Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheits-frderung in Grobetrieben

Mit Fokus auf die Rolle von Fhrung und Schichtarbeit

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 1

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

ZurVerwendungdesLeitfadens.........................................................................................2 Vorwort...............................................................................................................................31 WasistBurnout?............................................................................................................................4 1.1 Belastung..............................................................................................................6 1.2 Stressverarbeitung................................................................................................6 1.3 Erholung...............................................................................................................7 1.4 Beanspruchung.....................................................................................................8 1.5 WorankannmanBurnouterkennen?..................................................................82 DiePraxis-StudiealsBasisdesbetrieblichenBurnout-Prventionsleitfadens...........................11 2.1 Ergebnisse:Gesamt.............................................................................................11 2.2 Ergebnisse:SchichtarbeitundBurnout-Risiko...................................................12 2.3 Ergebnisse:FhrungundBurnout-Risiko..........................................................14 2.3.1 Ergebnisse:Burnout-RisikoalsFhrungsthema................................................15 2.3.2 FhrungalsSupportfrpassendeAnforderungen...........................................16 2.3.3 FhrungalsSupportfrStressverarbeitung......................................................16 2.3.4 FhrungalsSupportfrErholung.....................................................................16 2.4 Ergebnisse:PrventionsangeboteundBurnout-Risiko......................................17 2.4.1 BestehendeAngebote........................................................................................17 2.4.2 FehlendeAngebote............................................................................................18 2.4.3 AusmaderAngebote.......................................................................................18 2.4.4 InanspruchnahmederAngebote........................................................................18 2.4.5 ZusammenhangzwischenBurnout-RisikoundbetrieblichenAngeboten........183 BetrieblicheHandlungsmglichkeiten.........................................................................................19 3.1 PrventionvonBurnout....................................................................................20 3.1.1 Primrprvention...............................................................................................20 3.1.2 Sekundrprvention..........................................................................................20 3.1.3 Tertirprvention...............................................................................................20 3.2 EbenenfrprventiveManahmenimBetrieb................................................21 3.2.1 Unternehmenskultur-Gesellschaft..................................................................21 3.2.2 BetrieblicheStrukturenundProzesse...............................................................22 3.2.3 IndividuellesVerhaltenundKompetenzen.......................................................23 3.3 Zusammenfassung:PrventiveManahmenaufunterschiedlichen EbenenimBetrieb..............................................................................................24 3.4 ZielgruppenspezifischeManahmenundHandlungsempfehlungen................25 3.4.1 Zielgruppe:Schichtarbeitende...........................................................................25 3.4.1.1 IndividuelleManahmen....................................................................................25 3.4.1.2 BetrieblicheManahmen....................................................................................25 3.4.1.3 UnternehmenskulturelleManahmen...............................................................25 3.4.2 Zielgruppe:Fhrungskrfte................................................................................26 3.4.2.1 IndividuelleManahmen....................................................................................26 3.4.2.2 BetrieblicheManahmen....................................................................................26 3.4.2.3 UnternehmenskulturelleManahmen...............................................................264 Checklisten...................................................................................................................................27 4.1 WiebemerkeichersteWarnzeichenbeimirselbst?..........................................27 4.2 Waskannichtun,wennichBurnout-Anzeichenbeimirfeststelle?.................27 4.3 WiebemerkeichersteAnzeichenbeimeinenMitarbeitenden?.......................28 4.4 Waskannichtun,wennichersteAnzeichenbeimeinen Mitarbeitendenwahrnehme?.............................................................................28 4.5 WiekannichalsFhrungskraftinmeinemBereichvorbeugen?......................28 4.6 FhrungsgesprchebeiBurnout-Risiko-Verdacht..............................................29 4.7 Fhrungskrfte-Workshop:Burnout-Prvention..............................................31 4.8 InnerbetrieblicherBurnout-Prventionsleitfaden..............................................32 4.9 AnlaufstellenundKontaktadressen..................................................................335 RechtlicheGrundlagen.................................................................................................................33 5.1 FrsorgepflichtderArbeitgeber/in....................................................................33 5.1.1 AllgemeinesbrgerlichesGesetzbuch................................................................33 5.1.2 Angestelltengesetz.............................................................................................33 5.2 Arbeitnehmer/innenschutz-Gesetz...................................................................33 5.2.1 AllgemeinePflichtenderArbeitgeber/in...........................................................33 5.2.2 Prventivfachkrfte:Arbeitspsycholog/innen..................................................346 Literaturverzeichnis.....................................................................................................................35 Abbildungsverzeichnis.....................................................................................................36

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Verwendung des Leitfadens, Impressum

Zur Verwendung des Leitfadens

DervorliegendeLeitfadendientalsEmpfehlungfralljeneOrganisationen,diesichmitdemThemaBurnoutbzw.Burnout-Prventionbeschftigenwollen.ErbildetdenSukkusderPraxis-StudieBurnout-GefhrdunginGrobetrieben&dieRollevonFhrungundSchicht,diedasIBGmitFrderungdesFGdurchgefhrthat(Gabrieletal.,2009).Das Burnout-Syndrom geriet in den letzten Jahrenzunehmend ins Blickfeld der ffentlichen aber auchbetrieblichenAufmerksamkeit.ManverstehtdaruntersowohldenProzesszunehmender,wieeinenZustandvlliger Erschpfung. Heutzutage ist Burnout wedereintypischesPhnomeninMensch-zu-Mensch-Beru-fennocheinetypischeManagerkrankheit:Jedeundjederkanndavonbetroffensein.

DieAuswirkungen von Burnout knnen fr die Be-troffenen sowie die Betriebe enorm sein. Aufgrunddessen wurde der vorliegende Leitfaden entwickelt,um Betrieben mgliche Prventions- und Interventi-onsmanahmenaufverschiedenenEbenenvorzustel-len.DerFokusliegtdabeiaufdenBereichenFhrungund Schichtarbeit. Ein weiterer Schwerpunkt ist dieBeschreibungdeskonkretenVorgehensimAnlassfall,sowieChecklistenmitWarnzeichenfreineBurnout-GefhrdungundrechtlicheGrundlagen.

DownloadsdesgesamtenLeitfadenssowiederCheck-listen (alspdfundalsWorddatei)findenSieaufderHomepage des Fonds Gesundes sterreich unterwww.fgoe.org/presse-publikationen/downloads/forschung

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 3

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser!

In nur wenigen Jahren hat sich das Burnout-Syndrom von einer Managerkrankheit zu einer Erkrankungs-form vieler unterschiedlicher Berufsgruppen entwi-ckelt. Neben individuellen und sozialen Faktoren tra-gen psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz zur Entstehung bei. Beispiele sind Schichtarbeit, Druck, mangelnde Anerkennung oder betriebliche Vernde-rungen. Betriebe - mit ihren klaren Strukturen und Prozessen - bieten ein sehr gutes Umfeld, um Burnout-Prvention zu implementieren.

Der Burnout-Leitfaden zur betrieblichen Gesundheits-frderung ist ein wertvolles Produkt, das Betriebe dabei untersttzt, die Work Life Balance der Beschf-tigten zu frdern. Checklisten helfen dabei, Anzeichen von Burnout bei sich oder Mitarbeitenden zu erken-nen. Fr verschiedene Zielgruppen werden spezifische Manahmen beschrieben, mit denen dem Burnout-Risiko auf individueller, betrieblicher und unterneh-menskultureller Ebene begegnet werden kann.

Mag. Christoph HrhanLeiter des Fonds Gesundes sterreich

Die Studie, die dem vorliegenden Prventionsleitfaden zugrunde liegt, bietet neues serises Datenmaterial bzgl. Burnout-Risiko im Zusammenhang mit Schichtar-beit und Burnout als Fhrungsthema die wichtigsten Ergebnisse werden hier zusammengefasst. Wer Betrof-fene kennt oder gar selbst einmal Burnout durchleben musste, wei um das persnliche Leid und auch die

Schwierigkeiten, die Unternehmen dadurch entstehen knnen. Immer mehr Unternehmen engagieren sich daher in der Gesundheitsfrderung und Prvention. Dieser Leitfaden will betrieblich Verantwortliche er-mutigen und untersttzt diese mit vielen praktischen Checklisten, Anleitungen und Tipps (die auch als Download zur Verfgung stehen).

Mag.a Dr.in Theresia GabrielIBG Institut fr humankologische Unternehmens-

fhrung

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Was ist Burnout?

1 Was ist Burnout?

DemLeitfadenliegteinsystemischesVerstndnisvonBurnoutzugrunde.Entgegender(leiderimmernoch)weitverbreitetenMeinung,ArbeitsvermgenseietwasreinIndividuellesundPrivates,konntedasIBGinvie-lenProjektenundStudiendieinternationalanerkann-teSichtweisederbetrieblichenGesundheitsfrderungnachweisen,dassneben individuellenFaktorenauchbetriebliche Prozesse und unternehmenskulturelleFaktorenausschlaggebenddafrsind,obMitarbeiten-dearbeitsfhigsindodernicht.EineoptimalePassungzwischendenAnforderungenunddenBewltigungs-mglichkeiten ermglicht Gesundheit und Arbeits-vermgen ber verschiedene Lebensphasen. Dabeimssen die drei Eckpunkte bercksichtigt werden:die individuellen Personen mit ihrem Verhalten, diebetrieblichenProzesseundStrukturen,dieUnterneh-menskulturundFhrung(sieheAbbildung1).

Abbildung 1. Nachhaltiges Arbeitsvermgen (IBG)

DasModellvonGeyerhofer&Unterholzer(2008)un-tersttztdieseSichtweiseundunterscheidetzwischenindividuellen,privaten,organisationalenwieauchso-zialenAspekten,dieeinBurnout-Risikomindernoderauchfrdernknnen.

persnliches Wach

stum

betr

ieb

lich

es W

achs

tumKultur

Leitbild, Team Kultur, Fhrung ...

ArbeitsbewltigungArbeitsinteresseZusammenarbeitProzesse

Arbeitsinhalt,Arbeitszeit,

Arbeitsablufe ...

IndividuumGesundheit,Kompetenz,Biografie ...

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Was ist Burnout?

Abbildung 2. Das Trichtermodell: eine systemische Sichtweise von Bur-nout (nach Geyerhofer und Unterholzer, 2008)

Burnout-Risiko entsteht aus einem Mix von meh-reren Belastungen: im Betrieb (z.B. Zeitdruck, Ar-beitsberlastung, mangelnde Pausen, schlechtesFhrungsverhalten), in der Person (z.B. ineffektivesStressmanagement, mangelnde Entspannungsfhig-keit), im privat-familiren Bereich (z.B. Belastungendurch Beziehungskrisen, Betreuungspflichten vonKindern,Pflegebedrftigen,...),aberauchimsozialenBereich(z.B.Leistungsgesellschaft,hoheArbeitslosig-keitbeiproblematischerwirtschaftlicherLage).

Jeder Mensch, der Belastung erlebt, muss diese Be-lastungverarbeiten -mitdieserBelastungumgehen.Keine konstruktiveVerarbeitungsstrategie zu finden,stellteinweiteresRisikomomentdar.AuerdemwirdErholung,dasAuffllenderReserven,einwesentlichesAusgleichsmoment.

