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Peterjohann Consulting Business Process Management: Basispräsentation

0.86 – 10.06.2013 Seite 1 von 66

BPM Basis

Zusammengestellt von H. Peterjohann Für einen eintägigen Workshop

Version 0.86 vom 10.06.2013 66 Seiten

Alle Rechte vorbehalten. Reproduktion zum nicht-kommerziellen Gebrauch mit Quellenangabe gestattet. Reproduktion – auch auszugsweise – zum kommerziellen Gebrauch sowie der

Gebrauch für Vortragszwecke sind nur mit schriftlicher Bewilligung des Verfassers gestattet.

Business Process Management (Geschäftsprozessmanagement)

Eine Einführung (BPM-Basispräsentation) Für System-Ingenieure, Prozessmanager und Softwareentwickler Stand: 06/2013

Sie finden diese und weitere Präsentationen unter (→ Klick): https://www.peterjohann-consulting.de/praesentationen

http://www.peterjohann-consulting.de/praesentationen

http://www.peterjohann-consulting.de/praesentationen


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BPM Basis

Geschäftsprozesse finden sich in der beruflichen Praxis überall – ohne das wir dies (immer) merken. In dieser Ausarbeitung wird beschrieben, was Geschäftsprozesse ausmacht, wie sie erfasst und verwaltet werden und welche Möglichkeiten das Geschäftsprozessmanagement bietet. Zur Einordnung: • Diese Ausarbeitung ist für sich verständlich: es müssen keine weiteren

Quellen herangezogen werden • Geschäftsprozessmanagement ist eine umfangreiche Disziplin. Diese

Ausarbeitung liefert nur einen ersten Einblick • „Business Process Management“, „Geschäftsprozessmanagement“ sowie

„Prozessmanagement“ werden hier – wie allgemein üblich – synonym verwendet

Motivation und Einordnung

Vorwort


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BPM Basis

Übung Eine Übung beschreibt eine Aufgabe, die durch den Leser selbst oder besser in einer (Klein-)Gruppe gelöst werden sollte. Es wird immer eine Dauer mitangegeben, d.h. eine Zeitvorgabe, wie lange die Bearbeitung benötigen sollte. Musterlösungen existieren im Allgemeinen hierfür nicht.

Fragen Kontrollfragen, die zur Überprüfung des Lernziels / des Gelernten dienen und daher individuell beantwortbar sein sollten. Musterlösungen existieren, werden aber hier nicht veröffentlicht.

Tipps Empfehlungen und Ratschläge – zumeist unmittelbar aus der Praxis kommend.

Check-liste

Checklisten dienen zur Überprüfung, ob „alles richtig gemacht wird“ (in konkreten Projekten). Es werden nur kurze Checklisten verwendet; Langfassungen werden hier nicht veröffentlicht.

Einige Folien sind besonders herausgehoben, da sie vom Leser / Teilnehmer besondere Aktivitäten erwarten; folgende vier Sonderfolien gibt es:

Übungen, Fragen, Tipps und Checklisten

Vorwort


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BPM Basis Ziel dieser Ausarbeitung (für den Leser)

Folgende Inhalte werden in dieser Ausarbeitung behandelt und sollten Ihnen nach dem Durcharbeiten bekannt sein: • Sie kennen die Basisbegriffe des Business Process Managements

(Geschäftsprozessmanagements, Prozessmanagements) • Sie kennen die Basisbegriffe der Geschäftsprozessmodellierung • Sie wissen, wie Sie Geschäftsprozesse modellieren können

Zielgruppe: System-Ingenieure, Prozessmanager und Softwareentwickler Voraussetzungen: Grundlegendes Verständnis von (Geschäfts-)Prozessen Schwierigkeitsgrad: Gering bis mittel

Vorwort


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BPM Basis

Diese Präsentation ist wie folgt gegliedert: In Kapitel 1 werden die Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements, d.h. vorrangig die Basisdefinitionen, vorgestellt. Einige Erweiterungen und Spezialaspekte sind der Inhalt des Kapitels 2. Hierzu gehören auch Elemente, die für den Praxisalltag einsetzbar sind. In Kapitel 3 werden die Notationen zur Modellierung von Geschäftsprozessen beschrieben, die heute am häufigsten zu finden sind: Dies sind in erster Linie die BPMN (Business Process Modeling Notation) und die EPKs (Ereignisgesteuerte Prozessketten). Im Anhang finden sich eine Literaturliste und eine Liste mit Weblinks.

Aufbau dieser Präsentation

Vorwort


0.86 – 10.06.2013 Seite 6 von 66

BPM Basis

Glie

deru

ng

Gliederung

Seite 7-66

1. Einleitung und Grundlagen 7 – 27 2. Einige Aspekte des BPMs 28 – 33 3. Die Modellierung von Geschäftsprozessen 34 – 53 A. Literatur, Weblinks und Kontakt 54 – 66


0.86 – 10.06.2013 Seite 7 von 66

BPM Basis

Kapitel 1: Einleitung und Grundlagen

Kapi

tel 1

• Geschäftsprozesse (Definitionen, Abgrenzung, Beschreibung,

Kriterien, Aussagen) • Geschäftsprozesse – Unterscheidungen • Geschäftsprozessmanagement (Definition, Wissensgebiete

nach EABPM, Aufgabenfelder, „Werkzeuge, Methoden und Rollen“, Einordnung)

• Der Zusammenhang zwischen Geschäftsprozess, Produkt und Organisation

• Der Process Owner • Folgen nicht beherrschter Geschäftsprozesse • Effektivität und Effizienz • Fragen zum Kapitel

Seite 7-27

1. 2. 3. Einleitung und Grundlagen

A.


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BPM Basis

Ein Geschäftsprozess oder Geschäftsprozesse … • „besteht aus der funktions- und organisationsübergreifenden Folge

wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele erfüllen.“ /Schmelzer13/

• „sind eine Menge von Aktivitäten, für die eine oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für den Kunden ein Ergebnis mit Wert erzeugen.“ (Hammer/Champy 1994)

• „ist der Ablauf eines für die Wertschöpfung einer Organisation wichtigen Vorgangs von seiner Entstehung bis zu seiner Beendigung.“ (Scheer/Zimmermann 1996)

• „ist eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten unter Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden können.“ /Gadatsch12/

Geschäftsprozesse (1/5): Definitionen


A.


