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Benchmarking im Krankenhauslabor - Roche€¦ · Benchmarking ermöglicht dabei eine erste...

Date post: 08-Jul-2020
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Diagnostik im Dialog • Ausgabe 41 • 8/2013 17 daher eine aufwendige und strukturierte Datenerfassung. Fallstricke bei der Datenerfassung Beim Labor-internen Benchmarking las- sen sich grundsätzlich aus jeder mess- baren Größe sinnvolle Schlüsse ziehen, sofern sich das Erfassungsverfahren über den zeitlichen Verlauf nicht ändert. Externe Benchmarking-Projekte sind zeitaufwendiger und komplizierter in der Durchführung. Vor allem hier lauern etliche Fallstricke, die den angestrebten objektiven Vergleich verhindern. Fallstrick Vergleichsbasis: Es müssen geeignete Vergleichslabore aus- gewählt und ein einheitliches Verfahren für die gesamte Datenerhebung festgelegt werden. Dies ist besonders anspruchs- voll, da auch Faktoren außerhalb der analytischen Tätigkeit das Ergebnis des Benchmarkings beeinflussen können. Zum Beispiel optimieren eine effiziente Lagerwirtschaft, eine leistungsfähige Labor-EDV oder eine gut organisierte Leistungserfassung und -abrechnung nicht nur den Umgang mit Ressourcen und Erträgen, sondern auch die Quali- tät der Datenerhebung. Die erforderliche normierte Datenerfassung wird vor allem auch dann zur Herausforderung, wenn Einrichtungen Nachteile durch die Ergeb- nisse des Benchmarkings befürchten. Vor Beginn eines validen Benchmarking- Projekts muss definiert sein, ob im Rah- men der Datenerhebung strikt nur der Status quo erfasst werden soll oder ob dabei bereits Optimierungspotenziale (z.B. die bisher falsche Zuordnung von Personal- und Sachkosten zu Kostenstel- len oder die Ergänzung fehlender Bewer- tungsziffern von Untersuchungen) umge- setzt werden sollen bzw. dürfen. Fallstrick Leistungszahlen und Leistungs- bewertung: In die Statistiken soll nur die Zahl an berichteten Patientenergebnissen („repor- ted results“) eingehen, also keine Hilfs- analysen. Messprofile wie Urinstatus und Blutbild sind (wie auch im Vergütungs- katalog) als eine Leistung und nicht als Teilleistungen zu betrachten. Höchst- werte, wie sie in der GOÄ für bestimmte Parameter bestehen, sind zu ignorieren, da diese nur abrechnungstechnisch von Belang sind und keinen Bezug zur Leis- tungszahl des Labors haben. Die bloße Anzahl von Untersuchungen ohne Bewertung jeder einzelnen Leis- tung ist für ein aussagefähiges Bench- marking grundsätzlich nicht geeignet. Die aufwandsgerechte Bewertung der einzelnen Leistungen aber ist höchst anspruchsvoll. Problem: Sie orientiert sich meist an einem Preiskatalog (GOÄ „Benchmarking“ ist ein systematischer und kontinuierlicher Prozess zum objek- tiven Vergleich von Produkten, Dienst- leistungen und Arbeitsabläufen im eige- nen Betrieb („internes Benchmarking“) oder mit fremden Unternehmen („exter- nes Benchmarking“). Solche Analysen machen auch vor Krankenhäusern nicht halt. Insbesondere das Krankenhaus- labor ist – wegen seiner vermeintlich transparenten und einfachen Struktur – ein attraktives Ziel für Benchmarking- Projekte. Aus strukturierten Vergleichen können wertvolle Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen resultieren – vorausgesetzt, die Messgrößen sind sinnvoll formuliert und die Daten werden adäquat und standardisiert erfasst. Genau hier aber lauern etliche Fall- stricke, die den angestrebten Vergleich verzerren oder gar verfälschen können, weil letztlich „Äpfel mit Birnen“ vergli - chen werden. Kostenfokus ist zu kurz gesprungen Labormedizinische Untersuchungen sind bei ca. 80 % der Patienten eine wesentliche Grundlage für ärztliche Diagnose- und Therapieentscheidungen, beanspruchen aber nur ca. 5 % des Krankenhausbud- gets. Dennoch fokussieren viele (externe) Benchmarking-Projekte auf die Kosten („Ressourcenverbrauch“); das Labor wird ausschließlich als „Cost-Center“ gesehen. Diese einseitige Betrachtungsweise wird weder den Leistungen eines Kranken- hauslabors noch den Anforderungen an die Labormedizin gerecht und ermöglicht keine nachhaltigen Optimierungen. Ein angemessenes Vorgehen muss umfassen 1) : O die Quantität, Qualität und Verfüg- barkeit der benötigten analytischen und nicht-analytischen Leistungen (im Sinne eines „Service-Centers“), O die Erlöse (im Sinne eines „Profit- Centers“). Ganzheitliche Analysen widerlegen schnell den Eindruck von einfach struk- turierten Laborprozessen. Tatsächlich sind labormedizinische Leistungen sehr heterogen und komplex. Aussagekräftige Benchmarking-Ergebnisse benötigen Labormarkt Benchmarking im Krankenhauslabor Priv.-Doz. Dr. med. