Start-up „myveeta“ denkt den Bewerbungsmarkt neuJan Pichler und Sascha Mundstein verbinden Unternehmen und Jobsuchende effizient und kostengünstig mit ihrer neuen Plattform. 90
Schaufler wird Erste-VorstandThomas Schaufler (45) über-
nimmt per 1.2.2016 im Vorstand die Verantwortung für das
Privatkundengeschäft der Erste Bank Oesterreich und ergänzt damit das Team um Thomas
Uher (CEO) und Claudia Höller (CFO). Schaufler ist seit 1993 in der Erste Bank in verschiede-nen Führungsfunktionen tätig.
Janker statt Ordelt
Ingrid Janker übernimmt die Geschäftsführung der Knauf
GmbH von Otto Ordelt. Sie ist seit 15 Jahren bei der Unterneh-
mensgruppe Knauf tätig und war u.a. Geschäftsführerin in
Rumänien und Bulgarien. Jetzt freut sich die begeisterte Läu-
ferin auf die neuen Aufgaben in Österreich und Slowenien:
europe: What works! Die Top-Business School Insead brachte international renommierte Experten nach Wien. 95
medianet.at
••• Von Paul Christian Jezek
WIEN. Auf dem Entrepreneurship Summit 2015 im Haus der Indus-trie erhielt die Vienna Business School Schönborngasse (VBS) am 25.11. erstmals die Zertifizierung zur Entrepreneurship Schule. In feierlichem Rahmen wurde die Auszeichnung von Bundesminis-terin Gabriele Heinisch-Hosek an Schuldirektorin Eveline Grubner übergeben.
Der Entrepreneurship Summit bildet mit interaktiven Workshops die größte Plattform Österreichs für Entrepreneurship Education. Auf der Veranstaltung wurden ins-gesamt neun Schulen ausgezeich-net, die sich der Vermittlung von Unternehmergeist verschrieben haben. Ziel der Initiative Entrepre-
neurship Schule ist es, den Schü-lern mehr Gespür für Selbststän-digkeit, Selbstorganisation und Eigenverantwortung mitzugeben und sie bei der Entwicklung dieser
Fähigkeiten tatkräftig zu unterstüt-zen.
Für Erika Hammerl vom Impuls-zentrum EESI spielen die Lehrer als „Rockstars der Schulen“ eine besonders wichtige Rolle, denn sie stehen als Hauptfiguren bei der Vermittlung von unternehme-rischen Werten im Zentrum des ganzheitlichen Unterrichtsprinzips Entrepreneurship Schule.
Das Drei-Ebenen-ModellFür die Zertifizierung zur Entrepre-neurship Schule müssen 29 Quali-tätskriterien aus dem Bereich der Schulentwicklung erfüllt werden. Schwerpunkte werden auf den Ebe-nen unternehmerische Qualifikati-on, Förderung unternehmerischen Denkens und Etablierung einer Kultur der Mündigkeit, Autonomie und Solidarität gesetzt.
Bundesministerin Gabriele Hei-nisch-Hosek betonte die Bedeu-tung des Freiraums an den Schu-len, um die sozialen Kompetenzen der Schüler zu fördern und es ih-nen zu ermöglichen, Verantwortung für ihren eigenen Bildungsweg zu übernehmen und selbstbestimmt zu handeln.
90 PERSONAL & MANAGEMENT Freitag, 4. Dezember 2015
••• Von Paul Christian Jezek
WIEN. Mehr als 85% aller Bewer-bungen erfolgen per E-Mail oder Online-Formular – dennoch ist das Bewerben für Jobsuchende immer noch ein aufwendiger manueller Prozess. Während unerfahrene Job-suchende beim Erstellen ihrer Be-werbungsunterlagen außerdem oft unsicher sind, verlieren selbst er-fahrene Bewerber beim regelmäßi-gen Versand von Bewerbungen den Überblick. Viele der gebräuchlichen Online-Bewerbungsformulare sind zudem umständlich zu bedienen, funktionieren nicht mit dem Tab-let oder Smartphone oder sind so aufwendig, dass viele Jobsuchende die Bewerbung sogar ganz abbre-chen.
Bei vielen Unternehmen, die ihre Bewerber in Evidenz halten wol-len, veralten die Bewerberdaten zudem sehr rasch, weil sie nicht aktualisiert werden. Frühere Be-werber warten dann vergeblich auf Stellenangebote, obwohl 85% aller Beschäftigten Interesse an unver-bindlichen Offerts haben.
Auf den Inhalt konzentrierenVor allem größere Unternehmen nutzen bereits spezielle Recruiting-Softwareprogramme, die sie im Bewerbungsprozess unterstützen. Ein ähnliches Werkzeug fehlte für Bewerber bisher. „Mit myVeeta ha-ben wir ein Werkzeug für Bewerber entwickelt, das sie – ähnlich wie Recruiting-Systeme die Unterneh-men – beim Bewerben unterstützt, ihnen administrative Aufgaben ab-nimmt und dadurch hilft, sich auf das Wesentliche bei einer Bewer-bung zu konzentrieren, nämlich den Inhalt“, erklärt Jan Pichler, Co-Founder und CEO des Start-ups.
