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BERATUNG UND TRAININGTeams, Organisationseinheiten und Systeme

aktiv und mit Strategie fördern

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Einführung

Sie wollen, dass Ihr Team effektiv arbeitet? Dies gelingt, wenn die Faktoren „Arbeit“ und „Mensch“ so optimal unterstützt werden, dass nachhaltiger Erfolg entsteht.

Das „leicht laufende“ System

Ein Uhrwerk läuft dann zuverlässig, wenn es gut eingestellt wurde, die Energiezufuhr stimmt und das Getriebe regelmäßig geölt wird.

Ein Team arbeitet dann zuverlässig, wenn das Ziel klar definiert ist, die Aufgaben nach den Fähigkeiten der Teammitglieder verteilt wurden, die Kommunikation funktioniert und sich alle für das Teamziel verantwortlich einsetzen.

Ein gutes Miteinander in Ihrer Organisation wirkt wie das Öl im Getriebe einer Uhr: Es sorgt dafür, dass Ihr System leichter läuft, weil Reibungsverluste minimiert werden.

Faktor „Arbeit“(Qualität und Prozesse)

Faktor „Mensch“(persönliche und soziale Kompetenzen)

Teamentwicklung: KOMM.aktiv entwickelt und begleitet Teams strukturiert und methodisch. Dabei werden zwischenmenschliche Zusammenhänge aufgezeigt, Muster erkannt und Potenziale für eine bessere Unternehmenskultur erschlossen.

Organisationsentwicklung: Bei der systemischen Organisationsentwicklung werdendie Systeme „Mensch“, „Gruppe/Team“ und „Organisation“ optimal zusammen-geführt. Unter „Organisation“ verstehen wir bei KOMM.aktiv jede strukturierte Form menschlicher Zusammenarbeit.

Coaching: Darüber hinaus bieten wir Ihnen unsere Kompetenz als Coach im Einzel-coaching und als Partner bei der kollegialen Beratung von Personen an.

Einführung

NachhaltigerErfolg

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Inhalt

Teamuhr

Ihr NutzenIm Kapitel „Nutzen“ zeigen wir Ihnen mit Hilfe von Beispielen, wie ein konkretes Beratungs- und Trainingskonzept aussieht. Teamgründung – schnell effektiv arbeitenTeamkompetenz vermittelnKonflikte im Team konstruktiv nutzenKlare Aufgaben- und RollenverteilungKlare KommunikationWir-Gefühl stärkenFusionen mit Synergie gestaltenKlare Teamführung

Die Arbeitsformen in der OrganisationsentwicklungIm Kapitel „Arbeitsformen“ lassen wir Sie über unsere Schulter schauen, damit Sie sehen, wie und womit wir arbeiten. Abhängig von Ihren Zielen und Möglichkeiten bieten wir Ihnen die geeignete Umsetzung: Workshop,Outdoor-Training, Analyse, Coaching oder eine sinnvolle Kombination davon.

Analysewerkzeug „Teamcheck und Zielbestimmung“Analysewerkzeug „key4you – der Persönlichkeitsschlüssel“Analogie-ÜbungenOutdoor-TrainingReflexion und Transfer der Übungen CoachingKollegiales CoachingSystemisches Grundverständnis

QualitätIn diesem Kapitel erfahren Sie, warum Sie mit uns zusammenarbeiten sollten. Referenzen und über unsUnser Leitbild

Der einfache Weg in den Beratungs- und TrainingsprozessVier leichte Einstiege in die aktive Beratung

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Inhalt

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Teamuhr – Anlässe für Training und Beratung

Teamuhr

Change- und FusionsprozesseMehrere Bereiche sollen fusionieren, Team-mitglieder oder Teamführung wechseln: Ein Mentalitätswechsel von „Wir hier“ und „Ihr da“ zum „Wir gemeinsam“ soll stattfinden.> Seite 18

KommunikationDie größten Probleme entstehen aus einer schlechten Kommunikations- kultur. Lernen Sie die Kommunikations- kanäle kennen und treffen Sie klare Absprachen.> Seite 14

Wir-GefühlNach längerer Zusammenarbeit ist „die Luft raus“. Neuer Pioniergeist muss geschaffen, das Wir-Gefühl gestärkt werden. Stattdessen macht sich innerer Stillstand breit.> Seite 16

Reforming Bilanzierung und Sicherungder Ergebnisse

Performing Effektive ArbeitsphaseProduktiv und zufrieden mit dem Team sein und zeigen, „was in einem steckt“

Die Arbeitsleistung von Teams oder Organisationen schnellt nicht sofort „von null auf hundert“. Teams brauchen vielmehr eine gewisse Zeit, um das Miteinander im Team zu entwickeln. Dazu gehört, … … dass jedes Teammitglied zu seiner eigenen, neuen Rolle finden muss. … dass jedes Team Normen und Werte entwickelt, die den Rahmen für dieTeammitglieder vorgeben.

… dass sich die Beziehungen unter den Teammitgliedern festigen müssen(„Mit wem kann ich gut und mit wem nicht?“).

… dass die formellen und persönlichen Ziele jedes einzelnen Teammitgliedsund des Teams in seiner Gesamtheit geklärt werden müssen.

Teamführung Das Team stimmig zur Aufgabe, zurFührungspersön-lichkeit und denDynamiken imTeam führen> Seite 20

5Teamuhr

Neugründung Das Team ist neu gegründet und soll möglichst schnell effektiv arbeiten. Im Training wird ein gutes Arbeitsklima geschaffen.> Seite 6

TeamkompetenzLernen Sie gezielt die fünf Faktoren guter Teamarbeit kennen und schaffen Sie ein sich kontinuierlich selbst verbesserndes Team.> Seite 8

Klärungshilfe in KonfliktenBei „heißen“ und „kalten“ Konflikten leiden viele schon an der dicken Luft. Mit profes-sioneller Konfliktmoderation werden Konflikte geklärt.> Seite 10

Teamrollen und Aufgaben im TeamSynergien, Aufgaben- und Rollenverteilung sollen optimal genutzt werden.> Seite 12

Forming Gründung, Sicherheit und Zugehörigkeit

Storming Klärung von Macht, Vertrauen,Zuständigkeit, Aufgabenverteilung

Norming Absprechen undvereinbaren von Regeln,finden der gemeinsamen Kultur

In dieser Phase der Teamentwicklung geht lediglich ein kleiner Teil der Energie in die Arbeitsleistung. Doch eine bewusst durchlaufene Gestaltung der so genannten „Forming“ „Storming“ „Norming“ Phasen hilft, die volle Arbeitsleistung in kurzer Zeit zu erreichen.

Mit einer gut durchgeführten Einstiegsphase können Sie insgesamt viel Geld, Zeit, Fehlschläge und Nerven sparen.

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Teamgründung – schnell effektiv arbeiten

ZielgruppeAlle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams so-wie alle sonstigen Gruppen, die neu zusammen-gesetzt wurden.

Ziele Klärung der Team-Normen (z. B. Anrede-form, Arbeitseinteilung, Arbeitsstil usw.)

Definition persönlicher und formeller Ziele, zur Entwicklung einer gemeinsamen Team-Basis

Definition und Klärung von Rollen undAufgaben jedes einzelnen Teammitglieds

NutzenDie Teammitglieder finden schnell ihren Platz in der Gruppe und gehen zügig von einem vorsichtigen Herantasten zu einem effektiven Arbeiten über.

Jeder Mensch braucht ein gewisses Maß an Sicherheit, um seine Meinung sagen zu können. Deshalb stellt sich jedes Teammitglied zunächst die Frage: „Wo stehe ich in dieser Gruppe?“ Die Phase des sogenannten „Forming“ dient dieser Orientierung. Sie unterstützt die Mitglieder des Teams dabei, den eigenen Platz zu finden.

Ihr Nutzen

Inhalte Darstellung der Teamuhr und derTeamkompetenzen

Moderation eines Workshops, in dem Ziele, Arbeitsformen, Aufgabenverteilung usw. klar besprochen werden

Aktionen, in denen sich das Team erlebtund feststellt, dass es gemeinsam Ziele erreichen kann.

Klärung von Fragen, Bedürfnissenund Unklarheiten

MethodenDas Training setzt in der Phase der Kontaktauf-nahme der Teammitglieder an:

Aktionen: Gemeinsam werden Indoor- und Outdoor-Projekte durchgeführt. Bei einer Steigerung von leichten bis hin zu sehr kom-plexen Aufgaben erlebt das Team gemeinsameErfolge bei der Arbeit und im Umgang mit-einander.

Reflexionen: Das Team reflektiert sein Handeln.Dabei wird deutlich: Wie werden Ideen ein-gebracht? Wie wird mit Fehlern umgegangen?Wie werden Leitungsaufgaben besetzt und umgesetzt?

Moderationen: Die Teammitglieder lernen, Dynamiken im Team wahrzunehmen und zu steuern.

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Teamgründung – schnell effektiv arbeiten

PRAXISBEISPIEL 1AusgangslageFür die Metropole Hamburg stellt die Feuer-wehr Hamburg einen Sicherheitsgaranten dar, der für Zuverlässigkeit, Vertrauen und Nach-haltigkeit steht. An die rund 5.000 Feuerwehr-frauen und -männer der Feuerwehr Hamburg werden daher besonders hohe Persönlichkeits-anforderungen gestellt, da sie täglich extremen Einsatzbelastungen standhalten müssen. Unter der Federführung der hamburgischen Feuerwehr-akademie wurde ein neues Team gegründet, das helfen sollte, die Zusammenarbeit zu verbessern.Das neue Team setzte sich aus Feuerwehrange-hörigen aus dem Einsatzdienst, den Servicebe-reichen und aus verschiedenen Führungsebenen zusammen. Die neue Aufgabe wurde von den Teammitgliedern freiwillig wahrgenommen und neben dem Berufsalltag zusätzlich bewältigt.Hinzu kam ein gewisser Zeitdruck, da das Team sehr schnell erste Ergebnisse liefern sollte.

Die HerangehensweiseIn einer eintägigen Veranstaltung wurden im Rahmen eines zweiteiligen Workshops die wesentlichen Eckpunkte geklärt.

Teil 1 | Analyse – Zielvereinbarungen Was ist das exakte Ziel der Organisation? Wie passt das Ziel zu den persönlichen

Herausforderungen? Mit wem habe ich es zu tun? Welche Aufgaben habe ich genau im Team? Wie ist der Leitungsstil des neuen

Vorgesetzten? Was darf ich, was nicht? ...

In dem Workshop wurden die Vorgaben klar definiert, aber auch Raum für persönliche Wünsche gelassen.

Teil 2 | Teamaktionen Die Teammitglieder sollten persönlich sehen und erleben, mit wem sie es zu tun haben.

Daher wurden verschiedene Outdoor-Team-übungen durchgeführt, u. a. eine kleine Orientierungswanderung (Wo sind wir jetzt und wo wollen wir hin?). Während der Wanderung mit Karte und Kompass wurden wesentliche Anliegen, Ziele und Arbeitsformen informell und formell geklärt.

Insgesamt konnte so eine fundierte Basis für die zukünftigen Aufgaben des Teamsgeschaffen werden.

Jörg SchallhornLandesbranddirektor Niedersachsen

PRAXISBEISPIEL 2Ein Outdoor Team-Tag (siehe Seite 39) bietet sich als lockerer Einstieg an.