Burnout-Risiko resultiert aus einer Dysbalance vonBelastungundErholung:(KallusundJimenz,2008)

Langanhaltender Stress

Ineffiziente Stressverarbeitung

Mangelhafte Erholung

Soziale AspektePrivate Aspekte

Individuelle AspekteOrganisationsaspekte

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Was ist Burnout?

Abbildung 3. Burnout-Risiko-Modell (nach Kallus und Jimenz, 2008)

Im Folgenden werden u.a. die Begriffe Belastung,StressverarbeitungundErholungtheoretischerlutertundmitBeanspruchunginBeziehunggesetzt.

1.1 Belastung

Der Studie liegt die normierte Definition zugrunde,entsprechendderpsychischeBelastungdieGesamt-heitdererfassbarenEinflsse,dievonauenaufdenMenschenzukommenundauf ihnpsychischeinwir-ken ist1. Stress kennzeichnet hier einerseits ausl-sendeBedingungen(z.B.Zeitdruck)undandererseitsReaktionenaufdiese.SolcheBelastungenknnenausverschiedenenLebensbereichenherrhren(sieheAbbildung2).

1.2 Stressverarbeitung

Coping- oder auch Stressverarbeitungs-Strategiensind2 psychische Vorgnge, die ungeplant oder auchgeplant, unbewusst oder auch bewusst bei Stress inGanggebrachtwerden,umdiesenZustandentwederzu verringern oder zu beenden. Die Literatur kenntmehrereModelle,dieseStrategiendifferenziertzube-trachtenz.B.inBezugaufderenZiel,derenFunkti-onoderauchderenWirksamkeit.RelevanterscheintimZusammenhangmitderStudiev.a.dieUnterschei-dungzwischenpositiver(zielfhrender)undnegativerStressverarbeitung(z.B.GrbelnoderderBurnout-Di-mension Depersonalisation, Zynismus, Rckzug), diehufigimKontextvondepressivenVerstimmungenzufindenist.WeitersherauszugreifenistdasderStudiezugrundeliegendeModellvonBurisch3,dasverschie-deneFormenderStressverarbeitungbeschreibt,esgiltfr die jeweilige Situation die jeweils passendste zufinden.

1 (DIN Norm 33405 ISO 10075) (Landau, 2007, S. 301)2 (Janke, Erdmann, Kallus, 1985)3 (1994)

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Was ist Burnout?

Abbildung 4. Vier Arten der Stressbewltigung (nach Burisch, 1994)

ImZusammenhangmitderVerarbeitungvonSchicht-arbeit-bezogenenBelastungenwurdedieAuswirkungvonaktiverbzw.passiverunddirekterbzw. indirek-terStressverarbeitunguntersucht4.Dabei zeigte sich,dassaktive(z.B.mitVertrautensprechen)unddirekte(nderung derArbeitsbedingungen bzw. Schichtpl-ne)Strategienerleichterndwirken.PassiveStrategien(z.B. Alkoholkonsum) wirken dagegen nicht erleich-ternd und sind mit hheren Stresswerten und mehrBurnout-Gefhrdungverbunden.

1.3 Erholung

Gemeinhin verbindet man mit sich erholen ausru-hen,nichtstun,sichentspannen,schlafen.Jedoch:Er-holungistmehralseinereinpassiveBeseitigungvonErmdungdurchz.B.Schlafen.ErholungkannalseinganzheitlicherProzessbeschriebenwerden,dersowohlkrperlichewieauchpsychischeBalancierungsaktivi-ttenumfasst.ErholungbeinhaltetAktivitten,

diesystematischbenutztwerdenknnen,umSituatio-nenzuoptimierenundpersnlicheRessourcenwiederaufzubauen. Dabei ist zu beachten, dass Ressourcennichtunbeschrnktverfgbar sindwederkrperli-chenochpsychische.SchlafisteinwesentlichesMomentderErholungundwird durch Schichtarbeit naturgem beeinflusst. IstdieErholungsmglichkeitdurchausreichendenSchlafnichtgegeben,sotrittchronischeErschpfungauf5.ObunterschiedlicheSchichtplnemitverschiedenausge-prgtemBurnout-Risikozusammenhngenwurdeun-tersuchtdieBefundegehenhierauseinander6.WeitersbeeinflusstdasArbeiteninderSchichtjedochauch andere Erholungsmglichkeiten als den Schlaf:GemeinsammitderFamilieoderFreundenerholsameAktivittenauszubenwirderschwert.

4 (Kandolin, 1993 oder Jamal & Baba, 1997)5 (Demerouti, 1999)6 (Jamal & Baba, 1997 und Kandolin, 1993)

Erholung bekommt man nicht nur durch Schlaf

Erholung ist mehr als eine passiveBeseitigung von Ermdung.

Weitere Erholungsmglichkeiten: Aktivitten mit der Familie oder Freunden hobbies ...

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Was ist Burnout?

1.4 Beanspruchung

ImGegensatzzuBelastungmeintBeanspruchungdieindividuelle,zeitlichunmittelbareundnicht langfris-tigeAuswirkung der psychischen Belastung auf denMenschen in Abhngigkeit von seinen individuellenVoraussetzungen und seinem Zustand7. Hier wirddeutlich, dass zwischen einer Belastung, die auf je-manden einwirkt, und der erlebten BeanspruchungProzesse (sog. Stressverarbeitungs-Mechanismen8)wirksam werden, die den Grad der Beanspruchungmitbestimmen.Verfgt jemandzueinembestimmtenZeitpunkt in einem bestimmten zeitlichen wie situa-tivenKontextbereinhochwirksamesSetanBewl-tigungsmechanismenundweitersberhocheffizien-teErholung,sowirdeinhohesAusmaanBelastungohnenegativeKonsequenzenmglich.DieBetonungderKontextemachtdeutlich,dassdieseBalance im-merirritierbarbleibt.

1.5 Woran kann man Burnout erkennen?

FrVerantwortlicheistesoftschwierigeinehoheBe-anspruchungssituationbzw.einbeginnendesBurnout-RisikobeiMitarbeitendenfestzustellen.FreudenbergerundNorthliefernmitihremModell12StadienvonBurnouteineguteHilfestellungfrFh-rungskrfte, Betriebsrte oder Personalverantwortli-che9.DiesesModellkannhelfen,mglicheSymptomezuverdeutlichenundes isteingutes InstrumentzurSensibilisierung(Ahja,daskenneichauch).Esistjedochanzumerken,dassdieimModellbeschriebenenPhasenundSymptomeoftnichtbewusstwahrgenom-menwerden(knnen).SietretenauchnichtimmerinderangegebenenReihenfolgeauf.Auerdemumfasstdas Vollbild der Burnout-Symptomatik wie bereitserwhnteineErschpfungaufallenEbenen:krper-lich,psychisch,geistigundsozial10.

7 (DIN Norm 33405 ISO 10075) (Landau, 2007, S. 301)8 siehe Abbildung 4. Vier Arten der Stressbewltigung (nach Burisch, 1994)9 (siehe Abbildung 5. 12 Stadien von Burnout (nach Freudenberger & North, 1992))10 (Gabriel, 2008)

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Was ist Burnout?

Abbildung 5. 12 Stadien von Burnout (nach Freudenberger & North, 1992)

Stadium 1: Der Zwang sich zu beweisen: AusgesundemTatendrangwirdbersteigerterEhrgeiz.DasStrebenwirdzumZwang,essinktdieBereitschafteigene Mglichkeiten und Grenzen bzw. auch Rck-schlgeanzuerkennen.

Stadium 2: Verstrkter Einsatz: Das Gefhl, alles selbst machen zu mssen, um sichzubeweisen,wirdimmerdeutlicher.Mankannnichtsdelegieren,dennmanselbstistunentbehrlich.

Stadium 3: Vernachlssigung der eigenen Be-drfnisse: Manfhltsichausgesprochenwohl.DerWunschbzw.dasBedrfnisnachsozialenKontakten,RuheundEnt-spannungtritt indenHintergrund.Man ist inFahrt,man ist imStress,hatkeineZeitundfindetdas toll.Schlafdefizite,FastfoodundderSubstanzkonsumstei-gen.

Stadium 4: Verdrngung von Konflikten und Bedrfnissen: Dessenbedarfes,umdieArbeitsfhigkeiterhaltenzuknnen. Eine Konfrontation wre selbstenttarnend.Es tretenzunehmendFehlleistungenauf (Terminver-wechslungen,Unpnktlichkeit).

Stadium 5: Umdeutung von Werten: Es kommt zu einer Wahrnehmungsvernderung derWirklichkeit(Abstumpfung).DiePriorittenverschie-bensichdrastisch.Wasbisjetztwichtigwarundwaseszuschtzengalt,trittzugunstenderArbeit(Bezie-hung) indenHintergrund (EntwertungundUmwer-tung).EskommtzueinerEinengungderSichtweisenundzuBeziehungskrisen.

Stadium 6: Verstrkte Verleugnung der aufge-tretenen Probleme: AbkapselnvonderUmwelt,dieauchentwertetwird,Zynismus,aggressiveAbwertung,UngeduldundInto-leranz. Deutliche Leistungseinbuen und krperlicheBeschwerden. Soziale Kontakte werden extrem an-strengend.

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Was ist Burnout?

Stadium 7: Rckzug: DasSozialeNetzwirdalsfeindlicherlebt.Kritikwirdnichtmehrvertragen.Orientierungs-undHoffnungs-losigkeittretenauf.ErsatzbefriedigungentretenindenVordergrund.ManleistetDienstnachVorschrift.

Stadium 8: Verhaltensnderung: Manwirdzunehmendapathisch.ParanoideTendenzentretenauf.JedeAufmerksamkeitwirdalsAngriffver-standen.

Stadium 9: Verlust des Gefhls fr die eigene Persnlichkeit: Entwurzelung und Sinnlosigkeit prgen diesen Zu-stand.Manfunktioniertnurmehrautomatisch.JedesGefhlfrNheundandereEmpfindungenistverlo-rengegangen.

Stadium 10: Innere Leere: Mutlos, leer, ngstlich, panisch. Exzessive Ersatzbe-friedigungen.

Stadium 11: Depression: Verzweiflung,Erschpfung,Suizidgedanken

Stadium 12: Vllige Burnout-Erschpfung: Geistiger, krperlicher und emotionaler Zusammen-bruch

Das Sanduhr-Modell11 veranschaulicht sowohl dieprventivenChanceninRichtungArbeitsvermgenalsauchdiebetrieblichenBurnout-Risikofaktoren12.Betriebliche,persnliche,privateundsozialeFaktorensindmglicheRisikenfrDysbalance.DiesenRisikensollte,wiebereitserwhnt,vonseitendesBetriebsmit-hilfevonprventivenManahmenundHandlungsfel-dernvorgebeugtwerden.Letzterewerdenweiterun-tenimDetailbeschrieben.

