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PRIMA GmbH Seite 1

Businessplan

Muster

Anmerkung: Personen, Namen und sonstige Daten der Fallstudie sind anonymisiert.

Die Finanzplanung wurde mit dem Haufe UnternehmensPLANER PRO erstellt.

Ingrid Genau

PRIMA GmbH Seite 2

Inhaltsverzeichnis 1 Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH 4 2 Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA® GmbH 6

2.1 Allgemeine Informationen über das Unternehmen ............................. 6 2.2 PRIMA®-Leitbild: Wofür steht PRIMA®?........................................... 7 2.3 PRIMA®-Vision und Strategisches Zielbild: Wohin will die PRIMA® GmbH? 7 2.4 PRIMA®-Strategie mit SWOT-Analyse: Wie erreicht die PRIMA® GmbH ihre

Vision? ......................................................................................... 8 2.5 Management und Schlüsselpersonen ............................................. 10 2.6 Berater und Kooperationspartner .................................................. 11

3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie – Fallstudie PRIMA® GmbH 12 3.1 Liefer- und Leistungsprofil ............................................................ 12 3.2 Technologie ................................................................................ 12

4 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf – Fallstudie PRIMA® GmbH 14 4.1 Wertschöpfungskette PRIMA® GmbH ............................................. 14 4.2 Geschäftsablauf von PRIMA® GmbH ............................................... 15

5 Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH16 5.1 Branche und Absatzmarkt ............................................................ 16 5.2 Kunden- und Zielgruppen ............................................................. 16

6 Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA® GmbH 20 6.1 Wettbewerb ................................................................................ 20 6.2 Positionierung ............................................................................. 20

7 Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA® GmbH 22 7.1 Alleinstellungsmerkmal, Slogan ..................................................... 22 7.2 Produkt- und Sortimentspolitik ...................................................... 22 7.3 Preis- und Konditionenpolitik ........................................................ 23 7.4 Distributionspolitik ...................................................................... 23

8 Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH 25 8.1 Unternehmensführung und Qualitätssicherung ................................ 26 8.2 Marketing und Vertrieb ................................................................ 26 8.3 Produktion und Logistik ................................................................ 26 8.4 Finanzen und Verwaltung ............................................................. 27 8.5 Forschung und Entwicklung .......................................................... 27

9 Risikomanagement – Fallstudie PRIMA® GmbH 28 10 Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung: – Fallstudie PRIMA® GmbH 29 11 Finanzplanung: Erläuterungen – Fallstudie PRIMA® GmbH 34

11.1 Umsatz-, Einzelkosten-, Bruttoergebnisplanung .............................. 34 11.2 Gemein- und Personalkostenplanung ............................................. 35 11.3 Investitionsplanung, Neuaufnahme von Darlehen und Kapitaldienst ... 38 11.4 Gewinn- und Verlustrechnung ....................................................... 40 11.5 Liquiditätsplan ............................................................................ 41 11.6 Kapitalflussrechnung ................................................................... 41 11.7 Bilanz ........................................................................................ 41 11.8 Produkt-Deckungsbeitragsrechnung für das Planjahr 2012 ............... 42 11.9 Break-Even-Analyse .................................................................... 42 11.10 Working Capital mit Kennzahlen .................................................... 44

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12 Finanzplanung: Ausdrucke –Fallstudie PRIMA® GmbH 45

12.1 Jährliche Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren von PRIMA® ................................................................................ 45

12.2 Liquiditätsplanungen von PRIMA® ................................................. 46

12.3 Jährliche Kapitalflussrechnungen von PRIMA® ................................ 47 12.4 Jährliche Bilanzen von PRIMA® ..................................................... 48

12.5 Jährliche Gemeinkostenbudgets von PRIMA® ................................. 49

12.6 Jährliche Investitionen von PRIMA® .............................................. 50 13 Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA® GmbH 51

Ergänzende Informationen .............................................. 51

Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan

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1 Executive Summary (Zusammenfassung) –

Fallbeispiel PRIMA® GmbH Die Anforderungen an Wohnbauten haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Die Bauherren fordern niedrigere Betriebskosten aufgrund ständig steigender Energiepreise und ein gesünderes Raumklima aufgrund zunehmender Allergien und Erkrankungen der Atemwege bei Kindern und Erwachsenen. Das PRIMA®-Holzbausystem ist die Antwort auf diese Marktentwicklung. PRIMA® vereint die Vorzüge des Bauens aus Holz mit den Vor-teilen des Bauens aus Stein und aus Fertigbetonteilen.

Unternehmen, Geschäftstätigkeit, Geschäftsführung und Gesellschafter der

PRIMA® GmbH

Die PRIMA® GmbH hat ihren Sitz in Mittenwald bei Garmisch-Partenkirchen. PRIMA® entwickelt, produziert und vertreibt klickbare, doppelwandige Baumodule aus Holz für Ein- und Mehrfamilienhäuser sowie für Kleinbauten. Darüber hinaus handelt PRIMA® mit Baustoffen und bietet baunahe Dienstleistungen an. Alleiniger geschäftsführender Gesell-schafter ist der Zimmerer- und Dachdeckermeister Michael Prima.

Philosophie (Leitbild), Vision, Strategie

PRIMA® steht für ein gesundes Wohlfühlklima in den eigenen vier Wänden und ist dem ethischen Grundsatz der Nachhaltigkeit verpflichtet: beim Bauen und bei der Führung des Unternehmens. Im Planungszeitraum will PRIMA® den Umsatz des Ist-Jahres 2011 (EUR 6,6 Mio.) nahezu verdoppeln und ein Ergebnis vor Steuern in Höhe von ca. 10 % des Umsatzes erreichen. Das PRIMA®-Holzbausystem wird als patentiertes Markenpro-dukt etabliert. Die Herstellung der Bauelemente erfolgt im Rahmen einer industriell or-ganisierten, automatisierten Fließfertigung. Für die Vermarktung wurde eine professio-nelle Marketing-Strategie entwickelt. Diese beinhaltet auch eine Kooperationsstrategie mit Architekten und lokalen Handwerksunternehmen, die nach dem PRIMA-Standard zertifiziert werden.

Liefer- und Leistungsprofil, Technologie

Das Liefer- und Leistungsprofil umfasst die selbst gefertigten Bauelemente (Produktion), die zugekauften schüttbaren Güter für Schall- und Wärmedämmung, die Kleinteile (Han-delswaren) sowie die PRIMA®-Baubegleitung (Dienstleistung). Zum Schutz der neuen technischen Erfindung wurde das internationale Patent „Doppelwandiges Holzbauelement mit Klickverbindung aus Massivholz“ angemeldet.

Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen

Geografisch konzentriert sich das Unternehmen auf den deutschen Markt. Obwohl die Baubranche in Deutschland in 2011 stagniert, zeichnet sich für Häuser aus Holzfertigtei-len für die kommenden Jahre ein Wachstum ab. Die Kundengruppen sind private Bauher-ren von Ein- und Mehrfamilienhäusern sowie Baumärkte, die die Bauelemente zum Ei-genbau von Kleingebäuden vermarkten. Die Segmentierung der Zielgruppen für Wohn-gebäude erfolgt nach dem Zielgruppenmodell für nachhaltiges Bauen und Wohnen. Das Modell wurde vom Institut für sozial-ökologische Forschung (ISOE) im Rahmen des Pro-jekts ecobiente entwickelt.

Wettbewerb, Positionierung

Als Wettbewerber begreift PRIMA® alle Marktteilnehmer, die das Kundenbedürfnis „Bau-teile für den Bau des eigenen Ein- oder Mehrfamilienhauses erwerben“ befriedigen kön-nen. Dies sind die Anbieter von Steinen für den traditionellen Mauerbau, die Anbieter von Holzfertighäusern und die Anbieter von Betonfertigteilen. Um sich einen Wettbewerbs-vorteil zu verschaffen, hat sich PRIMA® klar positioniert. Bauten von PRIMA® zeichnen

Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH

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sich durch die niedrigsten Betriebskosten und die höchsten Werte bei Wohlfühlklima und Gesundheit aus.

Alleinstellungsmerkmal, Marketing und Vertrieb

Der Slogan „Wohlfühlen wie im Sommerwald!“ steht für das Alleinstellungsmerkmal „ge-sündestes Wohlfühlklima“. Erklärtes Marketingziel ist, die Marke mit dem höchsten Sym-pathiewert in seiner Klasse „Bauelemente für Holzfertighäuser“ zu etablieren. Der Ver-kauf an die Bauherren erfolgt über fest angestellte Mitarbeiter, die vom Firmenstandort und von den deutschlandweit verteilten Musterhäusern aus arbeiten. Häufig sind Archi-tekten und lokale Handwerksbetriebe zwischengeschaltet und müssen daher intensiv betreut werden.

Management und Unternehmensorganisation

Das Unternehmen wird vom geschäftsführenden Gesellschafter Michael Prima geführt. Sein Stellvertreter ist der Marketing- & Vertriebsleiter Peter Meier, der mit Prokura aus-gestattet ist. Die Bereiche Produktion & Logistik, Finanzen & Verwaltung sowie Forschung & Entwicklung werden von den verantwortlichen Bereichsleitern geleitet. Diese Positio-nen sind mit Handlungsvollmacht ausgestattet. Die Führung der Mitarbeiter erfolgt über individuelle Zielvereinbarungen.

Wichtige Finanzdaten, Entwicklung der Mitarbeiteranzahl

Chancen und Risiken

Die anziehende Nachfrage nach Wohnbauten aus Holz in Deutschland, das steigende Ge-sundheitsbewusstsein der Bauherren und die Möglichkeit, einen hohen Eigenleistungsan-teil zu erbringen, eröffnen gute Marktchancen für das Unternehmen. Extern begründete Risiken liegen insbesondere in der allgemeinen Kaufzurückhaltung der Bevölkerung auf-grund der angespannten wirtschaftlichen Lage und in möglichen Preissteigerungen bei Massivholz. Ein internes Risiko stellt die erfolgreiche Bewältigung des geplanten Unter-nehmenswachstums dar.

Status und weitere Entwicklungsschritte

Die Marke PRIMA® und das Patent sind eingetragen. Die bereits errichteten Wohngebäu-de aus dem PRIMA®-Holzbausystem zogen zahlreiche Anfragen potenzieller Neukunden nach sich. Durch die Inbetriebnahme verschiedener Automaten und durch den Aufbau der Fließfertigung konnten signifikante Produktivitätssteigerungen und eine drastische Erhöhung der Ausbringungsmenge erzielt werden. Durch verstärkte Marketinganstren-gungen sollen die, nun möglich gewordenen, höheren Produktionsmengen vermarktet werden.

Jahr Ist 2011 Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014 Umsatz in TEUR 6.584 8.889 10.667 12.802 Bruttoergebnis in TEUR 3.025 4.217 5.060 6.073 Betriebsergebnis in TEUR 555 915 1.009 1.274 Jahresüberschuss in TEUR 248 566 632 808 Bilanzsumme in TEUR 1.429 2.211 2.935 3.804 Eigenkapital in TEUR 918 1.485 2.053 2.781 Mitarbeiteranzahl 30 38 53 61


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Ziel des Unternehmensplans

Zur Finanzierung des Wachstums und des saisonal bedingten Kreditbedarfs ist im Plan-Monat Februar 2012 eine Kreditlinie in Höhe von EUR 1,0 Mio. in der Spitze notwendig. Darüber hinaus sollen im Planjahr 2012 Darlehen für den Bau zweier weiterer PRIMA®-Musterhäuser zu je EUR 0,2 Mio. aufgenommen werden. Als Sicherheiten können die Forderungen, die Vorräte und das Anlagevermögen dienen. Die Darlehen werden inner-halb von 5 Jahren nach Aufnahme aus dem positiven operativen Cashflow zurückgezahlt.

2 Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA® GmbH

2.1 Allgemeine Informationen über das Unternehmen

Geschäftstätigkeit

Die PRIMA® GmbH entwickelt, produziert und vertreibt klickbare, doppelwandige Bau-elemente aus Massivholz. Diese eignen sich für den Bau von Wänden, Decken und Dä-chern für Ein- und Mehrfamilienhäuser sowie für Kleinbauten (z. B. Garagen, Garten-häuschen). Darüber hinaus handelt PRIMA® mit den für die Gebäudeerrichtung notwen-digen Handelswaren und bietet baunahe Dienstleistungen an.