Ihr Nutzen

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Teamkompetenz vermitteln

Zielgruppe Teams, die lernen wollen, ihr Miteinander möglichst gut selbst zu steuern.

Führungskräfte, die ihr Team möglichstkompetent führen wollen.

Personalverantwortliche, die die Grundlagen kennen wollen, um möglichst gute Arbeits- bedingungen für Teams zu schaffen.

Ziele Sie lernen die wesentlichen Faktoren für den Erfolg von Teams kennen.

Sie entwickeln ein Feingefühl, welcher Bereich „gut läuft“ und welcher einer Teamentwicklung bedarf.

Nutzen:Sie erlangen selbst das Know-how, um erfolg-reiche, zufriedene und produktive Teams zu steuern.

Dieser Kurs trainiert die Schlüsselqualifikation „Teamkompetenz“. Die Teilnehmenden lernen, die fünf wesentlichen Faktoren anzuwenden, die notwendig sind, um Dynamiken im Team zu erkennen und zu steuern. Trainiert wird u. a. die Wahrnehmung und Steuerung der Kommunikation im Team die Ermittlung persönlicher und formeller Ziele sowie das Finden einer

gemeinsamen Basis die Klärung von Rollen: Wer übernimmt welche Aufgaben im Team? Führung zu übernehmen und Verantwortung wahrzunehmen ein Wir-Gefühl zu erkennen und zu steuern sowie „nebulöse“ Normen zu klären (z. B. Anredeform, Arbeitseinteilung, Arbeitsstil usw.)

InhalteJe nach Bedarf setzen wir die Inhalte nach Ihren gewählten Schwerpunkten. Mögliche Inhalte und Formen:

Von den Teilnehmergruppen wird ein Parcours durchlaufen. Jede Station vermittelt durch Theorie-Input und Aktion das Wesentliche dieses Kompetenzfeldes.

Während eines mehrtägigen Trainings werdenjeden Tag ein oder zwei Kompetenzfelder behandelt.

Bei einem eintägigen Intensivtraining wird der Teamcheck für das Team im Vorfeld des Trainings online durchgeführt. Das Training beginnt dann mit der Vorstellung der Ergeb-nisse (2 Stunden), worauf eine klare Ziel- setzung (1 Stunde) der zu trainierenden Felder aufbaut. Auf dieser Grundlage findet dann das Training (2 bis 6 Stunden) statt.

Methoden Anonymer Teamcheck mit Fragen zu den Kompetenzfeldern an das Team, neutraleBeobachter und Vorgesetzte (360° Feedback).

In- und Outdoor-Übungen zu deneinzelnen Feldern

Input über Denkmodelle zu deneinzelnen Kompetenzen

Workshop zur Umsetzung derKompetenzbereiche

Ihr Nutzen

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Teamkompetenz vermitteln

PRAXISBEISPIEL 1AusgangslageDas Wormser Chemieunternehmen Grace bildet jedes Jahr seine Auszubildenden auch im Bereich Teamkompetenz aus. Geschult wird insbesondere in den Bereichen: Sicherheit und Verantwortung Kommunikation / Unterstützung derSprachfähigkeit (angemessen und deutlich)

Fleiß und Selbstdisziplin

Die HerangehensweiseNach einem Vortreffen zur Klärung des Trainingsziels und der Methoden wurde ein fünftägiges Kompakttraining mit verschiedenenOutdoor-Übungen zum Thema Sicherheit (Klettern), Kommunikation (Orientierungstour mit gegenseitiger Führung) und Fleiß (komplexe Teamaufgaben) durchgeführt. Die eigenen Verhaltensmuster wurden reflektiert. Die persönlichen Trainingserkenntnisse wurdenam 5. Tag den Ausbildungsleitern und Betriebs-ratsvertretern präsentiert.

ErgebnisseDie Auszubildenden sind zufriedener im Arbeits-alltag, da sie genauer wissen und verstehen, worauf es ankommt. Die Prüfungsnoten sind besser geworden.

Peter KohlbeckerAusbilder bei Grace

Ihr Nutzen

PRAXISBEISPIEL 2Die Mitarbeitenden werden in Gruppen von 6 bis 8 Personen aufgeteilt. Alle Teilnehmer erhalten folgende Informationen:

An diesem Tag geht es darum, die Erfolgs-faktoren von Spitzenteams kennenzulernen.

Dazu gehen die Gruppen nach einembestimmten Zeit- und Laufplan von Station zu Station.

Jede Station steht dabei für eine bestimmte Teamkompetenz, die für die dortige Aufgabe benötigt wird.

Jede Gruppe hat 60 Minuten an jeder Station zur Verfügung.

Eine Auswahl der Stationen:

Tower of Power Rollen- und Aufgabenverteilung

Vor der Aufgabe, einen möglichst hohen Turm zu erstellen, erhält die Gruppe eine kurze Ein-führung in die Team- und Persönlichkeitsprofile. Die Teilnehmer schätzen kurz selbst ein, wo sie ihre Kompetenzen sehen.

Spinnennetz Wir-Gefühl, Loyalität, Fairness Die Teammitglieder sollen die andere Seite eines großen Netzes erreichen. Das Netz steht symbolisch für die Arbeitsabläufe im Unternehmen. Jede Berührung steht füreine Qualitätsverletzung.

TangramKlare Kommunikation: Jede Person weiß Bescheid, partnerschaftliche Sprache, Konfliktkultur An drei Standorten sollen je zwei große Tangram-Figuren zusammengesetzt werden. Informa-tionen, Bauteile und Strategien müssen von Standort zu Standort ausgetauscht werden.

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Konflikte im Team konstruktiv nutzen

Zielgruppe Alle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams sowie alle sonstigen Gruppen, die unterein-ander unterschwellige oder offene Konflikte austragen.

Personen und Gruppen (inklusive der direktenVorgesetzten), die in einen Konflikt involviert sind.

Führungskräfte und Personalverantwortliche, die selbst das Handwerkszeug zur Konflikt-klärung erlernen möchten.

Ziele1. Klärung vorhandener Konflikte2. Präventives Vermitteln von Kompetenzen zur Klärung von Konflikten

Konflikte können wie Sand im Getriebe sein und den Unternehmensmotor zerstören. Betroffene Mitarbeiter sind unzufrieden und gehen in die innere oder äußere Kündigung. Energien werden dazu verwandt, sich an den Kollegen zu reiben, anstatt produktiv zu arbeiten. Die Gefahr: Konflikte brodeln oft unterschwellig, z. B. in Form von kleinen Sticheleien, Sprüchen oder dem Abwenden, wenn eine bestimmte Person den Raum betritt. Sie können allerdings auch im offenen Streit ausgefochten werden. Eine verbesserte Konfliktkultur hilft, bestehende Konflikte zu klären und zukünftige Konflikte konstruktiv zu nutzen. So liefern Konflikte den Energieschub für oft wertvolle Veränderungen. Im Training werden bestehende „kalte“ oder „heiße“ Konflikte bearbeitet, so dass alle Beteiligten wissen, woran sie sind. Hieraus ergeben sich bereits erste Lösungen.

NutzenDie Mitarbeiter sind nach der Konfliktklärung wieder arbeitsfähig, ihre Energie und Aufmerk-samkeit kann wieder in die Arbeit fließen.

Schaffen Sie Klarheit im Beziehungssumpf, damit Anspannung und Unwohlsein, wenn Mitarbeiter sich auf dem Flur begegnen, ver-schwinden. Ziel ist es nicht, eine vordergründige friedhöflicheStimmung zu schaffen, sondern zu wissen, woran Sie miteinander sind und wie Sie mit bestimmten Situationen umgehen wollen. Häufig werden die Belange des anderen erstmals richtig verstandenund Lösungswege ermöglicht. „Heiße“ Konflikte werden sachlich ausgetragen. „Kalte“, schwelende Konflikte werden offen gelegt. Wie nach einem reinigenden Gewitter ist die Stimmung meist wieder klar, frisch,motivierend und angenehm. Nach dem erfolgreichen Training wissen alle Beteiligten, wo sie stehen und entsprechende Konsequenzen können gezogen werden. Das Ideal ist eine zufriedenstellende und effek-tive Zusammenarbeit. Hierzu trägt auch die Vermittlung von Techniken der Konfliktklärung bei. Die Teilnehmer erlernen Fertigkeiten, um sowohl wahrheits- als auch wirkungsorientiert kommunizieren zu können.

Ihr Nutzen

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Konflikte im Team konstruktiv nutzen

PRAXISBEISPIELAusgangslageSeit Jahren wurde die Stimmung im Team immer schlechter. Der Grund lag vermutlich in der sehr hohen Arbeitsbelastung. In der Folge wurden Arbeiten – und erst recht die Verantwortung für Fehler – dem Kollegen zugeschoben. Für das Unternehmen war es besonders schä-digend, dass wichtige Informationen bewusst nicht weitergegeben wurden. Dadurch wurden auch die Kunden zunehmend unzufriedener. Eine Klärung war dringend nötig.

Herangehensweise Im ersten Schritt schilderte jedes Teammitglied seine Sichtweise (Vergangenheit). Der Mode-rator half dabei, entscheidende Dinge auf den Punkt zu bringen. Erst im zweiten Schritt tauschten sich die Beteiligten direkt miteinander aus (Gegenwart). Auf diesem Weg konnten alle Beteiligten die Sichtweisen und Beweggründe des jeweils An-deren verstehen (d. h. nicht zwangsläufig, sie zu akzeptieren). Die eigene Position wurde geklärt und konkretisiert. Im dritten Schritt wurde dann gemeinsam nach Lösungen gesucht (Zukunft). Auf der Grundlage des Wissens um die Gegenposition wurde die Suche erheblich einfacher. Eine sachlich geführte Diskussion der Probleme war möglich geworden. ErgebnisseDas gesteigerte Verständnis für die Position des jeweils Anderen nahm den Druck aus dem Konflikt. So konnten die Energien wieder auf die Arbeit gelenkt werden. Jetzt sind die Weichen gut gestellt, so dass es in Zukunft nicht mehr zu einer derartigen „Verschleppung“ von Konflikten kommen kann.

Aus Gründen der Diskretion wird hier keine direkte Quelle benannt.

Inhalte Aufarbeitung von bestehenden Konflikten durch die sieben Schritte der Konfliktklärung

Evtl. ein Outdoor-Projekt zu Beginn des Trainings, um die aktuelle (problematische) Umgangsweise für alle bewusst zu machen.

Vermittlung von Dialog-Theorien über Kommunikation und Techniken der Konflikt-klärung

Evtl. ein Outdoor-Projekt am Ende des Trainings, um verbesserte Umgangsweisen einzuüben und den Unterschied im Umgang zu verdeutlichen und zu verinnerlichen.

MethodenDer wesentliche Teil dieses Trainings ist die drittePhase, in der jede Konfliktpartei ihre Sicht der Dinge darstellt. Durch diese Vorgehensweise wird viel Ver-ständnis und eine Entschleunigung der oft schnell erhobenen Vorwürfe erreicht. In der darauffolgenden vierten Phase „Dialog“ suchen die Konfliktparteien das direkte Ge-spräch. Wenn die Kontrahenten die andere Position verstehen (ohne mit ihr einverstanden sein zu müssen!), wird die Lösung oft erstaunlicheinfach.