11 (Gabriel et al., 2009)12 (Abbildung 13. Das Ressourcen-Risiko-Modell)

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 11

Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2 Die Praxis-Studie als Basis des be-trieblichen Burnout-Prventionsleitfadens

BishergibteswenigeDatenzumAusmaderBurnout-GefhrdunginBelegschaftensowiezumEinflussvonSchichtarbeit und Fhrung. Daraus resultieren Unsi-cherheiteninBezugaufeffizienteundeffektivePr-ventionbzw. Interventionsmanahmen.DieshatdasIBG gemeinsam mit dem Fonds Gesundes sterreichals Frdergeberdazubewogen, einePraxis-Studie inGrobetriebenmitSchichtarbeitdurchzufhren.Die Praxis-Studie wurde 2007-2009 umgesetzt undhatte zum Ziel, fundierte Aussagen ber den AnteilBurnout-gefhrdeterMitarbeitenderinGrobetriebenmitSchichtttigkeitensowiefundierteAussagenberden Zusammenhang von Schichtarbeit und Burnoutbzw.FhrungundBurnoutzuerarbeiten.Ausdiesenpraxis-undanwendungsorientiertenErgebnissensoll-tenEmpfehlungen,LeitlinienundManahmenfreinebetrieblicheBurnout-Prventionabgeleitetwerden.SiebenGrobetriebemitSchichtarbeitspltzenwurdenindieStudieeingebunden.EswurdeneineMitarbei-tenden-Befragung bzw. Interviews mit ausgewhlten

Vertretenden verschiedener Ebenen und Bereicheim Betrieb durchgefhrt. Insgesamt konnten quan-titativ 2.420 Fragebgen (EBF-Work Kallus, 2008)ausgewertet werden. Der EBF-Work errechnet dasBurnout-Risiko aus dem Ausma an Beanspruchungund Erholung. Ergnzende inhaltliche Informationen(Work-Life-Balance, Belastung, Stressverarbeitung,Erholung,Schichtarbeit,Fhrung,betrieblicheAnge-bote) liefertdiequalitativeAuswertungvon insg.35Interviews13.

2.1 Ergebnisse: Gesamt

Insgesamtsindca.zweiDrittelderBefragten(66%)imgrnenBereich:siesindnichtberlastet,knnensichausreichend erholen und mit Belastungen konstruk-tivumgehen.Ca.einViertelderBefragten(23%)hatbereits Burnout-Symptome. Diese Gruppe zeigt eineerhhte Belastungssituation, ineffiziente Stressverar-beitungundmangelhafteErholung.

Abbildung 6. Darstellung der Ergebnisse im EBF-Work im berblick

DieFragenachderVereinbarkeitvonBerufundPri-vatlebenverdeutlicht,welchenEinflussderBerufaufdas Burnout-Risiko hat: 90% der Personen mit Bur-nout-Symptomengebenan,einerflltesPrivatleben,jedochselteneininteressantesBerufslebenzuhaben.Als betriebliche Belastungsfaktoren werden vor al-lemhoheArbeitsmenge,betrieblicheVernderungen,SchichtarbeitoderDruckangefhrt.

13 (Interviewleitfaden von IBG)

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2.2 Ergebnisse: Schichtarbeit und Burnout-Risiko

DieErgebnissedesEBF-WorkzeigeneindeutigdenEinflussvonSchichtarbeitaufdasBurnout-RisikoderBefragten. Nur 33% der Schichtarbeitenden habenkeinBurnout-Risiko.Damit liegen sieum21%unterden Tagesarbeitenden (54%). Betrachtet man hinge-gendieAnzahlderer,diebereitsBurnout-Symptomeaufweisen,so liegendieSchichtarbeitendenmit67%deutlichberdenTagesarbeitendenmit23%.

Abbildung 7. Darstellung der Burnout-Gefhrdung nach Schicht-/Tages-arbeit

Abbildung 8. Belastungen in der Schichtarbeit (Selbstbild)

Anmerkung: Es muss bercksichtigt werden, dass essichbeidenProzentzahlenumHochrechnungenhan-delt.FrdieAuswertungstandennurDatenvonweni-gerals50%derStudienteilnehmendenzurVerfgung.

MitSchichtarbeitsindausSichtderdortTtigenver-schiedeneBelastungenverbunden.

DieinderStudieaufgezeigteHauptbelastungdesge-strtenSchlaf-undBiorhythmushateinenbetrchtli-chenEinflussaufdieErholungsfhigkeit.DieerhhteBelastungssituationdurchSchichtarbeitwirktsichvorallembeisubjektivhherBurnout-gefhrdetenPerso-nenzustzlichnegativaufdasSoziallebenund

Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

MglichkeitenderErholungaus.Hierwirdnochein-maldeutlich,dassSchichtarbeitberihrennegativenEinfluss auf die Erholung das Burnout-Risiko erheb-lichsteigernkann.EBF-WorkunddieErluterungender Interviewten unterstreichen die unzureichendeErholung von Schichtarbeitenden. Diese erleben au-erbetrieblicheBelastungenwieprivateVerpflichtun-gen als erschwerendeAspekte fr Erholung. Grndedafrknnteneinerseits immangelndenVerstndnisderUmgebungfrntigeRuhezeiten,andererseitsinder Person selbst liegen. Richtige PausengestaltungundErholungindenPausensindfrSchichtarbeiten-deschwerermglichalsfrTagesarbeitende.Tagesar-beitendehabenhherettigkeitsbezogeneRessourcenalsSchichtarbeitende.Schichtarbeitendesindberm-deterunderlebengeringeresozialeUntersttzungalsTagesarbeitende.

BeidenInterviewslsstsichebenfallseinZusammen-hangzwischenBurnoutundSchichtarbeit aufzeigen.ObwohlsichdieSchichtarbeitendendurchwegsbesserdarstellen,kanndurchAnalysederErluterungenundder Einschtzungen im unmittelbarenArbeitsbereichdiewahrscheinlicheherrealistischeSituationabgebil-detwerden.DieBelastungssituationimbetrieblichen,auerbetrieblichenundSchichtarbeits-Bereich istbeiden Schichtarbeitenden erheblich. Vor allem auer-betriebliche Belastungen, wie familireVerpflichtun-gen und durch Schichtarbeit gestrter Schlaf- undBiorhythmus,erschwerendieErholungsfhigkeit.DieSchichtarbeitendenfhrenauchmehrereerschweren-deAspekte fr Regeneration alsTagesarbeitende an.Obwohl die Erholungsfhigkeit durch SchichtarbeitundauerbetrieblicheBelastungenbeeintrchtigt ist,gelingtdenSchichtarbeitendendieStressverarbeitungallgemeinbesseralsdenTagesarbeitenden.Grndeda-frsindindenbeidenArbeitszeitmodellenzusuchen.In der Schichtarbeit sind Arbeitsprozesse vielmehrvorgegeben,whrendTagesarbeitendeoftvorneuarti-geAufgabenundHerausforderungengestelltwerden.

Schichtarbeit kann ber ihren negativen Einfluss auf die Erholung das Burnout-risiko erheblich steigern.Ergebnisse der Studie: unzureichende Erholung der Schichtarbeitenden durch (auer)betriebliche Belastungen, wie

Familire Verpflichtungen Gestrter Schlaf- und Biorhythmus Mangelhafte Pausengestaltung geringe soziale untersttzung

Stressverarbeitung gelingt den befrag-ten Schichtarbeitenden besser als den Tagesarbeitenden.

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2.3 Ergebnisse:FhrungundBurnout-Risiko

Fhrungskrfte weisen eine etwas geringere Burnout-Gefhrdung auf als Mitarbeitende. Rund 75% der Fh-rungskrfte, aber zwei Drittel der Mitarbeitenden sind nicht Burnout-gefhrdet. Betrachtet man diejenigen mit Burnout-Symptomen, so liegen die Fhrungskrfte um 6% unter den brigen Befragten.

Abbildung 9.Burnout-Gefhrdung nach Fhrungskraft und Mitarbeiten-de ohne Fhrungsfunktion

Anmerkung: Es muss bercksichtigt werden, dass es sich bei den Prozentzahlen um Hochrechnungen han-delt. Fr die Auswertung standen nur Daten von weni-ger als 50% der Studienteilnehmenden zur Verfgung.

Mitarbeitende fhren zwar mehr betriebliche und au-erbetriebliche Belastungen an, knnen den Stress aber besser bewltigen als Fhrungskrfte. Nachfol-gende Grafik gibt einen berblick ber die meistge-nannten betrieblichen Belastungen:

Abbildung 10. Betriebliche Belastungen (Fhrungskrfte Mitarbeitende)

FK

FK

MA

MA

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

DergrteUnterschiedistbeiderBelastungdurchbe-trieblicheVernderungen. Immerhin klagen 50% derMitarbeitendenberbetrieblicheVernderungenwieUmstrukturierungen und Unsicherheit ber die Zu-kunftdesUnternehmens,wohingegendieseBelastungnur20%der leitendenundmittlerenFhrungskrfteangeben.

Fhrungskrfte hingegen fhlen sich durch Druck,hohepersnlicheAnsprcheund ihreFunktionstr-kerbelastet alsMitarbeitendeohneFhrungsfunkti-on.Auffallendistauerdem,dassFhrungskrftefrden unmittelbaren Arbeitsbereich mehr betrieblicheBelastungen erwhnen. Fr die Mitarbeitenden wer-denvorallemzuvielArbeit,DruckundbetrieblicheUnsicherheitalsstrkereBelastunghervorgehoben.Obwohl die Stressbewltigung quantitativ von Fh-rungskrftenwieMitarbeitendengleichgutbeurteiltwurde,zeigtdieAnalysederErluterungendazueinanderesBild.FhrungskrftefhrenwenigerRessour-cen(wiez.B.Stressverarbeitungsmethoden)undmehrerschwerende Aspekte an, v.a. die Belastung durchSchlafprobleme.

FhrungskrfteknnensichjedochbessererholenalsMitarbeitende. Sie geben mehr Ressourcen und vielwenigererschwerendeAspektefrErholungan.Wei-tersverfgenFhrungskrfteberhherettigkeits-bezogene Ressourcen wie z.B. mehr Handlungsspiel-raum.Nahezu ein Drittel der Fhrungskrfte und rund einViertelderMitarbeitendenerlebenbereitsberbean-spruchunginihremArbeitsumfeld.InderGruppeohneBurnout-RisikoflltesFhrungs-krftenschwererzuHauseabzuschaltenundsieden-kenfterberProblemebeiderArbeitnachalsMit-arbeitende.

2.3.1 Ergebnisse: Burnout-Risiko als Fhrungs-thema

IstausIhrerSichtBurnouteinFhrungsthemaimSinnevonVerantwortungfrdieGesundheitderMit-arbeitenden, also auch fr Burnout? Dieser FragewurdeindenInterviewsmiteinemWertvondurch-schnittlich7,8Punktenvonmaximal10zugestimmt.NachMeinungder Interviewten liegtdieVerantwor-tungdafreinerseitsbeiderFhrungskraft,anderer-seitswurdeauchaufdenEinflussdesPrivatlebensundaufeinegewisseSelbstverantwortunghingewiesen.