Firmenname/Rechtsform/Gründungdatum/

Gesellschafter/Standort

Die Gesellschaft wurde im Jahr 1900 durch Franz-Josef Prima gegründet und hat seitdem ihren Sitz in Mittenwald bei Garmisch-Partenkirchen. Alleiniger geschäftsführender Ge-sellschafter ist seit zwei Jahren in vierter Generation der Zimmerer- und Dachdecker-meister Michael Prima, der die Gesellschaft in PRIMA® GmbH umbenannte, nachdem er die Marke PRIMA® und das innovative Patent registriert hatte. Der Standort Mittenwald in Oberbayern ist als Urlaubsregion und Naturgebiet bei den aktuellen und potenziellen Kunden positiv besetzt. Interessenten besuchen gerne das dortige PRIMA®-Musterhaus und verbinden damit ein Wochenende in den bayerischen Bergen und/oder einen Besuch der Stadt München. Durch die Nähe zur Autobahn München/Garmisch-Partenkirchen ist eine akzeptable Verkehrsanbindung gegeben.

Bisherige Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten

In der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts war die Gesellschaft als Dachdecker-betrieb und Zimmerei tätig. In der zweiten Hälfte wurde zusätzlich mit der Errichtung von Holzfertighäusern im Unterauftrag der Hersteller begonnen. Michael Prima, der heu-te das Unternehmen führt, setzte sich zum Ziel, Bauelemente zu entwickeln, die die Vor-teile des Bauens aus Holz mit den Vorzügen des Bauens aus Stein und aus Fertigbeton-teilen verbinden. Dazu entwickelte er das Patent und registrierte die Marke PRIMA®. Die zahlreichen Anfragen von Interessenten zeigen das enorme Marktpotenzial dieser inno-vativen Entwicklung. Durch den Aufbau einer Fließfertigung unter Einsatz von Automaten konnte die Rentabilität verbessert und die Ausbringungsmenge erhöht werden. Über den Planungszeitraum hinaus ist an eine Expansion durch Bedienung zusätzlicher Marktseg-mente wie gewerbliche und öffentliche Bauten gedacht.

Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA® GmbH

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2.2 PRIMA®-Leitbild: Wofür steht PRIMA®?

Business Mission

PRIMA® steht für ein gesundes Wohlfühlklima im eigenen Traumhaus. PRIMA® verwendet ausschließlich baubiologisch wertvolle Materialien. Nach dem Motto „My home is my cast-le“ wird PRIMA® individuellen, ästhetischen Ansprüchen beim Bau des zukünftigen Heims gerecht. Den ethischen Grundsätzen der Nachhaltigkeit ist PRIMA® beim Bauen, bei der Führung des Unternehmens und bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander und mit den Geschäftspartnern voll und ganz verpflichtet. PRIMA® ist wirtschaftlich, um-weltfreundlich und sozial verantwortlich.

Werte und Unternehmensgrundsätze für die interne Zusammenarbeit

Neben den Grundsätzen der Nachhaltigkeit lassen sich die PRIMA®-Mitarbeiter in ihrem alltäglichen Tun von folgenden Grundsätzen leiten:

Ziele setzen und umsetzen:

„Es gibt nichts Gutes, außer: man tut es.“ (Erich Kästner)

Ständig dazu lernen und kontinuierlich verbessern: „Lerne von den Fehlern anderer, Du kannst nicht lange genug leben, um alle selbst zu machen.“ (Eleanor Roosevelt)

2.3 PRIMA®-Vision und Strategisches Zielbild: Wohin will die

PRIMA® GmbH?

Vision

Als unabhängiges Familienunternehmen verwirklicht das PRIMA®-Team in partnerschaft-licher Zusammenarbeit mit Hausbauern, Handwerksunternehmen und Architekten indivi-duelle Wohnträume.

Strategisches Zielbild

Branche, Markt, Positionierung Die PRIMA® GmbH ist ein anerkanntes, patentiertes Markenprodukt in Deutschland für den Bau von Eigenheimen bei Bauherren, Architekten und Handwerkern. Auf Internatio-nalisierung wird, abgesehen von gelegentlichen Bauten in Österreich und der Schweiz verzichtet. PRIMA® positioniert sich als der Partner für nachhaltige, individuelle Traum-häuser mit Wohlfühlklima. Geschäftsfelder Neben der Herstellung von Bauelementen für den Wohnungsbau werden Bauelemente für Kleingebäude produziert. Die Geschäftsfelder Wirtschaftsbauten und öffentliche Bau-ten werden nach Ende des Planungshorizonts bearbeitet. Kunden- und Zielgruppen Kundengruppen sind Hausbauer und Baumärkte. Die Kundengruppe der Hausbauer wird differenziert nach Zielgruppen, die den Sinus-Milieus für nachhaltiges Bauen und Wohnen entsprechen. Parallel erfolgen mit Architekten und Handwerksunternehmen intensive Kooperationen.


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Produkte und Dienstleistungen Neben der Lieferung von Bauelementen, der für den Bau notwendigen Handelsware und den individuellen Montageanleitungen bietet PRIMA® die Vermittlung von Architekten und Handwerksunternehmen an. Wertschöpfungskette und Geschäftsprozesse PRIMA® benötigt innovative Geschäftsprozesse, die unter Einsatz modernster Technolo-gien vollständig integriert sein sollen. Architekten und Handwerksunternehmen erhalten nach entsprechendem Training die Auszeichnung „Zertifizierter PRIMA-Partner“. Mitarbeiter und Organisation Die Mitarbeiter zeichnen sich durch Orientierung an den Bedürfnissen der externen Kun-den, der Kooperationspartner und der internen Kunden sowie durch unternehmerisches Denken, Entscheiden und Handeln aus. Die Organisation wird flexibel angepasst, damit die Mitarbeiter so handeln können, dass die externen und internen Kunden sowie die Kooperationspartner zufrieden sind. Finanzen Um unabhängig von externen Geldgebern zu bleiben, sollen zwei Drittel des notwendigen Finanzkapitals aus eigenen Mitteln stammen. Im Plan-Jahr 2014 soll der Umsatz EUR 12,8 Mio. bei einem vorläufigen Ergebnis vor Steuern von EUR 1,2 Mio. Das sind 9,7 % vom Umsatz.

2.4 PRIMA®-Strategie mit SWOT-Analyse: Wie erreicht die

PRIMA® GmbH ihre Vision? Die Durchführung der Chancen-Risiken-Analyse sowie der Stärken-Schwächen-Analyse ergab die in der nachfolgenden SWOT-Matrix dargestellten, strategisch relevanten Marktchancen und –risiken sowie unternehmensinterne Stärken und Schwächen.


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SWOT-Matrix der PRIMA® GmbH

Stärken des Unternehmens (Strenghts) Schwächen des Unternehmens (Weaknes-

ses) S1) S2) S3) S4) S5) S6) S7) S8)

gesundes Produkt energieeffizientes Produkt individuelle Baugestaltung hoher Eigenbauanteil möglich Patent Produkttechnologie, eingetragene Marke hohe Produktionskapazität Holz aus nachhaltiger deutscher Forstwirtschaft energieeffizienter Transport und wieder-verwendbare Baumaterialien

W1) W2) W3) W4) W5)

relativer Marktanteil zum größten Wettbewerber niedrig Verteilung von Produkten im Lebenszyklus-Portfolio Managementerfahrung in Wachstums-situation Unternehmenskultur der Kunden-orientierung und des unternehmerischen Denkens, Entscheidens und Handelns Markenbekanntheit Finanzierung

Marktchancen (Opportunities) Marktrisiken (Threats) O1) O2) O3) O4)

Megatrend Individualisierung � durch kleinteilige Bauelemente individuelle Traumhäuser möglich steigendes Kostenbewusstsein im Niedrigpreissegment und Do-It-Yourself-Kultur � Bauherren nutzen Möglichkeit, hohen Eigenbauanteil zu erbringen steigendes Gesundheitsbewusstsein � ge-sunde Bauweise wird mehr nachgefragt steigendes Nachhaltigkeitsbewusstsein � Bauelemente aus nachhaltiger Forstwirt-schaft beliebter steigende Energiepreise � energie-effiziente Bauweise wichtiger

T1) T2) T3) T4) T5)

Eintritt neuer Wettbewerber: Häuser aus Sperrholz und Pappmaschee (Ultra-Niedrigpreis-Segment) Finanzkrise: Finanzierer vorsichtiger mit Kreditvergabe ruinöser Preiswettbewerb durch große Bauunternehmen Überalterung der deutschen Bevölkerung � Ältere bauen seltener steigende Holzpreise machen Bauen teu-rer


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Normstrategien abgeleitet aus der SWOT-Matrix

Stärken-Chancen-Strategie (SO-Strategien) Stärken-Risiken-Strategie (ST-Strategien)

SO1)

SO2)

SO3)

SO4)

Differenzierungsstrategie über Pro-

duktvorteile im Vergleich zum Wettbe-werb (s. Diagramm Positionierung)

Differenzierte Preisstrategie nach Ziel-gruppen gemäß SINUS-Milieus

Vermarktung als patentiertes Mar-

kenprodukt (Strategie der Markierung)

Nutzung der hohen Produktionskapazität für die zusätzliche Herstellung von Bau-elementen für Kleinbauten

ST1)

ST2)

Verzicht auf Teilnahme am ruinösen Preiswettbewerb und auf Verkäufe im Ultra-Niedrigpreis-Segment, stattdessen nicht-verhandelbare Preise und Realisie-rung der Preisprämie aufgrund der Pro-duktvorteile (s. SO2 und SO3)

ggf. Weitergabe gestiegener Holzpreise an Kunden bzw. Auffangen durch günsti-gere Einkaufspreise wg. erhöhter Ab-nahmemengen in den nächsten Jahren (Wachstumsstrategie der Markt-durchdringung mit Realisierung von Skaleneffekten)

Schwächen-Chancen-Strategie

(WO-Strategien) Schwächen-Risiken-Strategie

(WT-Strategien)

WO1)

WO2)

die mangelnde Managementerfahrung des geschäftsführenden Gesellschafters in Wachstumssituationen wird durch Ein-stellung berufserfahrener Führungskräfte ausgeglichen

auf die schwache Wettbewerbsposition aufgrund des geringen Marktanteils und der relativen Unbekanntheit der Marke wird mit der Vertriebsstrategie „Ko-operation mit Architekten und Hand-werksunternehmen“ sowie mit einem Empfehlungsmarketing reagiert

WT1)

WT2)

WT3)

um das ungelöste Finanzierungsproblem zu mindern und um künftige Cashflow-Risiken zu vermeiden, wird nur gegen Vorauskasse geliefert und die Höhe der Vorräte vorsichtig disponiert

bei der Kommunikation wird verstärkt auf harte Nutzen- und Kostenvorteile statt auf Imagewerbung gesetzt

um sich gegenüber finanzstarken Groß-unternehmen abzugrenzen, wird auf partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Kunden, Architekten und Handwer-kern gesetzt

2.5 Management und Schlüsselpersonen Geschäftsführer ist der oben bereits näher beschriebene Michael Prima (34 Jahre). Sein Stellvertreter ist seit 2 Jahren der Marketing- & Vertriebsleiter Peter Meier (42 Jahre), der über eine Ausbildung zum Betriebswirt des Handwerks und 15 Jahre Vertriebserfah-rung in der Baubranche verfügt. Der Bereich Finanzen & Verwaltung wird von der erfah-renen Bilanzbuchhalterin Helena Engel (50) geleitet. Mit dem Start der Serienproduktion Ende letzten Jahres konnte Sven Schmitt, ein erfahrener Produktionsleiter einer Serien-fertigung, als Leiter Produktion & Logistik gewonnen werden. Dr. Bernhard Bauer (39) ist als Leiter Forschung & Entwicklung bereits seit einem Jahr im Unternehmen beschäftigt. Ihm stehen erfahrene Gesellen, die bereits an der Entwicklung des Patents beteiligt wa-ren, zur Seite. Zur Sicherstellung eines hohen Qualitäts- und Produktivitätsniveaus be-schäftigt PRIMA® in der Produktion eine Stammbelegschaft, die während der Hauptsaison bei Bedarf durch saisonale Anlernkräfte ergänzt wird.