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BPM Basis

„Ein Prozess besteht aus einer Folge von Aktivitäten, die aus definierten Inputs definierte Outputs erzeugen.“

„Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktions- und organisationsüber-schreitenden Folge wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie und den Geschäftszielen abgeleiteten Prozessziele erfüllen.“

Geschäftsprozesse (2/5): Abgrenzung

/Schmelzer13/


A.

Eingabe(Input) Aktivitäten Ergebnis

(Output)

Anforderungen von Kunden

wertschöpfendeAktivitäten

Leistungen für Kunden

Prozess

Geschäftsprozess


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BPM Basis

„Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. (…) Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für einen Kunden zu schaffen.“ /Fischer11/

Die Summe aller Prozesse bildet die Prozessorganisation.

Geschäftsprozesse (3/5): Beschreibung


A.

Kunde Input KundeOutputlogische Aufgabenfolge


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BPM Basis

Nach einer von der LMU München durchgeführten Erhebung werden bei den deutschen Großunternehmen folgende Kriterien für die Einstufung als „bedeutsamen Geschäftsprozess“ angegeben /Gadatsch12/: • Wertschöpfende Aktivität (96,2 %) • Funktionsübergreifend (76,9 %) • Kundenorientiert (73,1 %) • Prozessverantwortlicher vorhanden (69,2 %) • Ziele und Messgrößen definiert (61,5 %) • Von strategischer Bedeutung für das Unternehmen (42,3 %)

Geschäftsprozesse (4/5): Kriterien


A.


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BPM Basis

„Geschäftsprozesse ermöglichen es, die strukturbedingte Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivitäten eines Unternehmens auf die Erfüllung von Kundenanforderungen und die Erreichung der Geschäftsziele auszurichten.“ /Schmelzer13/

„Geschäftsprozesse stellen Kunden und Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt. Über Geschäftsprozesse wird das Denken und Handeln des gesamten Unternehmens auf Kunden ausgerichtet.“ /Schmelzer13/

Geschäftsprozesse sind auf Dauer angelegt und laufen im Rahmen einer dauerhaften Prozessorganisation ab; Projekte sind einmalige, (komplexe), zeitlich befristete Vorhaben von relativer Neuartigkeit und werden in einer temporären Projektorganisation abgewickelt.

Geschäftsprozesse (5/5): Aussagen


A.


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BPM Basis

Geschäftsprozesse werden oftmals in primäre und sekundäre GPs unterschieden; dabei werden folgende Sprechweisen verwendet:

Geschäftsprozesse – Unterscheidungen (1/4)


A.

EFQM DieboldRoland Berger Schulte-Zurhausen

• Management Processes

• Operating Processes

• Support Processes

• Steuerungs-prozesse

• primäre Prozesse

• sekundäre Prozesse

• Management-prozesse

• primäre Prozesse

• sekundäre Prozesse

• Innovations-prozesse

• Management-prozesse

• operative Primär- prozesse

• operative Sekundär-prozesse


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BPM Basis

Ein Geschäftsprozess kann weiter unterteilt werden:



A.

Geschäftsprozess

TeilprozessTeilprozess Teilprozess

Prozessschritt Prozessschritt Prozessschritt

ArbeitsschrittArbeitsschritt Arbeitsschritt


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BPM Basis

Striening, Halst, Fromm (IBM)

Feldmayer /Seidenschwanz

Horvarth & Partners

Schmelzer /Sesselmann

1. Prozess

2. Subprozess

3. Aktivität

4. Aufgabe

REFA-Verband

1. Unterneh-mensprozess

2. Hauptprozess

3. Teilprozess

4. Arbeitssystem-prozess

1. Geschäfts-prozess

2. Prozess

3. Teilprozess

4. Aktivität

1. Geschäfts-prozess

2. Teilprozess

3. Prozessschritt

4. Arbeitsschritt

1. Prozess-gruppen

2. Basisprozesse

3. Prozess-kategorien

4. Prozessketten

5. Workflows

6. Arbeitsschritte

Die Bezeichnungsweisen der Unterteilung sind nicht einheitlich; es sind folgende Unterteilungen anzutreffen:


wird hier verwendet


A.


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BPM Basis Geschäftsprozesse – Unterscheidungen (4/4)


A.

Einzelfall für Experten

Einzelfall für Sachbearbeiter

Regelfall für Experten

Routinefall mit starker Systemunterstützung

Kom

plex

ität

hoch

nied

rig

Wiederholungsgrad und Strukturierbarkeitniedrig hoch

/Gadatsch12/


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BPM Basis

„Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen ausgerichtet und dient dazu, die strategischen und operativen Ziele der Organisation bzw. des Unternehmens zu erreichen. Integriert bedeutet, dass Aufgaben, Teilsysteme, Methoden, Tools und IT-Unterstützung des Geschäftsprozessmanagements aufeinander abgestimmt geplant, koordiniert, kontrolliert sowie gesteuert werden.“ /Schmelzer13/ „Geschäftsprozessmanagement (Business Process Management) bezweckt die systematische Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Es umfasst das strategische Prozessmanagement, den Prozessentwurf, die Prozessimplementierung und das Prozesscontrolling.“ /Allweyer05/ Anmerkung: Oftmals wird der Begriff Prozessmanagement anstatt Geschäftsprozess-management verwendet – beide Begriffe meinen aber das Gleiche.

Geschäftsprozessmanagement (1/5): Definition


A.


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BPM Basis

Die EABPM (European Association of Business Process Management – Website: http://www.eabpm.org) beschreibt die Aufgaben des Geschäfts-prozessmanagements über fünf Kernthemen (und vier weitere Wissens-gebiete) im BPM CBoK (Business Process Management Common Body of Knowledge) /ABPMP09-d/.

Geschäftsprozessmanagement (2/5): Wissensgebiete nach EABPM


A.

Prozessmanagement-Technologien

Unternehmensprozessmanagement

Prozessmanagement-Organisation

Prozess-modellierung

Prozess-analyse

Prozess-design

Prozess-leistungs-messung

Prozess-transformation

http://www.eabpm.org/




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BPM Basis

/Schmelzer13/

Geschäftsprozessmanagement (3/5): Aufgabenfelder


A.

Prozessorganisation

Prozesscontrolling

Prozessoptimierung

Prozess-führung

• Prozessziele und -kennzahlen festlegen • Zielerreichung und Prozessperformance messen• Prozessablauf steuern• Prozessberichte erstellen

• Geschäftsprozesse identifizieren, modellieren, dokumentieren und gewichten

• Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen• GP in die Aufbauorganisation integrieren

• Geschäftsprozesse kontinuierlich verbessern• ggf. Geschäftsprozesse erneuern (Reengineering)

• Ziele vereinbaren

• Delegieren • Motivieren• Kommuni-

zieren• Fördern• Prozess-

kultur entwickeln


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BPM Basis

Geschäftsprozessmanagement (4/5): Werkzeuge, Methoden und Rollen


A.

/Schmelzer13/

Prozessorganisation

Prozesscontrolling

Prozessoptimierung

Prozess-führung Modellierung, Referenzmodell, Prozessmodell, Prozessdokumentation,

Prozessgewichtung, Prozessstandardisierung, Prozessverantwortlicher, Chief Process Officer, Prozessmanager, Process Control Board, Managementteam, Prozessteam, GPM-Office, Matrix-Prozessorganisation, reine Prozessorganisation, Business Process Outsourcing, Shared ServicesKommuni-

kations-system

Anreizsystem

Change Management

Process Balanced Scorecard, Policy Deployment, Leistungsparameter (Process Performance Indicators), Prozessmessgrößen, Performance Measurement, Prozess-Cockpit-Chart, Prozess-Benchmarking, Prozessanalyse, Prozesssimu-lation, Prozessaudit, Prozessassessment, Prozessreifegradmodell, Prozess-kostenrechnung, Process Performance Management System (PPM-System)

Kaizen / KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), PDCA-Zyklus, Total Cycle Time (TCT), Six Sigma, Lean Six Sigma, Business Process Reengineering, Prozesssimulation, Workflow Management System, Business Process Management System (BPM-System)


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BPM Basis

Das Geschäftsprozessmanagement hat viele Gemeinsamkeiten mit dem Projektmanagement und einige Überschneidungen mit dem Requirements Engineering. Hinter allem steht das Qualitätsmanagement.

Geschäftsprozessmanagement (5/5): Einordnung


A.

Geschäftsprozess-management

Qualitätsmanagement

Requirements Engineering

Projektmanagement


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BPM Basis

Der Unterschied zwischen Produkt und Prozess kann folgendermaßen beschrieben werden: • Produkt: Arbeitsergebnis, das aus Prozessen resultiert • Prozess: Abfolge zusammengehöriger Tätigkeiten, die der Erreichung eines

Ziels dient Eine Organisation (z.B. Unternehmen) basiert auf Prozessen; diese werden in heutiger Zeit häufig durch Informationstechnologie (IT) gestützt (siehe nächste Folie).

Der Zusammenhang zwischen Geschäfts-prozess, Produkt und Organisation (1/2)


A.


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BPM Basis

Der Zusammenhang zwischen Geschäfts-prozess, Produkt und Organisation (2/2)


A.

sind direkt zusammenhängend

wird umgesetzt in

beeinflußt die Gestaltung nach /BOC-Adonis/

Produkte

Geschäftsprozesse Organisations-einheiten

Informations-technologie


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BPM Basis

Jeder beschriebene Prozess wird im Unternehmen einem „Process Owner“ („Prozessverantwortlicher“ oder „Prozessbesitzer“ sind eher weniger gebräuchlich) zugeordnet. Diese Rolle kann folgendermaßen charakterisiert werden: • Gehört zum mittleren bis oberen Management • Trägt die strategische Verantwortung für den Prozess • Hat großes Interesse an der Beschreibung und Optimierung des Prozesses • Verantwortet die Erreichung der Leistungsziele des Prozesses

In einigen Unternehmen gibt es auch einen Chief Process Owner (CPO), der für alle Prozesse im Unternehmen zuständig ist.

Der Process Owner


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 25 von 66

BPM Basis

• Viele Beanstandungen • Viele Fehler • Viele Änderungen • Hohe Produktkosten • Lange Durchlaufzeiten (time to market, Produktanlauf, Produkteinführung) • Unzureichende Liefertreue • Mangelhafte Lieferfähigkeit • Hohe Bestände • Geringe Flexibilität

Anmerkung: Das sind im Wesentlichen die gleichen Folgen wie bei „schlechtem“ Projektmanagement!

Folgen nicht beherrschter Geschäftsprozesse

/Schmelzer13/


A.


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BPM Basis

Geschäftsprozessmanagement orientiert sich an den strategischen und operativen Vorgaben des Unternehmens. Zwei Schlagworte werden hier oftmals zur Charakterisierung herangezogen:

Effektivität: „das Richtige tun“; maßgeblichen Einfluss auf die Effektivität haben Unternehmensvision, Unternehmensstrategie und Unternehmensziele.

Effizienz: „etwas richtig tun“; hiermit ist die wirtschaftliche Erreichung von gesetzten Zielen gemeint.

Die Zielsetzung des Geschäftsprozessmanagements lautet daher:

Verbindung von Effektivität und Effizienz – „die richtigen Dinge richtig tun“.

Effektivität und Effizienz

nach /Schmelzer13/


A.


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BPM Basis Fragen zum Kapitel

1. Nennen Sie die wesentlichen Merkmale von Prozessen! 2. Wie können Prozesse beschrieben werden? 3. Was ist der Unterschied zwischen „Effizienz“ und

„Effektivität“? 4. Warum müssen Prozesse gemanagt werden? 5. Was ist die Aufgabe eines Process Owners?


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 28 von 66

BPM Basis

Kapitel 2: Einige Aspekte des BPMs

Kapi

tel 2

• Prozess-Organisationsdiagramm (Grundsätzliches,

Darstellung) • Die Wertschöpfung: Nutz-, Stütz-, Blind- und Fehlleistung • Fragen zum Kapitel

Seite 28-33

1. 2. 3. Einige Aspekte des BPMs

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 29 von 66

BPM Basis

Geschäftsprozesse werden in Unternehmen identifiziert, beschrieben (model-liert) und beteiligten Organisationseinheiten (oft Abteilungen) zugeordnet. Für die Kernprozesse bietet sich hierfür das Prozess-Organisationsdiagramm an (Abbildung nächste Folie). Hierbei werden die Abteilungen vertikal gelistet und die Prozesse darunter in einer Zeile aufgetragen. An den Schnittpunkten von Verlängerungslinien kann dann eingetragen werden, ob die Abteilungen die Verantwortung für den Prozess tragen oder ob sie zumindest beteiligt sind. Ziel einer Organisation sollte es sein, möglichst wenige Verantwortlichkeits-sprünge zu besitzen.