Auffallend ist, dass

subjektiv hoch Burnout-Gefhrdete,

Fhrungskrfte und

Schichtarbeitende

dieVerantwortungderFhrungskrafthhereinscht-zen als gering Gefhrdete, Mitarbeitende undTages-arbeitende.DergrteUnterschied lsstsichbeiderGegenberstellung der gering und hoch Burnout-ge-fhrdetenPersonenfeststellen.

DasssubjektivhochBurnout-GefhrdeteundSchicht-arbeitende eine besonders hohe Verantwortung beiderFhrungsehenzeigt,dassdieseauchmehrUnter-sttzungvonseitenderFhrungbrauchen.DieskannalsAufforderungandenBetriebverstandenwerden,Fhrungskrftezuuntersttzen,einBewusstseinberBurnout-RisikoundihreRolledabeizuentwickeln,Si-gnalebesserwahrzunehmenunddamitbesserumge-henzuknnen.

FhrungskrftebewertendieFhrungsverantwortunghheralsdieMitarbeitendenselbst.SieerkennendenBedarf, haben jedoch z.T. unzureichende RessourcenoderKompetenzen,umdieseAufgabenwahrnehmenzuknnen.

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2.3.2 Fhrung als Support fr passende Anfor-derungen

Hierwurdedanachgefragt,obdieunmittelbareFh-rungskraftpassendeAnforderungenorganisiert.Die-serFragewurdemiteinemDurchschnittswertvon7,1vonmaximal10Punktenzugestimmt.SubjektivgeringBurnout-Gefhrdete,TagesarbeitendeundFhrungskrftebeschreibenbesserpassendeAn-forderungen als hoch Gefhrdete, SchichtarbeitendeundMitarbeitendeohneFhrungsfunktion.Schichtarbeitende geben weniger passendeAnforde-rungenan.SieerlebenmehrUnterforderungundhoheAnforderungen gleichzeitig zeigen sie jedoch auf,dass ihre unmittelbare Fhrungskraft darauf keinenEinflussnehmenknne.Dies ist alsHinweis aufbe-lastendeRahmenbedingungenzuverstehen,innerhalbderer sich sowohl Fhrungskrfte wie Mitarbeitendebewegen(mssen).

FhrungskrfteerlebeneherpassendeAnforderungendiesliegtamgrerenHandlungsspielraumwieauchanmehrSelbstorganisation. Immerhin60%derFh-rungskrfteerlebenHerausforderungbeiderArbeit.

2.3.3 Fhrung als Support fr Stressverarbei-tung

Die Frage nach der Untersttzung der Stressverar-beitung von Seiten der unmittelbaren Fhrungskraftwurdemit=5,3schlechterbewertet,alsdieOrganisa-tionpassenderAnforderungen.

Auffllig ist, dass

subjektiv hoch Burnout-Gefhrdete,

Mitarbeitende ohne Fhrungsfunktion und

Schichtarbeitende

dieUntersttzunginderindividuellenStressverarbei-tungschlechterbewerten,alsgeringGefhrdete,Fh-rungskrfteundTagesarbeitende.Immerhinerleben75%dersubjektivhochGefhrde-tenvonihrendirektenVorgesetztenkeineUnterstt-zunginderStressverarbeitungodermssenaktivaufsie zugehen,wenn sieHilfebentigen.DieswirdalsPseudountersttzung umschrieben. Ein hnliches

BildzeigtsichbeidenFhrungskrftenundMitarbei-tenden ohne Fhrungsfunktion. Mehr als die HlftederFhrungskrfteerlebtaktiveUntersttzung,wo-hingegendasnurbeieinemViertelderMitarbeitendenderFallist.DieHlftederMitarbeitendenmussaktivauf ihre unmittelbare Fhrungskraft zugehen, wennsieUntersttzungbentigt.

2.3.4 Fhrung als Support fr Erholung

Die Frage nach der Untersttzung der Erholung istgrtenteils auf Unverstndnis gestoen, da diesesThemanichtalsFhrungsaufgabegesehenwird.Ja,esliegtauerhalbdesDenkrahmensunddesVorstellba-ren, dass Fhrungskrfte etwas mit der Erholung zutun haben oder diese positiv untersttzen knnten.DiesstelltperseeinErgebnisdar.

Die Einschtzung fllt mit einem Durchschnittswertvon5nurmittelmigaus.Subjektivhochgefhrde-tePersonenundSchichtarbeitendebewertendieUn-tersttzungderErholungmit2,8PunktenwenigeralshalbsogutwiegeringBurnout-GefhrdeteundTages-arbeitende.EinMangelanUntersttzungbeiderErholungistvoralleminderSchichtarbeiteingroesThema.KonkretzeigtsichderMangel ineinerfehlendenBegrenzungderberstundenundeinerUnmglichkeitUrlaubzukonsumieren.

AuchfrsubjektivhochBurnout-GefhrdeteundMit-arbeitende ohne Fhrungsfunktion wird der BedarffrUntersttzungderErholungdeutlich.Sieerlebensich selbst verantwortlich fr ihre Erholung und be-schreiben wiederum eine Unmglichkeit Urlaub zukonsumieren.GenauindiesemBereichliegtdiebetrieblicheVerant-wortung, frMitarbeitendeMglichkeitenderErho-lungzuschaffen.

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 17

Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2.4 Ergebnisse: Prventionsangebote und Burnout-Risiko

2.4.1 Bestehende Angebote

DerGroteil(~74%)derinterviewtenPersonenfhrthierexterneBeratungdurchPrventivfachkrfte(Ar-beitsmediziner/innen, Arbeitspsycholog/innen) an.Auerdem wird von rund 63% die Mglichkeit ge-nannt, interne Ansprechpersonen wie z.B. den Be-triebsratoderdiedirekteFhrungskraftzukonsultie-ren.WeiterebekannteAngebotesindbeispielsweise:

SeminareundInformationsangebote(40%)

SeminarespeziellfrFhrungskrfte (Stressmanagement,Selbstorganisation, Zeitmanagement,...)(11,4%)

SportlicheAngebote(11,4%)

IndenteilnehmendenBetriebenwerdendenMitarbei-tenden bereits zahlreiche Burnout-Prventionsma-nahmenaufEbenedesIndividuums,desBetriebsundderUnternehmenskulturangeboten.

DiefolgendeTabellegibteinenberblickberbereitsbestehendeAngebote:

Abbildung 11.Bestehende Prventionsangebote der teilnehmenden Betriebe

18 Fonds Gesundes sterreich

Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2.4.2 Fehlende Angebote

60% der Interviewten vermissen Information undAufklrung ber die Burnout-Problematik. KonkretinteressierendieFragen:WasgenauistBurnout?WieuernsichBurnout-Symptome?WiekannmanStressbesserverarbeiten?,etc.Obwohl rund74% der Unternehmen arbeitsmedizi-nischoderarbeitspsychologischbetreutwerden,wirdeine externe psychologische Beratung bevorzugt, dadieAnonymittderbestehendenDiensteangezweifeltwird.

11% schlagen eine Sensibilisierung und AufklrungspeziellfrFhrungskrftevor,dadiesenormalerweisealsersteAnsprechpersonfrMitarbeitendefungieren.Burnout-geschulteFhrungskrfteknnensoersteSignaleschnellerwahrnehmenundMitarbeitendebeiderBewltigungvonStresssituationenuntersttzen.

2.4.3 Ausma der Angebote

DieFrage,obdieAngeboteausSichtderMitarbeiten-denausreichendseien,wirdaufderSkalavon1=nichtausreichendbis10=vlligausreichendmit5,2Punktenbewertet.11,4%der InterviewtensindderMeinung,dass ihrUnternehmenbereitsvielanbietetundwei-tere8,6%sprecheneinegewisseSelbstverantwortungderMitarbeitendenanbeiProblemensollemansichderFhrungskraftffnen.

2.4.4 Inanspruchnahme der Angebote

DieInanspruchnahmederAngebotewirdmit6,1von10Punktenetwasbesserbewertet.DerfehlendeBe-kanntheitsgrad der Angebote, als auch mangelndesVertrauenundbefrchtetefehlendeAnonymittver-ringerndieInanspruchnahme.AufderanderenSeitewrdeneineaktiveBewerbungder Angebote, Aufklrung ber die Inhalte als aucheinezeitlicheAnpassungdieserdieInanspruchnahmesteigern.

2.4.5 Zusammenhang zwischen Burnout-Risiko und betrieblichen Angeboten

Wie inAbbildung12ersichtlich, erzielen solcheUn-ternehmen die besten Werte in den Bereichen Bur-nout-Risiko,BeanspruchungundErholung,diebereitszahlreicheSeminareundAngeboteimBereichbetrieb-

licherGesundheitsfrderungmitspeziellemFokusaufpsychischeGesundheitfrdieBelegschaftanbieten.AufderanderenSeiteschneidensolcheUnternehmen,die zur Zeit der Umfrage keine Prventionsmanah-menzurVerfgungstellten,amschlechtestenab.HieristderAnteilderermitBurnout-Risiko(25%)odermitBurnout-Symptomen(39%)besorgniserregendhoch.Im Mittelfeld befinden sich Betriebe, die vereinzeltbetriebliche Gesundheitsfrderungsprojekte durch-fhren, jedoch psychische Gesundheit noch nichtdezidiertzumThemamachen.

Abbildung 12. Zusammenhang zwischen dem Ausma an Prventionsan-geboten und keinem Burnout-Risiko, Burnout-Risiko und Burnout-Symptomen

Dasbedeutet,dassumfassendeManahmenundAn-gebotemitFokusaufpsychischeGesundheitdenge-wnschtenEffektbringenundnachhaltigdieGesund-heitdergesamtenBelegschaftfrdern.

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 19

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3 Betriebliche Handlungsmglichkeiten

Wiebereitserlutert,entstehtBurnout-Risikoausei-nem Mix von mehreren Faktoren hohe Belastung,ineffiziente Stressverarbeitung, mangelnde Erholung.BelastungenknneninderPersonliegen,imprivaten-familirenBereich,imBetriebaberauchimsozial-ge-sellschaftlichenBereich.DerUmgangmitBelastungenundStresskannebensowiedieErholungdurchver-schiedeneFaktorenerschwertwerden,diewiederumBelastungendarstellen.

Aufgrundzahlreicher,imRahmenderBefragungundderInterviewsderPraxis-Studiegenannter,betriebli-cherBelastungenwiez.B.Schichtarbeit,Druck,man-gelndeAnerkennung,betrieblicheVernderungenetc.undderdarausresultierendenBeanspruchungen,kanndas betriebliche Umfeld als zentral wichtiges SettingfrBurnout-Prventionangesehenwerden.

Gleichzeitig werden Quellen von Gesundheit im Be-trieb deutlich: passende Anforderungen, die wederunter- noch berfordern sondern positive Heraus-forderungen mit Erfolgserleben ermglichen, Unter-sttzungderFhrungbeimUmgangmitbetrieblichenAnforderungensowiederErholung,eineAtmosphrederWertschtzung,Anerkennung sowie eineWerte-haltung,dieGesundheitalsGrundwert,Mitarbeitendeals Kostbarkeiten betrachtet. Diese Ressourcen kn-nengezieltgestrkt,denRisikofaktorengezieltgegen-gesteuertwerden.

Abbildung 13. Das Ressourcen-Risiko-Modell (IBG)14

14 (Gabriel et al., 2009)

20 Fonds Gesundes sterreich

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3.1 Prvention von Burnout

EswerdengenerelldreiverschiedenePrventionsan-stzeunterschieden:

Abbildung 14. Prvention: Ziele und Ebenen

3.1.1 Primrprvention

PrimrprventionumfasstallespezifischenAktivit-ten vor Eintritt einer fassbaren biologischen Schdi-gung zurVermeidung auslsender oder vorhandenerTeilursachen15.BezogenaufBurnout-Prventionsindhier Manahmen gemeint, die das Auftreten einerBurnout-Erkrankung verhindern oder bekannte Risi-kofaktorenfrBurnoutreduzieren.DieseAktivittensollten einerseits beim Verhalten und der persnli-chenLebensweisederMitarbeitenden,sowiebeidenArbeitsbedingungen (Verhltnissen) ansetzen16. Ver-haltensbezogene Prventionsmanahmen sind z.B.eineSensibilisierungallerMitarbeitendenzumThemaBurnout,alsauchSeminare,diedenUmgangmitBe-lastungenerleichtern.DarberhinaussindArbeitsbe-dingungen,wieeinegesundheitsfrderndeUnterneh-mens-undFhrungskultur,zuschaffen,diemglicheRisikofaktorenfrBurnoutbereitsimKeimerstickenknnen.

3.1.2 Sekundrprvention

SekundrprventionbeschreibtalleManahmenzurEntdeckungklinischsymptomloserKrankheitsfrhsta-dien (Gesundheits-Check, Vorsorgeuntersuchungen,Frherkennungsmanahmen) und ihre erfolgreicheFrhtherapie17. Es sind hier beispielsweise Manah-menzunennen,diediepersnlicheundbetrieblicheBeanspruchungssituationdesMitarbeitendenundso-miteinbereitsbestehendesBurnout-Risikooffen le-gen. Dies kann auf betrieblicher Ebene z.B. in Form

vonregelmigenMitarbeitenden-Gesprchenpassie-ren.

3.1.3 Tertirprvention

TertirprventionimweiterenSinneistdiewirksameBehandlungeinersymptomatischgewordenenErkran-kung,mitdemZiel,VerschlimmerungundbleibendeFunktionsverluste zu verhten18. Burnout-Prventi-onsmanahmen in diesem Stadium zielen darauf ab,bereitsbestehendeBurnout-Symptomezubehandelnund einer Verschlimmerung der Erkrankung bzw.RckfllennacheinerGenesungvorzubeugen.Aufbe-trieblicherVerhltnisebeneknntediesbeispielsweiseeineanfnglicheStundenreduktionbeiWiedereinstiegnacheinemKrankenstandsein.Diese Prventionsmanahmen sollen wie bereits er-whntnichtnurdasVerhaltenderMitarbeitenden,son-dernjedenfallsauchdieVerhltnisseimUnternehmenbeeinflussen.SomitergebensichPrventionsmanah-men (Primr-,Sekundr-oderTertirprvention)aufden Ebenen der Gesellschaft (Unternehmenskultur,Fhrung, Unternehmensumgebung...), des Betriebs(betrieblicheStrukturenundProzesse...)unddesIndi-viduums(individuelleKompetenzen,Verhalten...)19.

15 (Schwartz, 2003, S. 189).16 (Spicker & Schopf, 2007, S. 36)17 (Schwartz, 2003, S. 189)18 (Schwartz, 2003, S. 189)19 (siehe Abbildung 16. Burnout-Prventions-Spirale (IBG)

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 21

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3.2 Ebenen fr prventive Manahmen im Betrieb

3.2.1 Unternehmenskultur - Gesellschaft

Burnout-Prventionsmanahmen auf Ebene der Ge-sellschaft umfassen einerseits die Unternehmenskul-turunddasLeitbild,andererseitsdieEinbeziehungdernahenUnternehmensumwelt.Es sollteeine sogenanntehumankologischeUnter-nehmenskulturgeschaffenwerden,inderGesundheiteinenUnternehmenswertundProduktivittsindikatordarstellt. Arbeitsvermgen und Gesundheit der Mit-arbeitendenwerdenalszentraleFhrungsverantwor-tungverstanden. In einemhumankologischgefhr-tenUnternehmenwerdendieMitarbeitendenoptimalgefordert,sodasssiebesteLeistungbeibesterGesund-heiterbringenknnenineinemProzess,derRegene-rationenthlt.

Abbildung 15. Gesunde Arbeitsbewltigung (IBG)

EsistalsoeineUnternehmenskultureinzufhrenoderzu verstrken, in der Sicherheit, Gesundheit undArbeitsvermgen zentrale Stellenwerte einnehmenundBurnoutenttabuisiertwird.Esistebensowichtig,einenwertvollenAusgleich(Stressverarbeitung,Erho-lung)auchinderArbeitzufindensowiedieArbeitmitdemPrivatlebenzuvereinen(funktionierendeWork-Life-Balance). Darber hinaus sollte ein Verstndnisfr Pausen whrend der Arbeitszeit, die zu einemhherenWohlbefinden, mehr Leistungsfhigkeit undProduktivitt beitragen, geschaffen werden. Da derVorstandeinesehrgroeVorbildwirkunghat,solltendieseWertevonderFirmenspitzegelebtwerden,umglaubwrdigwirksamwerdenzuknnen.EsisteineKulturzuimplementieren,inderberdiebetriebliche Zukunft des Unternehmens offen infor-miertundkommuniziertwird.DaumfassendeKom-munikation & Information fr eine sinnstiftendeZusammenarbeitnotwendigsind,solltediesebenfallsanhand von Instrumenten, wie Ideenmanagement,Mitarbeitenden-Gesprche, Intranet-Meldungen,...verstrkt werden. Dadurch werden Mitarbeitende indieUnternehmensentwicklungundEntscheidungsfin-dungeneinbezogen.

15 (Schwartz, 2003, S. 189).16 (Spicker & Schopf, 2007, S. 36)17 (Schwartz, 2003, S. 189)18 (Schwartz, 2003, S. 189)19 (siehe Abbildung 16. Burnout-Prventions-Spirale (IBG)

22 Fonds Gesundes sterreich

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

AuerdemsollteWertschtzung und Anerkennung einenzentralenStellenwerteinnehmen.Sokannbei-spielsweiseimRahmenvonVeranstaltungen,PR-Ak-tivittenetc.derBeitragaller(v.a.auchjener indenunsichtbarenPrimrprozessen)zumErfolgdesUn-ternehmenssichtbargemachtwerden.HerausragendeLeistungenknnenimRahmeneinesjhrlichenMitar-beitenden-Eventsgeehrtwerden.DiessindvorallemManahmenderPrimrprventi-on.EinederartigeUnternehmenskulturtrgtwesent-lich dazu bei, Arbeitsvermgen und Gesundheit zufrdern.EswirddadurcheinRahmengeschaffen,in-nerhalbdessenesmglichwird,Belastung,Schwche,berforderungetc.vorsichselbst,Kolleg/innenundderFhrungskraftzuzugeben,dieszubesprechenundgemeinsamLsungenzufinden.

Um einen offenen, respektvollen Umgang mit derBurnout-Thematik zu ermglichen, sollte ein Stan-dardbetrieblichenVorgehens frdenAnlassfall ent-wickeltwerden(EntwicklungeinesinnerbetrieblichenBurnout-Leitfadens,AnsprechpersonimBetrieb,etc.).Esistdahernotwendignichtnurintern,sondernauchextern in der nahen Unternehmensumwelt einNetzwerk mit Kooperationspartner/innen aufzubau-en.WirdeinBurnout-RisikoodereinehoheBeanspru-chungssituation festgestellt, so kann dieses mittelsindividueller Beratung (durch unternehmensinterneoder externe Beratung) begrenzt werden (Sekun-drprvention).BestehtbereitseineBurnout-Erkran-kung,sosindtertirprventiveManahmen,wiez.B.psychotherapeutischeTherapie,zuergreifen.

3.2.2 Betriebliche Strukturen und Prozesse

Es solltengeeigneteSozialrume zurVerfgungge-stelltwerden,dieEntspannungsmglichkeiten indenPausenbieten.DieswirdauchalsWertschtzungvon-seitenderUnternehmensfhrungundinsofernalsmo-tivierenderlebt.

Regelmige Mitarbeitenden-Gesprche zeigenbetriebliche Ressourcen und Belastungen sowie Be-anspruchungenaufundermglichenwertvollenAus-tauschundKommunikationzwischenMitarbeitendenundihrenFhrungskrften.Sowerdenberforderun-gen sichtbar und es knnen von Fhrungskraft undMitarbeitendengemeinsamMglichkeitenzurBewl-tigung dieser Belastungen bzw. zur Entlastung erar-beitetwerden.NebendenjhrlichenMitarbeitenden-gesprchen istaufeinevertrauensvolle Beziehungzuachten,dieesMitarbeitendenmglichmacht,beiBedarf die Fhrungskraft aufzusuchen. AndererseitsistesdieAufgabederFhrungskrftezuerkennen,obMitarbeitendeUntersttzungbentigenunddiesebeiBedarfaktivanzubieten.

Informationsaustauschkannanhandvonregelmi-gen Teamsitzungen, Klausuren und durch betrieb-liches Vorschlagwesen oder Ideenmanagement gefrdertwerden.DerzustzlicheNutzenbeiderEin-fhrungeinesVorschlagwesensistdieFrderungeineskreativenArbeitsklimas,desIdeenreichtumsderMit-arbeitenden,sowiedieSchaffungvonmehrTranspa-renzundMitsprachederMitarbeitenden.

DieMglichkeitderWeiterbildung (onthejob,nearthe job, off the job) oder eine Erweiterung desAr-beitsinhalts durch job-enrichment, job-enlargement,job-rotation fhrenzueinerErweiterungdesKnow-hows, zu einer breiteren Einsatzmglichkeit und da-mit Abwechslung auch zwischen unterschiedlichenBelastungen und Anforderungen. Weiterbildungenbedeuten auch berufliche Perspektiven, Weiterent-wicklungundsindeinZeichenvonAnerkennungundWertschtzungfrdieTeilnehmenden.Wichtigistes,InhaltundArtderAngebotesozugestalten,dasssieauchinAnspruchgenommenwerdenwollenundkn-nenz.B.AchtenaufArtdesAngebots,altersgerechteDidaktik,Zeitplanungetc.

