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Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

Date post: 14-Feb-2017
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1 Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation einer Fluggesellschaft – das Fallbeispiel Swiss International Air Lines Ltd. (SWISS) Inhalt 1. Ausgangslage ...................................................................................................................................................................... 2 1.1 Integrierte Kommunikation als Projekt der SWISS ..................................................................................................... 2 1.2 Kurzportrait der SWISS .............................................................................................................................................. 2 1.3 Die SWISS Markenpositionierung seit 2006 ............................................................................................................... 2 1.4 Neue SWISS-Markenpositionierung und Werte ......................................................................................................... 3 1.5 Ausgangslage für die Integrierte Kommunikation bei SWISS ................................................................................... 6 1.6 Zielsetzungen für die Integrierte Kommunikation bei SWISS .................................................................................... 7 2. Umsetzung der Integrierten Kommunikation bei SWISS am Beispiel der Kommunikationskampagne Winter 2012/2013 in Großbritannien ............................................................................................................................................ 7 2.1 Definition von SWISS-Schlüsselmärkten .................................................................................................................... 7 2.2 Strategiepapier der Marketingkommunikation für den Markt Großbritannien ............................................................ 7 2.3 Kommunikationsregeln ............................................................................................................................................... 9 2.3.1 Zielplattform ................................................................................................................................................. 9 2.3.2 Botschaftsplattform ..................................................................................................................................... 10 2.3.3 Instrumenteplattform ................................................................................................................................... 10 2.4 Organisationsregeln ................................................................................................................................................... 13 2.5 Integrationsformen bei SWISS .................................................................................................................................. 14 2.5.1 Inhaltliche und zeitliche Integration ........................................................................................................... 14 2.5.2 Formale Integration ..................................................................................................................................... 15 3. Integriertes Kommunikationscontrolling ....................................................................................................................... 16 4. Zusammenfassung, Ausblick und zukünftige Herausforderungen der Integrierten Kommunikation bei SWISS .. 17 Literaturverzeichnis…………………………………………………………………………………………………………..19 Bearbeiter: René Hauck (SWISS) Christine Moch (SWISS) Prof. Dr. Michael Boenigk (Hochschule Luzern - Wirtschaft)
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Page 1: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

1

Best Practice Case 5:

Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation einer

Fluggesellschaft – das Fallbeispiel Swiss International Air

Lines Ltd. (SWISS)

Inhalt

1. Ausgangslage ...................................................................................................................................................................... 2

1.1 Integrierte Kommunikation als Projekt der SWISS ..................................................................................................... 2

1.2 Kurzportrait der SWISS .............................................................................................................................................. 2

1.3 Die SWISS Markenpositionierung seit 2006 ............................................................................................................... 2

1.4 Neue SWISS-Markenpositionierung und Werte ......................................................................................................... 3

1.5 Ausgangslage für die Integrierte Kommunikation bei SWISS ................................................................................... 6

1.6 Zielsetzungen für die Integrierte Kommunikation bei SWISS .................................................................................... 7

2. Umsetzung der Integrierten Kommunikation bei SWISS am Beispiel der Kommunikationskampagne Winter

2012/2013 in Großbritannien ............................................................................................................................................ 7

2.1 Definition von SWISS-Schlüsselmärkten .................................................................................................................... 7

2.2 Strategiepapier der Marketingkommunikation für den Markt Großbritannien ............................................................ 7

2.3 Kommunikationsregeln ............................................................................................................................................... 9

2.3.1 Zielplattform ................................................................................................................................................. 9

2.3.2 Botschaftsplattform ..................................................................................................................................... 10

2.3.3 Instrumenteplattform ................................................................................................................................... 10

2.4 Organisationsregeln ................................................................................................................................................... 13

2.5 Integrationsformen bei SWISS .................................................................................................................................. 14

2.5.1 Inhaltliche und zeitliche Integration ........................................................................................................... 14

2.5.2 Formale Integration ..................................................................................................................................... 15

3. Integriertes Kommunikationscontrolling ....................................................................................................................... 16

4. Zusammenfassung, Ausblick und zukünftige Herausforderungen der Integrierten Kommunikation bei SWISS .. 17

Literaturverzeichnis…………………………………………………………………………………………………………..19

Bearbeiter:

René Hauck (SWISS)

Christine Moch (SWISS) Prof. Dr. Michael Boenigk (Hochschule Luzern - Wirtschaft)

Page 2: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

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1. Ausgangslage

1.1 Integrierte Kommunikation als Projekt der SWISS

Als Reaktion auf die veränderten Kommunikations- und Wettbewerbsbedingungen wurde 2011 das Projekt zur Einführung

einer Integrierten Kommunikation bei SWISS gestartet. Ausgangspunkt dieses Projektes war die im gleichen Jahr gestartete

Entwicklung einer neuen strategischen Markenpositionierung. Sie bildete die Basis für die Konzipierung eines Integrierten

Kommunikationskonzepts, das insbesondere auf eine formale und inhaltliche Vereinheitlichung der Kommunikation und

Schaffung eines konsistenten Erscheinungsbildes abzielte. Die Projektarbeit erfolgte dabei unter der Leitung des Global

Marketing in verschiedenen abteilungsübergreifenden Workshops. Darüber hinaus beinhaltete das Projekt die Durchführung

von organisatorischen Anpassungen, um die internen Integrationsvoraussetzungen für die Kommunikationsarbeit zu schaffen.

1.2 Kurzportrait der SWISS

Swiss International Air Lines Ltd. – in Kurzform SWISS genannt – ist mit ihrem Hauptsitz in Basel die größte Airline der

Schweiz. Sie bedient ab ihrem Hub Zürich und ab den Landesflughäfen Basel und Genf weltweit 76 Destinationen in 40

Ländern (Winterflugplan 2013/2014.) SWISS operiert mit einer Flotte von insgesamt 86 Flugzeugen, die aktuell sechs ver-

schiedene Flugzeugtypen umfassen. Für die Langstrecke setzt SWISS die Flugzeugtypen Airbus A340 und A330 ein. Für

Kurzstreckenflüge die Airbus-A320-Familie (A319, A320, A321) sowie die Avro RJ 100. Per 31.12.2013 arbeiteten 8.0250

Mitarbeitende bei SWISS (31.12.2012: 8.067). SWISS beförderte 2013 15.968.833 Passagiere und hat damit einen neuen

Rekord in der Geschichte der Schweizer Luftfahrt aufgestellt. Die Entwicklung des Passagierwachstums hatte jedoch nur

wenig Einfluss auf eine positive Entwicklung der Ertragslage. Diese blieb und ist aufgrund der hohen Ölpreise und des Ti-

cketpreiszerfalls weiterhin angespannt. Im Vergleich zum Vorjahr verzeichnete die Fluggesellschaft 2013 ein Passagier-

wachstum von 0,9 Prozent (2012: 15.816.469 Passagiere). Die angebotenen Sitzkilometer wurden um 3,7 Prozent erhöht. Der

Sitzladefaktor (SLF) konnte auf 83,7 Prozent gesteigert werden (2012: 82,9 Prozent). Die Anzahl der durchgeführten Flüge

fiel um 2,9% auf 146.436.

1.3 Die SWISS Markenpositionierung seit 2006

Im Jahre 2006 wurde in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch und dem Institut für Marken- und Kommunikati-

onsforschung der Universität Gießen die bis Ende 2011 gültige SWISS Markenidentität und -positionierung ausgearbeitet

(für generelle Ausführungen zur strategischen Positionierung vgl. Esch 2011, S. 47ff.; 2012, S. 90ff.; 142ff.; 254ff.). Neben

den Markenwerten »Quality in every detail«, »Personal care« und »Swiss hospitality« entstand dabei auch die Positionierung

»Wir sind die Qualitätsairline der Schweiz, bei der sich unsere Gäste wie zuhause fühlen«. Auf dieser Basis wurde ein Mar-

kensteuerrad entwickelt, um ein möglichst umfassendes Abbild der Marke SWISS darzustellen. Das Markensteuerrad zeigt

neben der Markenkompetenz (»who am I«) auch das Bild (»design«), die Tonalität (»tonality«), die Eigenschaften (»attribu-

tes«) und den Nutzen (»benefit«) der Marke SWISS auf leicht verständliche Art und Weise auf, die auch von Mitarbeitenden

ohne Marketing- oder Markenwissen schnell verstanden werden konnten. Schaubild 1 zeigt die Inhalte des bis Ende 2011

gültigen Markensteuerads für SWISS im Überblick.

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Schaubild 1: SWISS Markensteuerrad (Gültig bis Ende 2011)

1.4 Neue SWISS-Markenpositionierung und Werte

Anfang 2010 lancierte SWISS ein Projekt mit dem Ziel, das Markenportfolio und die Gültigkeit der aktuellen Positionierung

in Zusammenarbeit mit dem Institut für Marken- und Kommunikationsforschung von Prof. Dr. Esch zu überprüfen. In einer

ersten Phase wurden in Zusammenarbeit mit der internen Marktforschungsabteilung von SWISS eine Touchpoint-Analyse,

Einzelinterviews mit dem SWISS Top-Management und mehrere Workshops mit Managern aus unterschiedlichen Abteilun-

gen durchgeführt. Dank dieser Analyse der Innensicht der Marke SWISS ließ sich feststellen, dass die Mitarbeiter die aktuell

gültigen Markenwerte als zu allgemein, zu austauschbar und in der Praxis als kaum umsetzbar und beweisbar wahrnahmen.

Neben den Ergebnissen der analysierten Innensicht wurden auch verschiedene Studien zur Außensicht zu Rate gezogen.

Diese beinhalteten, wie die Marke SWISS von Vielfliegern und Gelegenheitspassagieren gesehen wird und wie die Marke

»Schweiz« und ihre Werte in der Schweiz und im Ausland wahrgenommen werden. Mithilfe der Markentracking-Studie der

GfK, die seit 2006 jährlich in der Schweiz durchgeführt wird, wurde erkannt, dass die wichtigsten Differenzierungsmerkmale

von SWISS die Schweizer Herkunft und die damit verbundenen Werte sind. Spontane Assoziationen der in der Schweiz

befragten Personen zeigten auf, dass die Marke SWISS für Vertrauen, Sicherheit, Pünktlichkeit, gute Qualität und Professio-

nalität steht. Das Personal wird als dezent, diskret und trotzdem herzlich wahrgenommen, das die kulturellen Bedürfnisse der

Passagiere versteht. Schweizer identifizieren sich mit der Marke SWISS und fühlen sich mit ihr emotional verbunden.

Als Ergebnis der Überprüfung der Marke SWISS und des damit verbundenen Images in der Schweiz und im Ausland

ergab sich, dass in der Schweiz die Markenbekanntheit außerordentlich hoch und die Markensympathie groß ist, während in

den für SWISS wichtigen Auslandsmärkten die Markenbekanntheit tief ist. Zudem stellten sowohl interne als auch externe

Befragungen zu den SWISS-Werten und der Positionierung in wichtigen Auslandsmärkten eine gewisse Unschärfe fest.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass SWISS im Ausland als Nischenanbieter operiert, der aber immer sehr stark von seiner

Schweizer Herkunft profitiert.

Die SWISS-Geschäftsleitung kam zu dem Schluss, dass das Potenzial für eine Schärfung und Emotionalisierung der

Marke SWISS gegeben war und setzte vier Ziele für die neue Markenpositionierung und die Einführung des neuen Mar-

kenstils fest. Das erste Ziel bestand in der Generierung einer zusätzlichen Emotionalisierung anhand der Schweizer Herkunft

und der Faszination am Fliegen. Das zweite Ziel war die Erlangung einer präzisen Markenpositionierung, um sich innerhalb

der Airline-Branche noch mehr differenzieren zu können. Die Sicherstellung einer konsistenten und kundenrelevanten Mar-

kenwahrnehmung während des ganzen Reiseverlaufs stellte das dritte Ziel der Neupositionierung dar. Das letzte Ziel war

nach innen gerichtet und beinhaltete die Schaffung einer markenaffinen Einstellung und entsprechendes Verhalten bei allen

Mitarbeitenden.

Swisssmall, but superb

Sensitive, personal, attentive, discreet, friendly, charming

Cosmopolitan

Reliable, safe, professionnal, careful

Contemporary, high quality

Erfahrung

Produkt und

Service

Person

Symbol

Formal colour-code red-white

Switzerland

Dense global network, part of Star Alliance

Effortless travel from/via Zurich HUB (»works like clockwork«)

Individual customer service

Cleanliness and order

Material quality rating(seats, food, drinks etc.)

Global Frequent Flyer programme

Swiss hospitality / »Grüezi«

Personal care

Swiss quality

Saving the customer time

Fair prices

Safety / Respectability

Swiss reliability

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Als Resultat dieser Analysen und der festgelegten Ziele erfolgten eine Überarbeitung der Markenwerte im Verlauf des

zweiten Halbjahres 2010, die Entwicklung einer neuen Positionierung und eine Anpassung des visuellen Stils der Marke.

Schaubild 2 zeigt die Ergebnisse der neuen Markenpositionierung im Überblick.

Schaubild 2: SWISS-Markenpositionierung

Die neue SWISS-Positionierung wurde wie folgt definiert: »We are the airline of Switzerland«. »Our Swiss commitment to

quality means we can deliver a consistent, high-grade product and service at all touch points. Because we are smaller, we can

better emphasise personal service and customer intimacy«. Die drei Kernwerte der SWISS lauten: (1) Genuine and discreet:

We are true to ourselves and don’t pretend to be something we aren’t, (2) High quality and careful: We do things properly or

we don’t do them at all, (3) Personal and charming: It’s the small things that bring us closer to our guests.

Das neue Logo in Form der Heckflosse mit dem Schweizer Kreuz soll der Positionierung besser gerecht werden als das

bisherige, auch wenn SWISS dieses Logo mit den zwei Würfeln durchaus lieb gewonnen hatte. Der neue Claim, »Our sign is

a promise«, der das Qualitätsversprechen in wenige Worte fasst und auf den Punkt bringt, rundet das Integrierte Kommuni-

kationskonzept ab und wird in der Werbung mit dem neuen Logo kombiniert.

Die SWISS-Flugzeuge blieben designmäßig nahezu unverändert, da die neue Bildmarke unmittelbaren Bezug auf die

Heckflosse der Flugzeuge nimmt. Es wurden lediglich leichte Anpassungen der Bemalung durchgeführt, wie z. B. das Ent-

fernen des bisherigen Logos auf den Triebwerken und die Anpassung des SWISS-Schriftzugs.

Auf Grundlage der neuen Positionierung erfolgte eine Weiterentwicklung der Kommunikation. Die SWISS-

Kommunikation war vor der Einführung der neuen Positionierung und des Integrierten Kommunikationskonzepts vor allem

zu wenig formal integriert. Ein Rückblick auf eine kleine Auswahl an Kommunikationsaktivitäten aus dem Zeitraum von

2008 bis 2010 in Schaubild 3 zeigt, wie wenig Wert auf eine formale Integration der Kommunikation bei SWISS in diesem

Zeitraum gelegt wurde.