1 2 3 4 5 6 7

Phasen:1 = Auftrags klärung2 = Anfangsphase3 = Selbstklärungsphase4 = Dialogphase5 = Erklärungen und Lösungen6 = Abschluss phase7 = Nach betreuung

Ihr Nutzen

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Klare Aufgaben- und Rollenverteilung

Zielgruppe Alle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams sowie alle sonstigen Gruppen, in denen immer wieder Unklarheiten vorkommen. Wer macht was? Bleiben Aufgaben unerledigt oder werden gar doppelt bearbeitet?

Teams und ihre Mitglieder, die sich immer wieder fragen: Was ist hier eigentlich genau meine Aufgabe?

Teams, in denen Erneuerungen stattgefunden haben oder anstehen: Neue Teammitglieder, neue Teamleitung, neue Aufgaben.

Teams, in denen Personen, die anders arbeiten,abgewertet werden, statt deren Fähigkeiten als Gewinn für die Gruppe zu sehen.

Ziele Individuelle Fähigkeiten und Grundeigen-schaften im Rollenprofil kennen und schätzen lernen

Persönliche Fähigkeiten im Team einbringen Eigenarten der unterschiedlichen Teammit-glieder stärker wertschätzen

Andersartigkeit als Chance wahrnehmen

Teams sind, das haben internationale Untersuchungen gezeigt, dann am erfolgreichsten, wenn viele unterschiedliche Rollen, die sich ergänzen, besetzt werden können. Diese Vielfalt und die nötige Kommunikation sorgen dafür, dass sämtliche Stärken ausge-spielt und Fehler vermieden werden.

Der Teamrollen-Check zeigt, welche Rolle von welcher Person besetzt ist und ob a) einzelne Bereiche fehlen b) Überschneidungen vorkommen c) die Andersartigkeit verschiedener Persönlichkeiten toleriert und genutzt wird.

Nutzen Arbeit wird gesehen und selbstständig bearbeitet

Arbeit bleibt nicht liegen Arbeit wird nicht doppelt gemacht Energie wird für die Arbeit verwendet Höhere Arbeitszufriedenheit durchgegenseitige Wertschätzung

Verbesserung der Ergebnisse

Innovation

StrukturRealisierer – Dauer

Entdecker – Wechsel

Ver

mit

tler

– N

ähe

Analytiker – D

istanzW

ertschöpfungWer

tsch

ätzu

ng

Moderator

Visionär

Umsetzer Kontrolleur

Stratege

TreiberImpulsgeber

Unterstützer

Motivator

Ihr Nutzen

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Klare Aufgaben- und Rollenverteilung

Inhalte Persönlichkeitsprofil, insbesondere

Teamprofil erstellen Klare Rollen- und Aufgabenverteilungeinüben

Über die Theorie die unterschiedlichenRollen im Team kennen lernen

Methoden Die individuellen Vorlieben für bestimmte Rollen durch den „key4you – der Persönlich-keitsschlüssel“ erarbeiten

Die typischen Rollen-Stärken jederPerson darstellen

Aufgaben- und Rollenverteilung besprechen Mit In- und Outdoor-Übungen die neugestaltete Aufgabenverteilung einüben.

PRAXISBEISPIELAusgangslageKompetenztraining für Studenten technischer Studiengänge, die zukünftig Führungsaufgaben übernehmen sollen

Herangehensweise Die Teilnehmer bekamen im Rahmen eines sechstägigen Führungstraining, die komplexe Projektaufgabe „Bau einer Seilbrücke“ zugewiesen. Für diese Aufgabe wurden zunächst mit Hilfe des „key4you Persönlich-keitsschlüssels“ Rollen und Aufgaben der Teammitglieder festgelegt, die das Projekt planen und durchführen sollten. Zur besseren Projektplanung, insbesondere der geforderten Rollen- und Aufgabenklärung, schätzten die Teilnehmer ihr jeweiliges „Persönlichkeitsfeld“ zunächst selbst ein. Anschließend wurde die eigene Sichtweise in Partnergesprächen einer Fremdeinschätzung unterzogen.

Die ErgebnisseDie Studenten waren mit der von ihnen selbst gewählten Rollen- und Aufgabenverteilung auf einem erfolgreichen Weg. Sie konnten die Charaktere durch die Erkenntnisse der „key4you-Analyse“ besser einschätzen und die erforder-lichen Teamrollen strukturiert und sinnvoll besetzen. Sie entwickelten eine anspruchsvolle und allen Anforderungen entsprechende Seil-konstruktion, benötigten dafür aber nur einen geringen Teil ihres Budgets. Diese Konstruktion nutzten sie mit sechs Personen und erreichten so alle Projektziele innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens.

Peter Kropp, Personal-, Team- und Organisationsentwicklung Geschäftsführung key4you GmbH

Ihr Nutzen

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Klare Kommunikation

Zielgruppe Alle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams sowie alle sonstigen Gruppen, in denen immer wieder aneinander vorbei geredet wird, Missverständnisse auftreten oder die Teammitglieder unfair miteinander umgehen.

Fach- und Führungskräfte, die einerseits lernen wollen, klare Aussagen zu treffen und andererseits ihre Mitarbeiter besser verstehen wollen.

Ziele Erlernen notwendiger Techniken, um sich auf allen fünf Kommunikationskanälen zu ver-stehen und nicht aneinander vorbei zu reden.

Anwenden von Techniken, um schwierige Gespräche zu steuern

Klares Auftreten Dem Gegenüber auf Augenhöhe begegnen (ohne unangemessene Auf- oder Abwertungen)

Kommunikation ist eine vielschichtige Wechselbeziehung von Äußerungen. Unter-schiedliche Interpretationen, Erwartungen und Erfahrungen verwirren häufig mehr, als dass sie klären.

Das Training schult sowohl die Fähigkeit, andere richtig zu verstehen, als auch selbst klare Aussagen zu treffen. So werden in Zukunft Missverständnisse und ab-sichtliche bzw. unabsichtliche Abwertungen einer anderen Person vermieden.

Nutzen Fehler werden vermieden. Die Stimmung im Team ist besser, da Unklar-heiten direkt besprochen werden können.

Kunden und Geschäftspartner werden besser verstanden und Absprachen zielgerichteter durchgeführt.

Meetings sind effektiver. Das Auftreten wird überzeugender.

InhalteGrundlagen der Kommunikation Die fünf Seiten einer Nachricht Die persönlichen „Ohren und Münder“ kennen-lernen. Den eigenen Kommunikationsstil entdecken und dessen Wirkung erfahren.

Hilfen zu einer effektiven und erfolgreichen Kommunikation

Verwenden von Ich- und Du-Botschaften Situationsgerecht reagieren und

kommunizieren Aktiv zuhören Unterschiedliche Meinungen akzeptierenund respektvoll diskutieren

Feedback geben – Feedback nehmen Klare Standpunkte beziehen

Ihr Nutzen

ICHMir geht es… /

Ich fühle mich ...

WIRUnsere Beziehung

ist gekennzeichnet...

SACHEEs ist Fakt,

dass...

APPELLDies sollgetan werden ...

DUIch seheDich als ...

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Methoden Theorie-Input Rollenspiele, um hilfreiches Verhalten direkt einzuüben. Erlebte und anstehende Situa-tionen werden als Fallbeispiele genutzt.

In- und Outdoor-Aktivitäten

Klare Kommunikation

PRAXISBEISPIELAusgangslageZwei eng miteinander verknüpfte Abteilungen der E.ON Westfalen Weser AG arbeiten an zwei Orten. Das führt naturbedingt zu Schwierig-keiten in der Kommunikation.

HerangehensweiseBei einem gemeinsamen Tag der Mitarbeiter beider Standorte wurde als Einstieg in das Thema „Kommunikation“ eine Outdoor-Übung durchgeführt: Von verschiedenen Ausgangs-punkten im Wald sollten die Kleingruppen „Produkte“ sammeln.

Nach einer Experimentierphase, in der das Waldstück begangen, vermessen und markiert werden konnte, begann die eigentliche Durch-

Ihr Nutzen

Gemeint ist nicht gesagt

Gesagt ist nicht gehört

Gehört ist nicht verstanden

Verstanden ist nicht einverstanden

Einverstanden ist nicht angewandtKom

mun

ikat

ions

weg

führungsphase. In dieser Phase durfte das Waldgebiet nur noch mit verbundenen Augen betreten werden.

Zur Lösung der Aufgabe war eine besonders gute Kommunikation wichtig: Die Gruppen mussten absprechen, wer welches Produkt sammelt (=Auftrag bearbeitet).

„Außendienstmitarbeiter“ (blind) mussten vom „Stammsitz“ (sehend) aus gesteuert werden.

ErgebnisseDie Übung wurde zu einem Schmelztiegel aller real vorhandenen Kommunikationsthemen. Über den Umweg „Outdoor-Übung“ konnten die realen Alltagssituationen besprochen und geklärt werden.

Michael WippermannE.ON Westfalen Weser AG

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Wir-Gefühl stärken

Zielgruppe Alle Arbeits-, Projekt- und Führungsteams sowie alle sonstigen Gruppen, die gerade gegründet wurden und erst noch zusammen-wachsen müssen.

Teams, die schon eine Weile existieren, aber eine Auszeit brauchen, um ihre Art der Zusammenarbeit neu zu überdenken.

Teams, die schon gut zusammenarbeiten und sich nun zu einem Spitzenteam weiter-entwickeln wollen.

Ziele Aufbau und Stärkung des Wir-Gefühls: Gemeinsam werden Erfolge erzielt, Heraus-forderungen bewältigt und kleine Abenteuer erlebt. Der gemeinsame Spaß kommt dabei nicht zu kurz.

Reibungslose Zusammenarbeit durch offene und klare Absprachen

Optimaler Einsatz von Ressourcen, Mitteln und Zeitmanagement

Aufgaben- und Rollenverteilung derentsprechenden persönlichen Fähigkeiten

Stärkung der Innovationsbereitschaft:Alle Personen haben die Möglichkeit, ihre Ideen einzubringen.

Verbesserung der Fehlerkultur und Stärkung der Eigenverantwortung

Loyalität, füreinander einspringen und auch mal 150% liefern, sind Merkmale eines existierenden Wir-Gefühls. Die Mitglieder wissen, was ihr Team auszeichnet und sind stolz darauf. Zusammen wurde schon so manche Hürde überwunden. Da kann auch die nächste Herausforderung nicht schrecken.

NutzenDas Team weiß, wozu es fähig ist und verwendet die geweckte Energie, um hochmotiviert auch schwierige Arbeiten zu erledigen.

Inhalte Das Team erlebt Aktiv-Übungen und Outdoor-Elemente, die eine echte Herausforderung darstellen.

Die Bewältigung der Aufgaben verlangt klare Absprachen, kreative Ideen, gute Führung und manchmal auch sportliches Geschick. Eingesetzt werden können alle auf den Seiten 25 bis 29 aufgeführten Aktivitäten.

Theorie-Input zu besonders relevantenThemen, wie z. B. die Darstellung unter-schiedlicher Teamkulturen und das Aufzeigen der Stärken und Schwächen des eigenen Teams (Modell siehe Seite 23 „systemische Organisationsentwicklung“).