Mit myVeeta erstellte Bewer-bungsunterlagen können an be-liebige Firmen versendet werden – entweder mittels eines automa-tisch erstellten Bewerbungs-E-Mails, das genau auf die Bedürf-nisse von Personalverantwortli-chen abgestimmt ist, oder über
eine direkte Verbindung zum Rec-ruiting-System bei Unternehmen, die Kunden von myVeeta sind.
Dank einer Bewerbungs-History ist für den Bewerber ersichtlich, wo er sich wann und mit welchen Unterlagen beworben hat. Dabei entscheidet nur der Benutzer, wel-
chen Firmen er Zugriff auf seine Daten gewähren möchte. Falls der Kontakt mit einem Unternehmen nicht mehr gewünscht ist, kann der Benutzer die Verbindung mit wenigen Klicks trennen. Gleich-zeitig wird eine Aufforderung an die jeweilige Firma geschickt, alle persönlichen Daten umgehend zu löschen. Möchten Bewerber mit interessanten Betrieben in Kontakt bleiben und von ihnen passende Stellenangebote erhalten, können sie Änderungen in ihren Lebens-läufen mit einem Klick an jede Fir-ma schicken, bei der sie sich zuvor beworben haben.
Porr ist von myVeeta angetanDie einfache Bedienbarkeit von my-Veeta gewährleistet, dass die Platt-form von Jobsuchenden aller Bran-chen, Altersgruppen und digitaler Fähigkeiten genutzt werden kann.
„In die Entwicklung von myVeeta wurden nicht nur Personalverant-wortliche von über 30 heimischen Unternehmen einbezogen, sondern auch über 60 freiwillige Tester“, sagt Pichler. „So konnten wir prü-fen, ob die Plattform Anklang fin-det und die Bedienbarkeit durch zahlreiche Tests laufend optimie-ren.“ Offenbar findet das Start-up bereits Resonanz. „Der Einsatz von myVeeta wird uns nicht nur eine effizientere Personalauswahl er-möglichen, sondern auch das Be-werben bei unserem Unternehmen für potenzielle Arbeitnehmer sehr einfach und benutzerfreundlich machen“, bestätigt etwa Angela Hubert, Leiterin Personalentwick-lung bei der Porr.
Gratis für BewerberFirmen bzw. Personalvermittler können zwischen zwei Leistungs-paketen wählen: Die Nutzung von myVeeta ist mit der Anbindung an ein Recruiting-System für ei-nen monatlichen Fixpreis ab 199 € möglich, ohne Anbindung ab 49 € monatlich.
Für Bewerber ist der Service kos-tenlos. Unternehmen, die myVeeta selbst nicht verwenden, erhalten die Bewerbungs-E-Mails von my-Veeta-Benutzern ebenfalls gratis.
Wie Bewerbungen mehr bringenDie unabhängige Bewerbungsplattform „myVeeta“ offeriert seit Kurzem eine Online-Lösung, die Jobsuchende beim Bewerben unterstützt und auch Firmen Vorteile bietet.
Jan Pichler will mit myVeeta den Bewerbungsprozess für alle Teilnehmer optimieren.
Job-BörseDie Auf- und
Umsteiger des Monats im Kurzportrait
Walter KrahlRuefa Walter Krahl (59) wurde in die Geschäftsführung der größten Reise-bürokette Österreichs berufen. Seine Laufbahn startete der gebürtige Gra-zer 1973 als Reisebüroassistent bei Kienreich (Kuoni). 1977 wechselte er zu den Ruefa Reisebüros und verant-wortete dort seit 2006 den gesamten Filialvertrieb.
Gekko it-solutions Die Leiterin der Finanzabteilung steigt zur Prokuristin auf. Die Gekko-Karriere der 34jähri-gen Waldviertlerin Stefanie Pfingstner begann 2003; seit 2015 ist sie Mitglied des strategischen Führungsteams und Leiterin der Finanzabteilung.
Rudi SpießOpel Wien Rudi Spieß wurde in den Aufsichtsrat der Opel Wien GmbH berufen und zum Aufsichtsratsvorsit-zenden gewählt. Spieß gilt als ausge-wiesener Manufacturing Engineering-Experte und begann seine Karriere bei der Adam Opel AG nach FH Wies-baden und einem Job bei Hessapp bereits 1990 als Prozessingenieur.
Maria ZeschT-Mobile Maria Zesch (42) hat per 1.12. die Position als Chief Commer-cial Officer übernommen. Als CCO hat sie die Gesamtleitung über den Privat- und Geschäftskundenbereich und be- richtet an CEO Andreas Bierwirth. Vor-gänger Thomas Kicker (39) wechselt ins Silicon Valley, wo er die Partnering and Business Development Unit der Deutschen Telekom leiten wird.
medianet.at Freitag, 4. Dezember 2015 AUS- UND WEITERBILDUNG 91
••• Von Paul Christian Jezek
EISENSTADT/PINKAFELD. Seit 22 Jahren bietet die FH Burgenland Studiengänge in der Freistadt Ei-senstadt und in der Stadtgemeinde Pinkafeld an – nach einigen Jahren Pause will man die gemeinsame Zusammenarbeit bewusst wieder aufleben lassen. Mit einem Koope-rationsvertrag wird die Beziehung zwischen der FH und den Städten, in denen sich ihre Studienzentren befinden, weiter gestärkt.
Nun werden die ersten Maßnah-men umgesetzt: Forschungsvor-haben mit Firmen sollen realisiert und Projekte im Bereich Studium und Ausbildung gefördert werden. Das stärkt auch den weiteren Aus-bau, denn damit sind Fördermittel von mehr als 160.000 € pro Jahr verbunden.
Wichtige ImpulseStartete die FH Burgenland 1993 mit 45 Studierenden, bietet sie heu-te knapp 2.080 Studierenden eine Top-Ausbildung – 720 Personen in Pinkafeld, 1.360 in Eisenstadt.
Doch nicht nur als Ausbildungs-stätte leistet die FH einen wichti-gen Beitrag. „Für rund 150 Men-schen ist die Fachhochschule Arbeitsplatz – mit den Töchterun-ternehmen sind es sogar 175“, sagt FH-Geschäftsführer Josef Wies-ler zu medianet. Im abgelaufenen Wirtschaftsjahr wurden seitens der FH Burgenland 184.000 € an Kom-munalsteuerabgaben geleistet.
Mittlerweile hat die FH vier Töchter: • die Akademie Burgenland, die im
vergangenen Jahr 140 Aus- und Weiterbildungsseminare mit rund 3.000 Teilnehmern für den öffentlichen Sektor durchführte;
• die Forschung Burgenland, die im Moment über 50 Forschungspro-jekte mit einem Volumen von über 5 Mio. € abwickelt;
• das Austrian Institute of Manage-ment (AIM), das akademische Weiterbildung mit hohem Anteil im Fernstudium anbietet;
• die aus einem Forschungspro-jekt am Department Gesundheit hervorgegangene readyforhealth GmbH, die im Gesundheits- und Sicherheitsmanagement berät.Für 2017 ist am Standort Eisen-
stadt ein Masterstudiengang im Bereich soziale Arbeit geplant.
FH Burgenland sorgt für FuroreModernste Forschungsanlagen bieten Kooperationsmöglichkeiten mit der regionalen Wirtschaft; Zusammenarbeit mit den beiden Hochschulstandorten wird wieder intensiviert
Drei Länder, ein ProgrammWIEN. Die WU Executive Acade-my und die Universität St. Gallen haben ihre Zusammenarbeit um das gemeinsam angebotene Zer-tifikatsprogramm Business and Corporate Development Strategies erweitert.
Die kompakte Ausbildung mit je einem Modul in Wien, St. Gallen und bei der weltweit bedeutends-ten Strategiemanagement-Konfe-renz in Berlin bietet Managern ei-ne breite Palette an strategischem Fach- und Führungswissen, um durch effektive und effiziente Stra-tegiearbeit überzeugen zu können.
Mittels umfangreicher interak-tiver eLearning- und eTutoring-Einheiten lernen die Teilnehmer zudem, ihre Rolle als strategische Entscheidungsträger in einem in-ternationalen Umfeld zu vertiefen. Anmeldeschluss ist der 31.3.2016.
medianet.at92 DOSSIER: LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNG Freitag, 4. Dezember 2015
Der Bonus bringt’sAllen Unkenrufen selbst ernannter Motivationspäpste zum Trotz ist die Bezahlung das wichtigste und natürlichste Instrument der Mitarbeiterbindung.
Menschen sollte man gleich behandeln, Mitarbeiter nicht. Was hier nach einer steilen These klingt, ist tatsächlich ein Gebot des Unternehmerverstands. Denn jeder Mitarbeiter
leistet individuell Unterschiedliches, und das sollte unterschiedlich honoriert werden.
Dass Menschen zur Arbeit gehen, um Geld zu verdienen, ist eine unumstößliche Tat sache. Damit Bezahlung aber mehr ist als eine Selbstverständlichkeit mit hohem Gewöhnungseffekt, muss sie angemessene Belohnung und spannender Anreiz zugleich sein. Eine leistungsorientierte Vergütung (LoV) bietet diese Doppelwirkung.
Ihre Dynamik sorgt für eine anhaltende Motivation durch selbstgewählte Ziele. Die Übersetzung der Unternehmensziele auf den einzelnen Mitarbeiter lässt diesen im Sinn des Unter nehmens denken und handeln. Die Eigen verantwortlichkeit der Mitarbeiter im Tages geschäft wird ebenso gefördert und belohnt wie deren strategische Arbeit an ihren Stärken und Schwächen. Denn wer besser wird, erreicht die ehrgeizigen Ziele leichter, die ihm eine gute Bezahlung garantieren. Das entlastet die Führungskräfte spürbar und macht das Unternehmen erfolgreicher.
Im Prinzip spricht nichts dagegen, den größten Teil der Tätigkeiten im Unternehmen dynamisch zu entlohnen. Das ist lediglich eine Frage der Definition von bewertbaren Kriterien, die vom Mitarbeiter ebenso akzeptiert werden wie das hinterlegte Entlohnungsmodell. Die direkteste Wirkung ergibt sich naturgemäß im Verkauf, wo die Messbarkeit über Umsätze und Deckungsbeiträge automatisch gegeben ist. Mutige und vorausschauende Unternehmen begrenzen die leistungsorientierte Bezahlung auch nicht auf den Vertrieb. Sie schaffen einen solchen Motivationsturbo durch eine neue Entlohnungskultur in allen Bereichen.