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Schaubild 3: Fehlende formale Integration bei SWISS vor Einführung der neuen Markenpositionierung

Mit dem neuen Erscheinungsbild wurde die Positionierung als »The Airline of Switzerland« noch eindeutiger und konse-

quenter als bisher vollzogen. Es lässt, ohne auch nur den Namen SWISS zu erwähnen, auf den ersten Blick und schon von

weitem erkennen, dass es sich hier um die Schweizer Airline handelt. Im Mittelpunkt stehen die SWISS-Flugzeuge und die

Heckflosse mit dem Schweizer Kreuz. Ziel ist es, sich im Werbeauftritt durch ein eigenständiges Profil im Markt- und Wett-

bewerbsumfeld zu differenzieren.

Die Einführung der neuen Corporate Identity und des neuen Designs wurde in mehreren Schritten vollzogen und Ende

2012 abgeschlossen. Die Priorität lag am Anfang vor allem auf kunden- und publikumswirksamen Kommunikationsplattfor-

men. So erfolgten ab Oktober 2011 im Rahmen eines Soft Launches unter anderem Anpassungen diverser Marketingkommu-

nikations-Kanäle ATL- und BTL-Werbemittel (»Above-the-line« wie z. B. Anzeigen, Plakate, Online Werbemittel; »Below-

the-line« wie z. B. Broschüren, Flyer, Newsletter), des SWISS-Bordmagazins sowie des SWISS-Internetauftritts. Schaubild 4

zeigt den neuen Kommunikationsauftritt der SWISS im Überblick.

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Schaubild 4: Verschiedene Kommunikationsmittel nach der Einführung der neuen Positionierung

– formal einheitlich und Fokus auf »The airline of Switzerland«

1.5 Ausgangslage für die Integrierte Kommunikation bei SWISS

SWISS betreibt seit vielen Jahren eine professionelle Markenführung. In der Vergangenheit wurden, wie aufgezeigt, Mar-

kenwerte definiert sowie eine Positionierung und der Stil der Marke ausgearbeitet. Ferner hat der hohe Qualitätsanspruch von

SWISS ein durchgängiges und hochwertiges Produkt- und Dienstleistungserlebnis geschaffen. Die Guidelines für Branding

und Corporate Design sind fixiert wie auch die »Corporate Attitude«. Die Basis für die Erarbeitung eines Integrierten Kom-

munikationskonzepts war insofern gegeben. Jedoch standen auch einige Aspekte der Umsetzung einer Integrierten Kommu-

nikation im Wege. So waren insbesondere die Unschärfe des SWISS-Markenimages- und bildes, die zu wenig starke Konsis-

tenz im Marken- und Kommunikationsauftritt sowie die formale Uneinheitlichkeit ausschlaggebend für die Prüfung der

SWISS-Positionierung und -Werte sowie der Entwicklung eines neuen, integrierten Kommunikations- und Markenauftritts.

Bei der Entwicklung einer Integrierten Kommunikation war jedoch zu berücksichtigen, dass die Budgets für die Marke-

tingkommunikations-Aktivitäten knapp bemessen sind. Eine Analyse der bisherigen Kommunikation zeigte, neben der unzu-

reichenden formalen Integration, eine zu große Fokussierung auf die Kommunikation günstiger Preise. So investierte SWISS

in den vergangenen Jahren in die Preiskommunikation mindestens doppelt so viel Geld wie in die Image- respektive Marken-

kommunikation. Der Preis stellt jedoch keine Besonderheit der Marke SWISS dar. Daher sollte bei der Entwicklung der

Integrierten Kommunikation auch die Aufteilung des Kommunikationsbudgets auf die Themen Marke, Produkt und Preis

überdacht werden. Wesentlich war hier der Leitgedanke, dass auch bei einer Kampagne, in deren Fokus die Kommunikation

attraktiver Preise steht, die Argumentation immer auf der SWISS-Markenpositionierung basiert.

Bei den verschiedenen zu bewerbenden Schlüsselmärkten und Einzugsgebieten galt es ferner zu beachten, dass in der

Kommunikation die kulturellen Gegebenheiten berücksichtigt werden, jedoch der Stil der Marke die Wiedererkennbarkeit in

jedem einzelnen Kommunikationselement gewährleistet. Darüber hinaus sollte das Schweizer Element in der Kommunikati-

on besonders im Ausland stärker berücksichtigt werden, da SWISS gemäß den Ergebnissen der GfK International Catchment

Analysis (2010) in erster Linie mit der Schweizer Herkunft in Verbindung gebracht wird.

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Ferner galt es zu berücksichtigen, dass das Know-how hinsichtlich einer Integrierten Kommunikation und das SWISS-

Markenverständnis lediglich im SWISS-Headoffice sehr ausgeprägt ist. Aus diesem Grund war auch die Durchsetzung einer

Integrierten Kommunikation, die im SWISS-Headoffice geplant und gesteuert wird, in den Auslandsmärkten schwierig zu

erreichen.

1.6 Zielsetzungen für die Integrierte Kommunikation bei SWISS

Die Abstimmung zahlreicher unterschiedlicher Kommunikationsmaßnahmen, global und gleichzeitig aber auch lokal initiiert,

bedarf einer langfristigen Planung auf inhaltlicher, formaler und zeitlicher Ebene (vgl. Abschnitt 3.2 in diesem Buch sowie

Bruhn 2013, S. 85ff.). Steigenden Koordinationskosten in der Kommunikation, Doppelarbeiten, widersprüchlichen Aussagen

zum Unternehmen, Irritationen und dem Verlust an Glaubwürdigkeit bei der SWISS-Kundschaft soll mithilfe einer konsis-

tenten und aufeinander abgestimmten Unternehmens- und Markenkommunikation entgegengewirkt werden.

Das Konzept der Integrierten Kommunikation bei SWISS verfolgt sowohl interne als auch externe Ziele. Intern wird

angestrebt, operationale Zielsetzungen zu erarbeiten, den Weg zum Ziel klar zu bestimmen, formale Richtlinien und Verhal-

tensmaßgaben zu definieren sowie das Budget effizienter einzusetzen. Externe Ziele bestehen darin, ein konsistentes Erschei-

nungsbild von SWISS zu zeigen, die Wirksamkeit und Glaubwürdigkeit der Kommunikation zu erhöhen, das gewünschte

Image zu generieren, den Markenwert zu erhöhen und insbesondere die Kundenbindung zu festigen.

Zur Realisierung dieses Ziels und um den zahlreichen weltweiten Kommunikationsbedürfnissen und -themen bei SWISS

Rechnung tragen zu können, führte SWISS im April 2012 eine Reorganisation der Marketingabteilung im Headoffice durch.

Ziel war es, die zeitliche, inhaltliche und formale Integration aller weltweiten Kommunikationsmaßnahmen zu optimieren.

Die internen Integrationsvoraussetzungen wurden unter anderem durch die Bildung von zwei neuen Abteilungen geschaffen.

Die Abteilung Marketing Communication Projects ist sowohl für die mittel- bis langfristige Planung sämtlicher

Kommunikationskampagnen aller Märkte weltweit verantwortlich, als auch für die zeitliche und inhaltliche Planung so-

wie den Budget-/Medieneinsatz.

Die Abteilung Communication Development hat die Aufgabe übernommen, mit einem Team von Spezialisten aller

Kommunikationsdisziplinen die formale Integration in allen Kommunikationsmaßnahmen durchzusetzen und den Stil

der Markenkommunikation weiterzuentwickeln. Dabei erfolgt eine enge Zusammenarbeit mit den Projektleitern der Ab-

teilung Marketing Communication Projects.