Prventive ManahmenEbene unternehmenskultur

Burnout enttabuisieren (Leitbild!) Verstndnis fr Pausen whrend

der Arbeitszeit Kommunikation & Information

frdert die sinnstiftende Zusammenarbeit

Wertschtzung und Anerkennung soll zentralen Stellenwert einnehmen

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 23

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

Esistnotwendig, innerbetriebliche Ansprechperso-nenfrMitarbeitendemitsubjektivemBurnout-RisikoodererhhterBeanspruchungssituationzuinstallieren.Damitistesabernochnichtgetan-diesemssendenMitarbeitendenauchalssolchebekanntsein.Innerbe-trieblicheAnsprechpersonensindzunchsteinmalderdirekte Vorgesetzte, der Betriebsrat; Gesundheitsbe-auftragte,Sicherheitsvertrauenspersonen,VertretendederPrventionsdiensteimRahmendesArbeitnehmer/innenschutzgesetzes (Arbeitsmedizin, Arbeitssicher-heit,Arbeitspsychologie)oderandere.MitarbeitendebeideneneinBurnout-Risikooderbe-reitsBurnout-Symptomefestzustellensind,bentigeneineanonymearbeitspsychologische Beratung,umdiepersnlicheSituationzuanalysierenundgeeigneteUntersttzungzusammenzustellen.GenerellistaufdieEinplanungvonErholungsrumenzu achten (Pausen, berstundenabbau und Zeitaus-gleich, Urlaube). Eine bedrfnisorientierte Urlaubs-planung(Urlaub,Auszeit,Sabbatjahr)stellenfrdenMitarbeitendeneinwichtigesbetrieblichesEntgegen-kommenindieserSituationdar.

3.2.3 Individuelles Verhalten und Kompeten-zen

Manahmen auf dieser Ebene fokussieren die Kom-petenzen und Fhigkeiten der einzelnen Personen.Durch Strkung und Erweiterung dieser, knnen siemit den tglichen Anforderungen und Belastungen

besser umgehen. So knnen z.B. Mitarbeitende, dieEntspannungstechniken beherrschen und ein Stress-management-Training absolviert haben, besser mitDruckundStressumgehenundwerdennichtsostarkbeansprucht.

Folgend sind mgliche Inhalte fr Workshops und Seminare angefhrt:

Stressmanagement Umgangmitrger AktiveErholungundEntspannung (Entspannungstechniken) GesundarbeiteninderSchicht (Schlafhygiene,Ernhrung,Bewegung) VereinbarkeitvonBerufundPrivatleben Konfliktmanagement MentaleStrke etc.

Ist die Beanspruchungssituation bereits erhht, soliefert eine arbeitspsychologische Beratung mit ein-fachem (anonymem)ZugangdientigeHilfestellungoderUntersttzung frdiebetroffenenMitarbeiten-den.BegleitendeBeratungkanndieBetroffenenun-tersttzen,bestehendeBelastungenbesserzubewlti-gen,indemneueinnereEinstellungengewonnenoderneueUmgangsformengefundenwerden.Verhaltenso-rientierte,individuelleManahmenverkrpernjedochnur eine Sule der empfohlenen Manahmen. UmMitarbeitendeimUmgangmitderBelastungssituationoptimal zu untersttzen, ist die Schaffung betriebli-cherStrukturennotwendig.

Prventive Manahmenauf betrieblicher Ebene

Sozialrume, die Entspannung zulassen

vertrauensvolle Beziehung aufbauen, Hilfe aktiv anbieten

regelmige Teamsitzungen/ Klausuren

Mglichkeit der Weiterbildung innerbetriebl. Ansprechperson

installieren arbeitspsycholog. Beratung

ermglichen Einhaltung von Pausen berstundenabbau bedrfnisorientierte Urlaubsplanung

Prventive Manahmenauf individueller Ebene

Entspannungstechniken erlernen Stressmanagement-Training

absolvieren Begleitende Beratung

Entsprechende betriebliche Strukturen sind dafr Voraussetzung.

24 Fonds Gesundes sterreich

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3.3 Zusammenfassung: Prventive Manah-men auf unterschiedlichen Ebenen im Betrieb

Nachfolgende Burnout-Prventions-Spirale20 lieferteinebersichtlicheDarstellungderprventivenMa-nahmen auf verschiedenen Ebenen. Eine eindeutigeAbgrenzung der Manahmen in Primr-, Sekundr-und Tertir-Prvention ist nicht immer mglich. Sokann eine Manahme der Primrprvention ebensoaufdieStrkungvonBewltigungsstrategienwieauchaufeineFrherkennungvonAnzeichenabzielen.Fol-gendeEinteilungstellteinenVersuchdar,BeispielefrjedePrventionsphaseanzufhren:

Abbildung 16. Burnout-Prventions-Spirale (IBG)21

20 (Gabriel et al., 2009)21 (Gabriel et al., 2009)

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 25

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3.4 Zielgruppenspezifische Manahmen und Handlungsempfehlungen

3.4.1 Zielgruppe: Schichtarbeitende

Ergebnisse der Burnout-Studie:

Schichtarbeitende knnen sich schlechter er-holen

Sie haben ein hheres Risiko fr berbean-spruchung

Belastungssituation im betrieblichen und au-erbetrieblichenBereich

o GestrterSchlaf-undBiorhythmus o Nacht-undWochenendschichten o UnregelmigeEssenszeiten o UnregelmigeDienstzeiten o GestrtesSozialleben NebenttigkeitenverschrfendieBelastungs-

situation3.4.1.1 Individuelle Manahmen

Workshops zumThema Schlafhygiene, Ernhrung inder Schichtarbeit, Entspannungstechniken, menta-le Strke, Konfliktmanagement, Ent-rgerung oderWork-Life-BalancetragenzueinerindividuellenKom-petenzen-Strkungbei.DadurchwirdderUmgangmitbetrieblichenBelastungen,alsauchdieVereinbarkeitvonBerufundPrivatlebenfrSchichtarbeitendege-frdert.ImRahmenvonarbeitspsychologischerBeratungkn-nenMitarbeitendefrsichneueLsungswegesuchen,um ihreBelastungenzumodifizieren,mitdenBelas-tungenandersumzugehen,sichbesserzuerholen.

3.4.1.2 Betriebliche Manahmen

BetrieblicheAngebote,wieUntersttzungvonEltern-teilzeit,BetriebskindergartenodereinKantinenange-bottogofrZuhauseunddieFamilieuntersttzendieMitarbeitendenderSchichtarbeitinderVereinbar-keitvonBerufundPrivatleben.GemtlicheingerichteteSozialrumebietenEntspan-nungsmglichkeitenindenPausen.KochgelegenheitenermglichengesundeErnhrunginderNachtschicht.EinweitereswichtigesThemainderSchichtarbeit isteinezielgruppenspezifische,zeitgerechtePausen-undUrlaubsgestaltung.Erholungfindetnichtnur injhr-lichen lngerenUrlaubszeitenstatt, sondernesmuss

whrendderArbeitszeitimRahmenvonKurzpausenimmerwiederfrregenerativePhasengesorgtsein.Hiermitwirddeutlich,dassFhrungskrfteneinekla-re Verantwortung zukommt. Ihre Verantwortung istes,Aufgabensozuverteilen,dassdieseinBezugaufQuantittundQualittauchbewltigtwerdenknnen,dieMitarbeitenden inderBewltigung zuunterstt-zen und Freirume fr ntige Erholung zu schaffen.FhrungskrftesindfrdieseRolleundihreentspre-chendenAufgaben oft nicht ausgebildet und fhlensich berfordert. Sie sind daher fr diese AufgabenspezifischzuschulendabeigehtesumdieRollederFhrungskraftfrdieGesundheitderMitarbeitenden,PsychologiedesFhrens,Gesprchsfhrungetc.Die Mglichkeit derWeiterbildung (on the job, nearthe job, off the job) oder eine Erweiterung desAr-beitsinhalts durch job-enrichment, job-enlargement,job-rotation fhren neben einer Vergrerung desKnowhowszueinemwertvollenPerspektivenwechselfrdieSchichtarbeitenden.Das betriebliche Angebot Arbeitspsychologie miteinfachen,anonymenMglichkeitenderInanspruch-nahmeverankertPrventionstrukturell.

3.4.1.3 Unternehmenskulturelle Manahmen

EsgiltimUnternehmeneineKulturzuimplementieren,in der physische, psychische und soziale Gesundheitund Sicherheit einen zentralen Stellenwert einneh-men. Ausgleich (Stressverarbeitung, Erholung) mussinderArbeitundimPrivatlebenmglichundbeidesmiteinandervereinbarsein.Um dies zu verankern sollte eine Kultur eingefhrtwerden, inderdieFhrungskraft alsmitverantwort-lichfrdiekonstruktiveBewltigungderAnforderun-genundausreichendeErholungihrerMitarbeitendengesehenwird.

AuerdemistderBeitragaller,alsoauchderSchicht-arbeitenden,vomVorstandsichtbarzumachensowieLeistungen freiwillig und ehrenamtlichTtiger anzu-erkennenundwertzuschtzen.DieskannimRahmenvon Veranstaltungen, Organisationsdialogen unterTeilnahme aller, internen/externen PR-Aktivitten,etc.gestaltetwerden.

26 Fonds Gesundes sterreich

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3.4.2 Zielgruppe: Fhrungskrfte

Ergebnisse der Burnout-Studie:

fr Stressverarbeitung erschwerende Aspek-te:z.B.Schlafprobleme,schlechtesAbschaltenvonderArbeit,GedankenandieArbeitinderFreizeit

berbeanspruchung Mangelnde Kompetenzen bzgl. Fhrung bei

Burnout-Risiko(-Verdacht)

3.4.2.1 Individuelle Manahmen

DieKompetenzstrkungfrFhrungskrftenimmtei-nenbesonderenStellenwert ein.Vorgesetzte erlebensichoft imSpagat, inderZwickmhle.Siesollenauf der einen Seite eine potenzielle berforderungbeiihrenMitarbeitendenerkennenundentsprechendgegensteuern,undaufderanderenSeiteBelastungenin ihrer Position selbst erfolgreich bewltigen. Fh-rungskrftesindfrdieseRolleihrenMitarbeitendengegenberundfrihreentsprechendenAufgabenoftnichtausgebildet.Sie sinddaher frdieseAufgabenspezifischzuschulendabeigehtesumdieRollederFhrungskraftfrdieGesundheitderMitarbeitenden,PsychologiedesFhrens,Gesprchsfhrungetc.Fhrungskrfte-Workshops zu den Themen Stress-bewltigung, Entspannungstechniken, SchlafhygieneoderZeitmanagementknneneinenwesentlichenBei-tragzurVorbeugungvonmangelnderStressverarbei-tungoderErholungleisten.

Um die Fhrungskrfte in ihrer operativen wie stra-tegischenRollezuuntersttzen,sindStrukturenbzw.Instrumente (Mitarbeitenden-Gesprche, innerbe-triebliches Vorschlagswesen und Ideenmanagement,Personalplanung,...)undzeitlicheRessourcenzurAus-bungderFhrungsaufgabenvonseitendesBetriebszu implementieren. Wesentlich ist naturgem, dassdiese Fhrungsaufgaben auf allen Fhrungsebenengelebtwerden.