Zwei Säulen: harte & weiche FaktorenDoch so vielversprechend eine LoV auch ist: Oftmals ergeben sich eine Vielzahl von Detailfragen und Stolpersteinen. Wenn es nicht gelingt, ein System mit den wirksamsten Anreizen zu finden, bleibt außer guten Absichten meist nicht viel übrig. Die „klassische“ LoV mit ihren starren Bestimmungen lässt Mitarbeiter und Unternehmen zu Gegnern werden, die um den eigenen Vorteil ringen. Der Vertriebschef strebt hohe Ziele an, der Verkäufer zieht bequemere Perspektiven vor – auch um einen Puffer gegen Unvorhersehbares zu haben, das seinen Bonus ohne eigenes Verschulden schmälern könnte. Dazu zählen Konjunkturschwankungen ebenso wie etwaige Änderungen der Aufgaben im betrachteten Zeitraum oder auch Qualitäts oder Lieferschwierigkeiten. Das alles verkompliziert nicht nur die Gespräche, sondern schafft auch Misstrauen. Am Ende der Verhandlungen um Euro und Prozente haben beide Parteien oft das Gefühl, nicht alles herausgeholt zu haben.
Eine moderne LoV im Vertrieb belässt es bei ihren Kriterien nicht bei den „harten“ Kerngrößen wie Umsätzen und Deckungsbeiträgen. Sie berücksichtigt ebenso, dass Verkäufer auch auf andere Weise wertschöpfend sind. Sie betreuen und binden Kunden über den einzelnen Abschluss hinaus, sie tragen wertvolle Informationen zusammen, mehren das Renommee ihres Unternehmens und repräsentieren seine Philosophie. Auch solche „weichen“ Faktoren lassen sich mit Fantasie und Knowhow intelligent einbinden, selbst wenn hier subjektive Beurteilungen nicht immer vermeidbar sind. Es kommt dabei lediglich auf Transparenz, Verständlichkeit und gegenseitiges Commitment an.
Aus diesen Gründen empfiehlt sich eine LoVLösung, die auf (mindestens) zwei Säulen fußt: Die erste Säule beurteilt die Arbeits
qualität des Mitarbeiters als „weiche“ Kenngröße unabhängig vom messbaren Output, die zweite Säule beurteilt eine „harte“ quantifizierbare Erfolgsmessung. Je nach Aufgabenfeld und Branche kann die Gewichtung zwischen beiden Säulen stark schwanken.
Prinzipielle FunktionsweiseUm die prinzipielle Funktionsweise zu verdeutlichen, ist ein exemplarischer Vertriebsaußendienst mit seinen vornehmlich quantitativen Zielen am besten geeignet:
Der abgebildeten Tabelle folgend, hat die Verkaufsleitung einen Umsatz zwischen 700.000 und 1 Mio. Euro (ZielUmsatz) analysiert, bei der ein Bonus zur Anwendung kommt. Naturgemäß bleibt das zählbare Ergebnis entscheidend. Allerdings muss und darf der Mitarbeiter selbst einschätzen, welches Ergebnis er für machbar hält. Dabei profitiert er von einem besseren OnTopGehalt, wenn er ein höheres, selbstgewähltes Ziel erreicht und überschreitet (Zielerreichung), als wenn er konservativer denkt, um es sich bequemer zu machen. Schätzt er niedrig und hat ein gutes Jahr, fährt er zwar einen Bonus ein, muss aber einsehen, dass sich mehr Mut und Motivation ausgezahlt hätten – ausreichend Motivation, im Jahr darauf forscher ans Werk zu gehen. Hat im Beispiel ein vorsichtiger Mitarbeiter ein Umsatzziel von 752.000 € gewählt, kann er eine Prämie zwischen 2.000 und 7.500 € erreichen. Läuft das Jahr gut und er erreicht das angestrebte Resultat ein gutes Stück vor Jahresende, hat er bereits 3.800 € zusätzlich eingefahren, kann aber weiter erfolgreich zulegen. Bei 952.000 € etwa winken ihm stolze 6.800 € Bonus. Dennoch: Bei gleichem Ergebnis hätte er mit 8.800 € einiges mehr verdienen können, wenn er sich stärker verpflichtet hätte.
Empfehlenswerte Kombi von ZielgrößenDie Tabelle zeigt auch, wie mehrere Zielgrößen miteinander kombiniert werden.
In diesem Fall wird neben dem Umsatz der Deckungsbeitrag betrachtet. Viele Vertriebsmitarbeiter verfügen über eigene Rabattierungskompetenzen, die sie als wohldosiertes Instrument verwenden oder dazu benutzen können, sich mit Preisnachlässen Umsatz zulasten der Marge zu verschaffen.