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2.6 Berater und Kooperationspartner

Berater

Berater Firma Internet

Steuerberater Steuerkanzlei … www.....de

Rechtsanwalt RAe … & Partner www…..com

Unternehmensberatung Genau Consulting Training Coaching www.genau.biz

Werbeagentur Werbeagentur … GmbH www…..com

Webdesign Webdesign … GmbH www…..biz

IKT-Berater Informations- & Telekommunikation … AG

www…..ag

Kooperationspartner

Da unsere Kunden Wert auf Ökologie und niedrige Betriebskosten legen, arbeitet PRIMA®

mit einem renommierten, deutschlandweit tätigen Solaranlagenhersteller eng zusam-men.


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3 Liefer- und Leistungsprofil, Technologie –

Fallstudie PRIMA® GmbH

3.1 Liefer- und Leistungsprofil

Übersicht über PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen

Produkte/Dienstleistungen Varianten, Kommentar

Bauelemente für Wände Wanddicken in mm: 120, 160, 200; jeweils mit Hohlraum für Füllstoffe

Bauelemente für Decken 3 verschiedene Varianten, je nach Anforderungen an Schalldämmung und Tragfähigkeit

Bauelemente für Dächer 2 Varianten: mit oder ohne Hohlraum für Schüttung

Montageanleitung wird zur Bauausführung mitgeliefert (kundenindividu-ell erstellt, inkl. Ident.-Nrn. für Bauelemente)

Baubegleitung erfahrene, zertifizierte PRIMA®-Handwerker begleiten den Aufbau von Wänden, Decke und Dach

Zertifizierung für Handwerksbetriebe, die mit PRIMA® bauen

Schulungen für Architekten und Mitarbeiter der Architekten, der Handwerksbetriebe und von PRIMA®

3.2 Technologie

Beschreibung

Die PRIMA®-Produkttechnologie ist absolute Low-Tech. Der innovative Klick-Verbindungsmechanismus aus unbehandeltem Holz ermöglicht eine einfache Montage der handlichen Bauelemente durch eine Person oder zwei Personen ohne Einsatz von Hebewerkzeugen, wie sie z. B. bei Betonfertigteilen notwendig sind. Der Transport kann durch Standard-Lastkraftwagen erfolgen.

Stand der technischen Reife der Produkte und Dienstleistungen

Die Bauelemente für Wände, Decken und Dächer sind bis zur Serienreife entwickelt. Mit dem Bau der fast 50 Wohnhäuser aus PRIMA®-Bauelementen ist der Nachweis für die Vermarktungsreife längst erbracht. Die Anfang 2011 in Betrieb genommene automati-sierte Fließfertigung funktioniert inzwischen fast reibungslos. Die zur Bauausführung mitgelieferten Montageanleitungen haben sich in der Praxis bewährt. Die Seminarpro-gramme für die Zertifizierungen und Schulungen müssen noch entwickelt werden.

Rechtliche Voraussetzungen

Die Marke und das Patent sind beim Deutschen Patent- und Markenamt und bei der World Intellectual Property Organization eingetragen. Aufgrund der normgerechten Ent-wicklung der Bauelemente (DIN-Normen und europäische Normen), die von einem da-rauf spezialisierten Ingenieurbüro bestätigt ist, ist eine baurechtliche Zulassung nicht notwendig.

Liefer- und Leistungsprofil, Technologie – Fallstudie PRIMA® GmbH

PRIMA GmbH Seite 13

Entwicklungskosten und technologische Risiken

Für die Entwicklung der Technologie, für die Patent- und Markenrechte, für die Erbrin-gung der Nachweise zur Einhaltung der Normen und für Produkttests wurden bisher EUR 350.000 aufgewendet. Die Entwicklung der Schulungen erfolgt durch eigene Mitar-beiter. Voraussichtlich fallen dafür Kosten in Höhe von EUR 25.000 an.

Anmerkung: In einem wirklichen Unternehmensplan können technische Skizzen und

Bilder der Produkte die Vorstellung des Liefer- und Leistungsprofils abrunden.


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4 Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf – Fallstudie

PRIMA® GmbH Die PRIMA® GmbH orientiert sich an industriell organisierten Produktionsabläufen und auf das Angebot aufbaufertiger innovativer Wohnholzhäuser. Zusätzlich werden techni-sche Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Errichtung der Gebäude angeboten.

4.1 Wertschöpfungskette PRIMA® GmbH Die Zeitangaben geben die durchschnittliche Zeitdauer der jeweiligen Aktivität in Kalen-dertagen wieder. Insgesamt beträgt die Dauer vom Erstkontakt mit einem Kunden bis zur endgültigen Erledigung 9 Monate. Der Ablauf der Geschäftsprozesse von der Auftragsgewinnung bis zum After-Sales-Service im nachfolgenden Geschäftsablaufdiagramm beschrieben.

Bau- begleitung

während der Errichtung

optional

Primäraktivitäten

Sekundäraktivitäten • Unternehmensführung (Firmenphilosophie, Vision, Strategie, Mitarbeiterführung) • Aufbau- und Ablauforganisation (Geschäftsprozesse) • Forschung und Entwicklung • Personalwirtschaft (Personalplanung, -beschaffung,- entwicklung) • Finanzmanagement (Finanz- und Anlagenbuchhaltung, Controlling)

Kunden- service,

Marketing

7 Tage

7 Tage

Einkauf Rohstoffe,

Handelswa-ren

Kunden-wunsch bis Vertrags-

unterzeichnung

Produktion der

Bauelemente

210 Tage 7 Tage 14 Tage 7 Tage

Lieferung Montage-

anleitung und Bauelemente

Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf – Fallstudie PRIMA® GmbH

PRIMA GmbH Seite 15

4.2 Geschäftsablauf von PRIMA® GmbH Auftragsgewinnung Potenzielle Kunden werden durch die errichteten Musterbau-

ten und durch die Marketingmaßnahmen auf PRIMA® auf-merksam. Neben der Gewinnung von neuen Kunden spielen die Empfehlungen der Architekten, der Handwerksunterneh-men vor Ort und der bisherigen Bauherren eine entscheidende Rolle. Vertriebsmitarbeiter betreuen die direkt anfragenden zukünftigen Bauherren, die Architekten, die lokalen Hand-werksunternehmen sowie die Baumärkte.

Auftragsbearbeitung Bei konkretem Interesse bzgl. eines Bauvorhabens erhalten die potenziellen Kunden bzw. deren Beauftragte die Informati-onsbroschüren und ein konkretes Angebot, das neben den Kosten und Terminen für die Warenlieferungen auch die opti-onalen Zusatzleistungen enthält.

Beschaffung Nach Auftragserteilung werden die für das Bauvorhaben not-wendigen Handelswaren und das Holz für die eigene Produkti-on disponiert.

Produktion Die Produktion von Standardbauelementen erfolgt auf Lager, für kundenspezifische Bauelemente (z. B. Erker) erfolgt die Produktion auftragsbezogen. Die Erstellung der komplexen Montageanleitung erfolgt mithilfe des selbst entwickelten Softwareprogramms.

Auslieferung Die produzierten Bauelemente und -module sowie zusätzlich erforderliche Handelswaren werden auf die Baustelle für Ei-genheime geliefert. Die Lieferung der Handelswaren erfolgt – bis auf die Kleinteile wie z. B. Schrauben – direkt vom Liefe-ranten. Die Entgegennahme und die technische Abnahme der Lieferung erfolgen durch den Bauherren bzw. durch eine be-auftragte Person wie z. B. Architekten oder Handwerksunter-nehmen. Die Lieferungen von Kleinbauten an die Baumärkte erfolgen als Komplettsätze inkl. der Handelswaren.

Zusätzliche Kunden-serviceleistung mit Baubegleitung

Als zusätzliche Serviceleistung für die Kunden bietet PRIMA® eine Baubegleitung an, bei der erfahrene und ggf. zertifizierte Handwerksunternehmen den Bau vor Ort leiten und selbst ausführen. Um Verzögerungen auf der Baustelle durch fehlen-de oder falsche Handelswaren von vornherein zu vermeiden, führt PRIMA® die Disposition der für einen Hausbau erforderli-chen Handelswaren selbst aus.


PRIMA GmbH Seite 16

5 Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH

5.1 Branche und Absatzmarkt

Holzbauweise entwickelt sich entgegen den Markttrends Die energieeffiziente Holzbauweise nimmt der konventionellen Bauweise Marktanteile (Baugenehmigungen) ab. Bei Ein- und Mehrfamilienhäusern wird innerhalb der nächsten fünf Jahre für die Holzbauweise ein 20-%-Marktanteil prognostiziert. Die sog. Holzbauelemente-Industrie hängt maßgeblich mit der Entwicklung der Bautätig-keit zusammen. Für die Analyse des Absatzmarktes und die Einschätzung des Absatzpo-tenzials der PRIMA® GmbH eignen sich daher Angaben aus der Baubranche bzgl. der Wohnungsfertigstellungen in neu errichteten Wohngebäuden.

Wohnungsfertigstellungen (Auszug):

Bezeichnung *Ist-2011 *Plan-2012

*Plan-2013

*Plan-2014

Wohneinheiten: Anzahl 170.000 183.000 211.000 232.100

Fläche: bei 90,2 m² je Wohneinheit

15.334.000 16.506.600 19.032.200 20.935.420

Häuser (à 150 m²) 102.227 110.044 126.881 139.569

Anteil Häuser Holzbauweise geschätzt

17 % 18 % 19 % 20 %

Anzahl Häuser Holzbauweise 17.379 19.808 24.107 27.914

Wachstum Häuser Holzbauweise

14 % 22 % 16 %

* keine Echtdaten Die Größe einer Wohnung definiert sich über ihre Wohnfläche in Quadratmetern. Nicht unter Wohnfläche fallen Küche, Bad, Flur und Vorratskammern. Unbeheizbare Wintergär-ten, Swimmingpools, Balkone, Loggias, Dachgärten- und Terrassen dürfen nur zur Hälfte angerechnet werden. Eine durchschnittliche Wohnung hatte 2006 in Deutschland eine Fläche von 90,2 m² (Quelle: destatis vom 3. März 2008). Im Geschäftsplan wurde mit Durchschnittskosten und -preisen für ein Gebäude mit 150 m² Wohnfläche gerechnet, da dies die durchschnittliche Baugröße der bisher mit den Bauelementen errichteten Gebäude war. Die Angaben belegen eine positive Entwicklung des relevanten Absatzmarktes.

5.2 Kunden- und Zielgruppen

Kundengruppen

Die PRIMA®-Bauelemente werden verkauft an: • Private Bauherren • Baumärkte Die privaten Bauherren tragen zu 65 %, die Baumärkte zu 35 % zum Umsatz bei.

Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH

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Zielgruppensegmentierung im privaten Wohnungsbau

Das Institut für sozial-ökologische Forschung (ISOE), Frankfurt am Main, hat im Rahmen des Forschungsprojekts ecobiente ein spezifisches Zielgruppenmodell für nachhaltiges Bauen und Wohnen entwickelt. PRIMA® orientiert sich bei der Vermarktung an diesem Modell und präsentiert Musterhäuser inkl. der Lebens- und Wohnwelten auf der Homepa-ge. Auch die Verkaufsargumentation für bestimmte Zielgruppen ist entsprechend aufge-baut. Die sieben Zielgruppen „Nachhaltiges Bauen und Wohnen“: Ansprüche beim Hausbau

• Die Arrivierten: repräsentativer, großzügiger Wohnstil • Die Konventionellen: mit Hausbau etwa Eigenes schaffen und besitzen; nachvoll-

ziehbare Kosten-Nutzen-Rechnung

• Die Authentischen: eigene Ideen im Wohneigentum umsetzen; im Einklang mit der Natur leben

• Die Selbstbestimmten: große stilistische Vielfalt; einen (großen) Teil des Ausbaus

selbst machen • Die Ambitionierten: prestigeorientierter Konsumstil auch beim Wohnen

• Die Trendigen: (noch) geringes Interesse an Wohneigentum

• Die Hyper: wenn überhaupt Wohneigentum, dann urbane Eigentumswohnung


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Verortung der Zielgruppen in den SINUS-Milieus:

Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH

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Beispiel: Lebenswelt der Selbstbestimmten

Die Zielgruppe der Selbstbestimmten gehört zur Mittel- und Oberschicht. Die Selbstbe-stimmten verfügen über die unterschiedlichsten Bildungsabschlüsse und sind überwie-gend selbstständig. Ihr Lebensstil zeichnet sich durch eine unangepasste Lebensweise aus. Sie vertrauen in die eigene Power, Kreativität und Energie. Sie sind selbstbewusst und machen aus gegebenen Umständen das Beste. Sie entwickeln eine eigene plakative Eco-Ästhetik für z. B. individuelle Holzarbeiten. Wohnen und Leben begreifen sie als ganzheitliches Projekt.