2. Umsetzung der Integrierten Kommunikation bei

SWISS am Beispiel der Kommunikationskampagne

Winter 2012/2013 in Großbritannien

2.1 Definition von SWISS-Schlüsselmärkten

Rund zwei Drittel ihres Umsatzes generiert SWISS im Ausland mit Passagieren, die entweder die Schweiz als Endziel haben

oder in Zürich umsteigen. Aus diesem Grund wurden Schlüsselmärkte bestimmt, in denen Marketingkommunikation betrie-

ben wird. Im Vordergrund stand dabei, die Bekanntheit der Marke SWISS zu steigern und das Wissen über die Marke bei den

Zielsegmenten zu festigen. Neben dem Heimmarkt Schweiz, der national kommunikativ bearbeitet wird, wurden für das Jahr

2012 insgesamt 14 Schlüsselmärkte definiert, wobei es sich dabei jeweils um die Einzugsgebiete der Destinations-Flughäfen

handelt. Die Definition dieser Schlüsselmärkte erfolgte entlang verschiedener Gegebenheiten, wie beispielsweise dem BIP-

Wachstum, Marktgröße, Konkurrenzumfeld, Kundenbedürfnisse, Passagierströme und dem Anteil an First und Business

Class-Reisenden. Darauf aufbauend wurde für jeden Markt eine mittel- bis langfristige Marketingkommunikations-Strategie

bestimmt, die allen internen sowie externen Kommunikationsverantwortlichen als Leitplanke zur Planung und Realisation der

Kommunikation dient.

2.2 Strategiepapier der Marketingkommunikation für den Markt

Großbritannien

Mit insgesamt vier von SWISS bedienten Flughäfen in Großbritannien bildet dieser Markt einen der wichtigsten Umsatztrei-

ber in Europa, wobei vor allem die zwei Flughäfen in der Millionenstadt London (Heathrow und City) wichtige Einzugsge-

biete sind. Für über zwei Drittel der Passagiere aus London ist die Schweiz (Basel, Genf oder Zürich) das Endziel einer Rei-

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se. Die Tourismusströme von und nach Großbritannien sind einer starken Saisonalität ausgesetzt (der Anteil der Geschäftsrei-

senden ist dagegen konstant). So sind die Destinationen in Großbritannien nur im Sommer beliebte Ferienziele der Schwei-

zer. Umgekehrt hat der Wintertourismus in die Schweiz ein großes Potenzial. Gleichzeitig ist es ein Geschäft, das stark um-

kämpft ist: Zusammen mit der nationalen Fluggesellschaft British Airways und dem Billigflieger EasyJet werden täglich über

60 Flüge in die Schweiz angeboten. Die Durchschnittserträge auf der Strecke sind im Winter zudem tiefer als im Sommer.

Gegenüber der starken Konkurrenz verfügt SWISS über zwei aus Kundensicht relevante Produktvorteile: (1) SWISS fliegt

alle drei internationalen Flughäfen der Schweiz mehrmals täglich an und (2) auf Flügen von und in die Schweiz wird das Ski-

bzw. Snowboard-Equipment gratis transportiert. Schaubild 5 zeigt, welche Position SWISS hinsichtlich der Bekanntheit im

Vergleich zur Konkurrenz einnimmt.

Schaubild 5: Bekanntheit der SWISS im Vergleich zur Konkurrenz

In der Vergangenheit kommunizierte SWISS diese Produktvorteile unstrukturiert auf vielen Kommunikationskanälen, unter

der Führung der unterschiedlichen Abteilungen und somit auf unterschiedliche Art und Weise an die Kundschaft. Um den

kommunikativen Auftritt einheitlicher zu gestalten und zudem den in Großbritannien lokalen Marketing- und Kommunikati-

onsverantwortlichen gewisse inhaltliche und formale Rahmenbedingungen vorgeben zu können, wurden eine übergeordnete

Marktstrategie und kommunikative Leitideen formuliert, die für die definierten Zielsegmente vor und während der Win-

tersaison verbindlich gelten. Schaubild 5 zeigt die Elemente des Strategiepapiers für den Markt Großbritannien im Überblick.

REJECT

SET FIRST CHOICEFLIGHT

EXPERIENCERELEVANT SET

12

9

9

17

27

11

6

13

8

11

5

75

87

99

95

90

87

85

66

64

49

29

56

70

86

72

57

71

70

43

48

31

16

34

39

76

59

38

38

35

14

18

14

7

10

12

60

6

1

9

3

3

3

2

1

AIDED BRAND AWARENESS

Ø*

AIDED AD

RECALL

37

36

68

65

48

40

43

21

25

17

8

TOP OFMIND

8

11

49

10

3

9

1

0

1

0

0

* Average of all surveyed airlines

Base: All respondents n=152

Q4: Given the same conditions, which airline would you prefer to fly with the most?Q3: Which of the following airlines would you consider for a flight, assuming that all airlines are equal regarding flight schedules and destinations?Q2a: Now you are going to see a list of airlines and their logo. Please specify, which of these you know, even if only by name.

= positive transformation = wasted potential

| GfK Brand Tracking International – Ski Target Group LON 20133

Page 9: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

9

Schaubild 6: Strategiepapier der Marketingkommunikation für den Markt Großbritannien

Das Dach des Strategiepapiers bildet die strategische Positionierung von SWISS. Sie lautet, wie bereits aufgezeigt: »We are

the airline of Switzerland.« SWISS verkörpert die Markenwerte »Quality in every Detail«, »Swiss Heritage« und »Nähe zu

unseren Kunden«. Als übergeordnete Marktstrategie wird im Markt Großbritannien das Ziel verfolgt, die Positionierung von

SWISS als relevanter Netzwerkanbieter auszubauen. Der Markt Großbritannien wird dabei in vier Zielsegmente unterglie-

dert, für die individuelle Kommunikationsziele sowie kommunikative Leitideen definiert werden.

Die kommunikative Leitidee für die Londoner Wintertouristen lautet z. B. »Fly to the Alps with the specialist.« Diese

Leitidee soll die Positionierung illustrieren und die Werte der SWISS kommunikativ an den Kunden herantragen, gleichzeitig

aber auch den nötigen Spielraum lassen, um die relevanten Verbrauchernutzen »Frequenz«, »Direktflug zu allen internationa-

ler Flughäfen der Schweiz, die sich gleichzeitig in der Nähe der Alpen-Resorts befinden« und »kostenloser Skitransport« zu

thematisieren. SWISS positioniert sich auf diese Weise als ein Schweizer Unternehmen, das mit für die Schweiz typischen

Werten den Wintertouristen direkt und bequem in die Alpen fliegt.

Als zentrale Kommunikationsinstrumente, die im Strategiepapier festgehalten sind (siehe Schaubild 6), fungieren bei

der SWISS insbesondere die Online-Kommunikation, Mediawerbung und PR. Sie übernehmen eine strategische Funktion in

der SWISS-Kommunikation, indem sie wesentlich zur Erreichung der Kommunikationsziele und kommunikativen Umset-

zung der Positionierung beitragen.

2.3 Kommunikationsregeln

2.3.1 Zielplattform

Über die Formulierung von Zielgruppenzielen, die in strategische sowie taktische Ziele untergliedert werden, lässt sich die

strategische Positionierung für die verschiedenen SWISS-Zielgruppen konkretisieren. Schaubild 7 zeigt beispielhaft einen

Ausschnitt der Zielplattform für den Markt Großbritannien.

Zielsegmente

KommunikativeLeitidee

Instrumente

Kommunikations-ziele

“Fly to the Alps with the

specialist.”

frequency, destinations,

ski equipment

Increase awareness

Increase swiss.com traffic

Skiers, winter tourists,

hikers, city trippers, price

sensitive, LON

Off

lin

e A

dv

.

Events

Part

ners

hip

s

PR

eC

om

mu

nic

.

BT

L

CR

M

On

lin

e A

dv

.

HQ: CHF XX

Local: CHF XXBudget

“Premium travel

experience”

Y- & CCL product &

services

Build relationship

Create product

knowledge

SMEs, all UK

Off

line A

dv.

Events

Part

ners

hip

s

PR

eC

om

munic

.

BT

L

CR

M

On

lin

e A

dv

.

HQ: -

Local: CHF XX

“Premium travel

experience”

F- & CCL, product &

services

Increase awareness

Create product

knowledge

leisure comfort traveler,

all UK

Off

line A

dv.

Events

Part

ners

hip

s

eC

om

munic

.

BT

L

CR

M

Onlin

e A

dv.

HQ: -

Local: CHF XX

PR

“Fly to the world with

SWISS”

destinations, transit in

ZRH

Increase awareness,

Increase swiss.com traffic

Leisure, unmanaged,

price sensitive MAN &

BHX

Off

line A

dv.

Events

Part

ners

hip

s

PR

eC

om

mu

nic

.

BT

L

CR

M

On

lin

e A

dv

.

HQ: -

Local: CHF XX

We are the airline of Switzerland.

Raising awareness, improving online capabilities, customer tailored products

Extend SWISS position as relevant network carrier in Market UK

Positionierung

Marktstrategie

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10

Strategische Ziele Taktische Ziele

Kunden

»Londoner Winter-

touristen«

Erreichen eines hohen Bekanntheitsgra-

des und Erhöhung der »First Choice«.

Steigerung der ungestützten Bekanntheit um 10

Prozent innerhalb der nächsten 3 Jahre.

Steigerung der First Choice um 20 Prozent inner-

halb der nächsten 3 Jahre.

Stärkung von swiss.com als

Verkaufskanal.

Steigerung der monatlichen Visits auf swiss.com

um 20 Prozent innerhalb der nächsten 3 Jahre.

Steigerung des swiss.com Shares um 15 Prozent

innerhalb der nächsten 3 Jahre.

Medien

»Fach- und

Special Interest«

Etablierung als Fluggesellschaft für Flüge

in die Alpen. Steigerung der Erwähnungen innerhalb relevanter

Artikel während der Wintersaison.

Vermittlung von Basiswissen. Kennen die Flugfrequenzen und -destinationen,

sowie das Angebot des Gratistransports von Ski-

gepäck.

Schaubild 7: Zielplattform für den Markt Großbritannien (Ausschnitt)

2.3.2 Botschaftsplattform

Die kommunikative Leitidee »Fly to the Alps with the specialist.« soll der Kundschaft jederzeit und in jeder Situation deut-

lich machen, dass SWISS die optimale Wahl für die Reise in die Alpen ist. Damit dieses Leistungsversprechen in allen

Kommunikationsmaßnahmen sicht- und spürbar ist, fungiert die kommunikative Leitidee für die Mitarbeitenden in Großbri-

tannien wie auch im Headoffice als gedankliche Leitplanke, die ihre Kommunikationsarbeit steuert und die sie bei der Um-

setzung aller Kommunikationsmaßnahmen zu berücksichtigen haben. Aufbauend auf und zur Konkretisierung dieser kom-

munikativen Leitidee wurden für die verschiedenen Zielgruppen Kern- und Einzelaussagen definiert, die beispielhaft in

Schaubild 8 aufgeführt sind.

Kernaussagen Einzelaussagen

Kunden

»Londoner Winter-

touristen«

Wir sind die Airline der Schweiz und

wollen Wintertouristen bequem und

direkt in die Alpen bringen.

Ski- und Snowboard-Equipment wird umsonst trans-

portiert.

27 Flüge pro Tag von London in die Alpenregion.

Basel, Genf und Zürich sind nur wenige Stunden

vom nächsten Alpen-Resort entfernt.

Durchgängiges Service- und Produkterlebnis von

hoher Qualität.

Medien

»Fach- und

Special Interest«

Der Wintertourist ist daran interes-

siert, wie er bequem und günstig an

seinen Ferienort in den Alpen kommt.

Ski- und Snowboard-Equipment wird umsonst trans-

portiert.

27 Flüge pro Tag von London in die Alpenregion.

Basel, Genf und Zürich sind nur wenige Stunden

vom nächsten Alpen-Resort entfernt.

Durchgängiges Service- und Produkterlebnis von

hoher Qualität.

Schaubild 8: Kern- und Einzelaussagen (exemplarisch)

2.3.3 Instrumenteplattform

SWISS setzt eine Vielzahl unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente ein, die sie alle in inhaltlicher, formaler und

zeitlicher Hinsicht aufeinander abstimmt. Zur Festigung des Images und zum Aufbau von Wissen kommen in Großbritannien

vorwiegend die Print- und Online-Kommunikation zum Einsatz. Darüber hinaus werden vermehrt auch Sponsoringengage-

ments und Events durchgeführt, beispielsweise mit dem Ski Club of Great Britain und den Momentum City Ski Champion-

ships. Darüber hinaus gibt es Kooperationen mit dem Wintersport-Detailhändler Ellis Brigham und Schweiz Tourismus, die

in der Londoner Innenstadt verschiedene Events veranstalten. Schaubild 9 zeigt beispielhaft verschiedene Offline-

Kommunikationsaktivitäten in London.

Page 11: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

11

Schaubild 9: Offline-Kommunikationsaktivtäten von SWISS in London

(Inserate, Plakat, Flyer, Sponsoring-Engagement)

Im Rahmen der Online-Kommunikation werden neben den klassischen Online Advertising-Kampagnen auch eigene eCom-

munication-Kanäle wie Newsletter und Kampagnen-Landingpages auf swiss.com eingesetzt. Zur Verdeutlichung der Kund-

schaft, dass SWISS der Spezialist für Flüge in die Alpen ist, wurden in den vergangenen Jahren darüber hinaus aufwändig

produzierte »Winter«-Microsites eingesetzt, die den Wintersport-Interessierten eine Vielzahl an Tipps zu den größeren Ski-

gebieten, Hotels, lokalen Events und Transport-Optionen in den Alpen vermitteln. Schaubild 10 zeigt beispielhaft verschie-

dene Online-Kommunikationsaktivitäten in Großbritannien.

Page 12: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

12

Schaubild 10: Online-Kommunikationsaktivitäten von SWISS in London (Newsletter und »Winter«-Microsite)

Darüber hinaus haben bei SWISS Social Media in den letzten Jahren umfassend an Bedeutung gewonnen und werden ver-

mehrt in allen Kommunikationsaktivitäten inhaltlich und zeitlich integriert eingesetzt. Schaubild 11 zeigt beispielhaft ein

Social Media Post der SWISS in Großbritannien.

Page 13: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

13

Schaubild 11: Kommunikationsaktivtäten SWISS in UK (Social Media Post)

In Schaubild 12 ist ein Überblick über die zeitliche Verteilung der Kommunikationsaktivitäten von SWISS für das Zielgrup-

pen-Segment »Wintertourist« in London dargestellt.

Schaubild 12: SWISS-Kommunikationsaktivitäten für das Zielgruppensegment »Londoner Wintertourist«

in zeitlicher Abfolge

2.4 Organisationsregeln

Bei der internationalen Kommunikation sind verschiedene Besonderheiten zu beachten. Ein zentraler Aspekt ist z. B., wie die

Zentrale – bei SWISS das Marketing Headquarter in Kloten – mit den Tochtergesellschaften – bei SWISS die verschiedenen

Märkte – idealerweise zusammenarbeitet. Dabei geht es auch um die Frage nach dem optimalen Standardisierungs- bzw.