Die betriebliche Praxis beweist, dass es sinnvoll ist, gewisse zusätzliche Bedingungen an das Erreichen von Prämienzielen zu knüpfen. Hier wird die Prämie nur erreicht, wenn mindestens ein Deckungsbeitrag von 23% erwirtschaftet wird. Die Kombination von Mindestdeckungsbeitrag (= notwendi
ge Bedingung) und Umsatz (= hinreichende Bedingung) definiert die Zielmatrix in der Tabelle.Zusammenfassend gesagt, erfüllt eine dynamische LoV folgende drei Eigenschaften: Erstens wird die optimale Prämie erreicht, wenn die vereinbarte Zielhöhe erreicht wird; zweitens steigt die Prämie zwar bei Überschreitung, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte. Und schließlich wird drittens die maximale Prämie erreicht,
wenn ein hohes Ziel vereinbart und auch erreicht wird. Entscheidend für den Erfolg eines solchen Vergütungssystems ist die Ermittlung funktionierender Grenzen und Schwellen. Wenn sich die Mitarbeiter nur bei den oberen und unteren Extremen einordnen, muss nachjustiert werden.
Insbesondere benötigt man einen gewissen Mut, es nicht allen 100 Prozent recht machen zu können. Es kann sich mathematisch als schwierig erweisen, die weniger Engagierten zu motivieren, ohne die besseren Verkäufer in gewisser Weise zu benachteiligen. Aber diese Herausforderung ist zu bewältigen.
Individuelle Bedürfnisse berücksichtigenNicht nur die Stärken und Schwächen des Einzelnen, auch die persönliche Lebenssituation sind mitentscheidend für das richtige Anreizmodell. Ein Familienvater auf dem Höhepunkt seiner Karriere wird sich anders einsortieren als ein Single mit wenigen Verpflichtungen. Junge, energiegeladene Mitarbeiter werden Systeme mit besonders herausfordernden Zielen und attraktiven Boni schätzen. All das, ebenso wie auch Unterschiede zwischen großen ländlichen Verkaufsgebieten und Ballungsräumen, lässt sich berücksichtigen.
Um Diskussionen gerade über den unteren Grenzwert zu vermeiden, ab dem die erste Prämie fließt, empfiehlt es sich bei langgedienten Mitarbeitern, einen Durchschnittswert der letzen drei Jahre zu ermitteln. So können Sondereffekte ausgeglichen werden.
Natürlich kann man auch einfach den Umsatz oder den Deckungsbeitrag heranziehen, ab dem ein Verkäufer lukrativ fürs Unternehmen wird. Entscheidend ist es, ihm die Möglichkeit zu geben, sich selbst realistisch einzuordnen und ihn dazu zu bewegen, sein exklusives VorOrtWissen in die Diskussion mit einzubringen.
Im Gegenzug verpflichtet sich sein Unternehmen, Motivation, Mut und messbares Engagement angemessen zu vergüten.
Fazit: Partner statt GegnerDie Vorteile eines solchen Systems überzeugen. Statt dem Verkäufer ein Ziel aufzuzwingen oder es in einem zähen Ringen erbsenzählend zu erkämpfen, wird der Partner motiviert, ein zugleich hohes und realistisches Ziel zu wählen. Im Ergebnis werden Mitarbeiter und Unternehmen von gefühlten Verhandlungsgegnern zu echten Partnern, bei denen jeder von der Fairness und dem Engagement des anderen profitiert.
Freitag, 4. Dezember 2015 DOSSIER: LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNG 93
Es spricht nichts dagegen, den größten Teil der Tätig keiten im Unternehmen dynamisch zu entlohnen.
Markus Milz ist Gründer und GF der Unternehmensberatung Milz & Comp., Autor, Trainer und Redner sowie Initiator eines Verbundprojekts für den Mittelstand. Sein Buch „Vertriebspraxis Mittelstand – Leitfaden für systematisches Ver-kaufen“ ist bei Springer/Gabler erschienen. www.milz-comp.de
GegenthesenDie Managementlehre ist heute sicher: Geld ist nur ein schwacher Motivator, weil auch bei größeren Gehalts-sprüngen eine schnelle Gewöhnung eintritt. Reinhard K. Sprenger nennt Bonussysteme in „Mythos Motivation“ sogar demotivierende, unfaire, bevormunden-de Instrumente einer Misstrauensorganisa-tion.
€ 700.000 752.000 800.000 852.000 900.000 952.000 1.000.000Quelle: Markus Milz
medianet.at
Auch bei Bewerbungsgesprächen verfolgt Tieto keine starren Leitfäden, sondern setzt die individuellen Ziele der potenziellen neuen Kollegen ins Zentrum. Besondere Herausforderungen sind für Eichinger neben der Verantwortung der österreichischen Prozesse auch die Beteiligung an großen, internationalen HRProjekten, die parallel ablaufen. Aber auch das kann ihre Begeisterung für das Unternehmen nicht trüben – im Gegenteil.
„Sie“ sagt hier keiner zueinander, bei Tieto sind alle per Du. Vertrauen hat einen hohen Stellenwert, daher kommt es auch entsprechend zurück. „Unsere Mitarbeiter sind stolz auf unsere coolen Lösungen, unseren Fokus auf Nachhaltigkeit und identifizieren sich voll und ganz mit dem Unternehmen“, meint Eichinger. „Tieto ist grün, Nachhaltigkeit ist für uns nicht bloß eine Worthülse. Wir erreichen dadurch auch die anspruchsvollen Generationen X und Y.“
Neueste Tools erleichtern die interne Kommunikation. So gibt es ein hierarchieübergreifendes Social Intranet, wo Mitarbeiter gehört (bzw. gelesen) werden und das begeistert genutzt wird. Praktisch, dass Tieto das technische Knowhow für die Umsetzung gleich selbst mitbringt.