/Schmelzer13/

Prozess-Organisationsdiagramm (1/2): Grundsätzliches


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 30 von 66

BPM Basis

/Schmelzer13/

Prozess-Organisationsdiagramm (2/2): Darstellung


A.

Pflich-tenheft erstel-

len

Anfor-derun-

gen detail-lieren

Produktkonzept

defi-nieren

Projekt-plan

erstel-len

Produktplan

erstel-len

Lasten-heft

erstel-len

Markt-anforderungen

ableiten

Marke-ting-

studie erstel-

len

RechnungswesenServiceLogistik

ProduktplanungMarketing

Entwicklung

FertigungQM

beteiligt

Ziele ge-

wichten

verantwortlich

Abteilungen

Teilprozesse

Ziel: Möglichst wenige Verantwortungswechsel


0.86 – 10.06.2013 Seite 31 von 66

BPM Basis

Ein Prozess besteht aus vielen Tätigkeiten, die jedoch nur zum Teil zur eigent-lichen Wertschöpfung beitragen. Ein Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist immer die Nutzleistung (zu den Begriffen siehe nächste Folie) in den Prozessen zu erhöhen, jedoch Blind- und Fehlleistung zu erkennen und zu minimieren. Hier sind „typische“ Anteile der Gesamtleistung dargestellt.

Die Wertschöpfung: Nutz-, Stütz-, Blind- und Fehlleistung (1/2)

/Füermann08/

Nutzleistung

etwa 45 %

etwa 25 %

Stützleistungetwa 20 %

etwa 10 %

Fehl-leistung

Blind-leistung


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 32 von 66

BPM Basis

Beispiele für • Nutzleistungen: Konstruktion, Montage, Bearbeitung,

Marketingmaßnahmen zur Erhöhung des ideellen Wertes des Produkts • Stützleistungen: Rüsten von Werkzeugmaschinen, Innerbetrieblicher

Gütertransport, Produktionsplanung und Steuerung, Genehmigung durch Unterschriften, Erstellen von Statistiken und Berichten

• Blindleistungen: Zwischenlagerung, Unterbrechung des Produktionsflusses durch fehlerhaften Teilenachschub, Mehrfacharbeit, Nachlieferung aufgrund von Fehlinformationen

• Fehlleistungen: Fehlerhafte Produkte, Falsche Lagerung, Fehlerhafte Statistiken

Die Wertschöpfung: Nutz-, Stütz-, Blind- und Fehlleistung (2/2)

/Füermann08/


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 33 von 66


1. Was ist ein Prozess-Organisationsdiagramm? 2. Was sind (typische) Maßnahmen zur Reduzierung der Blind-

und Fehlleistung?


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 34 von 66

BPM Basis

Kapitel 3: Die Modellierung von Geschäftsprozessen

Kapi

tel 3

• Zur Einführung von Geschäftsprozessen (Grundsätzliches,

Gestaltungsregeln) • Geschäftsprozessmodellierung (Basisdarstellung,

Strukturieren von Geschäftsprozessen, Mögliche Notationen) • Die Business Process Modeling Notation (Grundsätzliches,

Charakterisierung, Ein Minimalablauf, Einfaches Beispiel, Weiteres Beispiel)

• Ereignisgesteuerte Prozessketten (Einführung, Notationen, Beispiel, Grundsätzliches, Abstraktion und Ausprägung)

• Workflows (Definitionen, Vergleich mit Geschäftsprozessen, Arten)

• Fragen zum Kapitel

Seite 34-53

1. 2. 3. Die Modellierung von Geschäftsprozessen

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 35 von 66

BPM Basis

„Mit der Einführung von Geschäftsprozessen wird den internen Dienstleistern eine neue Rolle zugewiesen. Welche Leistungen benötigt werden bestimmen nicht mehr sie selbst, sondern ihre Kunden, die Primärprozesse. Leistungsangebot und Leistungsfähigkeit der Sekundärprozesse unterliegen einer ständigen Kontrolle und Beurteilung durch ihre „Auftraggeber“, die primären Geschäftsprozesse.“ /Schmelzer13/ Die Anzahl der primären Geschäftsprozesse hängt ab von der • Größe und Komplexität der Geschäftseinheit, • Anzahl und Varianz der Kunden und der • Anzahl und Varianz der erzeugten Leistungen. In der Praxis reichen 3 bis 8 primäre Geschäftsprozesse aus.

Zur Einführung von Geschäftsprozessen (1/2): Grundsätzliches


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 36 von 66

BPM Basis

Zur Einführung von Geschäftsprozessen (2/2): Gestaltungsregeln

Regel 1: Jeder Geschäftsprozess beginnt und endet bei den Kunden, die Leistungsanforderungen stellen und Prozessergebnisse erhalten

Regel 2: Jeder Geschäftsprozess ist in Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte zu unterteilen

Regel 3: Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen Regel 4: In jedem Geschäftsprozess wird ein Prozessobjekt komplett

bearbeitet Regel 5: Nicht-wertschöpfende Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte sind

zu eliminieren Regel 6: Für jeden Geschäftsprozess ist eine zeit- und ressourcengünstige

Ablaufstruktur festzulegen Regel 7: Falls erforderlich, sind Prozessvarianten zu bilden Regel 8: Mit den Lieferanten der Geschäftsprozesse sind

Leistungsvereinbarungen zu treffen /Schmelzer13/


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 37 von 66

BPM Basis

Die Basis vieler Modellierungsansätze sind die Petri-Netze (Carl Adam Petri, 1962).

Geschäftsprozessmodellierung (1/3): Basisdarstellung


A.

1 2 4 5

3.1

3.2

Teilprozess 1

Teilprozess 2

Teilprozess 3

Teilprozess 4

Teilprozess 5

GP Anfang GP Ende


0.86 – 10.06.2013 Seite 38 von 66

BPM Basis

Geschäftsprozessmodellierung (2/3): Strukturieren von Geschäftsprozessen


A.