Differenzierungsgrad, der eine Ausnutzung nationaler Gemeinsamkeiten bei gleichzeitiger Berücksichtigung länderspezifi-

36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Beschrieb

Kunden "Wintertouristen"

Offline Advertising

Special Interest Magazine

Ski Specials in Tagespresse

OOH

Online Advertising

Online Awareness Banner auf relevanten Plattformen

Online Sales Preis-Banner auf reichweitenstarken Plattformen

Partnerships

Schweiz Tourismusgemeinsame Strassenaktion "Swiss Winter is on

it's way", Anzeige in ST Beilage

Ski Club of Great Britan Aufnahme in NL, Website und Social Media Kanälen

Momentum City Ski Championship Aufnahme in NL, Website und Social Media Kanälen

Ellis BrighamAbgabe von Flyer und Giveaway beim Kauf von Ski

oder Snowboard

Public Relations PR in Special Interest Magazinen

eCommunications

Newsletter

swiss.com

Social Media

SEA, Affiliates, OTAs

Medien "Fach- und Special Interest"

Public Relations

Okt NovSep Jan Feb Mär AprDez

Page 14: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

14

scher Differenzen ermöglichen soll. Diesem Leitgedanken folgt auch SWISS, da sich die Erkenntnis durchgesetzt hat, dass

weder eine völlige Standardisierung noch eine vollständige Differenzierung sinnvoll sein kann. Insofern haben die Länder-

märkte die Aufgabe, während der Kommunikationsplanungsphase (zeitliche und inhaltliche Planung) die Marktstrategie,

Zielsegmente und Kommunikationsziele gemeinsam mit dem Headquarter zu definieren. Darüber hinaus werden alle in der

Zentrale entwickelten Botschaften hinsichtlich lokaler Relevanz, korrekter sprachlicher Adaption als auch Wortwitz immer

auch lokal geprüft und freigegeben.

Insbesondere in der internationalen Kommunikation treten auch Barrieren auf, die bei SWISS in inhaltlich-

konzeptionelle, organisatorisch-strukturelle und personell-kulturelle Barrieren untergliedert werden (vgl. Abschnitt 3.3 in

diesem Buch sowie Bruhn/Martin/Schnebelen 2014). SWISS hat zum Abbau dieser Barrieren der internationalen Integrierten

Kommunikation verschiedene Maßnahmen entwickelt. Maßnahmen für die Verringerung inhaltlich-konzeptionellen

Barrieren umfassen die Erstellung und Kommunikation verständlicher Unternehmensgrundsätze, die Instruktion und Durch-

setzung weltweit gültiger Kommunikationsrichtlinien und -regeln, die Optimierung der international einheitlichen internen

Kommunikation und die Klärung der Zielkonflikte zwischen Verkaufs- und Kommunikationsverantwortlichen. Die Herab-

setzung der Autonomiegrade der Kommunikationsabteilungen der Märkte durch klare Regelung der Verantwortlichkeiten,

der verstärkte Miteinbezug aller Marketingverantwortlichen der Märkte in die Konzeptionierung eines Strategiepapiers und

der Kommunikationsplattform sowie die Einforderung der Führungsrolle der Leadagentur Publicis und optimierte Vernet-

zung mit den restlichen Kommunikationsagenturen zählen zu den organisatorisch-strukturellen Maßnahmen. Weiterhin

sorgen personell-kulturelle Maßnahmen sowohl für eine Verringerung des Autonomiestrebens der Marktverantwortlichen

als auch des »Not-Invented-Here«-Syndroms von Führungskräften und Mitarbeitenden in den Märkten, schaffen ein Ver-

ständnis für die Notwendigkeit zur Integration der Kommunikationsmaßnahmen und eliminieren allfällige Ängste vor Kom-

petenzverlusten der lokalen Kommunikationsmanager.

2.5 Integrationsformen bei SWISS

2.5.1 Inhaltliche und zeitliche Integration

Eine wichtige Grundlage der inhaltlichen sowie zeitlichen Integration bildet das gemeinsam erarbeitete Strategiepapier der

SWISS-Märkte. Die regelmäßigen Anpassungen des Strategiepapiers geschehen in Workshops, die die Projektverantwort-

lichen der Abteilung Marketing Communication Projects zusammen mit den Marketingverantwortlichen der Märkte in einem

Jahresrythmus durchführen. Hierbei werden die Verkaufsziele innerhalb der unterschiedlichen Kanäle (Agent, Corporate,

swiss.com, OTA), die Konkurrenzsituation, die Mediennutzung der Zielgruppen usw. überprüft und fließen in das Strategie-

papier ein. Weiter werden Verantwortlichkeiten für die einzelnen Instrumente klar abgegrenzt. So ist z. B. für die klassische

Werbung (On- und Offline) die Abteilung Marketing Communication Projects verantwortlich, während lokale Partnerschaf-

ten, BTL-Aktionen und eCommunication (Newsletter) von den Märkten durchgeführt werden.

Der neue Claim »Our sign is a promise« lässt deutlich werden, dass das Schweizer Kreuz aufgrund der dahinterstehen-

den Schweizer Werte mehr ist als nur ein leeres Versprechen. Im Sinne der Schweizer Werte vermittelt der Auftritt der

SWISS Authentizität, Qualität und Sorgfältigkeit und verspricht damit einen komfortablen Transport mit SWISS. Diese

Kernwerte, die sich in der strategischen Positionierung widerspiegeln, sind Grundlage für die Erarbeitung der Ziel-, Bot-

schafts- und Instrumenteplattform.

Das weltweite Kommunikationsbudget wird pro Kalenderjahr von der Geschäftsleitung freigegeben und entsprechend

der Strategiepapiere von der Abteilung Marketing Communication Projects den Fokusmärkten zugeteilt. Somit finden jähr-

lich Planungsmeetings zwischen allen für die Kommunikation verantwortlichen Abteilungen statt, in denen die genauen

Inhalte, Zeiträume und Kanäle der Kommunikation vereinbart werden. Aufgrund dieser Planungsmeetings entstehen die

eigentlichen Kommunikations-Konzeptpapiere, die Zielgruppen, Kommunikationsziele, Botschaften, Reason Whys, In-

strumente, Budgets, Timing und Messgrößen erfassen. Die Konzeptpapiere gelten gleichzeitig als Briefing für die externen

Kommunikationspartner wie Media-, Werbe- und PR-Agentur. Die Werbeagentur entwickelt die Botschaften und Umsetzun-

gen für unterschiedliche Instrumente. So werden am Beispiel der Winterkampagne in Großbritannien von der Werbeagentur

die Anzeigen, Plakate, Online-Werbemittel, Newslettertexte, Broschüren, Flyer, Microsite und Landingpages auf swiss.com

entwickelt.

Die Marketingverantwortlichen der Märkte gehen mögliche und sowohl zur SWISS-Positionierung als auch zur kom-

munikativen Leitidee passende lokale Partner selbständig an und sprechen sich betreffend der Integrationsmöglichkeiten und

der Umsetzungen mit der Abteilung Marketing Communication Projects und Communication Development ab. Am Beispiel

der Winterkampagne in London wurde so gemeinsam beschlossen, dass jeder Kunde, der in einer der Ellis Brigham-Filialen

eine Skiausrüstung kauft, gleichzeitig einen Ski-Tragegurt im SWISS-Design inklusive Flyer mit Informationen zu SWISS

und deren Angeboten erhalten soll.

Page 15: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

15

2.5.2 Formale Integration

Ein einfaches Wiedererkennungsmuster prägt das Markenbild von SWISS. Seine Anwendung auf allen Touchpoints stellt

sicher, dass diese schnell und eindeutig SWISS zugordnet werden können. Dieses Markenbild besteht aus drei zentralen

Elementen; der weißen Bühne, roten Beschriftung und dem Logo von SWISS. Als Schlüsselbild fungiert dabei das Flugzeug,

das den Kommunikationsauftritt der SWISS ziert. Schaubild 13 zeigt diese drei Elemente am Beispiel des Designs eines

Flugzeugs sowie einer Broschüre.

Schaubild 13: SWISS-Markenelemente

Das SWISS-Corporate Design besteht aus fünf Markenelementen, deren Form und Anwendung in den CD-Guidelines

detailliert spezifiziert sind. Ihre konsistente und medienübergreifende Anwendung stellt sicher, dass alle Touchpoints dem

Wiedererkennungsmuster von SWISS entsprechen. Sie sind so spezifiziert, dass sie medienübergreifend angewandt werden

können und allen kommunikativen Anforderungen entsprechen. Unterschieden werden die fünf Markenelemente Logo, Far-

ben, Typographie, Bildsprache und Layoutprinzip. Schaubild 14 veranschaulicht diese fünf Markenelemente.