••• Von Paul Christian Jezek
WIEN. Beim Skispringen haben sie in den vergangenen Jahren deutlich nachgelassen – ansonsten sind die Finnen nicht „nur“ bei der PISAStudie oder im Gesundheitswesen Vorreiter, der Norden gilt auch für Human Resources als Vorbild. „Bei Tieto kann man tatsächlich bei einer Massage entspannen“, schwärmt HRManagerin Sarah Eichinger. „Flexible Arbeitszeiten, Gesundheitsprogramme, Restaurantgutscheine, Parkplatzbeteiligungen oder Weiterbildungen sind hier an der Tagesordnung.“
Eichinger spricht aus Erfahrung, denn sie kennt Tieto Austria schon lange. Angefangen hat sie als Aushilfe im Backoffice, schnell avancierte sie zu einer fixen Mitarbeiterin im Marketing und als HRAssistenz. Und der weitere Aufstieg ließ nicht lange auf sich warten: Eichinger wurde Teil des internationalen Corporate Marketing, wo sie u.a. eine internationale Großveranstaltung in Lissabon organisierte. Nach drei Jahren mit einem internationalen Tätigkeitsbereich vorwiegend im Bereich Social Media & Web wartete – zurück in Österreich – die nächste große Herausforderung: Mit nur 26 Jahren wurde sie HRChefin der österreichischen Niederlassungen.
Doch nicht nur privat liebt sie das Reisen, auch beruflich wirkt sie nach wie vor in internationalen Projekten mit und begleitet Akquisen auch in Österreich. Berufsbegleitend absolvierte sie den Master für Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wiener Neustadt, und zuletzt auch eine Ausbildung zum Business Coach.
Transparente ProzesseBei Tieto schätzt Eichinger das familiäre Klima, den Zusammenhalt der großteils langjährigen Mitarbeiter und das eingespielte Team mit einem offenen Gesprächsklima.
„Teamwork ist hier oberste Prämisse“, sagt sie. Und: Tieto ermögliche generell internationale Karrieren wie die ihre. Die Belegschaft kommt gern ins Büro, die Mitarbeiter und ihre Wege zur Selbstverwirklichung stehen im Mittelpunkt. Es gibt keine starren Karrierepläne, die Förderung zur Weiterentwicklung – auch im Sinne von Weiterbildungen – erfolgt nicht nach dem Gießkannenprinzip.
Das liegt nicht zuletzt am Ursprungsland Finnland, wo Individualität großgeschrieben wird, und das in vielen HRBereichen eine Vorreiterrolle einnimmt. Unterstützung kommt von allen Hierarchieebenen incl. Geschäftsführung.
Bemerkenswert auch, dass sich niemand – egal aus welcher Hierarchieebene – für etwas zu schade ist. So fiel z.B. mal das Sekretariat krankheitsbedingt aus, und der Vice President kümmerte sich selbst um den Empfang.
Zuckerl für MitarbeiterUnd wie funktioniert das nun mit den Massagen? „Diese kurzen Auszeiten sind der Produktivität sehr förderlich“, lächelt Eichinger – „wiewohl dafür die Mitarbeiter schon selbst bezahlen müssen.“
Immerhin: Flexible Arbeitszeiten, Laptop und Smartphone auch zur Privatnutzung, Gesundheitsprogramme, Restaurantgutscheine, Parkplatzbeteiligungen oder Weiterbildungen – Tieto bietet seinem Team eine ganze Menge. Persönliche Entwicklungsprogramme, offene Kommunikation, flache Hierarchien sowie eine innovative Arbeitsplatzumgebung machen die Firma zu einem Arbeitsplatz, wo man auch an Montagen gern hingeht. Auch wird oftmals im Home Office gearbeitet – in Ausnahmefällen auch zu 100%. Eichinger: „Berufseinsteiger sollen jedoch regelmäßig im großzügigen Büro arbeiten – gerade zum Start ist der Austausch mit Kollegen als Lernfaktor essenziell.“
Performance-BewertungMessbarkeit, gerade im Bereich HR, ist ein wichtiges Thema. Sarah Eichinger setzt voll und ganz auf Transparenz. „Um die Performance der Mitarbeiter abbilden zu können, gibt es zunächst eine Selbstbewertung, wo die Unternehmenswerte, die Art der Zusammenarbeit, die Bereitschaft, Wissen zu teilen und das Maß Selbstmotivation mit
einfließen. Danach werden von der oder dem Vorgesetzten diese Kommentare bewertet, was erreicht und vor allem wie etwas erreicht wurde.“
Beide Bewertungen dienen in weiterer Folge als Diskussionsgrundlage für das jährliche Mitarbeitergespräch zwei Monate später. Als Bewertungsraster liegen Beschreibungen vor, wie Mitarbeiter für eine bestimmte Klassifizierung in der Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden agieren sollen. Soziale Kompetenz ist dabei eine Schlüsseleigenschaft des Teams. Auch Wissensweitergabe ist wesentlich bei Tieto, und wird entsprechend unterstützt und gelebt. Eichinger: „Vor dem Gespräch hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, Einsicht in die Bewertung des Vorgesetzten zu nehmen, um sich auf das Gespräch entsprechend vorbereiten zu können.“
Übrigens: Fixe Arbeitsplätze sucht man bei Tieto vergebens, die Schreibtische werden oft gewechselt. „Auch wenn der Mensch ein Gewohnheitstier ist, wechseln manche bewusst ihren Arbeitsplatz und damit zeitgleich ihre Perspektive.“ Für Rückzugsmöglichkeiten stehen kleine Besprechungsräume zur Verfügung, Telefonboxen ermöglichen ungestörte Telefonate.