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6 Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA® GmbH

6.1 Wettbewerb Prinzipiell ist jedes Unternehmen, das Bauteile zur Errichtung von Wänden, Decken und Dächern für Gebäude liefert, ein direkter Wettbewerber. Direkte Wettbewerbergruppen sind Lieferanten • von Steinen (z. B. Ziegelsteine), • von Fertigbauteilen aus Beton, • von Holzbauteilen aus Massivholz oder Spanplatten. Indirekte Wettbewerber sind die Immobilienhändler, die bereits bestehende Gebäude vermarkten. Potenzielle neue Wettbewerber sind Firmen, die Fertigbauteile für Häuser aus Spanplatten anbieten.

6.2 Positionierung Die Positionierung von PRIMA®-Produkten erfolgt im Vergleich zu den Produkten der Wettbewerbergruppen traditioneller Mauerbau aus Steinen, Fertighäuser aus Beton und Fertighäuser aus Holz. Positionierung von PRIMA® im Vergleich zu den Wettbewerbergruppen

PRIMA® kombiniert die Vorteile der verschiedenen Bauweisen. PRIMA®-Bauelemente er-möglichen – wie der Mauerbau – eine einfache Montage durch handliche Bauelemente und eine individuelle Gebäudegestaltung. Andererseits schafft das PRIMA®-System – wie bei einem Gebäude aus Holz – ein angenehmes, gesundes Wohlfühlklima bei niedrigen Betriebskosten. Im Einzelnen haben die Vergleichskriterien folgende Bedeutung:

Betriebskosten

Hierunter fallen die laufenden Betriebskosten, insbesondere für Heizung und Klimaanla-ge. Durch die natürlichen Dämmeigenschaften von Holz bleibt im Sommer die Hitze draußen und im Winter die Wärme drinnen.

Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA® GmbH

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Bauzeit

Die Bauzeit umfasst die Anzahl der Tage, die zwischen Baubeauftragung und Einzug ver-gehen. Die Zeiten für die Herstellung der Bauteile, für das Trocknen und für die Errich-tung des Gebäudes sind also enthalten.

Baupreis

Unter Baupreis fallen die Kosten für die Anschaffung der Baumaterialien, die Transport-kosten und die Kosten für die Errichtung der Wände, der Decke und des Dachs (inkl. der Arbeitszeiten und Spezialhebewerkzeuge).

Wohlfühlklima (Behaglichkeit)

Ein Wohlfühlklima entsteht, wenn an heißen und an kalten Tagen, bei feuchtem und bei trockenem Wetter über die Eigenschaften des Baustoffes ein Ausgleich geschaffen wird. Zum Wohlfühlklima tragen aber auch schwer messbare Eigenschaften wie die Sinnlich-keit des Baustoffes (z. B. bei Holz der angenehme Geruch und das haptische Erlebnis bei einer Berührung) und das natürliche Aussehen bei.

Gesundheit

Gesunde Baumaterialien bilden keine krankmachenden Schimmelpilzkonzentrationen und lösen keine Allergien und Erkrankungen der Atemwege aus. PRIMA® benutzt Massivholz sowie natürliche Dämmstoffe und verzichtet auf chemische Holzschutzmittel und Klebe-systeme.

Individuelle Ästhetik

Dieses Kriterium beschreibt, inwieweit persönliche Kundenwünsche bzgl. Grundriss und Gebäudestil (z. B. puristisch, klassisch, romantisch, rustikal, repräsentativ, trendig) rea-lisiert werden können.


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7 Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA® GmbH

7.1 Alleinstellungsmerkmal, Slogan

Alleinstellungsmerkmal

Über 83 % der Bauherren planen, die Immobilie bis zum Lebensende selbst zu nutzen. Deshalb sind ein gesundes Wohlfühlklima und die individuelle Gebäudegestaltung beim Hausbau besonders wichtig. Erfahrungen mit Kunden zeigen, dass der überdurchschnitt-liche Baupreis aufgrund der dauerhaft niedrigeren Betriebskosten – insbesondere vor dem Hintergrund ständig steigender Energiepreise und dem möglichen hohen Eigenleis-tungsanteil – relativ problemlos akzeptiert wird. Ausschlaggebend für die Kaufentschei-dung für PRIMA® ist das Alleinstellungsmerkmal „gesündestes Wohlfühlklima“. Für die jüngere Zielgruppe, die Nachwuchs plant oder gerade bekommen hat, spielt die Überle-gung, die Kinder in einer gesunden Umgebung aufwachsen zu lassen, eine große Rolle. Hintergrund ist die Angst vor Allergien und Atemwegserkrankungen. Die Zielgruppe der über 40-Jährigen stellt vor allem Überlegungen zur Erhaltung der eigenen Gesundheit an. Ihr ist bewusst, dass Gesundheit das wichtigste Gut für eine hohe Lebensqualität im privaten und beruflichen Kontext ist. Folgerichtig wurde die Kernbotschaft „gesündestes Wohlfühlklima“ in der zentralen Werbeaussage umgesetzt.

Slogan

PRIMA® Wohlfühlen wie im Sommerwald!

7.2 Produkt- und Sortimentspolitik Zusätzlich zu den selbst hergestellten Baumodulen und Bauelementen bietet die Prima® GmbH technische Dienstleistungen an, die für eine reibungslose Baudurchführung (Be-stellung von vielfältigen Handelswaren, Baubegleitung, Vermittlung und Schulung von Architekten und Handwerksunternehmen) notwendig sind. Die Bauausführung erfolgt durch selbstständige Handwerksbetriebe. PRIMA® stellt bei Bedarf qualifizierte, zertifi-zierte Baubegleiter zur Verfügung, um die Bauzeit zu verkürzen. Selbstständige Hand-werker können durch Schulungsmaßnahmen das Qualitätssiegel „Zertifizierter PRIMA®-Handwerker“ erwerben. Dies dient der Sicherung der hohen Qualitätsansprüche von PRIMA® und bewirkt, dass die Handwerker die PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen selbst qualifiziert vermarkten. Den Handwerksbetrieben liefert die Zertifizierung ein Un-terscheidungsmerkmal zu ihren Wettbewerbern vor Ort und ermöglicht ihnen, als Baube-gleiter zusätzliche Aufträge von der PRIMA® GmbH zu erhalten. Für die Montage der Bauelemente werden von PRIMA® Montageanleitungen mitgeliefert. Die Bauplanung er-folgt durch selbstständige Architekten, die der Bauherr selbst oder auf Empfehlung von PRIMA® engagiert. Die Lieferung von Bauelementen für Kleingebäude an Baumärkte hat zum Ziel, die Marke bekannt zu machen, die Einfachheit beim Verbauen zu vermitteln und Vertrauen in die hohe Qualität und Massivität der Produkte zu schaffen. Bezüglich der Stärken für Wände, Decke und Dach gibt es nur eine Variante für die Baumärkte. Die Informationsbroschüre für die Kunden von Baumärkten sowie die Homepage von PRIMA® enthalten Vorschläge für die Gestaltung dieser Kleingebäude.

Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA® GmbH

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Eine Verbreiterung des Sortiments (z. B. Anbieten von Architektenleistungen und stati-schen Berechnungen durch eigene Mitarbeiter) und weitere Varianten (z. B. Wandstär-ken) sind im Planungszeitraum nicht vorgesehen. Die Bauelemente, die Montageanlei-tungen und die Baubegleitung werden seit 2 Jahren vermarktet und befinden sich in der Wachstumsphase des Produktlebenszyklus. Durch relativ hohe Marketinginvestitionen soll der Umsatz ausgebaut werden, um die aufgebauten Produktionskapazitäten auszu-schöpfen und höhere Gewinne zu erzielen. Im Rahmen der Forschung & Entwicklung er-folgt ein laufende Weiterentwicklung und Verbesserung der Produkte und der Dienstleis-tungen sowie der Geschäftsprozesse Produktion und Montage auf der Baustelle.

7.3 Preis- und Konditionenpolitik

Preispolitik

Bezogen auf den Einkaufspreis der Bauherren je m² Wandfläche inkl. Anschaffungs-nebenkosten wie z. B. für Hebefahrzeuge und Spezialtransporter positioniert sich PRIMA® leicht überdurchschnittlich. Die Simulation verschiedener Szenarien von Preis-Absatz-Kombinationen hat – unter Berücksichtigung der Realisierbarkeit von Produktions- und Verkaufsmengen – bei dieser Konstellation den höchsten Deckungsbeitrag ergeben.

Liefer- und Zahlungskonditionen

Spätestens innerhalb von 10 Tagen nach Erhalt der Auftragsbestätigung und der techni-schen Unterlagen sind 20 % der Kaufsumme fällig. Die übrigen 80 % sind innerhalb von 10 Tagen nach Erhalt der Meldung der Versandbereitschaft zu zahlen. Die Lieferungen erfolgen nach Zahlungseingang ab Werk (Gefahrenübergang). Die Fracht- und Trans-portkosten werden durch die Kunden direkt übernommen.

7.4 Distributionspolitik

Verkauf

Für die meisten Menschen ist der Bau eines Eigenheims eine einmalige Erfahrung. Der Entscheidungsprozess ist daher oft langwierig und wird, neben objektiv messbaren Krite-rien, von der Vertrauens- und Glaubwürdigkeit der Kundenbetreuer beeinflusst. Deshalb legt PRIMA® großen Wert auf eine nachhaltige Kooperation mit den Vertrauenspersonen der Bauherren vor Ort, nämlich den Architekten und den Handwerksunternehmen Für deren Vermittlungstätigkeit zahlt PRIMA® Provision. Auch der Erfahrungsaustausch zwi-schen den ehemaligen, den aktuellen und den potenziellen Bauherren kann die Kaufent-scheidung erheblich beeinflussen. Im Verkauf arbeitet PRIMA® daher mit fest angestell-ten Vertriebsmitarbeitern und Auftragssachbearbeitern, die fest zugewiesene Kunden und/oder deren Vertrauenspersonen intensiv und individuell betreuen. Architekten, mit denen PRIMA® bereits mehrfach zusammengearbeitet hat, führen die Bestellung mittler-weile über den Online-Shop durch.

Auslieferung

Die Beauftragung der Spedition für die Abholung der produzierten Bauelemente erfolgt im Auftrag des Bauherren. Die Abholung kann nur dann erfolgen, wenn die Zahlung an PRIMA® vollständig geleistet ist.

Kommunikationspolitik

Um Informationen über das Angebot des Unternehmens bzw. über das Unternehmen selbst zu vermitteln und die Endkunden und Geschäftspartner für die PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen zu begeistern, wird folgende Kommunikationspolitik betrieben:


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Werbung In den einschlägigen Zeitschriften für Bauen und Wohnen werden regelmäßig Werbean-zeigen geschaltet. Auf der Homepage gibt es zusätzlich zu den allgemeinen Informatio-nen zielgruppenspezifische Seiten für die Endkunden (Abbildungen von Häusern mit ent-sprechenden Wohnwelten).

Messen, Ausstellungen

Architekten und Handwerksunternehmen erhalten für Endverbrauchermessen und Aus-stellungen, an denen diese teilnehmen, PRIMA®-Aufsteller und anderes Werbematerial. PRIMA®-Mitarbeiter halten Seminare zum Thema „Nachhaltiges Bauen und Wohnen“.

Öffentlichkeitsarbeit (Public Relation)

Bei der Einweihung neuer Musterhäuser werden ein „Tag der offenen Haustür“ und eine Vortragsreihe zu Themen rund ums Bauen und Wohnen veranstaltet (z. B. eine Feng-Shui-Beraterin: Feng Shui für Bauherren; Ein Feuerwehrmann: Warum das Feuerwehr-haus aus Holz gebaut wurde; ein Arzt: Allergien und Atemwegserkrankungen durch Bauschadstoffe; ein Finanzberater: Finanzierungsmodelle für Eigenheime).

Verkaufsförderung Verkaufsförderungsmappen, Preiskataloge und Video-CDs mit dem Bauverlauf eines PRIMA®-Hauses werden für Architekten, Handwerksunternehmen und Bauherren zur Verfügung gestellt.

Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH

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8 Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA®

GmbH

Organigramm der PRIMA® GmbH

Das Organigramm zeigt die Bereiche und die Abteilungen des Unternehmens sowie den Namen der aktuell verantwortlichen Führungskraft jeder Organisationseinheit. Eine Ver-änderung der Struktur im Planungshorizont ist nicht notwendig, da der für die Bewälti-gung des Wachstums notwendige Personalaufbau innerhalb der bereits etablierten orga-nisatorischen Einheiten stattfindet.