Page 16: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

16

Schaubild 14: SWISS-Corporate Design und die Hauptelemente für die Markenkommunikation

Der Werbeauftritt von SWISS zeigt eine weite und ruhige Welt, in der die Airline im Mittelpunkt steht. Bildaufbau und

Farbigkeit sind so gewählt, dass die zentralen Markenelemente von SWISS, wie rote Heckflosse oder rotes Winglet, roter

Markenname und rote Headline, auf jedem Bild zum Leuchten kommen. Die Bilder vermitteln eine Ruhe, die SWISS und

ihren Zeichen eine Aura verleiht. Sie strahlen Souveränität und Seriosität aus, vordergründiger Bildwitz wird vermieden. Die

Handlung spielt in einem weiten, hellen Raum. Dies und die Schriftart »CH Sans« verweisen auf die (typografische) Traditi-

on der Schweiz und damit der Herkunft von SWISS. In Rot gesetzt wird der Schriftzug zu einem starken und unverwechsel-

baren Markenelement (siehe Schaubild 14).

Sämtliche formale Vorgaben sind in CI/CD-Manuals festgehalten, die in enger Zusammenarbeit mit der Agentur NOSE

in Zürich entwickelt wurden. Die Abteilung Brand Development ist für die Weiterentwicklung und Einhaltung des korrekten

Marken- und Kommunikationsauftritts zuständig, wobei sich natürlich jeder Mitarbeiter von SWISS – egal ob im Headquar-

ter oder in den weltweiten Märkten – bei der Planung und Umsetzung aller Kommunikationsmittel an diese Vorgaben zu

halten hat. Neue Kommunikationsmittel werden ausschließlich im Hauptsitz entwickelt und verabschiedet. Sollte ein Markt-

vertreter eigenständig Werbemittel oder sonstige gebrandete Elemente realisieren, bedarf es einer Freigabe durch die Abtei-

lung Brand Development.

3. Integriertes Kommunikationscontrolling

Vor dem Hintergrund der zahlreichen Problemstellungen, auf die eine Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation

stößt, sind partialanalytische Kontrollen, die in Prozess-, Effektivitäts- und Effizienzkontrollen untergliedert werden können

(vgl. Abschnitt 10.4 in diesem Buch), zu unterscheiden. Durch den sehr kurzen Zeitraum, in der die Integrierte Kommunika-

tion vollumfänglich bei SWISS eingeführt und durchgesetzt wurde, hat sich SWISS auf die Prozess- und Effektivitätskontrol-

le fokussiert.

Für die Prozesskontrolle, die sich mit der Frage beschäftigt, in welcher Form die Projekte im zeitlichen Ablauf durch-

geführt werden und die den Fortschritt der Integrierten Kommunikation sowie den Stand der Integrierten Kommunikation im

Unternehmen misst, wurde ein Fragenkatalog entwickelt. Dieser beinhaltet unter anderem Fragen nach den Märkten, die die

Page 17: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

17

neuen Kommunikationsmittel bisher einsetzten, der Einhaltung formaler Gestaltungsprinzipien und Richtlinien zum Instru-

menteeinsatz sowie der Auswirkung einer Veränderung der Inhalte und Form auf den Intensivierungsgrad des Einsatzes der

Kommunikationsmittel. Darüber hinaus stehen Fragen nach der Gewinnung neuer Märkte durch den Instrumenteeinsatz, der

Information der Kommunikationsmitarbeitenden über die Möglichkeiten des Einsatzes des Kommunikationsmittels sowie

dem Vorliegen von Informationen über die Wirkung des Kommunikationsmittels, die als Argumente für eine verstärkte

integrative Nutzung sprechen, im Vordergrund.

Die Effektivitätskontrollen, d.h. die Wirkung messen den Response bestimmter Kommunikationsmaßnahmen. Es wird

überprüft, ob der integrierte Einsatz von Kommunikationsinstrumenten tatsächlich eine höhere Wirkung als der isolierte

Einsatz erzielt. Wie in Abschnitt 2.3.1 (Zielplattform) und in Schaubild 7 aufgeführt, hat die SWISS beispielsweise im Markt

Großbritannien die Markenbekanntheit, -präferenz und das Verhalten der Zielgruppen, basierend auf diversen Kommunikati-

onsmaßnahmen, zu messen und auszuwerten. Zu messende Ziele sind dabei unter anderem die Steigerung der ungestützten

Bekanntheit um 10 Prozent, die Steigerung der First Choice um 20 Prozent, die Steigerung der monatlichen Visits auf

swiss.com um 20 Prozent sowie die Steigerung des swiss.com Shares um 15 Prozent, alles innerhalb der nächsten 3 Jahre.

Methodisch wird dabei auf von der GfK durchgeführte Befragungen in ausgewählten Märkten zurückgegriffen (siehe Schau-

bild 5, Abschnitt 2.2. Strategiepapier).

4. Zusammenfassung, Ausblick und zukünftige Herausforderungen der

Integrierten Kommunikation bei SWISS

Den Grundstein für die Umsetzung eines integrierten Kommunikationskonzepts legte die SWISS mit der Neupositionierung

im Jahre 2011. Die bisher vorherrschende kommunikative Situation von SWISS war gekennzeichnet durch eine starke

Fokussierung auf günstige Preise, formale Uneinheitlichkeit und einer Unschärfe in der Image- und Markenkommunikation.

Ziel der Einführung eines integrierten Kommunikationskonzeptes war es, eine einheitliche Kommunikation sicherzustellen,

die kulturelle Gegebenheiten berücksichtigt und dennoch durch einheitliche Elemente in der Kommunikation (z. B. Logo,

Slogan, Bilderwelt, konsistente Botschaften) Wiedererkennbarkeit schafft. Durch einen solchen inhaltlich, formal und zeitlich

abgestimmten Kommunikationsauftritt fand darüber hinaus eine Abkehr vom bisher relativ unstrukturierten Auftritt in ver-

schiedenen Kommunikationskanälen statt und ein konsistentes Erscheinungsbild wurde sichergestellt.

Die Umsetzung der Integrierten Kommunikation erfolgte in strategischer, organisatorischer, inhaltlicher, formaler und

zeitlicher Hinsicht. In einer umfassenden Analyse der Wahrnehmung von SWISS aus Mitarbeiter- und Kundensicht nahm

SWISS eine Neupositionierung vor, die eine stärkere Fokussierung auf Qualität, Schweizer Herkunft, persönlichen Service

und Authentizität beinhaltete. Sie bildet das Dach des Strategiepapiers, das neben der kommunikativen Leitidee für alle

Märkte und Einsatzgebiete der SWISS-Kommunikation die Festlegung der zentralen Kommunikationsinstrumente (Media-

werbung, PR und Online-Kommunikation) umfasst. Das Strategiepapier sowie die Kommunikationsregeln wurden beispiel-

haft für den Markt Großbritannien anhand der Kommunikationskampagne Winter 2012/2013 aufgezeigt.

Auf Ebene der Kommunikationsregeln wurden strategische und taktische Ziele (Zielplattform), Kern- und Einzelaus-

sagen (Botschaftsplattform) sowie zentrale Kommunikationsinstrumente (Instrumenteplattform) festgelegt. Neben der Errei-

chung eines hohen Bekanntheitsgrades um zehn Prozent innerhalb von drei Jahren ist es Ziel, swiss.com als Verkaufskanal zu

stärken und SWISS als Fluggesellschaft zu etablieren, die als Spezialistin Flüge in die Alpen anbietet. Die damit einherge-

henden taktischen Ziele beziehen sich auf die Steigerung der ungestützen Bekanntheit um 10 Prozent innerhalb der nächsten

drei Jahre, die Steigerung der monatlichen Visits auf swiss.com um 20 Prozent innerhalb der nächsten drei Jahre sowie die

Steigerung der Erwähnung innerhalb relevanter Artikel während der Wintersaison. Die Botschaften »Wir sind die Airline der

Schweiz und wollen Wintertouristen bequem und direkt in die Alpen bringen« und »Der Wintertourist ist daran interessiert,

wie er bequem und günstig an seinen Ferienort in den Alpen kommt« beinhalten beispielhafte zentrale Aussagen von SWISS.