Fitness im FokusAuch für die Gesundheit hat sich das Unternehmen mit finnischen Wurzeln einiges einfallen lassen: ob eine Teilnahme beim Business Run, Wakeboarden, Bowling oder die Privatinitiative „Tour de Tieto“, die TietoCrew ist (fast) immer in Bewegung. Das Team bei Tieto Austria organisiert auch oft selbst Events, um miteinander zu schwitzen …
Glücklich bei den fitten FinnenSarah Eichinger hat schon früh ihre Liebe zu Tieto entdeckt. Jetzt agiert sie beim IT-Anbieter in Österreich als HR-Managerin und schwärmt von flexiblen Arbeitszeiten, Gesundheitsprogrammen und Weiterbildungsangeboten.
Teamwork Mit vorbildlichen HR-Bedingungen forciert Tieto (internationale) Karrieren wie jene von Sarah Eichinger.
Hintergrund Tieto ist der größte nordeuropäische IT-Dienstleister und bietet sämt-liche Lifecycle- Services sowie Produktentwick-lung in der Kom-munikation und bei Embedded Technologies.Mit Hauptsitz in Helsinki, Finnland, und mit rund 13.000 Experten firmiert Tieto in über 20 Ländern mit einem Um- satz von rund 1,5 Mrd. €. Tieto-Aktien werden an der Nasdaq in Helsinki und Stockholm notiert.
94 PERSONAL & MANAGEMENT/CAREER PORTRAIT Freitag, 4. Dezember 2015
medianet.at Freitag, 4. Dezember 2015 AUS- UND WEITERBILDUNG – INTERNATIONAL 95
CEO des Carsharing-Unterneh-mens BlaBlacar, präsentierte die Erfolgsgeschichte seines Unter-nehmens als Case Study für Digital Disruption – erst das sechste Busi-ness-Modell brachte den Erfolg. Zu seinem Erfolgsgeheimnis befragt, meinte er: „We are global but ac-ting locally.” So werden etwa auch TV-Spots an den jeweiligen Kultur-kreis angepasst.
Im darauffolgenden CEO-Round-table zum Thema „Neue Business Modelle für das alte Europa” nah-men neben Mazzella auch Paul Ettinger, Co-Gründer von Caffé Ne-ro und Chairman von Streetlife.com, Jean-Manuel Rozan, Co-Gründer und Chairman der Suchmaschine Qwant, und Marina Tognetti, Grün-derin und CEO von mYngle, teil.
Lessons from the MittelstandIm nachmittäglichen CEO-Round-table gab es „Lessons from the Mittelstand” von einer Österreich-Runde: Cornelius Alexander Grupp (MBA’77), Chairman & CEO der CAG Holding, Georg Kapsch (YMP’89), CEO der Kapsch AG, Peter Mitter-
••• Von Paul Christian Jezek
WIEN. Das Thema der diesjährigen Global Business Leaders Confe-rence (GBLC 2015) der „Business School for the World“, Insead, lau-tete „Europe: What Works!”
Nach der Begrüßung durch An-dreas Jacobs, Chairman, Ilian Mi-hov, Dekan, und Peter Zemsky, De-kan für Strategische Initiative und Innovation von Insead, widmete sich Gilbert Ghostine, CEO von Firmenich SA, dem Thema „Leader-ship in the 21st century”.
Innovative Business-ModelleSerguei Netessine, Professor für Technologie und Operations Ma-nagement bei Insead und Co-Autor des Buchs „The Risk-Driven Busi-ness Model: Four Questions That Will Define Your Company”, sprach über innovative Business-Modelle als Wachstumsmotor für Europa anhand von internationalen und europäischen Beispielen wie Uber, air b’n’b oder Zalando.
Insead Alumnus (MBA ’07) Frédéric Mazzella, Gründer und
bauer (MBA’06), Chairman & CEO der Miba AG, und Wolfram Senger-Weiss (MBA’02), Geschäftsführer der Gebrüder Weiss GmbH.
Die Moderation übernahm eben-falls ein Österreicher, Stefan Szysz-kowitz, Mitglied des Executive Boards der EVN. Kapsch, Mitter-bauer und Senger-Weiss stehen an der Spitze von seit über Genera-tionen gewachsenen Familienun-ternehmen und betonten unisono die Wichtigkeit der fortlaufenden Innovation, um auch als Nischen-Player und unter geänderten Rah-menbedingungen am globalen Markt bestehen zu können.
Conclusio der Diskutanten: Tra-dition und das Gute zu bewahren sei wichtig, noch wichtiger aber sei, sich selbst als Unternehmen immer wieder neu zu erfinden.