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8.1 Unternehmensführung und Qualitätssicherung

Unternehmensführung

Das Unternehmen wird durch den Geschäftsführer Michael Prima (verheiratet, vier Kin-der) und die Bereichsleiter geführt. Die Bereiche sind Marketing und Vertrieb, Pro-duktion und Logistik, Geschäftsführung mit Finanzen und Verwaltung sowie For-schung und Entwicklung. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter werden über indivi-duelle Zielvereinbarungen geleitet, um die Orientierung aller Mitarbeiter an den Top-Zielen und eine hohe Motivation zu erreichen. Einmal wöchentlich finden Bereichsleiter-Meetings statt, in denen jeder über die aktuellen Themen informiert, über den Stand der Zielerreichung berichtet und Problemfelder anspricht.

Qualitätssicherung

Die Kontrolle der Qualität von Wareneingängen und der produzierten Bauelemente wird von den Mitarbeitern der Qualitätssicherung übernommen und dokumentiert.

8.2 Marketing und Vertrieb

Marketing

Für die Umsetzung der PRIMA®-Markenphilosophie und -Positionierungsstrategie ist die Abteilung Marketing zuständig. Die Abteilung verfasst Corporate-Identity-Richtlinien und arbeitet mit verschiedenen Werbeagenturen und Webdesign-Agenturen zusammen. In enger Zusammenarbeit mit dem Vertrieb sorgt das Marketing für ausreichend Werbe- und Verkaufsförderungsmaterial. Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit erstellt die Abtei-lung Marketing Pressemitteilungen und organisiert die Veranstaltungen „Tag der offenen Haustür“ und die Teilnahme an Fachkongressen. Die Marktforschungsergebnisse der Ab-teilung werden mit den Informationen aus Vertrieb, Produktion und Entwicklung vergli-chen, um gemeinsam den weiteren strategischen Marketing-Mix festzulegen.

Vertrieb

Die Abteilung Vertrieb umfasst den Verkauf an die Bauherren, die Betreuung der Archi-tekten und Handwerksunternehmen, die Auftragssachbearbeitung und die Leitung der PRIMA®-Musterhäuser. Die Vertriebsorganisation ist kundenorientiert in dem Sinn, dass bestimmte Verkäufer und Mitarbeiter des Customer Service für namentlich benannte Kunden zuständig sind. Damit soll eine möglichst persönliche Kundenbeziehung und Kundenbindung entstehen.

8.3 Produktion und Logistik

Einkauf

Der Einkauf kümmert sich um die Verhandlung der Einkaufskonditionen und die termin-gerechte Anlieferung der notwendigen Rohstoffe und Handelswaren. Die Lieferanten müssen insbesondere dem Prinzip der Nachhaltigkeit verpflichtet sein. In den morgendli-chen Produktions- und Logistikbesprechungen werden jeweils für eine Woche im Voraus die Beschaffungs-, Produktions- und Auslieferungspläne aufeinander abgestimmt.

Arbeitsvorbereitung

Die Mitarbeiter sind für die Einsteuerung der Aufträge in die Fertigung und die Einteilung der Fertigungsmitarbeiter verantwortlich.

Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH

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Produktion

Die industrielle Serienfertigung wird von einem Produktionsleiter und Vorarbeitern ge-steuert.

Lager

Die Lager für die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie die fertigen und die unfertigen Erzeugnisse sind diesem Bereich zugeordnet. Die sehr niedrigen Reklamationsquoten aufgrund von Kommissionierungsfehlern zeigen die gute Qualität der Lagerorganisation.

8.4 Finanzen und Verwaltung

Finanz- und Anlagenbuchhaltung

Bei PRIMA® gehören zu diesem Aufgabenbereich die laufende Finanz- und Anlagenbuch-haltung, die Erstellung der Umsatzsteuervoranmeldungen, die Monats- und Jahresab-schlüsse, die Begleichung der Lieferantenrechnungen und die Überwachung der Debito-ren. Zahlungs- und Mahnläufe finden wöchentlich statt. Die Monatsabschlüsse liegen am zehnten Tag des Folgemonats vor.

Controlling

Dieser Abteilung unterliegen die operative Umsetzung der Unternehmensplanung, die Vor- und Nachkalkulation, die Deckungsbeitragsrechnung, die monatlichen Plan-Ist-Vergleiche mit Abweichungsanalysen, die Ausarbeitung der vierteljährlichen Forecasts, die Bewertung der Vorräte und die Überwachung und Steuerung der Liquidität.

Personal

Dieser Abteilung obliegen die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Einstellung/das Aus-scheiden von Mitarbeitern in Zusammenarbeit mit einem Anwalt für Arbeitsrecht und die Personalaus- und -weiterbildung.

IKT: Informations- und Kommunikationstechnologie

Dieser Aufgabenbereich ist verantwortlich für das reibungslose Funktionieren der Soft- und Hardware für das ERP-System, der MS-Office-Produkte, der Telefonanlage und der Handys. Sie ist zuständig für die Durchführung regelmäßiger Datensicherungen und für die externe und interne Datensicherheit. Ziel ist der Einsatz einer IKT-Struktur, die tech-nisch auf dem neuesten Stand ist, die integrierte Teilmodule und die günstige Tarife aufweist.

8.5 Forschung und Entwicklung Die permanente Produktneuentwicklung und die Weiterentwicklung des patentierten Mo-dulbausystems sind unerlässlich für einen dauerhaften Markterfolg. Kunden, Lieferanten, Architekten und Handwerksunternehmen werden in die Entwicklung von PRIMA®-Innovationen einbezogen. Erkenntnisse, die während eines Hausbaus gewonnen werden, werden im Sinne von „Lesson Learned“ laufend und kurzfristig zur Optimierung der Pro-dukte/Dienstleistungen und Abläufe verwertet.


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9 Risikomanagement – Fallstudie PRIMA® GmbH

Marktbezogene Risiken

Marktbezogene Risiken liegen im zurückhaltenden Kaufverhalten und in der sinkenden Kaufkraft. Da sich die Produkte bereits in der Praxis bewährt haben und eine hohe Nach-frage vorliegt, sind die marktbezogenen Risiken begrenzt. Das Unternehmen versucht, dem Risiko durch Ansprache einer solventen Käuferschicht, die Wert auf qualitativ über-legene, hochwertige Markenprodukte legt, zu begegnen. Das Patent schützt vor der di-rekten Nachahmung durch Wettbewerber.

Technische und Produktionsrisiken

Ein Produktionsrisiko besteht darin, dass die aufgebauten maschinellen Fertigungskapa-zitäten nicht ausgelastet werden können. Für diesen Fall wird das Unternehmen im Un-terauftrag Holzteile für Dachdecker und Schreiner herstellen und im nahe gelegenen Ös-terreich Kundenakquisition betreiben.

Kommerzielle Risiken

Einkaufsrisiken sind mögliche Preiserhöhungen bei den Lieferanten für Holz. Da keine Preisreduktionen aufgrund des künftig höheren Abnahmevolumens beim Holz im Unter-nehmensplan geplant wurden, ist dieses Risiko indirekt berücksichtigt. Weitere Preiser-höhungen sollen den Kunden berechnet werden.

Finanzwirtschaftliche Risiken

Aufgrund der fehlenden Geldmittel ist die Finanzierung des Wachstums und der Muster-häuser derzeit nicht gesichert. Da Umsätze, Kosten und Investitionen in Euro abgewi-ckelt werden, liegen keine Währungsrisiken vor. Forderungsausfallrisiken bestehen so gut wie nicht, da an Bauherren in aller Regel nur gegen Vorauskasse geliefert wird und für Baumärkte eine Kreditversicherung abgeschlossen ist.

Administrative Risiken

Die Bonusvereinbarungen mit den einzelnen Mitarbeitern enthalten sowohl persönliche Leistungsziele als auch finanzielle Ziele des Unternehmens. Mit diesem Führungsinstru-ment soll die Ausrichtung der Mitarbeiteraktivitäten an den Unternehmenszielen gesteu-ert werden. Durch ein funktions- und leistungsfähiges Controlling in allen Unterneh-mensbereichen werden Plan-Ist-Abweichungen schnell erkannt, und es können ggf. Ge-genmaßnahmen eingeleitet werden. Durch eine klare Aufgabenteilung (Stellenbeschrei-bungen) und regelmäßige abteilungsübergreifende Besprechungen sollen Effizienzverlus-te bei der innerbetrieblichen Leistungserstellung vermieden werden.

Naturbezogene Risiken

Naturbezogene Risiken bestehen für das Unternehmen in lang anhaltenden Schlechtwet-terperioden. Im Unternehmensplan wurde speziell dem Risiko lang andauernder, kalter, schneereicher Winter durch Planung niedriger Umsatzzahlen in den Wintermonaten Rechnung getragen. Durch das in Deutschland verankerte Prinzip der nachhaltigen Forstwirtschaft kann davon ausgegangen werden, dass immer ausreichender Rohstoff Holz vorhanden sein wird. Durch den Abschluss von Versicherungen werden die versicherbaren Risiken abgesichert (Haftpflicht, Feuer, Diebstahl, Betriebsunterbrechung, usw., siehe Versicherungsliste in der Anlage „Ergänzende Informationen“).

Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung: – Fallstudie PRIMA® GmbH

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10 Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung: – Fallstudie PRIMA® GmbH

Um sicherzustellen, dass die Strategie und das Leitbild, welche sich wiederum an der Vision und dem strategischen Zielbild orientieren, umgesetzt werden, wurde eine balan-cierte PRIMA-Strategy-Map nach Kaplan/Norton entwickelt und für jede der vier mitei-nander verbundenen Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale eine Sco-recard ausgearbeitet. Die Scorecards enthalten Vorsteuerungsgrößen und Maßnahmen zur Erreichung überge-ordneter Ziele. Daran orientieren sich auch die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern. Gleichzeitig sind die Maßnahmen in der Finanzplanung zu berücksichtigen und über den monatlichen Plan-Ist-Vergleich zu kontrollieren.


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PRIMA® Strategy Map


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Die PRIMA® Scorecards der vier Perspektiven im Überblick

Finanzen

Ziel Messgrößen Maßnahmen

FIN

AN

Z-P

ER

SP

EK

TIV

E

Profitabilität: Nur profitables Wirt-schaften ermöglicht uns die dauerhafte Sicherung der Existenz des Unter-nehmens und der Ar-beitsplätze.

• Betriebsergebnis/ Umsatz (%)

• Umsatzveränderung (%)

• Rohertragsmarge

• Produktivität Struktur-kosten

Einsatz der Balanced Scorecard mit „Profitabi-lität“ als eine der beiden Top-Kennzahlen. Kaska-dierung der Top-Kennzahl und Aufnahme der Kennzahlen in die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern.

Unabhängiges Familienunternehmen: Als Vorsteuerungs-größen für die finanzielle Unabhängigkeit gilt es das Anlagevermögen bestmöglich auszunutzen und das Working Capital niedrig zu halten.

• Eigenkapitalanteil (%)

• Produktivität Anlage-vermögen

• Working Capital/ Umsatz (%)

Monatliche Überwachung der Messgrößen.

Kunden


KU

ND

EN

-P

ER

SP

EK

TIV

E

Zufriedenheit bei Kunden und bei Kooperationspartnern

• Vermittlungen je Architekt

• Vermittlungen je Handwerker

• Vermittlungen je Hausbauer

Durchführung von Ver-anstaltungen mit Archi-tekten, Handwerksun-ternehmen und Haus-bauern um einen Com-munity-Spirit zu generie-ren. Einbeziehung der Kooperationspartner und Hausbauer zu Qualitäts-zirkeln.

Anzahl Neukunden Hausbau

Anzahl Neukunden Hausbau

Einladung von Interes-senten zu Veranstaltun-gen.

Baumärkte Umsatz Baumärkte Baumarktketten als Kunden


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Geschäftsprozesse


GE

SC

HÄ

FT

SP

RO

ZE

SS

-P

ER

SP

EK

TI

VE

Kunden-Management • Reaktion auf Anfragen: % innerhalb 24 Stun-den

Steuerung der Kunden-anfragen mit Zuteilung neuer Kunden, Interes-senten und Kontakte auf die Mitarbeiter im Ver-trieb bzw. Kundenservice durch den Leiter Kun-denservice.