Methoden Herausfordernde Teamaufgaben, diezunächst unlösbar scheinen

Hilfestellungen, um Aufgaben erfolgreicher bewältigen zu können, z. B. durch Projekt-phasen-Schritte, effektive Besprechungen, gute Aufgabenverteilung

Workshop zum Sammeln der Teameigen-schaften: Geschichte des Teams, gemeinsam bewältigte Herausforderungen, Teamkultur, Teamschlüssel (siehe Seite 25 „key4you – der Persönlichkeitsschlüssel“)

Ihr Nutzen

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Wir-Gefühl stärken

PRAXISBEISPIELAusgangslageDie Mitarbeiter der Abteilung „Logistik“ haben mit immer höheren Anforderungen an Liefer-zeiten, Lagerkapazitäten, Preisdruck usw. zu kämpfen und begegnen diesen täglichen Herausforderungen mit hohem persönlichem Einsatz. Die Unternehmensleitung wollte diesen Einsatz belohnen und plante daher einen gemeinsamen Tag für das Logistik-Team.

HerangehensweiseDer Tag wurde mit kleinen Teamübungen begonnen, die zunächst nicht lösbar schienen, gemeinsam aber doch alle erfolgreich bewältigt wurden. Nach dieser Einführung bekam das Team den „Kundenauftrag“, eine „Logistikstrecke“ (eine niedrige Seilbrücke) zu bauen. Im Umsetzungsprozess zeigte sich die Realität: Schnell wurde mehr geplant und umgesetzt als der Kunde wollte. Eine gute Lektion für uns. Aber es war auch ein toller Erfolg zu sehen, was das Team kann! Am Nachmittag ging es in den Hochseilgarten. Auch hier wurde eine sehr passende Übung ausgewählt. Ein Kletternder musste von einem Baum zu einem anderen Baum über mehrere, schwankende Plattformen transportiert werden. Die Umsetzung sollte geplant und abgesprochenwerden. Spannend, denn bei falscher Koordi-nation hätte die Person wortwörtlich „in den Seilen“ gehangen.

ErgebnisseDie Teammitglieder haben ganz neue Seiten an sich selbst kennengelernt. Qualitäten, die im Alltag wenig gefordert werden, konnten hier zum Ausdruck kommen. Wir haben gesehen, was wir können und auch, auf welche Bereiche wir achten müssen. Insgesamt hat der Trainingstag viel zum Zusam-menhalt beigetragen.

Michael Kruse, Marktkauf Logistik GmbH

Ihr Nutzen

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Fusionen mit Synergie gestalten

ZielgruppeMitarbeiter aus zwei Unternehmen oder Abtei-lungen, die fortan zusammenarbeiten müssen.

Ziele Die neuen Kollegen bei Arbeitsabläufenerleben und Gemeinsamkeiten erfahren.

Offene Besprechung der Wünsche für die Zukunft, inklusive dessen, was beibehalten oder verändert werden soll.

Vorurteile abbauen und gemeinsamErfolge erleben.

NutzenIn Fusionsprozessen tritt oft eine Erstarrung bzw. Lähmung ein, da niemand weiß, woran er wirklich ist. Dies verhindert eine effektive Zusammenarbeit.Im Training löst sich diese Lähmung durch den Erfolg bei kleinen In- und Outdoor-Übungen.

Wachsen zwei Unternehmen zusammen, kommt es unweigerlich zu Vorbehalten. Diese äußern sich in Vorurteilen wie z. B. „Die anderen sind längst nicht so erfahren wie wir.“, „Jetzt wird alles anders ...“, „Wir werden jetzt von denen geschluckt.“. Hinzu kommen unklare Rollenverteilungen und Unsicherheiten über die (in)formellen Regeln. Offene Punkte können im Training systematisch strukturiert und besprochen werden. Im Beratungs- und Trainingsprozess zum Thema „Fusion“ geht es deshalb darum, Vorbehalte abzubauen und eine gegenseitige Wertschätzung aufzubauen.Dazu müssen sich die jeweils „Neuen“ erst einmal kennenlernen. Dies geschieht bei überschaubaren Outdoor-Projekten, in denen eine funktionierende Zusammen-arbeit erlebt wird.

Inhalte Kennenlernen der neuen Kollegen Anwendung des Persönlichkeits- und Team-schlüssels, um die gemeinsamen Möglichkeitenim Profil zu sehen.

Reflektieren von Wünschen und Ängsten, die auf die gemeinsame Zukunft projiziert werden.

Methoden Praktische Übungen zur reflektiertenErfahrung des Fusionsprozesses

Theorie-Input einschlägiger Modelle:z. B. Scharmers U-Profil, Inneres Team, Teamkulturen

Ihr Nutzen

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Fusionen mit Synergie gestalten

PRAXISBEISPIEL AusgangslageZwei Krankenhäuser im Ruhrgebiet haben fusioniert. In der Folge wurden beide IT-Abtei-lungen zusammengelegt. Gleichzeitig wurde ein neues, umfangreiches IT-Werkzeug eingeführt, das implementiert werden musste. Der alte Chef der einen Abteilung führt nun die neue, gemeinsame Abteilung. Zu Beginn des Trainings arbeiteten die Teams bereits seit ein paar Wochen zusammen. Die Notwendigkeit, sich trotz – oder gerade wegen – der hohen Belastung, Zeit für einen Teamtag zu nehmen, wurde deutlich.

HerangehensweiseIm Vorfeld haben wir eingeschätzt, wie wir unser neues Team sehen. Wir erkannten, dass eine offene Atmosphäre herrscht, die Führungskraft die Probleme der Mitarbeiter ernst nimmt und dass sich jeder im Team gut einbringt. Es zeigte sich aber, dass die klare, verantwor-tungsvolle Verteilung der Aufgaben noch im Argen lag. In mehreren Teamprojekten wurde dies trainiert. So sollten wir z. B. einen Turm aus Holzblöcken bauen. Hierzu bedurfte es einer klaren Absprache, wer für die Sicherheit zuständig ist, wer das Zeitmanagement über-nimmt, wer die Gruppe koordiniert usw. Deutlich wurde auch, dass die vorgegebenen Ziele, beim Turmbau genauso wie im Alltag, noch zu präzisieren waren. Um sich dem großen Ziel „Implementierung des neues IT-Systems“ anzunähern, mussten also noch Detailziele erarbeitet werden.

ErgebnisseJede Person wusste nach dem Beratungs- und Trainingsprozess bedeutend genauer, wo ihr Platz im Team ist und was ihre Aufgaben sind. Fazit: Die Mitarbeiter sind zufriedener und arbeiten effektiver.

Thorsten HahnIT-Leiter, Klinikum Vest

Ihr Nutzen

U-THEORIE & PROZESS NACH OTTO SCHARMERVier Felder der Aufmerksamkeit & des Wandels

WAHRNEHMEN VERWIRKLICHEN

1. Sehen Präzise beobachten

7. Neue Routine einbetten Beobachten

2. Spüren Umwenden

6. GestaltenRealisieren Experimentieren

3. Loslassen 5. VerdichtenEntwerfen

(Landungsbrücke bauen)

4. VorstellenEntstehen

1. – 3. Co-Initiating: Sichtbare Vergangenheit (Ich & Umwelt) Ort des Wahrnehmens

3. – 5. Presensing: Veränderbare, gestaltbare Gegenwart Wahrnehmen durch die Anwesenheit der höchsten Zukunftsmöglichkeiten (Selbst). Presensing ist eine Wortschöpfung aus den englischen Wörtern„presence“, also Gegenwart bzw. Anwesenheit und „sensing“, fühlen,erspüren. (Mein gegewärtiges und zukünftiges Selbst) Ort der Stille

5. – 7. Co-Sensing: Unsichbare Zukunft und Quelle der Gegenwart (Meine Weisheit & Struktur) Ort der Werkstätten der Zukunft

AGIERENBlindes Reagieren (downloading)

OFFENER VERSTANDDENKEN

Prozesse / StrukturÜberlegen (Reflection)

(unterscheiden)

OFFENES HERZFÜHLENEmpathie

OFFENER WILLESchöpferisches Zuhören

ERSCHAFFEN

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Klare Teamführung

Zielgruppe(Nachwuchs-) Führungskräfte, die ihre Kommu-nikation mit den Mitarbeitern verbessern wollen.

Ziele Die verschiedenen Führungsstile kennen und sie flexibel und angemessen einsetzen können.

Die verschiedenen Aufgabenfelder einer Führungskraft kennen und sich flexibel darin bewegen können.

Kommunikative Techniken zur Mitarbeiterfüh-rung kennen, um zu motivieren und anzu-weisen, sich menschlich, aber bestimmt zu zeigen usw.

Als Teamleiter souverän agieren und klar delegieren, Anweisungen erteilen und auch Unangenehmes aussprechen können.

Nutzen Sicheres Auftreten und damit Vereinfachung und Entspannung des Arbeitsalltags

Klare Führung, so dass die Mitarbeiter deutlich erkennen, woran sie sind und genau wissen, was sie tun sollen

Mitarbeiter kommen in ein Unternehmen, weil es eine attraktive Außendarstellung pflegt und sie gehen wieder, weil das Verhalten einzelner Führungskräfte dieser Darstellung widerspricht.

Ein stimmiges Führungsverhalten ist also sehr wichtig. Denn eine hohe Fluktuations- rate belastet die anderen Mitarbeiter und beeinträchtigt ihre Leistungen erheb-lich.

Inhalte Persönlicher Führungsstil Detailfragebogen: Führungsfeedbackder Mitarbeiter

Aufgaben einer Führung Vergleich von Führungstheorien mit der eigenen Persönlichkeit

Übungen die aufzeigen, wie die optimale Verteilung von Verantwortung und andere Führungsaufgaben erheblich zum Erfolg beitragen.

Methoden Praktische Übungen zu den verschiedenen Führungsstilen, so dass einerseits das persönliche Führungsverhalten trainiert und andererseits die Auswirkungen der verschiedenen Stile selbst erlebt werden können. Die Übungen stammen aus dem Outdoor-Trainingsbereich und können Problemlösungsaufgaben (auch im Seminar-raum) oder Projekte wie Floßbau, Orientie-rungstour etc. sein.

Umfangreiche Reflexionen helfen, aus diffusenGefühlen Wissen werden zu lassen.

Theorie-Input in Form von Vorträgen und Diskussionen

Ihr Nutzen

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Klare Teamführung

PRAXISBEISPIEL AusgangslageDas Unternehmen CUBE, führend in der Pla-nung von Windkraftanlagen, hat ein Mittleres Management eingeführt. Für die Arbeit des neuen Management-Teams ist es wichtig, einen gemeinsamen Führungsstil zu leben, damit alle Mitarbeiter wissen, woran sie mit der gesamten Führung sind.

HerangehensweiseDie Beratung und das Training wurden wie folgt aufgebaut: 1. Ausfüllen der Checkliste über das Führungs-

team und dessen Persönlichkeitsschlüssel, um den eigenen Führungsstil herauszufinden.

2. Präsentation der Ergebnisse 3. Input über Führungsstile im Allgemeinen

und die Wirkung des jetzigen Führungsstiles im Unternehmen

4. Ziele setzen für den individuellen und gemeinsamen Führungsstil

Ihr Nutzen

5. Übung „Tangram“, bei der an verschiedenen Orten gut abgestimmt ein Kundenauftrag bearbeitet wird.

6. Reflexion, inwieweit die gesetzten Ziele im Projekt umgesetzt werden konnten.

7. Reflexion darüber, welche Seite jede Führungskraft beibehalten und woran sie arbeiten sollte.

Parallel: Einzelcoaching über persönliche Führungsthemen

ErgebnisseJede Führungskraft kennt jetzt die Bandbreite des eigenen Führungsstils (und auch der eigenenPersönlichkeit) und dessen Wirkung auf die Mitarbeiter. Der Führungsstil kann der jeweiligen Situation angepasst werden.