Gestaltungsmaß-nahme

1. Weglassen

2. Zusammenlegen

3. Parallelisieren

4. Auslagern

5. Ergänzen

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4

vorher nachher

1 2 3 4

1 2 + 3 4

13

4

2

1 2 3


0.86 – 10.06.2013 Seite 39 von 66

BPM Basis

Geschäftsprozesse können mit unterschiedlichen Notationen beschrieben werden. Am gängigsten sind: • Die BPMN (Business Process Modeling Notation), die sich inzwischen als

Standard etabliert hat /#Wiki-BPMN/ • Die EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette), die in den letzten zwei

Jahrzehnten eine starke Verbreitung erfahren hat /#Wiki-EPK/ Beide Notationen werden hier kurz vorstellt. Sollen Prozesse neu erfasst werden, so sollte man heute die BPMN benutzen.

Geschäftsprozessmodellierung (3/3): Mögliche Notationen


A.


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BPM Basis

Die BPMN (Business Process Modeling Notation) ist eine grafische Modellierungssprache, die ursprünglich von IBM entwickelt wurde (2001) und seit 2005 von der OMG (Object Management Group) gepflegt und weiterentwickelt wird. Die aktuelle Version BPMN 2.0 wurde im Januar 2011 von der OMG verabschiedet. Pro Prozess wird ein Prozessdiagramm gezeichnet, welches diesen komplett beschreibt. „Im Prinzip müssen in einem Prozess bestimmte Dinge getan werden (Aktivitäten), möglicherweise aber nur unter bestimmten Bedingungen (Gateways), und es können Dinge passieren (Ereignisse).“ /Freud12/

Die BPMN (1/5): Grundsätzliches


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 41 von 66

BPM Basis

Die BPMN … • ist (inzwischen) etabliert, wird in verschiedenen Bereichen eingesetzt. • „ist verwandt mit den Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK).“ /#Wiki-

BPMN/ • hat eine frei-zugängliche Spezifikation mit 538 Seiten Umfang. /OMG-

BPMN/ • kennt vier Elementtypen: Flow Objects (Flussobjekte), Connecting Objects

(verbindende Objekte), Pools und Swimlanes (Teilnehmer und Daten), Artifacts (Artifakte).

• besitzt eine vergleichsweise hohe Anzahl von Elementen (über 50). • wird durch einige (kostenfreie) Tools (wie ARIS Express, Modelio und

Yaoqiang) unterstützt.

Die BPMN (2/5): Charakterisierung


A.


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BPM Basis

Jeder BPMN-Prozess beginnt mit einem Startereignis und endet mit einem Endereignis. Dazwischen werden mehr oder weniger komplexe Aufgaben angeordnet. Die Anordnung der Prozesselemente erfolgt von links nach rechts auf einer (gedachten) horizontalen Linie.

Die BPMN (3/5): Ein Minimalablauf


A.

Tue etwas

EndeStart

Tue etwas

Startereignis (Event)

Endereignis (Event)

Eine Aufgabe (Task)

Start

Ende


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BPM Basis

Dieses einfache Beispiel aus der Wikipedia /#Wiki-BPMN/ zeigt einen Prozess „Brötchen-Produktion“. Die drei Aktivitäten (Brötchen backen, Brötchen verkaufen, Kasse abrechnen) laufen sequentiell ab. Ausgelöst werden sie durch das Startereignis „2 Uhr“, bei dem der Bäcker den Prozess startet. Die Ereignisse und Aktivitäten sind in einer Lane zugeordnet, die in dem Pool „Bäckerei“ zusammengefasst werden. Pool und Lane werden durch Rechtecke repräsentiert.

Die BPMN (4/5): Einfaches Beispiel


A.


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BPM Basis

Folgendes Beispiel zeigt den vereinfachten Publikationsprozess für (meine) Präsentationen – von der Erstellung bis zum Transfer auf die Website. Als „Besonderheit“ ist hier das „Parallel-Gateway“ eingebaut, welches es erlaubt mehrere Aktivitäten gleichzeitig durchzuführen.

Die BPMN (5/5): Weiteres Beispiel


A.

Sichere alte

Version

Erstelle pdf

Baue©-Infos

ein

TransferiereDatei

EndePräsentationfertig

bedingtes Startereignis

paralleles Gateway

Start


0.86 – 10.06.2013 Seite 45 von 66

BPM Basis

Ereignisgesteuerte Prozessketten … • sind eine etablierte Modellierungssprache und -technik für

Geschäftsprozesse (und Workflows). • besitzen eine semiformale, grafische Modellsprache. • sind von Petri-Netzen abgeleitet, aber nicht so präzise und eindeutig wie

diese. • wurden 1992 von August-Wilhelm Scheer (Saarbrücken) entwickelt. • werden als EPKs abgekürzt und sind (gerade) in Deutschland stark

verbreitet. • erfassen die zeitlich-logischen Abhängigkeiten. • werden insbesondere von dem Tool ARIS (IDS Scheer), aber auch von SAP

Business Workflow und Visio (Microsoft) unterstützt. • haben Anwendungsgebiete: Business Process Reegineering, Spezifikation

(und Kontrolle) von Workflows, …

Ereignisgesteuerte Prozessketten (1/5): Einführung


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 46 von 66

BPM Basis

Ereignisgesteuerte Prozessketten (2/5): Notationen


A.

Symbol Benennung Bedeutung

Funktion aktive Komponente; Zugriff auf Daten

Ereignis passive Komponente; Zustand eines Informationsobjektes

EXOR-Verknüpfung

UND-Verknüpfung

ODER-Verknüpfung

Kontrollfluss Fluss zwischen den einzelnen Elementen

entweder-oder

und

oder


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BPM Basis

Ereignisgesteuerte Prozessketten (3/5): Beispiel: Rechnungsbearbeitung


A.

Rechnung eingetrof-

fen

Rechnunggeprüft

Rechnungbezahlt

Rechnungprüfen

Rechnunganweisen


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BPM Basis

• Eine EPK beantwortet Fragen zum Geschäftsprozess • Der Ausgangspunkt ist immer ein Ereignis („wodurch wird ein Prozess

ausgelöst“) • Eine EPK startet und endet immer mit einem Ereignis • Ereignisse und Funktionen folgen immer abwechselnd aufeinander • Durch die Verknüpfungen (auch Konnektoren genannt) können mehrere

Ereignisse oder Funktionen miteinander verbunden werden

Ereignisgesteuerte Prozessketten (4/5): Grundsätzliches


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 49 von 66

BPM Basis

Ereignisgesteuerte Prozessketten (5/5): „Abstraktion“ und „Ausprägung“


A.