Einhaltung Liefertermine und -genaukeit

• % Einhaltung Lieferzeit

• % Fehlerquote für Lie-ferungen

Monatliche Berichte über Einhaltung der Qualitätsvorgaben bzgl. Einhaltung Liefertermine und Liefergenauigkeit sowie Vorschläge von Maßnahmen zur weite-ren Verbesserung.

Vertriebsprozess • Verkaufsbericht wö-chentlich

Wöchentlicher Verkaufsbericht durch Verkaufsleiter.

Effizienz Produktion • Lohnkosten in % der Materialkosten

• Materialkosten in % des Umsatzes Bauele-mente

Controlling: monatl. Überprüfung, ob die Vorgabezeiten und der Materialverbrauch ein-gehalten werden. Bei Abweichungen: Arbeits-vorbereitung und Quali-tätssicherung suchen nach Verbesserungs-maßnahmen und setzen diese um.

Zielgruppenspezifische Produkte

Deckungsbeitrag in % je Auftrag Wohngebäude

DB-Rechnung je Wohn-gebäude in Plan und Ist.


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Potenziale (Lern- und Entwicklungsperspektive)


PO

TE

NZ

IA

L-P

ER

SP

EK

TIV

E

Qualifizierung Mitarbeiter • % Mitarbeiter Training Kunden-orientierung

• % Mitarbeiter Training BWL

• % Mitarbeiter Training Selbst-management

Personalentwicklungs-programm für alle Mitar-beiter.

Mitarbeiterfluktuation % Mitarbeiter-fluktuation Um die Fluktuation zu verringern, wird bei der Einstellung der Mitarbei-ter verstärkt auf Eignung plus Neigung geachtet, regelmäßig Mitarbeiter-gespräche geführt und ein Vorschlagswesen für Verbesserungen einge-führt.


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11 Finanzplanung: Erläuterungen – Fallstudie PRIMA® GmbH

Die Finanzplanung der PRIMA® GmbH wurde auf Basis des Ist-Jahres 2011 für die Jahre 2012 bis 2014 erstellt. Die Planung erfolgte für das erste Planjahr 2012 monatlich, da-nach jahresweise. Das Geschäftsjahr entspricht dem Kalenderjahr. Für die Erstellung der Finanzplanung wurde eine integrierte Unternehmensplanungssoftware eingesetzt, um die Stimmigkeit des gesamten Zahlenwerks zu gewährleisten.

11.1 Umsatz-, Einzelkosten-, Bruttoergebnisplanung

Umsatzplanung

Die Umsatzplanung erfolgte für die Bauelemente und die Handelswaren getrennt nach Wohngebäude und Kleingebäude. Der Umsatz für die Bauelemente innerhalb einer Perio-de wurde durch Multiplikation der geplanten Verkaufszahlen (Anzahl Häuser) mit den geplanten Verkaufspreisen für die Bauelemente pro Wohn- bzw. Kleingebäude (ohne Mehrwertsteuer) ermittelt. Für die Jahre 2013 und 2014 wurde mit einer 20%igen Stei-gerung der Umsätze des jeweiligen Vorjahres gerechnet.

Anzahl Gebäude, für die Bauelemente bzw. Baubegleitung verkauft wird

Bezeichnung Plan 2012

Plan 2013

Plan 2014

Wohngebäude 72 86 104

Kleingebäude 470 564 677

Baubegleitung (80 % der Wohngebäude) 58 69 83

Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzplanung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Plandaten – Vertriebsplan). Für die Ermittlung des Verkaufspreises je Gebäude wurde der erzielte durchschnittliche Verkaufspreis des letzten Jahres angesetzt. Je Wohngebäude beträgt dieser EUR 68.000, je Kleingebäude EUR 6.500. Die Umsätze für Handelswaren Wohngebäude betragen 6 % der Umsätze für Wohngebäude-Bauelemente. Die Umsätze für Handelswaren Kleinge-bäude betragen 3 % der Umsätze für Kleingebäude-Bauelemente. Für die Baubegleitung (Dienstleistung) je Wohngebäude wurde mit einem durchschnittlichen Verkaufspreis von EUR 9.600 gerechnet. Dieser errechnet sich aus durchschnittlich 10 Tagen zu je 8 Stun-den zu je EUR 120 inkl. Übernachtungskosten und Auslöse. Die Baubegleitung wird bei 80 % der Wohngebäude mitverkauft.

Bezeichnung Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Summe 8.889.370 10.667.244 12.802.014

Wohngebäude Bauelemente 4.896.000 5.875.200 7.051.600

Kleingebäude Bauelemente 3.055.000 3.666.000 4.399.200

Handelsware Wohngebäude 293.760 352.512 423.014

Handelsware Kleingebäude 91.650 109.980 131.976

Baubegleitung 552.960 663.552 796.224

Finanzplanung: Erläuterungen – Fallstudie PRIMA® GmbH

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Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung –

Umsatzanalyse).

Einzelkostenplanung

Bezeichnung Lohnkosten Material-kosten

Andere direkte Kosten

Produkt/Leistung pro Einheit pro Einheit pro Einheit % v. VK

Wohngebäude Bauelemente 5.200 EUR 27.980 EUR

Kleingebäude Bauelemente 300 EUR 2.830 EUR

Handelswaren Wohngebäude 90,0%

Handelswaren Kleingebäude 95,0%

Baubegleitung 8.000 EUR

Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Stammdaten – Produkte/Leistungen). Die Lohnkosten fallen für die Herstellung der Bauelemente an. Die Materialkosten setzen sich aus den Holzkosten und anderen Materialen für die Herstellung der Bauelemente zusammen (z. B. Schrauben). Die anderen direkten Kosten bei der Dienstleistung Bau-begleitung sind Honorare an selbstständige Bauausführende. Die Handelswaren für Wohngebäude werden zu 90 %, die Handelswaren für Kleingebäude zu 95 % des jeweili-gen Verkaufspreises beschafft.

Bruttoergebnisplanung

Die Bruttoergebnisse ergeben sich durch Subtraktion der Einzelkosten von den Umsatz-erlösen.


Summe Bruttoergebnis 4.217.059 5.060.470 6.073.254

Wohngebäude Bauelemente 2.507.040 3.008.448 3.610.834

Kleingebäude Bauelemente 1.583.900 1.900.680 2.280.816

Handelsware Wohngebäude 29.376 35.251 42.301

Handelsware Kleingebäude 4.583 5.499 6.599

Baubegleitung 92.160 110.592 132.704

Anmerkung: Die PRIMA®-Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER generiert (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung –

Umsatzanalyse – Tab Bruttoergebnis).

11.2 Gemein- und Personalkostenplanung Gemeinkostenpläne wurden für die Abteilungen Produktion & Logistik, Marketing & Ver-trieb, Finanzen & Verwaltung sowie Forschung & Entwicklung aufgestellt. Die monatli-chen Gemeinkostenbudgets 2012 sowie die jährlichen Gemeinkostenbudgets 2012-2014 befinden sich im Anhang „Ausdrucke Finanzplanung“. Detaillierte Angaben über die Ent-wicklung der Personalkosten in den einzelnen Kostenstellen sind Bestandteil des Ge-meinkostenbudgets.


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Produktion & Logistik

Nachdem bereits Ende des letzten Geschäftsjahres neue Fertigungsflächen angemietet wurden, die auf das geplante Umsatzwachstum ausgerichtet sind, wurde im Planungs-zeitraum mit konstanten Miet- und Mietnebenkosten gerechnet. Die Kfz-Kosten wurden dem steigenden Bedarf entsprechend angepasst. Verpackungsmaterial wurde in Form variabler Kosten in Höhe von 0,5 % der direkten Kosten berücksichtigt. Die Anzahl der Vorarbeiter, der Mitarbeiter für die Arbeitsvorbereitung und die Qualitätssicherung sowie für die Einkaufssachbearbeitung wurden im Zeitablauf an die Umsatzentwicklung ange-passt.

Marketing & Vertrieb

Die fixen Aufwendungen für Marketing & Vertrieb wurden der Umsatzentwicklung vo-rauseilend geplant. Die Provisionen (5 %) für das Verkaufspersonal in Form variabler Kosten wurden einkalkuliert. Personelle Verstärkung ist in Form eines weiteren Marke-ting-Assistenten, zusätzlicher Verkäufer sowie Auftragssachbearbeiter geplant.

Finanzen & Verwaltung

Auf dieser Kostenstelle wurden die Aufwendungen für die Geschäftsführung, die Finanz-buchhaltung und das Controlling sowie die allgemeinen Verwaltungskosten (wie z. B. Versicherungen, Bürobedarf, Leasingkosten für Betriebs- und Geschäftsausstattung) budgetiert. Zusätzliche Mitarbeiter wurden im Planungshorizont für die Finanzbuchhal-tung, die Personalsachbearbeitung und die kaufmännischen Auszubildenden berücksich-tigt.

Forschung & Entwicklung

Diese Kostenstelle enthält die geplanten Kosten für die Weiterentwicklung der Produkte sowie der Software für die Erstellung der Montageanleitungen und der Maschinensteue-rungen. Darüber hinaus wurden für den Musterbau Fachkräfte und Materialkosten bud-getiert. Die Bürokraft erledigt die Schreibarbeiten für die technischen Handbücher.


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Fallstudie PRIMA® GmbH: Personalbedarfsplanung

Personal nach Bereichen Ist 2011 Plan 2012

Plan 2013

Plan 2014

Personalbestand gesamt 30 38 53 61

Einkauf gesamt 2 2 3 3

Einkaufsleiter 1 1 1 1

Einkaufssachbearbeiter 1 1 2 2

Produktion und Logistik 13 17 23 27

Produktionsleiter 1 1 1 1

Vorarbeiter 1 2 3 4

Arbeitsvorbereiter 1 1 2 2

Facharbeiter Produktion 10 12 15 18

Qualitätssicherer 0 1 2 2

Marketing und Vertrieb 5 7 10 12

Marketing-Manager 1 1 1 1

Marketing-Assistent 1 1 2 2

Verkaufsleiter 1 1 1 1

Verkäufer 1 2 3 4

Auftragssachbearbeiter 1 2 3 4

Geschäftsführung, Finanzen und Verwaltung

7 8 11 13

Geschäftsführer 1 1 1 1

Assistenz 1 1 1 1

Finanzbuchhalter 1 2 3 4

Controller 1 1 1 1

Personalsachbearbeiter 1 1 2 2

Empfang 1 1 1 1

Auszubildende 1 1 2 3

Forschung und Entwicklung 3 4 6 6

Chefingenieur 1 1 1 1

Ingenieur 0 1 2 2

Musterbauer 1 1 2 2

Assistenz 1 1 1 1

Anmerkung: Die PRIMA®-Personallbedarfsplanung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER eingesetzt (Menü Plandaten – Ge-

meinkostenbudget – Tab Personalkosten). Der voraussichtliche Personalbedarf für die Belegschaft wurde aus den Umsatzplanungen abgeleitet.

Personalkosten Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Lohnkostenanteil Direkter Aufwand 515.400 618.480 742.280

Lohnkostenanteil Vorräte 30.066 12.449 15.444

Produktion und Logistik 457.297 594.750 732.203

Marketing und Vertrieb 475.800 626.470 745.420

Geschäftsführung, Finanzen und Verwal- 563.628 666.715 769.802


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tung

Forschung und Entwicklung 256.397 341.972 384.594

Summe 2.298.588 2.860.836 3.389.743

Anmerkung: Die Gesamtbestandteile der PRIMA®-Personalkosten lassen sich der PRIMA® Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER entnehmen (Menü Analyse – Jah-

resabschlüsse GuV bzw. für die Gehaltsempfänger: Menü Unternehmens-Steuerung –

Personalkosten Tab Personalkosten).

Die Lohnkosten enthalten auch Beträge für die zeitlich befristet eingestellten Saisonkräf-te. Neben den Personalkosten wurden Rückstellungen für Personal (nicht genommene Urlaubstage und Überstunden) in Höhe von EUR 12.000 in 2012, EUR 16.000 in 2013 sowie EUR 19.000 in 2014 budgetiert.