Birgit Burgmann, HR ManagementCUBE Engineering GmbH, Kassel

Kooperation

Lai

ssez

-fai

re

Dem

okra

tie Autorität

Themen Menschen

Vertrauen ist besser (als Kontrolle) Kontakte pflegen Projektgruppenarbeit Aufeinander zugehen Kommunikation

Wir-Gefühl Eine große Familie Führungsaufgaben und

Entscheidungen auf Gremien verschieben Teamgeist Informelle Beziehungen Kooperatives Chaos

Time-Management Form und Formulare Hierarchie und Autorität Vertrauen ist gut,

Kontrolle ist besser Konzepte KoKoKo: Kommandieren,

Kontrollieren, Korrigieren

Herausforderungen Wurf ins kalte Wasser trial and error Kreatives Chaos

Str

uktu

rIn

nova

tion

Sammlung von Führungsstilen

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Beratungsschritte

Die Arbeitsformen

Ob Sie ein Team gründen, Konflikte klären oder die Führung Ihrer Organisation entwickeln möchten, in der Beratung haben sich die folgenden sieben Schritte bewährt: 1) Vorgespräch, 2) Analyse, 3) Ergebnisse auswerten, 4) Entwicklungsplan erstellen, 5) Meinungen austauschen, 6)Trainieren, 7) Nachhaltigkeit und Transfer schaffen. Abhängig von Ihrer Ausgangssituation und den damit verbundenen Zielen erstreckt sich ein solcher Beratungsprozess von einem Tag bis hin zu mehreren Monaten.

Einzel-Coaching der Fach- undFührungskräfte

[Seite 31]key4you – der Persönlichkeits-schlüssel

[Seite 25]

Kollegiale Beratung Coaching der Fach-und Führungskräfte

[Seite 32]

Analyse-Phase

Trainings-Phase

Parallel: Coaching

Teamanalyse mit Zielbestimmung durch den key4you −Team- oder Organisationsschlüssel [Seite 24]

WorkshopErgebnisse auswerten, klare Ziele bestimmen, Trainingsplan entwickeln

Umsetzungs-Phase

Follow-up-Veranstaltung (Ergebnissicherung) und jährlicher Boxenstopp zur optimalen Team-arbeit

VORGESPRÄCH

Outdoor-ÜbungenOutdoor-Training

[Seite 28]

In Kombination mit Transfer und einemMaßnahmenplan für den Alltag

[Seite 30]

Indoor-ÜbungenAnalogie-Übungen

[Seite 26]

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Beratungsschritte

Die Arbeitsformen

Vorgespräch Im Vorgespräch wird die Aufgabenstellung besprochen und eine grobe Vorgehensweise erarbeitet. Außerdem können Sie sich als potenzieller Auftraggeber einen ersten Eindruck von KOMM.aktiv verschaffen und prüfen, ob die sogenannte „Chemie“ stimmt. Selbstver-ständlich stellen wir Ihnen das Vorgespräch nicht in Rechnung.

Klare ZieldefinitionÜber die Teilnehmerbefragung und den Team-check wird zunächst die Ist-Situation analysiert. Zu Beginn des darauf folgenden Veränderungs- prozesses legen die Teilnehmer fest, was ihr SMARTes (spezifisch, messbar, attaktiv,realistisch und terminiert) Ziel ist.

Gute Moderation – Workshopgestaltung Mit unserer Moderation fördern wir die Kreativität der Teilnehmer und machen Ideen allen zugäng-lich. Gemeinsam gelangen wir zu Ergebnissenund Entscheidungen, die von der ganzen Gruppeim Konsens getragen und umgesetzt werden.Ziel ist es, im gesamten Gruppenprozess eine Beteiligung aller Teilnehmer zu erreichen, so dass sie engagiert und weitgehend frei arbeiten,gezielt Aufgaben lösen und dabei ihre eigenen Interessen verwirklichen. Um den Erfolg eines Workshops zu optimieren, nimmt KOMM.aktiv positiven Einfluss auf die

Rollenverteilung in der Gruppe, die Offenheit bzw. den Umgang mit abweichenden Meinungenund somit auf eine der Zielerreichung förderlicheAtmosphäre.

Transfer / Dauerhafte Veränderungen sichern Nach dem Trainingsprojekt gilt es, die neuen Erkenntnisse in den Berufsalltag zu übertragen und anzuwenden. Dazu arbeiten wir mit einer ganzen Reihe von transferunterstützenden Maßnahmen: Lernpatenschaften Arbeit mit persönlichen Zielen Persönliche Entwicklungspläne Follow-up Klare Meilensteine Präsentation der Ergebnisse vor den Führungskräften oder Kollegen

Follow-upNach ca. acht Wochen führt das Team ein halbtägiges Follow-up-Treffen im Unternehmen durch. Dabei wird geprüft, ob die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt und die geplanten Ziele erreicht werden konnten. Hierzu wird nochmals analysiert, wie das Team die aktuelle (veränderte) Situation empfindet.

DokumentationÜber den ganzen von uns begleiteten Entwick-lungsprozess erhalten Sie eine ausführliche Dokumentation mit den Erkenntnissen, Arbeits-ergebnissen, Fotos der Aktionen, Analysen usw.

Evaluation Den Erfolg der Beratung bzw. des Trainings evaluieren wir auf zwei Ebenen: Zufriedenheit der Teilnehmer und Auftraggeber Veränderung der Kennzahlen im Teamcheck vor und nach dem Veränderungsprozess

Ziel ist es, Ihnen den „Return on Investment“ transparent darzustellen.

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Analysewerkzeug Team- und Organisationsschlüssel Analysewerkzeug „key4you – der Persönlichkeitsschlüssel“

KurzbeschreibungFür eine zielorientierte Beratung und ein effektives Training hilft der Team- oder Organisationsschlüssel. Dazu werden anhand von Zustimmungoder Ablehnung bestimmter Leitsätze die für das jeweilige System ent-scheidenden Faktoren herausgearbeitet und betrachtet. Die Summe aller Antworten liefern die Daten über die Stärken und Entwicklungsfelder des Systems.

Wirkungsweise Das systematische Abfragen ermöglicht einen (subjektiven) Überblick über die Teamsituation.

Die Anonymisierung bringt wesentliche Fakten im Umgang untereinanderans Tageslicht und ermöglicht so deren Klärung.

Aus den einzelnen Fragen lassen sich relativ einfach (Zwischen-)Ziele ableiten und deren Erfüllung kontrollieren.

Nutzen und EinsatzfeldMit dieser Analyse lassen sich effizient Stärken und Entwicklungsfelder herausarbeiten. Sie sollte deshalb zu Beginn eines Trainingsprozesses in jedem Fall durchgeführt werden.

Methoden und ModelleDie Teilnehmer füllen den Bogen online aus. Der Berater teilt nur die Gesamtergebnisse mit, so dass jede Person anonym, frei und ehrlich antworten kann. Insgesamt gibt es 64 Skalierungsaussagen.

Beispielbereiche:

Klare Ziele Stimmige Führung Gut organisierte Prozesse Arbeitsklima

BeispielMit Hilfe der Ist-Analyse und über den persönlichen Gedankenaustausch im Workshop werden gemeinsame Ziele für die Teamentwicklung bestimmt.Das (überprüfbare!) Ziel wird als Schlüsselsatz aufgeschrieben.

Die Arbeitsformen

Rollen- und Kompetenzverteilung Kommunikation Umgang mit Konflikten Engagement

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Analysewerkzeug Team- und Organisationsschlüssel Analysewerkzeug „key4you – der Persönlichkeitsschlüssel“

Kurzbeschreibung„key4you – der Persönlichkeitsschlüssel“ liefert Antworten auf Fragen zu persönlichen Begabungen, Fähigkeiten und Neigungen: Wie weit deckt sich mein „Heimatfeld“ mit dem im Beruf geforderten „Berufsfeld“? Welche Strategien kann ich daraus entwickeln?

Wer bringt welche Fähigkeiten und Vorlieben ins Feld ein? Wie können wir uns sinnvoll ergänzen?

In welche Richtung kann ich mich persönlich weiterentwickeln?

„key4you“ spricht alle Menschen und Gruppen an und fördert gegenseitigeWertschätzung und Toleranz, ohne zu urteilen.

Nutzen und Einsatzfeld„key4you“ besteht aus vier verschiedenen, aufeinander aufbauenden Instrumenten: 1. Persönlichkeitsschlüssel zur Ermittlung der individuellen Begabungen,

Fähigkeiten und Neigungen2. Entwicklungsschlüssel zur Ermittlung des aktuellen Entwicklungsstandes

und der vollzogenen Entwicklungsschritte 3. Teamschlüssel zur Ermittlung der Zusammensetzung von Gruppen oder

Teams und ihrer individuellen und gemeinschaftlichen (Entwicklungs-)Potenziale.

4. Unternehmensschlüssel zur Ermittlung der Identität von Organisationenoder Unternehmen, sowie deren individuellen und gemeinschaftlichen Entwicklungspotenzialen.

Durch den Einsatz des „key4you-Persönlichkeitsschlüssels“ erhält jeder die Möglichkeit, das „für sich Passende“ produktiv ins Team einzubringen.Das steigert die Zufriedenheit jedes Teammitglieds. Gleichzeitig werden enorme Energien geweckt und zielgerichtet genutzt. Es zeigt sich, dass eine prozessorientierte Arbeitsweise erfolgsver- sprechender ist als einmalige Aussagen mit „Ewigkeitswert“.

Methoden und ModelleJedes Teammitglied bringt sich mit seiner Persönlichkeit ein. Hier geht es nicht um das „Private“, sondern um das, was die Kollegen an der Art dieser Person sowieso jeden Tag feststellen.

BeispielEin Beispiel finden Sie auf Seite 13.

Die Arbeitsformen

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Analogie-Übungen

KurzbeschreibungAnalogie-Übungen (oft als Indoor-Variante von Outdoor-Übungen bezeichnet) sind Aktionen von wenigen Minuten bis hin zu mehreren Stunden, in denen die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe lösen. Dabei spiegeln sich die gewohnten Verhaltensweisen des Alltags inden Übungen (analog) wider. Zweck dieser Übungen ist es außerdem, im Training bzw. Workshopformulierte Ziele umzusetzen und auszuprobieren, denn ein bloßesBesprechen löst i.d.R. keine Veränderungsprozesse aus. Zielformulierungen wie „Wir planen unsere Ziele in regelmäßigen Besprechungen.“ „Wir überlassen die Aufgabenverteilung nicht dem Zufall, sondern besprechen strategisch, wer was macht.“

„Wir schieben uns bei Fehlern nicht die Schuld zu, sondern suchen gemeinsam nach Lösungen.“

werden konkret eingesetzt und trainiert, so dass Schwierigkeiten direkt sichtbar werden und Hilfen eingeübt werden können. So wird theoretischesWissen in praktisches Können verwandelt und langfristige Verhaltens-änderungen werden möglich. Alle Aufgaben werden genau auf den Entwicklungsbedarf des jeweiligen Teams zugeschnitten.