Antrag eingetroffen

Antrags-daten erfasst

Abstraktions-ebene

Ausprägungs-ebene

Ereignistyp EreignistypFunktionstyp

Ereignis

Herr Meier hat einen Kreditantrag gestellt

Die Daten über Herrn Meier sind in der

Kundenkartei enthalten

Name: Meier Vorname: KlausAlter: 42Kredit: 150.000 EURin Kundendatei eintragen

EreignisFunktion

Antragsdaten erfassen


0.86 – 10.06.2013 Seite 50 von 66

BPM Basis

Ein Workflow ist … • „ein formal beschriebener, ganz oder teilweise automatisierter Geschäfts-

prozess. Er beinhaltet die zeitlichen, fachlichen und ressourcenbezogenen Spezifikationen, die für eine automatische Steuerung des Arbeitsablaufs auf der operativen Ebene erforderlich sind.“ /Gadatsch12/

• „ein Prozess, dessen Funktionsübergänge in der Kontrollsphäre eines Anwendungssystems liegen.“ /Becker08/

• „eine technische Verfeinerung des betriebswirtschaftlichen Geschäftsprozesses. Als Kriterium für die Verfeinerung dient hierbei die Automatisierbarkeit.“ (Galler/Scheer 1995)

• „ein ganz oder teilweise automatisierbarer Geschäftsprozess in dem Dokumente, Informationen oder Aufgaben von einem Teilnehmer an einen anderen zur Ausführung entsprechend einer Menge von prozeduralen Regeln übergeben werden.“ (WfMC – Workflow Management Coalition)

Workflows (1/3): Definitionen


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 51 von 66

BPM Basis

Ziel Spezifikation der technischen Ausführung von Arbeitsabläufen

Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufen im Sinne gegebener (strategischer)

Ziele

GestaltungsebeneOrganisationsentwicklung auch in kleinen Schritten, d.h. moderate

Veränderung

Konzeptionelle Ebene mit Verbindung zur

Geschäftsstrategie

Detaillierungsgrad

Konkretisierung von Arbeits-schritten hinsichtlich Arbeits-

verfahren sowie personeller und technischer Ressourcen

In einem Zug von einem Mitarbeiter an einem Arbeitsplatz

ausführbare Arbeitsschritte

Geschäftsprozess Workflow

/Schmelzer13/

Workflows (2/3): Vergleich mit Geschäftsprozessen


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 52 von 66

BPM Basis

/Schmelzer13/

Workflows (3/3): Arten


A.

Allgemeiner WorkflowProduktions-WorkflowTransaktions-Workflow

Fallbezogener WorkflowFlexibeler Workflow

Ad hoc Workflow

• vollständig strukturierbare Arbeitsabläufe

• sehr hohe Anteile des Arbeitsablaufes haben repetitive Elemente

• keine Freiheitsgrade für den Bearbeiter hinsichtlich der Ablaufsteuerung

• Arbeitsschritte im Voraus definierbar

• nicht vollständig strukturierbare Arbeitsabläufe

• nur teilweise Anteile mit repetitiven Elemente

• Freiheitsgrade für den Bearbeiter hinsichtlich der Ablaufsteuerung

• Arbeitsschritte teilweise im Voraus definierbar

• nicht strukturierbare Arbeitsabläufe

• kaum Anteile mit repetitiven Elemente

• sehr hohe Freiheitsgrade für den Bearbeiter hinsichtlich der Ablaufsteuerung

• Arbeitsschritte nicht im Voraus definierbar

modellierbar modellierbar nicht modellierbar

• Projektgruppe zur Erarbeitung einer Werbekampagne

• Arbeitsgruppe zur Vorbereitung einer Tagung

• Kundenauftragsbearbeitung• Bestellabwicklung• Reisekostenabrechnung• Rechnungsbearbeitung

• Kreditantragsprüfung• Einstellung Mitarbeiter• Weggang Mitarbeiter

Workflow


0.86 – 10.06.2013 Seite 53 von 66


1. Wie können Geschäftsprozesse modelliert werden? 2. Was unterscheidet Prozesse von Workflows?


A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 54 von 66

BPM Basis Anhang

Anha

ng

• Literatur • Weblinks • Abkürzungen • Weitere öffentliche Präsentationen des Autors • Meine Management-Wolke – Das kann ich für Sie tun • Kontakt zum Autor

Seite 54-66

1. 2. 3. Anhang

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 55 von 66

BPM Basis Literatur (1/4)

/ABPMP09-d/ ABPMP, EABPM: Business Process Management Common Body of Knowledge BPM CBOK, Version 2.0, Dr. Götz Schmidt, Wettenberg 2009, ISBN 978-3-921313-80-0

/ABPMP09-e/ ABPMP, EABPMP: Business Process Management Common Body of Knowledge BPM CBOK, Version 2.0, CreateSpace, Charleston, South Carolina 2009, ISBN 978-1-44210566-9

/Allweyer05/ Thomas Allweyer: Geschäftsprozessmanagement, w3l, Bochum 2005, ISBN 978-3-937137-11-7

/Allweyer09/ Thomas Allweyer: BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation: Einführung in den Standard für die Geschäftsprozessmodellierung, Books on Demand, Norderstedt 2. Auflage 2009, ISBN 978-3-8391-2134-4

/Becker08/ Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann: Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Springer, Berlin 6. Auflage 2008, ISBN 978-3-540-79248-2

/Becker09/ Jörg Becker, Christoph Mathas, Axel Winkelmann: Geschäftsprozessmanagement (Informatik Im Fokus), Springer, Berlin 2009, ISBN 978-3-540-85153-0

/Binner11/ Hartmut F. Binner: Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation: Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung, Hanser, München 4. Auflage 2011, ISBN 978-3-446-42641-2

1. 2. 3. Anhang

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 56 von 66


/Fischer11/ Guido Fischermann: Praxishandbuch Prozessmanagement, Schmidt, Wettenberg 9. Auflage 2011, ISBN 978-3-921313-77-0

/Freud12/ Jakob Freud, Bernd Rücker: Praxishandbuch BPMN 2.0, Hanser, München 3. Auflage 2012, ISBN 978-3-446-42986-4

/Füermann08/ Timo Füermann, Carsten Dammasch: Prozessmanagement. Anleitung zur ständigen Prozessverbesserung, Hanser Wirtschaft, München 3. Auflage 2008, ISBN 978-3-446-41571-3

