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In collaborazione con

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B E N C H M A R K I N G S T U D Y

Acquisti Indiretti

© Business International S.p.A Via Isonzo, 42 C • 00198 Roma Tel. 06845411 • Fax 0685301046

Novembre 2009

Indice

Introduzione 2

C A P I T O L O 1

Policy interne e partnership in

outsourcing 8

Aspetti organizzativi e criteri generali 8

Ristrutturazioni e nuovi investimenti 11

Energia 12

Pulizia 18

Company car 20

Business travel 26

Telefonia 30

Cancelleria 31

C A P I T O L O 2

Analisi dei dati

Le aziende partecipanti 34

Ristrutturazioni e nuovi investimenti 37

Energia 44

Servizi di pulizia 47

Company car 60

Business travel 69

Telefonia 84

Cancelleria 87

CAPITOLO 3

Good Practice in dettaglio

Barilla - Processi di gestione e

ristrutturazione e nuovi investimenti 92

Aeroporti di Roma – Cogenerazione

efficiente 95

Autogrill – Servizi di pulizia in base ai

bisogni di area 96

Barilla – Company car total cost of

ownership 101

BTicino – Analisi di mercato e policy

mirate. Coinvolgimento del fornitore nel

Business travel 103

Bibliografia 105

Questionario utilizzato per la raccolta dei

dati 108

3

Introduzione “Il benchmarking è la ricerca di informazioni a livello aziendale, che consente ad un manager di confrontare le prestazioni della sua funzione con le prestazioni delle stesse funzioni di altre imprese. Il benchmarking identifica quelle prassi direzionali che la funzione interessata deve adottare per raggiungere la superiorità.”

uesto documento contiene i risultati di un benchmarking effettuato sugli Acquisti di beni e servizi indiretti (non core). Al progetto hanno partecipato, con contributi differenziati: Aeroporti di Roma, Auchan, Autogrill, Barilla, BTicino, Cariparma, Comifar Group, Compass Group,

Coop Lombardia, Erogasmet, Ferrero, Illy Caffè, Iride Energia, Leasys, Ely Lilly, Merial, PSP System. Lo studio è effettuato con la consapevolezza che il confronto, pur in presenza di dimensioni, strategie, modelli di business e dinamiche competitive diverse, è comunque significativo perchè riguarda processi comuni e trasversali a tutte le imprese. Il confronto è avvenuto mediante la metodologia di benchmarking funzionale utilizzata da Business International. Le aziende partecipanti al benchmarking hanno approfondito e condiviso strategie e tecniche di acquisto di servizi indiretti con la guida di un esperto di acquisti indiretti (Paolo Fincato, Business Director , BravoSolution – Supply management Excellence), in particolare delle seguenti merceologie:

Ristrutturazioni e nuovi investimenti; Energia; Servizi di pulizia; Company car; Business travel; Telefonia; Cancelleria.

Il Benchmarking Study è così articolato:

premessa di scenario sulle modalità migliori di acquisto di beni e materiali indiretti;

introduzione divulgativa al tema (Capitolo 1) contenente riferimenti sulle principali tendenze, esaminate in collegamento ai risultati del benchmarking;

parte dedicata ai risultati emersi (Capitolo 2) dove sono esaminati dati e informazioni fornite dalle aziende sui rispettivi processi di acquisti indiretti;

sezione dedicata all’approfondimento delle good practice emerse nel gruppo di lavoro (Capitolo 3);

bibliografia selezionata per gli approfondimenti; appendice contenente un glossario di benchmarking.

Q

4

Quali sono i fattori che determinano il successo a breve e lungo termine delle politiche di contenimento dei costi per acquisti di beni e servizi indiretti? Quali sono gli strumenti e le modalità adottate? Alcune domande a cui sarebbe importante poter rispondere se ci si occupa di acquisti di beni e servizi indiretti sono le seguenti:

• Qual è l’ammontare totale di spesa per gli acquisti di beni e servizi indiretti e quale la percentuale sul totale degli acquisti dell’azienda?

• Qual è la spesa per singola categoria merceologica e per ciascun fornitore?

• Gli acquisti indiretti sono dispersi nelle varie funzioni, con responsabilità frammentata e difficoltà di controllo, o centralizzati, burocratici e sempre in ritardo? Esiste una terza via?

• La percentuale di spesa per beni e servizi indiretti gestita dagli Acquisti1 è nota? Se non è il 100% cosa si sta facendo per arrivare a questo risultato migliorando anche il livello di servizio?

• Si conosce il costo complessivo degli acquisti indiretti o soltanto il prezzo unitario di ciascuna voce? Si sa quanto costano i processi di acquisto, pagamento, gestione, monitoraggio della spesa e, per le componenti di maggior peso quali edifici o impianti, gestione nel ciclo di vita?

• Sugli acquisti indiretti ci sono programmi di riduzione dei costi, i cui risultati sono verificati periodicamente dal Top management?

• Per contenere i costi si spremono solo i fornitori o si regolano i comportamenti interni con policy di consumo adeguate, che tutti i dipendenti rispettano?

• C’è chiarezza su cosa affidare in outsourcing e cosa no per forniture di beni e servizi indiretti?

• L’azienda conosce e misura il valore assicurato dai fornitori o li giudica solo in base al differenziale di prezzo su singole voci rispetto ad altri?

• C’è coscienza dei rischi inerenti agli acquisti effettuati e vengono gestiti efficacemente?

• L’azienda gestisce le forniture di beni e servizi indiretti meglio dei concorrenti?

Se le risposte non sono immediate, approfondire le dinamiche di gestione degli acquisti indiretti può essere importante. Questo rapporto fornisce gli elementi per poter rispondere a molte di queste domande. Ruolo strategico degli acquisti La funzione acquisti è oggetto (e soggetto) negli ultimi anni di un cambiamento di ruolo. Dai tradizionali obiettivi amministrativi e negoziali (con il corollario di gestione degli aspetti più “burocratici” di tipo contrattualistico e negoziale) si è passati ad altri più strategici (contributo complessivo al business, 1 Si indica, qui e nel seguito, con l’iniziale maiuscola la funzione o l’ufficio, con l’iniziale minuscola l’attività.