11.3 Investitionsplanung, Neuaufnahme von

Darlehen und Kapitaldienst

Investitionsplanung

Das Unternehmen schafft insbesondere zusätzliche Musterhäuser, die pro Stück mit EUR 0,2 Mio. angesetzt wurden, an. Darüber hinaus wird in wachstumsbedingtes, zusätzliches Anlagevermögen und in Ersatzinvestitionen investiert, um insbesondere die Produktion auf dem aktuellen Stand der Technik zu halten. In der Gewinn- und Verlustrechnung sind die Abschreibungen auf die Neuanschaffung sowie auf das zu Jahresbeginn vorhandene Anlagevermögen enthalten.


PRIMA GmbH Seite 39


Holzschneidemaschine - - 35.000

Stapler - 25.000 -

Spezialsäge - - 30.000

Regalsysteme - 20.000 20.000

Ersatzinvestitionen Produktion 120.000 144.000 172.800

Betriebs- und Büroeinrichtung 12.000 14.400 17.280

Hardware 12.000 14.400 17.280

Software 12.000 14.400 17.280

GWG < = 150 EUR 12.000 14.400 17.280

GWG > 150 und < = 1.000 EUR 24.000 28.800 34.560

Musterhäuser 400.000 400.000 400.000

Summe 592.000 675.400 761.480

Anmerkung: Die PRIMA®-Investitionsplanung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Plandaten – In-

vestitionen).

Eine Übersicht über die neuen Investitionen und die zugehörigen Nutzungsdauern, die der Abschreibungsberechnung zugrunde liegen, befindet sich im Anhang „Ausdrucke Fi-nanzplanung“.


PRIMA GmbH Seite 40

Neuaufnahme von Darlehen und Kapitaldienst


Darlehensstand Summe 340.000 430.000 480.000

Darlehen aus Vorjahren

Anfangsbestand Darlehen

Tilgung

Zinsen

Darlehen 2 Musterhäuser in 2012 340.000 260.000 180.000

Erhaltene Darlehen 400.000

Tilgung 60.000 80.000 80.000

Zinsen 17.100 18.600 13.800

Darlehen für Musterhaus 2013 170.000 130.000


Tilgung 30.000 40.000

Zinsen 8.550 9.300

Darlehen für Musterhaus 2014 170.000


Tilgung 30.000

Zinsen 8.550

Anmerkung: Die Aufnahme von neuen Darlehen durch PRIMA® wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Plandaten Finan-

zierung-Neuaufnahme Darlehen, Auswertung über das Menü Analyse – Unternehmens-

Steuerung – Darlehen und Kapitaldienst)).

11.4 Gewinn- und Verlustrechnung Die Gewinn- und Verlustrechnung ergibt sich aus den oben beschriebenen Teilplänen sowie den folgenden Planungsannahmen: • 0,1 % Wertberichtigungen auf Forderungen • 0,25 % Gewährleistung in % vom Umsatz • Rückstellung: Diese Position setzt sich zusammen aus Rückstellungen für Personal

(nicht genommener Urlaub) sowie aus den Jahresabschlusskosten • 11 % Zinsen für die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredites • 2,5 % Zinssatz für Guthaben auf dem Kontokorrentkonto • Steuern vom Einkommen und Ertrag: 35 % auf das Ergebnis vor Steuern

Anmerkung: Die hier vorgestellten Daten werden auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Plandaten – Fi-

nanzparameter und Rückstellungen). Die Umsatzsteigerung von 2011 auf 2012 beträgt 35 %, danach jährlich 20 %. Für 16,7 % der Umsätze 2012 liegen bereits Aufträge vor (Stand: Okt. 2011). Die Kosten-stellenkosten in % vom Umsatz wurden im Planungszeitraum relativ konstant geplant. Da die PRIMA® GmbH die GuV nach dem Umsatzkostenverfahren erstellt (Transparenz und Kontrolle der Kostenstellenkosten z. B. über die Kennziffer „% vom Umsatz“), erfolgt die detaillierte Darstellung der Bestandsveränderungen (siehe auch Bilanz) an dieser Stelle:


PRIMA GmbH Seite 41

Ist 2011 Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Bestandsänderung im Lager in EUR 144.647 285.582 112.853 140.000

11.5 Liquiditätsplan Die Einzahlungen aus Forderungen resultieren aus der Vereinnahmung der geplanten Umsatzerlöse zzgl. Mehrwertsteuer unter Berücksichtigung der gewährten Zahlungsziele. Sie sind vermindert um die Wertberichtigungen aus Forderungen. Die Einzahlung der sonstigen Forderungen in 2012 resultiert aus Vorsteuererstattungsansprüchen. Sowohl auf die Umsätze als auch auf die Kosten wurde ein Mehrwertsteuersatz von 19 % ge-rechnet. Die Einzahlungen aus der Neuaufnahme von Darlehen dienen der Finanzierung der Musterhäuser (2 Häuser à EUR 0,2 Mio. in 2012). In 2013 und 2014 werden jeweils zwei weitere Musterhäuser errichtet. Die Darlehensaufnahme beschränkt sich auf jeweils ein Haus, da das zweite aus dem laufenden Cashflow finanziert werden kann. Die Darle-hen werden quartalsweise mit festen Tilgungsraten innerhalb von 5 Jahren zurückbe-zahlt. Die Auszahlung Personalkosten-Sonderleistungen (Bonuszahlungen) im Dezem-ber 2012 resultiert aus der Abrechnung der Bonuspläne für die Mitarbeiter. Der Spitzen-bedarf an Kontokorrentkrediten liegt bei EUR 0,7 Mio. im Februar 2012. Der Finanzie-rungsbedarf resultiert aus den witterungsbedingt schwachen Umsätzen im Januar und dem saisonal bedingten Aufbau des Umlaufvermögens bei gleichzeitiger kurzfristiger Be-gleichung der Verbindlichkeiten (Skontoabzug). Eine entsprechende Erhöhung der Kon-tokorrentlinie mit Sicherheitsaufschlag auf EUR 1,0 Mio. wurde im Plan bereits berück-sichtigt.

11.6 Kapitalflussrechnung Der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit ist in allen Jahren positiv und steigt jähr-lich an. Der Cashflow aus Investitionstätigkeit ist – bedingt durch Neu- und Ersatzinves-titionen – negativ, was positiv für die weitere Geschäftsentwicklung ist. Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit ist 2012 – bedingt durch den Mittelzufluss aus Darlehensaufnah-me, die die Reduzierung der kurzfristigen Darlehen (Kontokorrent) übersteigt – positiv. In 2013 und 2014 ist der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit negativ, da die 10 %-ige Ausschüttung des Jahresüberschusses an den Gesellschafter den Saldo aus der Erhöhung der langfristigen Darlehensaufnahme und der Rückführung der kurzfristigen Darlehen übersteigt.

11.7 Bilanz

Aktiva

Die Position „Summe Anlagevermögen“ nimmt im Planungszeitraum aufgrund der Inves-titionen jährlich zu. Das Vorratsvermögen steigt – bedingt durch das Umsatzwachstum – zum jeweiligen Ende der Planjahre. Der Forderungsaufbau über die Jahre ergibt sich aus den steigenden Umsätzen und den angenommenen Zahlungszielen in der Umsatzpla-nung (45 Tage bei Umsätzen mit Bauelementen für Kleingebäude). Der Anstieg von 2012 auf 2013 ist bei dem gegebenen saisonalen Geschäftsverlauf teilweise bedingt durch die Umstellung von der monatsweisen auf die jahresweise Planung. Die Forderungen per 31. Dez. 2012 sind bezogen auf den Gesamtjahresumsatz relativ niedrig, da gegen Jahres-ende die Umsätze witterungsbedingt zurückgehen. Die Planung ab 2013 erfolgt jahres-weise. Entsprechend werden die Zahlungsziele von 45 Tagen bei den Kleingebäuden (Bauelemente und Handelswaren) sowie die Umsätze aus Baubegleitung (10 Tage) auf den Monatsdurchschnitt des Jahres gerechnet, der höher ist als der Dezember-Betrag wäre.


PRIMA GmbH Seite 42

Passiva

Das Eigenkapital des Unternehmens entwickelt sich aufgrund der weitestgehend einbe-haltenen Gewinne positiv. Ab 2013 werden jährlich EUR 0,2 Mio. in die Rücklagen einge-stellt, um die Eigenkapitalbasis für das Bankenrating zu stärken. Der Anstieg der lang-fristigen Verbindlichkeiten ergibt sich aus den jährlich zusätzlich aufgenommenen Darle-hen für die Musterhäuser abzgl. der erfolgten Tilgungen.

11.8 Produkt-Deckungsbeitragsrechnung für das Planjahr 2012

EUR Wohn-

gebäude Bau-

elemente

Klein-

gebäude Bau-

elemente

Handels-

ware Wohn-

gebäude

Handels-

ware Klein-

gebäude

Baube-

gleitung

SUMME %

Umsatzerlöse 4.896.000 3.055.000 293.760 91.650 552.960 8.889.370 100,0 %

Direkter Aufwand

-2.388.960 -1.471.100 -264.384 -87.068 -460.800 -4.672.312 -52,6 %

DB I 2.507.040 1.583.900 29.376 4.583 92.160 4.217.059 47,4 %

% Produkt-DB 51,2 % 51,8 % 10,0 % 5,0 % 16,7 % 47,4 % -

Produktion & Lo-gistik

-713.458 -8,0 %

Marketing & Ver-trieb

-1.260.068 -14,2 %

Finanzen & Ver-waltung

-743.028 -8,4 %

Forschung & Ent-wicklung

-319.397 -3,6 %

DB II 1.181.108 13,3 %

Wertbericht. auf Forderungen

-8.889 -0,1 %

Abschreibungen -215.917 -2,4 %

Gewährleistung -22.223 -0,3 %

Rückstellungen -19.200 -0,2 %

DB III (Betriebs-ergebnis)

914.878 10,3 %

Anmerkung: Die Daten für die PRIMA® Deckungsbeitragsrechnung können in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im UnternehmensPLANER ebenfalls nachvollzogen werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse - GuV).

11.9 Break-Even-Analyse Die Gewinnschwelle wird über den gesamten Planungszeitraum (kumulierte Umsätze von 2012 bis 2014) bei 76 % der geplanten Umsatzerlöse erreicht. Im Jahr 2012 liegt der Break-Even bei einem Umsatz von EUR 6,7 Mio., das sind EUR 0,2 Mio. weniger, als der realisierte Umsatz des Jahres 2011.


PRIMA GmbH Seite 43

Kumulierte Break-Even-Analyse für die

Plan-Jahre 2012–2014 (Euro)

Menge(%) Umsatzerlöse Fixe Gemein-kosten

Variable Kosten

Betriebs-ergebnis

10 3.235.863 10.336.492 1.882.407 -8.983.036

20 6.471.726 10.336.492 3.764.814 -7.629.581

30 9.707.588 10.336.492 5.647.221 -6.276.125

40 12.943.451 10.336.492 7.529.628 -4.922.669

50 16.179.314 10.336.492 9.412.035 -3.569.214

60 19.415.177 10.336.492 11.294.443 -2.215.758

70 22.651.040 10.336.492 13.176.850 -862.302

76 24.712.645 10.336.492 14.376.153 0

80 25.886.902 10.336.492 15.059.257 491.154

90 29.122.765 10.336.492 16.941.664 1.844.609

100 32.358.628 10.336.492 18.824.071 3.198.065

Anmerkung: Die Daten aus der PRIMA®-Break-Even-Analyse können in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER nachvollzogen werden (Menü Ana-

lyse – Simulation und Risikoanalyse – Break Even).

Anmerkung: Die Break-Even-Analyse aus der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse - Simulation und Risikoanalyse – Break Even).


PRIMA GmbH Seite 44

11.10 Working Capital mit Kennzahlen


Flüssige Mittel 244.838

Forderungen 321.728 583.611 700.332

Vorräte 567.147 680.000 820.000

Sonst. Forderungen 21.112

Ausstehende Einlagen

Aktive RAP Aufwand

Aktive latente Steuern

Summe Umlaufvermögen 909.987 1.263.611 1.765.170

Kontokorrent 158.453 34.510

Verbindlichkeiten L/L 121.887 211.209 254.650

Sonst. Verbindlichkeiten

Steuerverbindlichkeiten E/E 30.164 33.069 56.157

Umsatzsteuerverbindlichkeiten 80.535 120.620

Verbindlichkeiten Personal

Passive RAP Ertrag

Passive latente Steuern

Summe kurzfr. Verbindlichkeiten 310.504 359.324 431.427

Working Capital 599.484 904.287 1.333.743

Working Capital / Gesamtkapital (%) 27 31 35

Working Capital / Umsatz (%) 7 8 10

Anmerkung: Die Daten der PRIMA®-Working-Capital-Analyse können in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER nachvollzogen werden (Menü Ana-

lyse – Rating/ Kennzahlen – Working Capital).