/Gadatsch12/ Andreas Gadatsch: Grundkurs Geschäftsprozess-Management: Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker, Vieweg, Wiesbaden 7. Auflage 2012, ISBN 978-3-8348-2427-1

/Großkopf09/ Alexander Großkopf, Gero Decker, Mathias Weske: The Process: Business Process Modeling Using BPMN, Meghan Kiffer Press, Tampa, Florida 2009, ISBN 978-0-92965-226-9

/Hanschke12/ Inge Hanschke, Rainer Lorenz: Strategisches Prozessmanagement – einfach und effektiv: Ein praktischer Leitfaden, Hanser, München 2012, ISBN 978-3-446-42695-5

/Horvath05/ Horvath & Partners (Hrsg.): Prozessmanagement umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2005, ISBN 978-3-7910-2377-9

1. 2. 3. Anhang

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 57 von 66


/Jochem10/ Roland Jochem, Kai Mertins, Thomas Knothe: Prozessmanagement: Strategien, Methoden, Umsetzung, Symposium Publishing, Düsseldorf 2010, ISBN 978-3-939707-56-1

/Kagermann07/ Henning Kagermann, Hubert Österle: Geschäftsmodelle 2010: Wie CEOs Unternehmen transformieren, Frankfurter Allgemeine Buch Verlag, Frankfurt 2. Auflage 2007, ISBN 978-3-89981-114-8

/Knuppertz09/ Thilo Knuppertz: Prozessmanagement für Dummies, Wiley-VCH, Weinheim 2009, ISBN 978-3-527-70371-5

/Knuppertz11/ Thilo Knuppertz, Uwe Feddern: Prozessorientierte Unternehmensführung: Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2011, ISBN 978-3-7910-2985-6

/Osterloh06/ Margit Osterloh, Jutta Frost: Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, Gabler, Wiesbaden 5. Auflage 2006, ISBN 978-3-8349-0232-0

/Rosen05/ Friedrich Rosenkranz: Geschäftsprozesse – Modell- und computergestützte Planung, Springer, Berlin 2. Auflage 2005, ISBN 978-3-540-28343-0

1. 2. 3. Anhang

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 58 von 66


/Schmelzer13/ Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufrieden stellen – Produktivität steigern – Wert erhöhen, Hanser Wirtschaft, München 8. Auflage 2013, ISBN 978-3-446-43460-8

/Schmidt09/ Götz Schmidt: Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken, Dr. Götz Schmidt, Wettenberg 14. Auflage 2009, ISBN 978-3-921313-78-7

/Silver11/ Bruce Silver: BPMN Method and Style: A Structured Approach for Business Process Modeling and Implementation Using BPMN 2, Cody Cassidy Press, Aptos, California, 2nd Edition 2011, ISBN 978-00-9823681-1-4

/Stöger11/ Roman Stöger: Prozessmanagement: Qualität, Produktivität, Konkurrenzfähigkeit, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 3. Auflage 2011, ISBN 978-3-7910-3102-6

/Wagner07/ Karl Werner Wagner, Gerold Patzak: Performance Excellence – Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement, Hanser, München 2007, ISBN 978-3-446-40575-2

/Walter09/ Johann Walter: Geschäftsprozessmanagement umsetzen. Prozesse am Kunden orientieren, transparent und flexibel gestalten, Hanser, München 2009, ISBN 978-3-446-41801-1

/Weilkins10/ Tim Weilkins, Christian Weiss, Andrea Grass: Basiswissen Geschäftsprozessmanage-ment: Aus- und Weiterbildung zum OMG Certified Expert in Business Process Management (OCEB) – Fundamental Level, dpunkt, Heidelberg 2010, ISBN 978-3-89864-647-5

1. 2. 3. Anhang

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 59 von 66

BPM Basis

Auf den folgenden Seiten sind Weblinks aufgeführt, die zur Beschreibung oder zur Einarbeitung in das Prozessmanagement hilfreich sein können. Auf diese Weblinks wird zum Teil in dieser Präsentation verwiesen. Eine Bewertung der Websites und deren Inhalte wird hier nicht vorgenommen, kann aber vom Autor abgefragt werden.

Legende für die nachfolgenden Folien – so werden die Weblinks klassifiziert: / / Verweis auf Website generell /*/ Verweis auf eine Website, die als Buch-Ergänzung dient /#/ Verweis auf einzelnes Thema auf einer Website /#V/ Verweis auf ein Video (auf einer Website) mit Minutenangabe und Sprache

Weblinks (1/4): Erläuterungen

1. 2. 3. Anhang

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 60 von 66

BPM Basis

Weblinks (2/4): Allgemeine Weblinks

/ABPMP/ Association of Business Process Management Professionals: http://www.abpmp.org; eingesehen am 10.06.2013

/BOC-Adonis/ Website der Fa. BOC (deutsch), Hersteller des Tools Adonis: http://www.boc-group.com/de; eingesehen am 24.02.2013

/BPM-Blog/ Blog von Allweyer /Allweyer09/ zum BPM: http://www.kurze-prozesse.de; eingesehen am 10.06.2013

/BPM-Guide-d/ BPM Guide – Informationsportal zu Themen rund um das Geschäftsprozessmanagement (deutsch), gleichzeitig Site zum Buch von /Freud12/: http://www.bpm-guide.de; eingesehen am 10.06.2013

/BPM&O/ Unternehmensberatung; Autoren von /Knuppertz09, Knuppertz11/: http://www.bpmo.de; eingesehen am 10.06.2013

/EABPM-d/ European Association of Business Process Management (deutsch): http://www.eabpm.org; eingesehen am 10.06.2013

1. 2. 3. Anhang

A.

http://www.abpmp.org/

http://www.bpmo.de/




http://www.kurze-prozesse.de/



http://www.boc-group.com/de

http://www.bpm-guide.de/


0.86 – 10.06.2013 Seite 61 von 66

BPM Basis

Weblinks (3/4): Allgemeine Weblinks

/#BPM-Suites-13/ Übersicht zu BPM Suites 2013 des Fraunhofer IESE (deutsch, 88 Seiten): http://www.iese.fraunhofer.de/content/dam/iese/de/dokumente/oeffentliche_studien/Fraunhofer_IESE_Studie_BPM-Suites2013.pdf; eingesehen am 10.06.2013