Wie kommt Europa aus der Krise?Ilian Mihov, Dekan von Insead, Vivienne Cox (MBA’89), Chairman des Supervisory Boards von Vall-ourec SA, und Karien van Gen-nip (MBA’95), CEO der ING Bank France, diskutierten im von Bru-no Lanvin, Executive Director für Global Indices von Insead, mode-rierten Panel, wie Europa aus der aktuellen Krise kommen kann.
Den Abschluss bildete Subrama-nian Rangan (links), Professor für Strategie und Management (Insead), der zum Thema „Kapitalismus und Sozialer Fortschritt” referierte.
Unter den über 200 Teilnehmern befanden sich auch zahlreiche Top-Manager aus Österreich wie An-tonella Mei-Pochtler, Senior-Part-nerin und Geschäftsführerin der Boston Consulting Group Öster- reich, Andreas Theiss, Partner der Wolf Theiss RA GmbH, Norbert Zimmermann, Aufsichtsratvorsit-zender und Mitinhaber der Bern-dorf AG, und Michael Hirt, Präsi-dent und CEO von Hirt & Friends.
Europe: What works!Insead – eine der global führenden Business Schools – lud zur jährlichen Global Business Leaders Conference erstmals nach Wien.
WIEN. Florian Aubke (40) übernimmt mit dem Wintersemester die Aufgaben des Dekan der Ba-chelorprogramme an der Modul University Vienna. Seine berufliche Laufbahn umfasste diverse Posi-tionen in der Hotellerie bei Kempinski und Hyatt sowie im internationalen Eventmanagement.
Aubke forscht aktiv im Bereich der Organisati-onsentwicklung mit Schwerpunkt Hotellerie – sei-ne Lehre umfasst Kurse im Bereich Strategisches Hotelmanagement, Hotelentwicklung, Revenue und Asset Management, sowohl auf Bachelor- als auch auf Masterniveau.
Aubkes Engagement in internationalen akade-mischen und professionellen Netzwerken erlaubt es ihm, Best Practice in die tägliche Arbeit an der Modul University einfließen zu lassen. Neben einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Qualität der Lehre steht die Internationalisierung der Studienprogramme auf seiner Agenda. „Wir haben als Universität den Auftrag, junge Men-schen dahingehend auszubilden, sich kritisch mit einer Vielzahl von Situationen auseinanderset-zen zu können. Dies bedeutet auch, dass wir der ohnehin schon internationalen Studentenschaft weitere Möglichkeiten eröffnen, von Expertisen an Partner universitäten profitieren zu können.“ (pj)
UNTERNEHMERISCHE HOCHSCHULE
MCI kooperiert mit Taiwan
INNSBRUCK. Anlässlich einer vom Wissenschafts-ministerium mit der Wirtschaftskammer, der Fachhochschulkonferenz, dem Taipei Wirtschafts- und Kulturbüro in Wien und dem taiwanesischen Bildungsministerium organisierten Reise nach Taiwan konnte das Management Center Innsbruck (MCI) eine Reihe von vielversprechenden Partner-schaftsabkommen mit Spitzenuniversitäten des ostasiatischen Landes abschließen.
Die neuen Kooperationsverträge passen gut zur internationalen Ausrichtung des MCI, bei welcher der asiatische Raum eine besondere Rolle ein-nimmt. So existieren schon langjährige Koopera-tionen mit renommierten Universitäten in Japan, Korea, China, Hongkong, Thailand, Philippinen und Vietnam.
Im Detail unterzeichnete das MCI Kooperations-verträge mit sechs renommierten taiwanesischen Universitäten – überwiegend technische Hoch-schulen mit spannenden Kooperationsmöglichkei-ten im Bereich der Ingenieurswissenschaften, Me-chatronik, Umwelttechnik und Biotechnologie. Das MCI setzt seinen Fokus seit Jahren vermehrt auch auf diese zukunftsträchtigen Disziplinen und bie-tet dafür eine Reihe von attraktiven Studiengän-gen, Weiterbildungsprogrammen und innovativen Forschungsaktivitäten. (pj)
Wolfram Senger-Weiss, Managing Director, Gebrüder Weiss GmbH, Peter Mitterbauer, Chairman & CEO Miba AG, Cornelius Alexander Grupp, Chairman & CEO, CAG Holding GmbH, Georg Kapsch, CEO Kapsch AG, Stefan Szyszkowitz, Member of the Executive Board, EVN (v.l.).
Subramanian Rangan, Insead Professor of Strategy and Management.
Background Die Ausbildungs- und Forschungs-programme von Insead umspan-nen Europa (Frankreich), Asien (Singapur) und die arabische Welt (Abu Dhabi). Mehr als 9.500 Führungskräfte nehmen jedes Jahr an den Insead-Führungs-kräfte-Ausbil-dungsprogram-men teil.
1300
www.bfi.wien/business
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DIGITALE ZUKUNFT!
Smarte Gesellschaften brauchen smarte Köpfe.
Die digitale Zukunft ist heute. Arbeitsabläufe,
Produktzyklen – ja ganze Branchen – ändern sich über Nacht. Wer hier am Ball bleiben will, braucht