Der Anstieg des Working Capitals ist insbesondere auf den wachstumsbedingt starken Anstieg der Vorräte und Forderungen bei gleichzeitig deutlich weniger stark ansteigen-

den Verbindlichkeiten (wegen Nutzung Skontoabzug) zu erklären.

Finanzplanung: Ausdrucke – Fallstudie PRIMA® GmbH

PRIMA GmbH Seite 45

12 Finanzplanung: Ausdrucke –Fallstudie PRIMA®

GmbH

12.1 Jährliche Gewinn- und Verlustrechnung nach dem

Umsatzkostenverfahren von PRIMA®

Bezeichnung Ist 2011 Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Umsatzerlöse 6.584.276 8.889.370 10.667.244 12.802.014

Sonstige betriebliche Erträge

Direkte Kosten 3.558.404 4.672.312 5.606.774 6.728.760

Bruttoergebnis 3.025.872 4.217.059 5.060.470 6.073.254

Produktion & Logistik 442.988 713.458 869.984 1.027.447

Marketing & Vertrieb 1.017.810 1.260.068 1.528.232 1.831.200

Finanzen & Verwaltung 546.471 743.028 868.755 999.050

Forschung & Entwicklung 315.548 319.397 417.772 475.354

Wertbericht. auf Forderungen 7.584 8.889 10.667 12.802

Abschreibungen 113.500 215.917 305.000 393.600

Gewährleistung 16.461 22.223 26.668 32.005

Rückstellungen 10.000 19.200 24.000 28.000

Summe Aufwand 2.470.362 3.302.181 4.051.078 4.799.459

Betriebsergebnis 555.510 914.878 1.009.392 1.273.795

Zinsertrag 2.401 3.060

Zinsaufwand 128.562 45.380 37.763 33.548

Zinsergebnis -128.562 -42.979 -37.763 -30.488

Außerord. Ertrag

Außerord. Aufwand

AO Ergebnis

Vorläufiges Ergebnis vor Steu-ern

426.948 871.898 971.629 1.243.308

Steuern E/E 178.780 305.164 340.069 435.157

Jahresüberschuss / -fehlbetrag 248.168 566.734 631.560 808.151

Ausschüttungen / Entnahmen 63.156 80.815

Rücklagen 200.000 200.000

Bilanzergebnis 248.168 566.734 368.404 527.336

Anmerkung: Die PRIMA®-GuV kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe Unter-nehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse

– GuV Umsatzkostenverfahren).


PRIMA GmbH Seite 46

12.2 Liquiditätsplanungen von PRIMA®


Anfangsbestand Bank -340.755 -158.453 -34.510

Einnahmen/Einzahlungen aus Forderungen 10.468.474 12.432.138 15.117.676

Wertbericht. auf Forderungen -8.889 -10.667 -12.802

Einzahlung Zinseinnahmen 2.401 3.060

Einnahmen aus Desinvestitionen 238.000

Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen 400.000 200.000 200.000

Einzahlungen Sonst. Forderungen 65.254

Außerord. Ertrag

Eigenkapitalveränderung

Summe Cash In 11.165.240 12.621.470 15.307.934

Auszahlung Personalaufwand 2.298.588 2.860.836 3.389.743

Auszahlung Material 5.153.910 5.984.219 7.238.339

Auszahlung Aufwand 1.552.764 1.747.755 2.055.513

Auszahlung Zinsaufwand 45.380 37.763 33.548

Auszahlung Investitionen 936.133 800.969 903.316

Auszahlung Tilgung 60.000 110.000 150.000

Auszahlung Steuern 325.000 337.164 412.069

Auszahlung Umsatzsteuersaldo 611.162 548.465 757.243

Sonstige Auszahlungen 7.200 8.000

Ausschüttungen 63.156 80.815

Summe Cash Out 10.982.938 12.497.528 15.028.586

Perioden-Über-/Unterdeckung 182.302 123.943 279.348

Endbestand Bank Kontokorrent -158.453 -34.510 244.838

Anmerkung: Der PRIMA®-Liquiditätsplan kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-

Jahresabschlüsse – Liquiditätsplan),


PRIMA GmbH Seite 47

12.3 Jährliche Kapitalflussrechnungen von PRIMA®


Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit

Jahresüberschuss 566.734 631.560 808.151

Abschreibungen/Zuschreibungen 215.917 305.000 393.600

Veränderung langfr. Rückstellungen

Cash Earnings 782.651 936.560 1.201.751

Veränderung Forderungen -130.988 -240.771 -116.721

Veränderung Vorräte -285.582 -112.853 -140.000

Veränderung Verbindlichkeiten 49.022 172.763 106.613

Veränderung Übr. Verbindlichkeiten 19.200 16.800 20.000

Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit 434.302 772.499 1.071.643

Cashflow aus Investitionstätigkeit

Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermö-gen

-792.000 -675.400 -761.480

Erlöse aus Abgängen des Anlagevermögen 200.000

Cashflow aus Investitionstätigkeit -592.000 -675.400 -761.480

Cashflow aus Finanzierungstätigkeit

Einlage von Eigentümern

Veränderung langfristige Darlehen 340.000 90.000 50.000

Veränderung kurzfristige Darlehen -192.801 -123.943 -34.510

Ausschüttungen -63.156 -80.815

Cashflow aus Finanzierungstätigkeit 147.199 -97.099 -65.325

Veränderung flüssige Mittel -10.499 244.838

Bestand flüssige Mittel Periodenanfang 10.499

Bestand flüssige Mittel Periodenende 244.838

Anmerkung: Die PRIMA®-Kapitalflussrechnung kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-

Jahresabschlüsse – Kapitalflussrechnung).


PRIMA GmbH Seite 48

12.4 Jährliche Bilanzen von PRIMA®

Bezeichnung Ist 2011 Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Anlagevermögen 300.000 924.875 1.300.958 1.671.358

Investitionen 800.000 592.000 675.400 761.480

(kumulierte) Abschreibungen (-) -175.125 -215.917 -305.000 -393.600

Summe Anlagevermögen 924.875 1.300.958 1.671.358 2.039.238

Vorräte 281.565 567.147 680.000 820.000

Forderungen 211.852 321.728 583.611 700.332

Sonst. Forderungen 21.112

Flüssige Mittel 10.499 244.838

Summe Umlaufvermögen 503.916 909.987 1.263.611 1.765.170

Summe Aktiva 1.428.791 2.210.946 2.934.969 3.804.408

Gez. Kapital / Einlagen 500.000 500.000 500.000 500.000

Rücklagen 200.000 400.000

Gewinn-/Verlustvortrag 150.090 418.258 984.992 1.353.396

Bilanzergebnis lfd. Periode 268.168 566.734 368.404 527.336

Summe Eigenkapital 918.258 1.484.992 2.053.396 2.780.731

Pensionsrückstellungen

Sonstige Rückstellungen 56.250 75.450 92.250 112.250

Langfr. Verbindlichkeiten 340.000 430.000 480.000

Summe langfristige Verbindlichkeiten 56.250 415.450 522.250 592.250

Kontokorrent 351.254 158.453 34.510

Verbindlichkeiten L/L 18.412 121.887 211.209 254.650

Sonst. Verbindlichkeiten

Umsatzsteuerverbindlichkeiten 34.617 80.535 120.620

Steuerverbindlichkeiten E/E 50.000 30.164 33.069 56.157

Verbindlichkeiten Personal

Summe kurzfr. Verbindlichkeiten 454.283 310.504 359.324 431.427

Summe Passiva 1.428.791 2.210.946 2.934.969 3.804.408

Anmerkung: Die PRIMA®-Bilanz kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe Un-ternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-

Jahresabschlüsse – Bilanz).


PRIMA GmbH Seite 49

12.5 Jährliche Gemeinkostenbudgets von PRIMA®

Abteilung Produktion & Logistik … siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Ana-

lyse – Unternehmens-Steuerung – Gemeinkostenbudget).

Abteilung Marketing & Vertrieb


Fixe Gemeinkosten

Werbeagentur 35.000 21.600 25.920

Broschüren 33.000 30.000 36.000

Werbeanzeigen 60.000 72.000 86.400

Verkaufsförderung 26.400 25.920 31.104

Internet-Auftritt 21.000 14.400 17.280

Suchmaschinen-Werbung 60.000 72.000 86.400

Kfz-Kosten Vertrieb 54.000 72.000 90.000

Reisekosten Vertrieb 36.000 43.200 51.840

Bewirtungskosten 14.400 17.280 20.736

Summe Fixe Gemeinkosten 339.800 368.400 445.680

Variable Gemeinkosten

Provisionen 444.469 533.362 640.101

Summe Variable Gemeinkosten 444.469 533.362 640.101

Personalkosten

Marketing-Manager 103.090 103.090 103.090

Marketing-Assistent 63.440 111.020 126.880

Verkaufsleiter 103.090 103.090 103.090

Verkäufer 95.160 142.740 190.320

Auftragssachbearbeiter 111.020 166.530 222.040

Summe Personalkosten 475.800 626.470 745.420

Summe Marketing & Vertrieb 1.260.068 1.528.232 1.831.200

Anmerkung: Das PRIMA®-Gemeinkostenbudget lässt sich in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch darstellen (Menü Ana-


Abteilung Finanzen & Verwaltung

… siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Ana-


Abteilung Forschung & Entwicklung

… siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Ana-



PRIMA GmbH Seite 50

12.6 Jährliche Investitionen von PRIMA®

Bezeichnung Abschreibung (Jahre)

Plan 2012 Plan 2013 Plan 2014

Summe 592.000 675.400 761.480

Holzschneidemaschine 5 - - 35.000

Stapler 5 - 25.000

Spezialsäge 5 - - 30.000

Regalsysteme 10 - 20.000 20.000

Ersatzinvestitionen Produktion 5 120.000 144.000 172.800

Betriebs- und Büroeinrichtung 10 12.000 14.400 17.280

Hardware 3 12.000 14.400 17.280

Software 3 12.000 14.400 17.280

GWG < = 150 EUR 1 12.000 14.400 17.280

GWG >150 und < = 1.000 EUR 5 24.000 28.800 34.560

Musterhäuser 25 400.000 400.000 400.000

Anmerkung: Die PRIMA®-Investitionen können auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER angezeigt werden (Menü Plandaten – Investitionen).


PRIMA GmbH Seite 51

13 Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA® GmbH Die monatlichen Ausdrucke zu den Vorjahres-Finanzdaten, die im Echtfall in den Unter-nehmensplan gehören, wurden in diesem Praxishandbuch aus Platzgründen nicht darge-stellt. In der PRIMA® Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER lassen sich auch die Vorjahreszahlen anzeigen. Würde der Unternehmensplan zur Vorbereitung eines Gesprächs an einen Investor, eine Bank oder zur Beantragung von Fördermitteln eingereicht, so wäre der Unternehmens-plan-Ordner mit den „Ergänzenden Informationen“ zu vervollständigen. Diese liegen für die Fallstudie nicht vor. Beispielhaft seien typische ergänzende Informationen aufgeführt. Nicht alle Unterlagen sind immer erforderlich. Im Einzelfall können sehr spezifische Daten notwendig sein.

Ergänzende Informationen

1. Handelsregisterauszug

2. Satzung, Gesellschaftsvertrag

3. Liste der Gesellschafter 4. Lebensläufe Management

5. Jahresabschlussberichte

6. Letzter Monatsabschluss 7. Aktueller Auftragsbestand

8. Marktinformationen

9. Berichte, Artikel, Aufsätze aus Zeitungen und Zeitschriften 10. Broschüren

11. Verträge mit wichtigen Kooperationspartnern

12. Verträge mit wichtigen Kunden 13. Verträge mit wichtigen Lieferanten

14. Versicherungsliste

15. Markeneintragung 16. Patenturkunde

17. Produktionslayout Darüber hinaus empfiehlt sich die Erstellung eines Worst-Case- (ungünstigster Fall) und eines Best-Case (günstigster Fall)-Szenarios (Menü Analyse – Simulation und Risiko-

analyse – Szenario). Die im jeweiligen Szenario verwendeten Annahmen sowie die Aus-drucke Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liquiditätsplan und Kapitalflussrechnung gehören dann in ein separates Register des Unternehmensplan-Ordners.

Date post:	17-Jul-2020
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