WirkungsweiseDie moderne Hirnforschung zeigt, dass der Mensch 90 % des „Erlebten“, aber nur wenige Prozent des ausschließlich „Gehörten“ behalten kann. Das wusste auch schon Konfuzius vor 2500 Jahren: „Erklär es mir und ich werde es vergessen. Zeige es mir und ich werde mich erinnern. Lass es mich selber tun und ich werde es verstehen.“ Die Übungen werden als systemische Intervention eingesetzt. Das heißt, sie stehen immer im Zusammenhang zu den Reflexionen, in denen sich das Erlebte zur alltagstauglichen Erfahrung wandelt (Erfahrungslernen). Anders als im Alltag haben Handlungen und Verhaltensweisen in den Übungen direkte Folgen. So fallen Selbst- und Fremdreflexionen sehr viel deutlicher aus. Gleichzeitig können neue Verhaltensweisen gefahr- und folgenlos ausprobiert werden. Viele Übungsstrukturen spiegeln Elemente des Berufslebens wider: Kundenbetreuung, Führungsverhalten, Forschungs- und Entwicklungs-abteilung etc. Dabei werden typische Themen wie Projektmanagement, klare Kommunikation, konkrete Zielabsprachen, sinnvolle Aufgabenver-teilung usw. deutlich.

Die Arbeitsformen

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Nutzen und EinsatzfeldIn der Analyse-Phase Untersuchung von Verhaltensweisen Selbstwahrnehmung Im Bewerbungsverfahren als Alternative zu Assessment-Übungen

In der Trainings-Phase Ausprobieren von neuen Rollen und Verhaltenweisen im Team Einüben und festigen von neuen Verhaltensweisen Abgleich von Selbst- und Fremdbild Erfolge erleben und Motivation steigern Spaß an den Herausforderungen

Methoden und Modelle Nicht gegen Menschen agieren, sondern gegen Raum und Zeit Im Rahmen einer ganzheitlichen Vorgehensweise werden alle Sinne angesprochen und Kopf, Herz und Hand aktiviert.

Stetiges Steigern der Anforderungen: von kleinen Projekten (zum Einüben und zum Bewusstmachen der Details der Teamarbeit) biszum Umsetzen komplexer Unternehmensszenarien

BeispieleFaire und eindeutige Kommunikation Die auf verschiedene Standorte verteilten Teilgruppen erhalten jeweils unterschiedliche, überdimensionierte Puzzleteile. Ziel ist es, dass alle Teilgruppen es schaffen, ihr Puzzle fertig zu stellen.Damit dies gelingt, müssen Teile getauscht werden. Dies geht nur, wenn die Teilnehmer das Benötigte präzise beschreiben und an den Treff-punkten deutlich machen, was sie suchen, aber auch, was sie abgeben können (Hilfe nehmen und geben).

Führung und VerantwortungEine Führungsgruppe bekommt den „Kundenauftrag“, eine bestimmte Formation mit dem Seil zu legen. Dieser Auftrag wird an das „mittlere Management“ weitergegeben, welches schließlich den Auftrag an die „Produktion“ übermittelt. Bei dieser Übung wird deutlich, welche Schwierigkeiten auftreten können,„oben“ zu erfahren, was „unten“ geschieht. Ebenso werden die Probleme der mittleren Ebenen und die Unsicherheiten in der Produktion deutlich.

Die Arbeitsformen

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Outdoor-Training

KurzbeschreibungOutdoor-Training ist die Übertragung der Analogie-Übungen in komplexereNaturräume, wie z.B. Wasser, Wald oder Wiese. Outdoor-Übungen beginnen dort, wo man für zwei Stunden den Seminar-raum verlässt, um eine künstliche Kletterwand zu erklimmen. Steigerungen nach oben, wie eine einwöchige Expedition durch Schwedens Wälder, sind nahezu unbegrenzt möglich.

WirkungsweiseOutdoor-Training ... bietet alles, was Analogie-Übungen schon bieten, jedoch noch eine Dimension größer und eindrucksvoller.

bewirkt eine kraftvolle Lernförderung. ist eine hocheffiziente Form des Lernens, da ganzheitliche Erfahrungen an die Stelle theoretischen Wissens treten. Festgefahrene Strukturen kommen wortwörtlich „in Bewegung“und gelungene Teamarbeit wird erfahrbar gemacht.

setzt Ressourcen frei und mobilisiert Energien, von deren Existenz das Team gar nicht wusste. Alle sind erstaunt, dass sie zu solchen Leistungen in der Lage sind. Diese Erfolgserfahrungen werden in den Alltag über-tragen und helfen nachhaltig, schwierige Situationen zu meistern.

Nutzen und EinsatzfeldSinnvoll sind Outdoor Übungen, wenn ... die Gruppe sonst nur im Kognitiven verbleibt und der Zugang zuEmotionen aktiviert werden soll.

starke Veränderungen, die starker Trainingsmethoden bedürfen, bewirkt werden sollen.

Lernen „nebenbei“ und mit Spaß geschehen soll.

Methoden und ModelleAuch die Outdoor-Aktivitäten übertragen Prozesse aus dem Alltag in das Trainingsumfeld. Zusammenarbeit, Planungskompetenz, gegenseitige Motivation usw. werden wichtig.

Alle Aktionen werden umfassend reflektiert. Die Entscheidung, sich den einzelnen, aktiven Herausforderungen zu stellen, trifft jeder Teilnehmer selbst – auf freiwilliger Basis.

Die Arbeitsformen

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BeispieleStationäre und temporäre BautenSeilbauten haben eine klare Aussagekraft zu den Themen: „Hand in Hand arbeiten“ auf dem Mohawk Walk, „Vertrauen“ beim Divergierenden Seil oder „Qualitätsmanagement“ beim Spinnennetz. Beim Bauprojekt „Seilbrücke“ werden unternehmerische Wirklichkeiten hervorragend abgebildet und trainiert: Der „Kunde“ gibt den Auftrag, innerhalb von zwei Stunden eine Brücke über eine Schlucht zu bauen. Die „Führung“ steuert den Prozess, die „Kundenbetreuung“ sorgt für die gute Betreuung und die „Forschungs- und Entwicklungsabteilung“ erstellt die Pläne, welche von der „Produktion“ umgesetzt werden. Währenddessen berechnet die „Finanzabteilung“ schon die zu erwartendenGewinne.Das ist Training in verdichteter, hocheffizienter Form!

OrientierungstourDie Fragen „Wo stehen wir mit unserem Unternehmen?“, Wo wollen wir hin?“ und „Wie erreichen wir dies?“ werden bei einer Orientierungs-wanderung mit Karte, Kompass oder GPS metaphorisch aufgegriffen. Dabei wird deutlich, wie Entscheidungsprozesse ablaufen, auf welche Art sich jemand durchsetzt und Informationen genutzt werden – oder auch nicht. Auf Wunsch bauen wir Stationen mit Analogie-Übungen zu bestimmten Unternehmensthemen ein.

FloßbauAlle sitzen in einem Boot! Das muss aber erst einmal gebaut werden. Besonders spannend wird es, wenn an verschiedenen Produktionsstätten mehrere baugleiche Flöße entstehen sollen. Dies erfordert eine ausge-feilte Kommunikation, die gleich mittrainiert werden kann. Denn ruhiges Ausprobieren wechselt sich mit rasanten Wettfahrten oder kniffligen Parcours ab.

BogenschießenIn Ruhe Ziele anvisieren, beim Zielen mit der Anspannung und beim Lösen des Pfeils mit der Entspannung umgehen können sowie Erfolgskontrollen u.v.m. sind Themen, welche Bogenschießen und unternehmerisches Denken verbinden. Gedanken des ZEN-Bogenschießens werden aufge-griffen, wenn es um die mentale Kraft der Mitarbeiter geht.Bogenschießen eignet sich auch sehr gut als Ausgleich zum angestrengten Arbeiten auf einem Seminar oder für einen Teamausflug.

Die Arbeitsformen

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Reflexion und Transfer der Übungen Coaching

KurzbeschreibungJede Aktion wird anschließend besprochen und reflektiert: Was ist geschehen? Wer hat welchen Beitrag geleistet? Was war für das Erreichen der Ziele förderlich? Was kann bei zukünftigen Aktionen besser gemacht werden? Waswar gut und soll beibehalten werden?

Welche Muster spiegeln den Alltag wider? Was nehmen wir aus der Aktion für den Alltag mit? Welche konkreten Maßnahmen treffen wir?

Die Ergebnisse und Erkenntnisse der Reflexion werden schriftlich fixiert, um nachhaltig mit ihnen arbeiten zu können.

WirkungsweiseErlebnis + Reflexion = Erfahrung Ziel ist es, dass den Teilnehmern die Verhaltensweisen und ihre Auswir-kungen wirklich bewusst werden und sie sich ganz konkrete Ziele setzen, wie sie sich im Alltag verhalten wollen.

Nutzen und EinsatzfeldDenkmuster verändern sich besonders, wenn das Erlebte auch besprochen wird und so eine Vertiefung stattfindet. Selbst- und Fremdbild können auf diesem Weg miteinander abgeglichen werden, woraus neue Erkennt-nisse wachsen können.

Methoden und ModelleDie Reflexionen finden zum großen Teil aktivierend, das heißt in lebendigerSeminarform statt. Mal allein, mal in Partnerarbeit, mal in der ganzen Gruppe. Dabei immer fair und wertschätzend, aber gleichzeitig auch am Knackpunkt des Geschehens. Dies geschieht mit dem Ziel, möglichst gut zusammen arbeiten zu können.

BeispielNach der Aktion wird das „key4you-Profil“ (Seite 24) vorgestellt. Jede Person überlegt, welchen Beitrag an Wertschätzung, Wertschöpfung, Innovation und realistischer Umsetzung sie beitragen kann. Der persönliche Beitrag wird auf das ausgelegte Kreuz mit Namen und genauen Inhalten gelegt. So wird sichtbar, welche Aufgabenfelder (sowohlim Training, als auch im Alltag) sehr gut besetzt sind und welche Bereicheeher untergehen.

Die Arbeitsformen

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Reflexion und Transfer der Übungen Coaching

KurzbeschreibungIm Coaching werden einzelne Personen bei ihren persönlichenVeränderungsprozessen gezielt begleitet.

WirkungsweiseCoaching bewirkt… ein strukturiertes Vorgehen durch Modelle, Erfahrungen undbewährte Abläufe, die der Coach einbringt.

eine umfassende Betrachtung durch das bewusste,systemische Vorgehen.

ein gutes Wechselfeld zwischen anerkennender Wertschätzung und fordernder Konfrontation. ein bewusstes Stärken der Talente, was viele Ressourcen und

Energien freisetzt.

Nutzen und EinsatzfeldZiele eines Coachings können z. B. sein: Probleme analysieren und Lösungsmöglichkeiten entwickeln(z. B. Kommunikation oder Leitungskompetenz)

Hilfestellung für eine Entscheidungsfindung (z. B. berufliche Entwicklung) Reflexion des Verhaltens (z. B. Führungsverhalten)

Methoden und Modelle Analyse und Klärung durch das „Innere Team“ Einordnen in die Dynamiken mit anderen Personen durch

das Polaritätenmodell Aktivierung der Energien durch praktische Übungen auf dem Coaching-parcours (Seilgarten, Bogenschießen, Wanderungen, Betrachtungen, ...)

Bewusste GesprächsführungstechnikenEin Coaching besteht i. d. R. aus drei bis zehn Treffen, die zwischen zwei und vier Stunden dauern können.