/GfO/ (Deutsche) Gesellschaft für Organisation: http://www.gfo-web.de/home; eingesehen am 10.06.2013

/*Schmelzer/ Website von Schmelzer /Schmelzer13/: http://www.beratung-schmelzer.de; eingesehen am 10.06.2013

/#Wiki-EFQM/ Das EFQM-Modell in der Wikipedia (deutsch): http://de.wikipedia.org/wiki/EFQM-Modell; eingesehen am 10.06.2013

/#Wiki-GesProz/ Beschreibung der Geschäftsprozesse in der Wikipedia (deutsch): http://de.wikipedia.org/wiki/Geschäftsprozess; eingesehen am 10.06.2013

/#Wiki-ProzMgmt/ Geschäftsprozessmanagement in der Wikipedia (deutsch): http://de.wikipedia.org/wiki/Geschäftsprozessmanagement; eingesehen am 10.06.2013

/#Wiki-K-ProzMgmt/ Geschäftsprozessmanagement in Wikipedia (Kategorie): https://de.wikipedia.org/wiki/Kategorie:Geschäftsprozessmanagement; eingesehen am 10.06.2013

1. 2. 3. Anhang

A.

http://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsprozess

https://de.wikipedia.org/wiki/Kategorie:Gesch%C3%A4ftsprozessmanagement

http://www.beratung-schmelzer.de/

http://www.iese.fraunhofer.de/content/dam/iese/de/dokumente/oeffentliche_studien/Fraunhofer_IESE_Studie_BPM-Suites2013.pdf

http://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsprozessmanagement

http://www.gfo-web.de/home

http://de.wikipedia.org/wiki/EFQM-Modell

http://www.iese.fraunhofer.de/content/dam/iese/de/dokumente/oeffentliche_studien/Fraunhofer_IESE_Studie_BPM-Suites2013.pdf

http://www.beratung-schmelzer.de/


0.86 – 10.06.2013 Seite 62 von 66

BPM Basis

Weblinks (4/4): Zur BPMN und zu EPKs

/*Allweyer09/ Website zum BPMN 2.0-Buch: http://www.bpmn-buch.de; eingesehen am 10.06.2013

/Aris-Express/ Kostenloses Tool zur Modellierung mit der BPMN: http://www.ariscommunity.com/aris-express; eingesehen am 10.06.2013

/*BPMN-Book/ Website zum Buch von Großkopf et al. /Großkopf09/: http://www.bpmn-book.com; eingesehen am 10.06.2013

/OMG-BPMN/ Website mit der OMG mit Dokumenten zur BPMN, Version 2.0 (englisch): http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/; eingesehen am 10.06.2013

/#Wiki-BPMN/ BPMN in der Wikipedia (deutsch): http://de.wikipedia.org/wiki/BPMN; eingesehen am 10.06.2013

/#Wiki-EPK/ EPK in der Wikipedia (deutsch): http://de.wikipedia.org/wiki/Ereignisgesteuerte_Prozesskette; eingesehen am 10.06.2013

/Yaoqiang/ Yaoqiang BPMN Editor (Open Source): http://bpmn.sourceforge.net; eingesehen am 10.06.2013

1. 2. 3. Anhang

A.

http://bpmn.sourceforge.net/

http://www.bpmn-buch.de/

http://www.bpmn-book.com/

http://de.wikipedia.org/wiki/BPMN

http://www.bpmn-book.com/

http://www.ariscommunity.com/aris-express

http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/

http://de.wikipedia.org/wiki/Ereignisgesteuerte_Prozesskette


0.86 – 10.06.2013 Seite 63 von 66

BPM Basis

• BPEL = Business Process Execution Language • BPML = Business Process Modeling Language • BPMN = Business Process Modeling Notation • BPMI = Business Process Modeling Initiative • BPO = Business Process Outsourcing • BMM = Business Motivation Model • GPM = Geschäftsprozessmodellierung • IBIS = Integriertes Bankinformationssystem • OASIS = Organization for the Advancement of Structured Information Standards • OMG = Object Management Group • OSM = Organizational Structure Metamodel • Roep = RTC-Object-Engineering-Process • RTC = Real-Time Center • SBVR = Semantics of Business Vocabulary and Business Rules • WfMC = Workflow Management Coalition • XPDL = XML Process Definition Language

Abkürzungen

1. 2. 3. Anhang

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 64 von 66

BPM Basis Weitere öffentliche Präsentationen des Autors

Zu meinen drei Kerndiszi-plinen Projektmanagement, Business Process Management und Require-ments Engineering gibt es jeweils Einführungs-präsentationen, die einen Einstieg in das Themen-gebiet ermöglichen. Diese sollten zunächst gelesen werden, bevor man weitere Präsentation anschaut. Die Ausarbeitungen zum agilen Vorgehen („Agilität & Scrum“) sind unabhängig von den klassischen Präsen-tationen les- und einsetzbar.

Projektmanagement–

Eine Einführung(PM-Basispräsentation)

Business Process Management

–Eine Einführung

(BPM-Basispräsentation)


–Eine Einführung

(RE-Basispräsentation)

Requirements Eingineering:

Spezifikationen–

Eine Anleitung

1 2

1 Lesereihenfolge; Präsentationen mit kleiner Nummer sollten zunächst gelesen werden

direkte Abhängigkeiten

indirekte Abhängigkeiten

lose Abhängigkeiten

Projekt-management

1

2

2

Agilität & Scrum

1

1. 2. 3. Anhang

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 65 von 66

BPM Basis

Projektmanagement

IT

Scrum

Agilität

Führung


Organisation

Business Process Management

Software Engineering

Controlling

Kanban Lean

Trai

ning

Coa

chin

g

Ber

atun

g

Rea

lisie

rung

Mod

erat

ion

Meine Management-Wolke – Das kann ich für Sie tun

1. 2. 3. Anhang

A.


0.86 – 10.06.2013 Seite 66 von 66

BPM Basis

Telefon: 0 54 85 / 830 17 29 Mobil: 0 162 / 977 47 65 E-Mail: [email protected] Website: https://www.peterjohann-consulting.de

Sie benötigen noch weitere Informationen? Kontaktieren Sie mich! Peterjohann Consulting Dipl.-Inform. Horst Peterjohann Kattenvenner Straße 24 49549 Ladbergen

Kontakt zum Autor

1. 2. 3. Anhang

A.

https://www.peterjohann-consulting.de/

mailto:[email protected]





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