3.4.2.2 Betriebliche Manahmen

EsistessenziellbereitsbeiderAuswahlderFhrungs-krfteaufsozialeundnichtnurfachlicheQualifikati-onenzuachten.Bei den Interviewergebnissen im Bereich Fhrungwurdedeutlich,dassFhrungskrftenochnichtimn-

tigenAusmaalsFhrungskraftwahrgenommenundwirksam werden knnen. Vor allem FhrungskrftedermittlerenEbenewerdenvonihrenMitarbeitendensogaralshandlungsunfhigerlebt.Dafrsind jedochzueinemGroteilbetrieblicheStrukturenverantwort-lich zu machen, welche Fhrungskompetenzen undaufgabenbegrenzen.Einerseits mssen Fhrungskrften die notwendigenzeitlichenRessourcenundKompetenzenfrihreFh-rungsverantwortung (humankologische Fhrung)zurVerfgunggestelltwerden, andererseits sindbe-triebliche Strukturen zu schaffen, welche die Mitar-beitendenbestmglichuntersttzen.Diesbeziehtsichbeispielsweise auf eine nachhaltige Personalplanungoder eine zielgruppenorientierte Urlaubs- und Pau-sengestaltung.

Die genannten Handlungsempfehlungen beziehensichvorallemaufeineFrherkennungeinerBurnout-Erkrankung und die Reduktion von Burnout-Risiken(Primr-undSekundrprvention).Sokannbeispiels-weiseeinegeschulteFhrungskraftAnzeichenfreinehohe Beanspruchung bei einemMitarbeitenden frherkennenundgemeinsammitderbetroffenenPersonhilfreicheManahmenwiez.B.temporreEntlastung,temporr andere Aufgabenverteilung, Re-Priorisie-rungeinleiten.

3.4.2.3 Unternehmenskulturelle Manahmen

Es isteineUnternehmenskulturzuetablieren, inderdieArbeitallerFhrungskrfteallerFhrungsebenenausreichendanerkanntundwertgeschtztwird.DieseWertschtzung muss erlebbar und sichtbar sein unddrcktsichnichtbloaufdemGehaltszettelaus.DarberhinausistgeradefrFhrungskrftewichtig,eineKulturzuleben,inderAbschalten,LoslassenundEntspannen fr eine optimale Leistungsfhigkeit alsebensonotwendigundgewnschtangesehenwerdenwieAnstrengung,DisziplinundKonzentration.

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 27

Checklisten

4 Checklisten

Nachfolgende Checklisten sind als Download sowohlalspdfalsauchalsWorddateiverfgbarunter:www.fgoe.org/presse-publikationen/forschung

4.1 Wie bemerke ich erste Warnzeichen bei mir selbst?

Ichfindeesoftschwierigabzuschalten. Ichziehemichvermehrtzurck. IchnehmeoftArbeitsproblememitin

meineFreizeit. IchempfindeoftstarkenWiderwillen

gegenmeineArbeit. IchhabedenSpaandenmeistenDingen

verloren. IchleideunterKonzentrationsschwche

undVergesslichkeit. IcherreichemitimmermehrEnergie

immerweniger. IchbrauchesehrvielZeitummichzu

erholen. Ichfhlemichausgelaugtundkraftlos. IchfhlemichseitmehralssechsMonaten

erschpft.

Diese Checkliste dient der persnlichen Sensibilisie-rungunderstenStandortbestimmung.FreineindividuelleDiagnostikmussjedochdieEx-pertise der klinischen Psychologie, PsychotherapieoderMedizininAnspruchgenommenwerden.

4.2 Was kann ich tun, wenn ich Burnout-An-zeichen bei mir feststelle?

VerleugnenistTabu Untersttzungsuchen Tunwasguttut Erholungverstrken BelastendeUmstndewennmglich

verndern AndereFormendesUmgangsmit

Belastungenausprobieren Etwaigesberengagementvermeiden Isolationvermeiden Schlussmitetwaigerberfrsorglichkeit Krzertreten EigeneZieleundAnsprchereduzieren Wertewechselzudem,wasmirwirklich

wichtigist MutzumNein PersnlichesTemporeduzieren AufdeneigenenKrperundseine

Bedrfnisse(Schlafen,Essen,Trinken, Bewegen,Zrtlichkeit)achten

PositiverUmgangmitSorgenundngsten SinnfrHumor

28 Fonds Gesundes sterreich

Checklisten

4.3 Wie bemerke ich erste Anzeichen bei mei-nen Mitarbeitenden?

MeineMitarbeiterinbzw.meinMitarbeiter

wirktnervsundberreiztaufmich. istvergesslicheralsfrher. ziehtsichzurck. signalisierteinestarkeberforderung. istoftmde. klagthufigberKopfschmerzen,Schwindel. isthufigkrankgeschrieben. scheintnegativzusich/zurArbeiteingestellt

zusein. gehtinAufgabenauf,zeigtgrtes

Engagement. istwenigerleistungsfhigalsfrher.

4.4 Was kann ich tun, wenn ich erste Anzei-chen bei meinen Mitarbeitenden wahrnehme?

Mitarbeitende, die Anzeichen von Burnout zeigen,sind weniger belastbar, hufiger krank und wenigerengagiert.

KeineVorwrfe!

Fallsbei einemMitarbeitendeneinehoheBeanspru-chungssituation oder eine gewisse Burnout-Gefhr-dungvermutetwird, so sollte inersterLinieeinGe-sprchmitderbetroffenenPersongefhrtwerden.

Gesprchsuchenundfhren RessourcenundBelastungenerfragen Untersttzunganbieten Angebotemachen-z.B.

arbeitspsychologischeBeratung GemeinsamEntlastungorganisieren Stoppfrberstunden Zeitausgleichverordnen Angebotevorschlagen:Urlaub,Auszeit SichalsFhrungskraftUntersttzungbei

arbeitspsychologischenExpert/innenholen

4.5 Wie kann ich als Fhrungskraft in mei-nem Bereich vorbeugen?

Prsentsein(dasein,erreichbarsein,aktiv aufMitarbeitendezugehen)

VertrauensvolleBeziehungzuMitarbeitenden aufbauenundaufrechterhalten (Mitarbeitenden-Gesprche, Teamprozesseuntersttzen)

AnforderungenanBewltigungsmglich- keitenanpassen(quantitativundqualitativ)

Entwicklungermglichen(Weiterbildung, Herausforderungen,Perspektiven)

Arbeitsorganisationsoeinfachwiemglich gestalten(KISSkeepitshortandsimple)

Erholungernstnehmen(Pausen, berstunden,Zeitausgleich,Urlaub)

Handlungsspielraumermglichen(das Wasvorgeben,dasWieentscheidenlassen...)

Transparentinformierenundkommunizieren AnerkennungundWertschtzung(derPerson,

derLeistungs-bereitschaft) Fairnesseinhalten

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 29

Checklisten

4.6 Fhrungsgesprche bei Burnout-Risiko-Verdacht

GesprchemitMenschen,beidenenman,einBurnout-Risikovermutet,sindwichtig.IhreProblemekannundsollmanalsGesprchspartner/innicht lsen.Unter-sttzung und konkrete Angebote von Kolleg/innen,Fhrungskrften,Fachleutenetc.knnenjedochsehrhilfreichsein.

Manchmal meiden Fhrungskrfte solche Gesprcheaus unterschiedlichen Befrchtungen heraus. Dochmit etwas Mut und Empathie knnen BelastungenundProblemedesMitarbeitendenbesprochenundge-meinsamnachLsungengesuchtwerden.

Abbildung 17. Antworten auf Befrchtungen, ein Gesprch zu fhren

A Suchen Sie das Gesprch, ohne an diesemPunktetwasgezielterreichenzuwollen.VersuchenSiederPersonzuermglichensichauszusprechen.ZeigenSie Interesse und signalisieren Sie AufmerksamkeitundWertschtzung.B StellenSiedannIhrenEindruckundIhreWahr-nehmungzurVerfgung.BietenSieUntersttzungan.Denken Sie dabei an die dreiAspekte des Burnout-Risikos(Belastung,UmgangmitBelastung,Erholung).VersuchenSie,BelastendesundEntlastendesdeutlichzumachen.C VerweisenSieaufkonkrete innerbetrieblicheoderauchexterneAngebote.Sieknnenhieroderineinem nchsten Gesprch konkrete Vereinbarungentreffen.VereinbarenSiebeiBedarfeinenFolgetermin.

Abbildung 18. Gesprchsphasen bei Burnout-Risiko

DienchsteAbbildungzeigtdiedreiGesprchsphasenbeiVerdachtaufBurnout-Risiko:

30 Fonds Gesundes sterreich

Checklisten

Sie knnen dafr nachstehende Liste (Abbildung 19) verwenden:

Abbildung 19. Prvention von Burnout planen (ein Beispiel)

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 31

Checklisten

4.7 Fhrungskrfte-Workshop: Burnout-Pr-vention

BisheutewerdenFhrungskrftemanchmalv.a.auf-grundihrerfachlichenQualifikationfrihreFhrungs-funktionausgewhlt.DabeiwerdendieFhrungderMitarbeitendenunddiedafrntigensozialenKom-petenzen weniger beachtet. Daher haben viele Fh-rungskrfteeineMengeoffenerFragenzuihrerRolleinBezugaufdieGesundheitunddasArbeitsvermgender Mitarbeitenden, zu Themen der psychosozialenGesundheit, sie sind interessiert anToolsundunter-sttzendenMaterialien.Fhrungskrfte solltendaherdie Mglichkeit haben,sichweiterzubilden.EinWorkshop-Angebotknntebeispielsweisefolgen-desGrundgerstaufweisen:

Abbildung 20. Fhrungskrfte-Workshop: Burnout-Prvention

32 Fonds Gesundes sterreich

Checklisten

4.8 Innerbetrieblicher Burnout-Prventions-leitfaden

WiebereitsimKapitel3.2.1erwhnt,istesratsam,ei-nen betriebsinternen Burnout-Prventions-Leitfadenzuentwickeln.DerLeitfadenselbstundseineBaustei-nesolltenimmerwiederaktivkommuniziertundz.B.viaIntranetzugnglichgemachtwerden.

Der Leitfaden sollte grob aus folgenden Punkten bestehen:

1)AnliegenundWertehaltungdesUnternehmensbzgl.Burnout-Prvention (z.B.: Das Arbeitsvermgen unddieGesundheitderMitarbeitendensindunsbeiXXXeingroesAnliegen.Burnout-RisikoisteinPhnomenunsererZeit,dasauchseineUrsacheninbetrieblichenFaktoren hat. Daher stellt es auch uns bei XXX einwichtigesThemaderPrventiondar.)

2)ZugrundeliegendeDefinitionvonBurnout(z.B.:WirverstehenunterBurnoutentsprechenddenneuestenwissenschaftlichenStudieneinRisikofrdieGesund-heit im ganzheitlichen, krperlich-psychisch-sozialenSinn.Burnout-Risikoentsteht,wennhoheBelastungbesteht, mit der umzugehen nicht gut genug gelingtund auerdem Erholung nur mangelhaft stattfindet.Die Belastungen knnen aus der Person, dem priva-ten Umfeld, dem Betrieb mit seinen Strukturen undProzessen, der Unternehmenskultur sowie auch ausgesellschaftlichenBereichenherrhren.)

3)Fhrungskrfte-Workshops(siehe4.7)

4)SchulungsangebotefralleimBetrieb

5)Checkliste:Wiebemerke ichersteBurnout-Anzei-chenbeimirselbst?(siehe4.1)

6) Checkliste:Was kann ich tun, wenn ich Burnout-Anzeichenbeimirfeststelle?(siehe4.2)

7)Checkliste:Wiebemerke ichersteBurnout-Anzei-chenbeimeinenMitarbeitenden?(siehe4.3)

8) Checkliste:Was kann ich tun, wenn ich Burnout-AnzeichenbeimeinenMitarbeitendenfeststelle?(sie-he4.4)

9)Checkliste:WiekannichalsFhrungskraftinmei-

nemBereichvorbeugen?(siehe4.5)

10) Fhrungsgesprche bei Burnout-Risiko-Verdacht(siehe4.6)

11) Innerbetriebliche Ansprechpersonen (Fhrungs-kraft, Betriebsrat, Vertrauenspersonen) inkl. derAngabeinwelcherReihenfolgediesenachMglichkeitkontaktiertwerdensollten,Erreichbarkeiten,Angebo-tedereinzelnenAnsprechpersonen

12) Innerbetriebliche Angebote wie z.B. Schulungs-programm,anonymearbeitspsychologischeBeratung,Arbeitsmedizin,Coachingetc.

13) Auerbetriebliche Anlaufstellen und Kontaktad-resseninderRegion(siehe4.9)

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 33

Rechtliche Grundlagen

4.9 Anlaufstellen und Kontaktadressen

Ist die betriebliche Burnout-Prvention nicht ausrei-chendundsindMitarbeitendevonBurnouternsthaftbetroffen und beeintrchtigt, so wird professionelleHilfenotwendig.DerVerweisaninnerbetrieblicheEx-pert/innenbzw.auerbetrieblicheAnlaufstellenoderKontaktadressenkannhierhilfreichsein.

Nachfolgend finden Sie ausgewhlte sterreich-weite Anlaufstellen:

Telefonseelsorgewww.telefonseelsorge.atTel.142

IBGInstitutfrhumankologischeUnternehmensfhrungwww.ibg.co.at

sterr.NetzwerkfrbetrieblicheGesundheitsfrderungwww.netzwerk-bgf.at

BerufsverbandsterreichischerPsychologin-nenundPsychologenwww.boep.or.at

BPHelplinewww.boep.or.at/hl/help.htm Tel.01/5048000

Psychnet:Listevonqualifizierten,eingetragenenPsycholog/innenwww.boep.or.at/psychnet/dbase/psylist.php

sterr.BundesverbandfrPsychotherapie BVPwww.psychotherapie.atTel.01/5127090

Promenteaustriawww.promenteaustria.atetc.

5 Rechtliche Grundlagen

ArbeitgebendesindlautmehrerergesetzlicherGrund-lagen dazu verpflichtet, die Arbeitsbedingungen sozugestalten,dassdieGesundheitundSicherheitderArbeitnehmendenerhaltenundgefrdertwerden.ImFolgendenwirdexemplarischaufeinigeGesetzestexteverwiesen.

5.1 Frsorgepflicht der Arbeitgeber/in

Die Frsorgepflicht derArbeitgeber/in ist in 1157ABGBund18AngGgeregelt.

5.1.1 Allgemeines brgerliches Gesetzbuch1157(1):DerDienstgeberhatdieDienstleistungensozuregelnundbezglichdervonihmbeizustellen-denoderbeigestelltenRumeundGertschaftenaufseineKostendafrzusorgen,dassLebenundGesund-heitdesDienstnehmers,soweitesnachderNaturderDienstleistungmglichist,geschtztwerden(RISa).

5.1.2 Angestelltengesetz18(1)desAngGbesagt,dassderDienstgeberver-pflichtetist,aufseineKostenalleEinrichtungenbezg-lichderArbeitsrumeundGertschaftenherzustellenundzuerhalten,diemitRcksichtaufdieBeschaffen-heitderDienstleistungzumSchutzedesLebensundderGesundheitderAngestelltenerforderlichsind.(3)DerDienstgeberhatdafrzusorgen,dass,soweitesdieArtderBeschftigungzulsst,dieArbeitsrumewhrendderArbeitszeit licht, reinundstaubfreige-haltenwerden,dasssieimWintergeheiztundausrei-chendeSitzpltzezurBenutzungfrdieAngestelltenindenArbeitspausenvorhandensind(RISb).

5.2 Arbeitnehmer/innenschutz-Gesetz

5.2.1 Allgemeine Pflichten der Arbeitgeber/inIm Rahmen desArbeitnehmer/innenschutz-Gesetzes(ASchG)werdenArbeitgebende in3 (1)dazuver-pflichtet, fr Sicherheit und Gesundheitsschutz derArbeitnehmenden inBezugaufalleAspekte,diedieArbeitbetreffen,zusorgen.Auerdemhabensiebe-stehendeGefahrenzuermittelnundzubeurteilenundManahmen zur Verhtung arbeitsbedingter Gefah-ren,zurInformationundzurUnterweisungzutreffen(AUVA,2006,S.13).

34 Fonds Gesundes sterreich

Rechtliche Grundlagen

Die wichtigsten Grundstze der Gefahrenverh-tung sind:

VermeidungvonRisiken AbschtzungnichtvermeidbarerRisiken GefahrenbekmpfunganderQuelle BercksichtigungdesFaktorsMenschbei derArbeit,insbesonderebeiderGestaltung vonArbeitspltzensowiebeiderAuswahl vonArbeitsmittelnundArbeits-und Fertigungsverfahren PlanungderGefahrenverhtungmitdemZiel einerkohrentenVerknpfungvonTechnik, Arbeitsorganisation,Arbeitsbedingungen, sozialenBeziehungenundEinflussderUmwelt aufdenArbeitsplatz(AUVA,2006,S.19)

DieseallgemeinenPflichtenderArbeitgebendenzeigenauf,dassnachdemGrundsatzderGefahrenverhtungRisikenzuermittelnundzuverringernsind.Darunterfallennichtnurphysikalisch-chemischeGefahrenundStressoren,sondernauchBelastungenderpsychischenoderpsychosozialenDimension.

Zur Ermittlung und Beurteilung der Gefahren sindnachdemASchGPrventivfachkrfteArbeitsmedi-ziner/innen,FachkrftefrArbeitssicherheit,sonstigeExpert/innenheranzuziehen.

5.2.2 Prventivfachkrfte: Arbeitspsycholog/innen

Neben Arbeitsmediziner/innen und Fachkrften frArbeitssicherheit, knnen nach dem Arbeitnehmer/innenschutz-Reformgesetz vom 1. Januar 2002 auchsonstigeFachleutebeschftigtwerden.Arbeitgeben-dehabennach82a(5) jenachgegebenerGefhr-dungs- und Belastungssituation sonstige geeigneteFachleute,wiez.B.Chemiker/innen,Toxikolog/innen,Ergonom/innen, insbesonderejedochArbeitspsycho-log/innenzubeschftigen(AUVA,2006,S.118).ArbeitgebendesolltendaherjenachvorliegenderGe-fhrdungs-undBelastungssituationgeeignetesonstigeFachleuteanstellenunddiesegesetzlicheMglichkeitnutzen.

Die Zunahme von psychischen und psychosozialenBelastungen und Stressfaktoren in der heutigen Ar-beitsweltmachteeineUmverteilungderPrventions-einsatzzeitenzugunstenvonArbeitspsycholog/innen

notwendig. Die Forschungs- und BeratungsdisziplinArbeitspsychologiebefasstsichmitpsycho-sozialenThemen,dieimZusammenhangmitmenschlicherAr-beitentstehen.ArbeitspsychologiebietettheoretischesundpraktischesFachwissenzurDurchfhrungumfas-senderGesundheitsanalysen,zurErarbeitungvonVor-schlgenfrpsychologischeArbeits-undOrganisati-onsgestaltungsowiezurStrkungprofessionellerundgesundheitsbezogener Kompetenzen der Beschftig-ten(Ulich,2005;Geiler-Gruber,2006,S.127).

DieAufgabederArbeitspsychologieistdieMitwirkungbeiderAnalyseundGestaltungmenschlicherArbeit,ihrer technischen, personalen und organisatorischenBedingungen,mitdemZieleinermenschengerechten,effektivenundeffizientenGestaltungvonArbeitssys-temen(AUVA,2006,S.118).

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben 35

Literaturverzeichnis

6 Literaturverzeichnis

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36 Fonds Gesundes sterreich

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1. NachhaltigesArbeitsvermgen(IBG)........................................................................... 4Abbildung2. DasTrichtermodell:einesystemischeSichtweisevonBurnout (nachGeyerhoferundUnterholzer,2008)...................................................................... 5Abbildung3. Burnout-Risiko-Modell(nachKallusundJimenz,2008)............................................. 6Abbildung4. VierArtenderStressbewltigung(nachBurisch,1994)................................................ 7Abbildung5. 12StadienvonBurnout(nachFreudenberger&North,1992)...................................... 9Abbildung6. DarstellungderErgebnisseimEBF-Workimberblick............................................ 11Abbildung7. DarstellungderBurnout-GefhrdungnachSchicht-/Tagesarbeit................................. 12Abbildung8. BelastungeninderSchichtarbeit(Selbstbild)............................................................... 12Abbildung9. Burnout-GefhrdungnachFhrungskraftundMitarbeitende ohneFhrungsfunktion................................................................................................. 14Abbildung10. BetrieblicheBelastungen(FhrungskrfteMitarbeitende)....................................... 14Abbildung11. BestehendePrventionsangebotederteilnehmendenBetriebe................................... 17Abbildung12. ZusammenhangzwischendemAusmaanPrventionsangebotenund keinemBurnout-Risiko,Burnout-RisikoundBurnout-Symptomen............................ 18Abbildung13. DasRessourcen-Risiko-Modell(IBG)......................................................................... 19Abbildung14. Prvention:ZieleundEbenen....................................................................................... 20Abbildung15. GesundeArbeitsbewltigung(IBG)............................................................................ 21Abbildung16. Burnout-Prventions-Spirale(IBG)............................................................................ 24Abbildung17. AntwortenaufBefrchtungen,einGesprchzufhren.............................................. 29Abbildung18. GesprchsphasenbeiBurnout-Risiko............................................................................ 29Abbildung19. PrventionvonBurnoutplanen(einBeispiel).............................................................. 30Abbildung20. Fhrungskrfte-Workshop:Burnout-Prvention......................................................... 31

Impressum:

Herausgeber:Fonds Gesundes sterreich, ein Geschftsbereich der Gesundheit sterreich GmbH1020 Wien, Aspernbrckengasse 2Zustndiger Gesundheitsreferent: Dr. Klaus Ropin

Konzept und fr den Inhalt verantwortlich:Mag.a Dr.in Theresia GabrielIBG - Institut fr humankologische Unternehmensfhrung1070 Wien, Mariahilferstrae 50/3/14, www.ibg.co.atZustndiger Gesundheitsreferent im Fonds Gesundes sterreich: Dr. Klaus Ropin

Grafik: Barbara Ringseis, www.rentadesigner.atDruck: Robitschek & Co GesmbH, WienJnner 2010

Die Erstellung dieses Leitfadens wurde vom Fonds Gesundes sterreich (FG) finanziell gefrdert.

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