BeispielEine Person, die im Alltag selbstbewusst auftritt, erlebt immer wieder in „schwierigen Gesprächen“ (z. B. vor Führungskräften oder in der Öffent-lichkeit) dass sie ihr „Standing“ verliert, unsicher spricht usw. In mehreren Sitzungen wird das Thema bearbeitet. Zielklärung: „Wie genau sieht ein erfolgreiches Gespräch aus?“ „Innere Teamaufstellung“: Unterstützende Gefühle, Glaubenssätze, Muster stärken, innere Störer besänftigen

Erlebte Erfolge: Die gecoachte Person gewinnt Kraft aus bereitsgeschafften Situationen.

Die Arbeitsformen

Entscheidungen treffen

Persönlichkeitsprofil

Persönlicher Kommunikationsstil

Ziele setzen

Inneres Team

Motivation

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Kollegiales Coaching

KurzbeschreibungEin Kollegiales Coaching findet ca. zwei- bis viermal im Jahr mit einer Gruppe von ca. sechs Personen statt. Um effizient arbeiten zu können und Vertrauen aufzubauen, ist es wichtig, dass die Personen innerhalb der Gruppe nicht wechseln. Jedes Kollegiale Coaching hat eine feste, bewährte Struktur: 1. Vorstellen des Anliegens (Hintergründe) durch eine Person und

Rückfragen der Gruppe. 2. Die vorstellende Person setzt sich danach mehrere Meter neben die

Gruppe und hört zu, was diese für Eindrücke und Lösungswege sammeln.3. Herausarbeiten des Schlüsselthemas.4. Vorschlagsliste für die Umsetzung: Lösungsideen und

Umsetzungshilfen sammeln. 5. Nachbesprechung Bei jedem Beratungstreffen stellt jede Person ein Anliegen vor. Pro Person wird ca. eine Stunde eingeplant, so dass genügend Zeit für jedes Gruppenmitglied und seine individuellen Fragestellungen bleibt.

WirkungsweiseDie Teilnehmer stützen und stärken sich gegenseitig. Durch die klare Struktur wird präzise diagnostiziert, das Thema auf ein Schlüsselfeld fokussiert und viele Lösungsideen können angeboten werden. Dabei ist der Horizont der Gruppenmitglieder oft weiter gefasst als die des Betroffenen, so dass Ideen entwickelt werden, auf die diese Person gar nicht gekommen wäre.Auch werden die Muster erkannt, für die die betroffene Person zu nah am Geschehen ist. Diese Muster führen immer wieder zu den gleichen Handlungen. Das Aufzeigen und Bearbeiten der Muster kann bereits viel Veränderung bewirken. Am sinnvollsten ist es, wenn die Teilnehmer aus ähnlichen Berufsfeldern kommen, aber nicht in direkten Arbeitsbeziehungen zueinander stehen. So beeinträchtigen Abhängigkeiten und Vorurteile nicht den Erfolg des Coachings, dennoch können sich die Teilnehmer durch ähnliche Erfah-rungen und Aufgabenstellungen hervorragend in die Lage des Anderen hineinversetzen.

Nutzen und EinsatzfeldDas Kollegiale Coaching läuft nach der Einführung weitgehend selbstorga-nisiert ab. Deshalb stellt es eine kostengünstige Form des Coachings dar. Da alle Teilnehmer aus einem Arbeitsgebiet kommen, erhält jeder – auch bei der Besprechung der anderen Probleme – vielfältige Anregungen für die eigene Arbeit. Nebenbei erhöhen sich Reflexionskompetenz und

Die Arbeitsformen

33

emotionale Intelligenz der Teilnehmer. Das System ist leicht einzuführen, da es gut verständlich ist und viele Hilfen geboten werden. Besonders Führungskräfte profitieren von der kollegialen Beratung, da sie oft nur wenige Personen finden, mit denen sie sich austauschen können. Neben-bei entsteht zwischen den Teilnehmern ein intensives Netzwerk, das oft noch nach Jahren wertvoll ist. Darüber hinaus erhalten die Teilnehmer noch einen Blick über den Teller-rand des eigenen Arbeitsalltages.

Methoden und ModelleTeams und Arbeitsgruppen können nach Einführung in die Methodik selbstverantwortlich ihre Problem- und Entwicklungsthemen besprechen und lösen. Die Basis der gefundenen Lösungen ist das Wissen, das durch die unter- schiedlichen Erfahrungen der Teilnehmer in der Gruppe vorhanden ist. Um eine große Offenheit herzustellen, bei der auch Persönliches ohne Gefahr benannt werden kann, wird das Kollegiale Coaching idealerweise von Personen mit ähnlichen (Führungs-) Aufgaben aus unterschiedlichen Unternehmen durchgeführt. Die kollegiale Beratung und deren Methodik werden von einem Coach eingeführt und vorgestellt. Zu Beginn werden die Treffen deshalb stärker durch den Coach geleitet. Mit zunehmender Sicherheit wird die Sitzungs-verantwortung immer mehr von den Teilnehmern übernommen bis hin zu völlig selbstorganisierten Treffen.

BeispielTypische Gestaltung eines Kollegialen Coaching: ca. fünf Termine, je ein Tag vier bis acht Teilnehmer (unternehmens- oder bereichsübergreifend) Begleitung durch einen erfahrenen Coach Eigenständige Fortführung durch die Teilnehmer mit gelegentlicher Supervision durch den Coach

Typische Themen sind z. B.: Förderung eigener Fähigkeiten und der Kompetenzen der Mitarbeiter Unterstützung bei Veränderungsprozessen Schwierige Projekte starten und zum Erfolg führen Umgang mit Druck (Zeit, Finanzen, ...) Vorbild und Orientierung für die Mitarbeiter sein Schwierige (kritische) Gespräche mit Mitarbeitern führen Work-Life-Balance

Die Arbeitsformen

34

Referenzen und über uns

Die Arbeitsformen

KurzbeschreibungDas „systemische“ an der Organisationsentwicklung ist vor allem unsere innere Haltung. Diese soll … Wechselwirkungen aufzeigen, anstatt Täter und Opfer zu suchen. die gegenseitige Beeinflussung anstreben, anstatt Schuld und

lineare Folgen zuzuweisen. das Bestehende wertschätzen und gleichzeitig die neuenMehrwerte aufzeigen.

WirkungsweiseDie systemische Betrachtungs- und Vorgehensweise bewirkt, dass ... Teilnehmer sich ernst genommen und als Teil der Lösung fühlen. Lösungen – bei einem Blick von außen – schon im System zu finden sind.

das System lernt, sich selbst zu stabilisieren, anstatt immer wiederauf externe Beratung angewiesen zu sein.

Methoden und ModelleBeispielhaft dient hier die zusammenfassende Darstellung von vier Teamtypen (siehe rechte Spalte). Es gibt Besonderheiten (Stärken) und es gibt „des Guten zuviel“. Jede Form hat für unterschiedliche Berufe ihre Berechtigung und Vorteile.

Nutzen und Einsatzfeld Identifikation von Zusammenhängen, die ein Unternehmen beeinflussen Klären, wo der Schuh drückt Erarbeiten von Entwicklungsschritten

BeispielDer „key4you-Persönlichkeits-, Team- und Organisationsschlüssel“ identifiziert, welche Person wo im Polaritätenmodell angesiedelt ist. Das Aufzeigen der Ist-Situation und typischer Wechselwirkungen ist häufig schon die halbe Lösung. So ist ein Team, in dem viele „Nähe orientierte“ Menschen arbeiten, dazu geneigt, ... sich Fehler nicht vorzuwerfen und Konflikte unter den Teppich zukehren, wo sie dann für Missstimmung sorgen.

zu viel Zeit miteinander zu verbringen und dabei die Zahlen ausdem Blick zu verlieren.

(über-) sensibel auf Befindlichkeiten im Team zu reagieren. Alle verstehen sich hervorragend, es herrscht aber dennoch eine energiezehrende „Hab-Acht-Stellung“.

Vier Typen von Gruppen, Teams, Organisationen

„STAR-POWER“ „NETZWERK-POWER“

„FAMILY-POWER“ „TRUPPEN-POWER“

Typische Teamrollen „Kreativer Querdenker“

Stärken Individuelles Durch-

setzungsvermögen, Freiheit, Eigen-Sinn, ...

Des Guten zuviel Einzelkampf vor

Gruppennutzen

Entwicklungschancen Synergie von Kom-

petenzergänzungen sehen, Spielregeln, Verbindlichkeit,Gemeinsamkeit

Typische Teamrollen„Kümmerer, Berater“

Stärken Gegenseitige

Ergänzung, gutes Gemeinschaftsgefühl, Motivation, Partizi- pation, Identifikation, ...

Des Guten zuviel Verschmelzung,

Gruppendruck, Beliebigkeit

Entwicklungschancen Klare Regeln und

Absprachen, indivi-duelle Unterschiede und Konflikte zulassen

Typische Teamrollen „Mitreißer, Projekt-

entwickler“

Stärken Spontaneität,

aufeinander einstellen, Lebendigkeit, Kreativität, Synergie, ...

Des Guten zuviel Sprunghaftigkeit, im

Gesamten ist die einzelne Person nicht mehr hörbar

Entwicklungschancen Mehr Struktur und

Ordnung mit Solo- phasen, Rolle, Systematik

Typische Teamrollen „Ordentlicher Analytiker“

Stärken Ordnung, Durch-

setzungsvermögen, Sachlichkeit, Zielklarheit, Rollen-bewusstsein, Status-bewusstsein, ...

Des Guten zuviel Druck, Erstarrung

Entwicklungschancen Gefühle anerkennen,

Spontaneität, Kontakt-Beziehungsebene

Wertschöpfung und Distanz Wertschätzung und Nähe

Inno

vatio

n un

d W

echs

el

Bew

ahru

ng u

nd D

auer

Systemisches Grundverständnis

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Referenzen und über uns

Referenzen Autohaus Thiel GmbH & Co KG, Paderborn Claas Industrietechnik GmbH, Paderborn CUBE-Engineering GmbH, Kassel Degussa AG, Verfahrenstechnik, Marl Deutsche Herold, Bielefeld Deutsche Post AG, Bergisch Gladbach Dräger Safety AG & Co- KgaA, Lübeck DVAG, Borgentreich EDEKA Handelsgesellschaft, Moers E.on Energie AG, Bielefeld Faurecia Innenraum Systeme GmbH,

Scheuerfeld FSB Franz Schneider, Brakel Grace Holding GmbH, Worms Goldbeck GmbH, Bielefeld Gore - W. L. Gore & Associates GmbH, Berlin Hartmann International, Paderborn HolzLand GmbH, Düsseldorf Jack Wolfskin, Idstein Klinikum Vest GmbH, Recklinghausen Kreisverwaltung Höxter Kreissparkasse Wiedenbrück Lufthansa Technik, Hamburg Marktkauf Logistik GmbH, Bielefeld Mc Donald`s, Iserlohn Nixdorf Institut, Paderborn Operation Mobilisation e.V., Mosbach PESAG AG, Paderborn Plansecur GmbH, Kassel Rewe Zentral AG, Breuna Sparkasse Paderborn Sanofi-Synthelabo GmbH, Berlin SAG Abel, Augsburg SPORTCAST GmbH, Köln Start Amadeus GmbH, Software,

Bad Homburg TESSAG AG, Düsseldorf Toyota, Vertriebsleiter Volvohaus Schmalz, Paderborn Weidmüller Interface, Detmold Westdeutscher Rundfunk, Köln Zahnarztpraxis Dr. Pape, Nieheim

Über unsSeit vielen Jahren trainieren und beraten wir von KOMM.aktiv nun Unternehmen, Teams und Projektgruppen. Während dieser Zeit und mit unserem Team von mehr als 60 Trainerinnen und Trainern ist ein Pool an Erfahrungen, Wissen und Spezialkompetenzen entstanden, den Sie für Ihr Unternehmen nutzen können. Gründer und Geschäftsführer Jörg Friebe, der seit über 15 Jahren als Trainer und Berater ar-beitet, führt das Geschäftsfeld „Beratung und Training“. Seine Qualifikationen sind vielfältig: Diplom-Pädagoge Zertifizierung als Erlebnispädagoge Zweijährige Zusatzausbildung zum „Kommuni-kationsberater“ (Arbeitskreis Schulz von Thun)

Zweijährige Zusatzausbildung zum „Syste-mischen Organisationsberater“ (IOS Schley & Partner)

Lizensiert als „key4you“-Senior Coach Autor des Fachbuchs „Reflexion im Training“ im managerSeminare Verlag

Aktuelle und zurückliegende Aktivitätenüber das Training hinaus Seit 2000 n Mitarbeit im Arbeitskreis „Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung“ bei der deutschen Gesellschaft für Qualität

2003 – 2005 n Vorstandsmitglied im Bundes-verband Erlebnispädagogik e. V.