Auf Ebene der Instrumenteplattform legt SWISS zentrale Kommunikationsinstrumente wie die Online- und Social Media-

Kommunikation (z. B. Internet- und Facebookauftritt), Mediawerbung, PR sowie Sponsoring und Events fest.

Die Reorganisation der Marketingabteilung diente der Schaffung der internen Integrationsvoraussetzungen. Die Abtei-

lungen Marketing Communication Projects und Communication Development übernehmen insbesondere Aufgaben der mit-

tel- bis langfristigen Planung sämtlicher Kommunikationskampagnen sowie der Festlegung formaler Gestaltungsprinzipien

für den Kommunikationsauftritt von SWISS.

Zur Sicherstellung einer einheitlichen Kommunikation tragen insbesondere die verschiedenen Integrationsformen bei.

Innerhalb der inhaltlichen Integration bildet der Claim »Our sign is a promise« eine bedeutende Verbindungslinie. Er

drückt die Authentizität, Qualität und Sorgfältigkeit der SWISS aus und verbalisiert damit zentrale Schweizer Werte. Ein

wichtiger Baustein der formalen Integration ist das Markenbild. Bestehend aus der weißen Bühne, roten Beschriftung und

dem Logo von SWISS, ziert es den einheitlichen, ruhigen, hellen, souveränen und seriös wirkenden formalen Auftritt von

SWISS. Das zentrale Schlüsselbild in der Kommunikation von SWISS stellt das Flugzeug dar. Des Weiteren beinhaltet die

formale Integration Gestaltungsprinzipien, die in den CD-Guidelines festgehalten sind und Vorgaben bezüglich Logo, Far-

ben, Typographie, Bildsprache und Layoutprinzip implizieren. Regelmäßige Anpassungen des Strategiepapiers, Planungs-

meetings und Kommunikationsstreupläne sind Gegenstand der zeitlichen Integration.

Page 18: Best Practice Case 5: Integrierte Unternehmens- und ...

18

Die SWISS nimmt zur Überprüfung des Erfolgs der Integrierten Kommunikation ein integriertes Kommunikations-

controlling vor. Zum Einsatz kommen Methoden der Prozess- und Effektivitätskontrollen. Durch die Prozesskontrollen wird

überprüft, in welcher Form Projekte im Zeitablauf durchgeführt werden. Ein Fragenkatalog dient unter anderem dazu, die

Einhaltung formaler Gestaltungsprinzipien und Richtlinien sowie den Effekt inhaltlicher und formaler Veränderungen auf

den Intensivierungsgrad des Instrumenteeinsatzes zu inspizieren. Die Effektivitätskontrollen messen die Wirkungen des

gemeinsamen Einsatzes verschiedener Kommunikationsaktivitäten und der damit verbundenen Erreichung der gesetzten

Ziele.

Die Abteilung Communication Development hat die Aufgabe übernommen, eine neue Kommunikationsarchitektur zu

entwickeln und in allen Märkten einzuführen. Zur umfassenden Durchsetzung der formalen Integration in allen Kommunika-

tionsmaßnahmen und der besseren Ausrichtung des Stils der Markenkommunikation auf die unterschiedlichen Kommunika-

tionsbedürfnisse wird künftig die taktische Kommunikation sowohl inhaltlich als auch formal von der reinen Markenkommu-

nikation getrennt. Untersuchungen haben ergeben, dass die Kommunikation von Preisen, die beispielsweise mittels »Störer-

Element« in den Markenanzeigen integriert werden, von den Zielgruppen wenig bis gar nicht wahrgenommen wird. Erschwe-

rend kommt hinzu, dass SWISS-Specials, also Aktionstarife, nicht als solche erkannt wurden.

Die neue Kommunikationsarchitektur soll sicherstellen, dass die Vielzahl an Kommunikationsthemen Marke (Brand

Attitude), Produkt (Brand Product), Preis (Tactical) sowohl inhaltlich als auch formal – die unterschiedlichen Marktsituatio-

nen berücksichtigend – adäquat an die Zielgruppen übermittelt werden können. Schaubild 15 zeigt die sich aktuell in der

Entwicklung befindende SWISS-Kommunikationsarchitektur im Überblick.

Schaubild 15: SWISS-Kommunikationsarchitektur (in Entwicklung)

SWISS arbeitet mit mehreren Kommunikationspartnern zusammen. Für die Zukunft ist geplant, dass die Leadagentur ihre

Funktion als der verlängerte Arm der SWISS (auf Agenturseite) stärker wahrnimmt und die interdisziplinären Projekte koor-

diniert und dadurch die SWISS-internen Kommunikationsverantwortlichen entlastet. Diese Entlastung würde bedeuten, über

mehr Kapazitäten für strategische Aufgaben oder das Coaching der SWISS-Mitarbeiter in den Bereichen Markenführung und

Integrierte Kommunikation zu verfügen.

Sowohl das Verständnis für die Integrierte Kommunikation als auch eine rein aus den SWISS-Markenwerten und der

Positionierung heraus entwickelte Kommunikation war und ist für SWISS intern immer noch optimierungsfähig. Außerhalb

der im Headoffice angesiedelten Fachabteilungen (Brand Development, Communication Development und Marketing Com-

munication Projects) sind weiterhin Schulungen und Workshops mit allen Markt- und Kommunikationsverantwortlichen

durchzuführen, um das Verständnis für eine Integrierte Kommunikation, basierend auf den SWISS-Markenwerten, zu entwi-

ckeln. Jeder Mitarbeitende hat die Markenidentität von SWISS zu kennen und vermitteln zu können, einer korrekten Marken

Brand Attitude Brand Product Tactical

Perceptual brand umbrella, reflects the values

Focus on product and feature, brings brand positioning to life

Focus on price, must be well branded and

recognized as SWISS

Establish brand, build emotionRelevance and capitalize the brand,

concretes reason to believe

Description

Type

Message

Role

MediaFor specific target audiences: Focus

on ATL (Print, OOH, BTL)

Product communication, not detached from the brand positioning

Focus on broad depth and spread: ATL (TV, Print, OOH, BTL, unusual)

Communication and leverage of brand positioning

Price and promotion communication

Focus on most relevant media for travel

purchases

Price and promotion communication, works on overall price perception

We are the Airline of Switzerland‘Our sign is a promise’

Heritage - CH: Homeland

International: International Airline with Swiss values

Positioning

Commitment to quality

Customer proximity

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führung Sorge zu tragen und den Sinn und Zweck erfolgreicher Integrierter Kommunikation zu verstehen und zu leben. So

kann im Idealfall auch die Identifikation mit dem Unternehmen gefestigt und die Verbundenheit mit dem Unternehmen ver-

stärkt werden.

Literaturverzeichnis Bruhn, M. (2013): Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen, 7. Aufl., München.

Bruhn, M./Martin, S./Schnebelen, S. (2014): Integrierte Kommunikation in der Praxis. Entwicklungsstand in deutschsprachigen Unterneh-

men, Wiesbaden.

Esch, F.-R. (2011): Wirkung integrierter Kommunikation. Ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz für die Werbung, 5. Aufl., Wiesbaden.

Esch, F.-R. (2012): Strategie und Technik der Markenführung, 7. Aufl., München.


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