Trainertreffen Deutschland und dem Berufs-kodex des „Forum Werteorientierung in der Weiterbildung e.V.“ verpflichtet

Mitarbeit im Arbeitskreis „Outdoortraining“ und im Arbeitskreis „Fortbildung“ im Bundes-verband Erlebnispädagogik e. V.

Lehraufträge an der Universität Paderborn Erarbeitung und Umsetzung der Qualitäts-standards der ERCA für temporäre Ropes

Course Trainer im Verband

Qualität

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Unser Leitbild

UNSER GRUNDSÄTZLICHES VERSTÄNDNIS ALS TRAINER UND TRAINERIN

Als Trainer / Trainerin sehen wir uns als Partner der Auftraggeber, um zusammen die anstehende Entwicklung zu betrachten und durchzuführen.

Als Trainer / Trainerin stehen wir außerhalb der Hierarchien und Machtverhältnisse des Auftraggebers.

Als Trainer / Trainerin bieten wir den Teil-nehmenden und Auftraggebern einen Freiraum, um an alle relevanten Themen tabulos heranzugehen.

Als Trainer / Trainerin möchten wir ein gegen-seitiges Vertrauensverhältnis aufbauen, das eine wichtige Voraussetzung ist, um alle Ge-danken und jede Emotion äußern zu können.

Als Trainer / Trainerin garantieren wirVerschwiegenheit.

Als Trainer / Trainerin unterstützen wirMenschen dabei, ihre Probleme selbst zu lösen. Wir sind Helfer zur Selbsthilfe.

Als Trainer / Trainerin sind wir Experten für zwischenmenschliche Dynamiken, die sich in der Kommunikation äußern.

Als Trainer / Trainerin sind wir auch feinfühligfür innermenschliche Bedürfnisse und unter-stützen akzeptierend und sanft konfrontierenddie Situation und Entwicklung.

Als Trainer / Trainerin sehen wir uns alsResonanzkörper, um die feinen Schwingungenin und zwischen den Teilnehmenden zu spürenund zu verbalisieren.

Qualität

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Unser Leitbild

ARBEITSFORMEN ALS TRAINERINNENUND TRAINER

Als Trainer/ Trainerin helfen wir durch angeleitete Reflexionen sich und die eigene Gruppe besser zu erkennen.

Als Trainer/ Trainerin ermöglichen wir durch Aktionen in Analogie-Übungen (Outdoor- Übungen),

o das eigene Verhalten zu erkennen.o Feedback zu bekommen.o neue Verhaltensweisen bewusst

auszuprobieren.o gewünschte Verhaltensweisen

zu festigen. Als Trainer / Trainerin sorgen wir für einen systemischen Blick, der Chancen eröffnet, den Horizont erweitert und Ressourcen nutzt.

Als Trainer/ Trainerin können wir durch aktives Zuhören das Äußern der Befindlichkeiten fördern.

Als Trainer / Trainerin sind wir bei Bedarf „Advocatus Diaboli“, indem wir uns mit der Gegenseite auseinander setzen. Wenn es weiterhilft, sind wir „Spielverderber“ in der Aktion, bevor im Alltag unerwartet ein böses Spiel beginnt.

Als Trainer / Trainerin sind wir „Arzt oder Nuss-knacker“. Bohren nach, helfen zu verstehen, gehen systematisch und in bewährten Prozess-schritten vor. Akzeptanz plus Konfrontation fördert die Entwicklung am meisten.

Als Trainer / Trainerin sind wir Visionäre für die Teilnehmenden und helfen, die beste aller Zukünfte zu sehen und anzugehen.

Als Trainer / Trainerin stehen wir den Verant-wortlichen (Führungskräften, Leitern) als professionelle „Hofnarren“ zur Verfügung, um kritische Äußerungen zu tätigen (bevor es Kunden oder andere Mitmenschen machen).

Als Trainer / Trainerin begleiten wir gerne den Veränderungsprozess langfristig und helfen als „Lotse“, Klippen zu umschiffen.

Qualität

Als Trainer / Trainerin helfen wir den „BlindenFleck“ zu verkleinern. Im Training gibt es ehrliches Feedback. Ziel ist ein bewusstes, situationsangemessenes und stimmigesAuftreten für sich und zu den Mitmenschen.

Als Trainer / Trainerin therapieren wir die Teilnehmenden nicht. Wir kennen unsere Grenzen und benennen sie. Bei Bedarf vermitteln wir weiter.

Als Trainer / Trainerin ermöglichen wir das Trainieren. Hierzu gehört, ähnlich wie im Sport, eine Analyse, ein Ziel- und Trainings-plan, Üben, Üben, Üben, Feedback und ein Ziel vor Augen zu haben. Training darf anstrengend sein.

Als Trainer / Trainerin helfen wir diepersönlichen Stärken zu fördern.

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Vier leichte Einstiege in die aktive Beratung

Der einfache Weg in den Beratungs- und Trainingprozess

IHRE EINSTIEGSMÖGLICHKEITEN IN DIE AKTIVE BERATUNG

1. Möglichkeit: „Schnuppertage“Für Führungskräfte und Personalverantwortlicheführen wir sogenannte „Schnuppertage“ durch. An diesen Tagen erhalten Sie viele Hintergrund-informationen und erleben Aktionen sowie Beispiele aus der Praxis.Termine finden Sie unter www.kommaktiv.de

2. Möglichkeit: SeminarunterstützungSie führen eine Tagung, einen Kongress, ein Meeting o. ä. durch und wollen sich nach dem langen Sitzen bewegen und die Energien wiedermobilisieren? Von der 30 Minuten Kurz-Aktivität bis hin zu Outdoor-Übungen, die mehrere Stunden dauern,bereichern wir Ihre Veranstaltung.Gerne unterstützen wir auch andere Trainer und Berater bei der Prozessarbeit durch Elemente des Outdoor-Trainings, wie Floßbau, Hochseil-garten (Bauprojekt), Bogenschießen u.v.m.

3. Möglichkeit: After Work –Teamtraining mit „Espresso-Technik” Kurz – Stark – Anregend Kurz: 2 Stunden Stark: Teamentwicklung in Aktion Anregend: Besprechen der festgestellten Knackpunkte

Erfahren Sie, welches die Erfolgsfaktorenfür gute Teamarbeit sind. Führung und Verantwortung Ressourceneinsatz, Prozessabläufe Arbeitsklima: Werte, Normen, Kooperation Rollen, Aufgabenverteilung und Kompetenzen Klare Kommunikation

Ihre Mitarbeiter arbeiten an drei der o. g. fünf Schlüsselfaktoren für ein Spitzenteam.

Zu jedem dieser Faktoren führen wir eine Analogie-Übung mit Seilen, Balken und anderenGegenständen durch und reflektieren diese. So erleben und lernen Ihre Mitarbeiter unmittel-bar, worauf es bei der Zusammenarbeit von Spitzenteams ankommt.

Zum Abschluss wird gesammelt, welche Erkennt-nisse Ihre Mitarbeiter aus dem Espresso-Team-training für den Alltag mitnehmen. Sie sehen danach deutlicher ihre Stärken und Schwächen sowie Risiken und Chancen.

Dauer: ca. 2 Stunden Ort: Ihr Firmengelände oder eine nahe Grünfläche Teilnehmer: 6 bis 50 Personen

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Vier leichte Einstiege in die aktive Beratung

Der einfache Weg in den Beratungs- und Trainingprozess

4. Möglichkeit: Der Outdoor-Tag für Ihr TeamErleben Sie, wie Sie im Team scheinbar unlös-bare Aufgaben lösen und sehen Sie, wie die Motivation steigt, wenn wichtige Themen auf leichte Weise angesprochen werden.

Ziele Check der Teamfähigkeiten: Was sind die Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten?

Stärkung des „Wir-Gefühls“ durch gemeinsameErfolge, schöne Erlebnisse und Spaß.

Verbesserung der reibungslosen Zusammen-arbeit durch verbesserte, offene und klare Absprachen.

Situationsabhängige, kollegiale Führung Optimaler Einsatz der Ressourcen undMittel, Zeitmanagement

Den persönlichen Fähigkeiten angepasste Aufgaben- und Rollenverteilung

Alle Personen können ihre Ideen einbringen (Innovationsbereitschaft), Verbesserung der Fehlerkultur und Eigenverantwortung

Programmplan09:30 Bewegter Einstieg mit dem Bergsport-

seil. Bau einer Seilbrücke und Bergen des „Schatzes der Gemeinschaft“, Ziel-absprache mit allen Beteiligten

10:30 Einführung in die Bergsporttechnik und Bau einer Teambrücke (Mohawk Walk) als Bauprojekt mit unternehmerischen Strukturen: Absprachen müssen getroffen,Aufgaben verteilt, Zeit gemanagt, Res-sourcen verteilt, Führung übernommen und Kunden zufrieden gestellt werden. Diese Übung eignet sich besonders gut als Live-Team-Check, da die Gruppe selbst ihre Potenziale erkennt.

12:30 Auswertung: Herausstellen konkreter Schritte zu einer verbesserten Kommu-nikation und Zusammenarbeit

13:00 Mittagspause 14:00 Nutzen von Hochseilgarten-Elementen:

Alle Teilnehmenden können eine Riesen-schaukel nutzen oder eine Brücke über-queren. Beim Sichern sind Vertrauen und Verantwortung, beim Heranwagen an die Höhe Toleranz und sanfte Ermuti-gung wichtige Themen.

16:00 Besprechung der Zukunftsstrategie für die weitere Zusammenarbeit

17:00 Ende Option für den Abend: Grillfest

Zur Teilnahme reicht eine normale körperliche Fitness aus, wie sie für einen halbstündigen Spaziergang erforderlich wäre.

KOMM.aktiv GmbH & Co KGJörg FriebeBüro Region HannoverMindener Straße 31 | 30890 Barsinghausen-NordgolternFon 05105 5139987 | Fax 05274 9529079kontakt@kommaktiv.de | www.kommaktiv.de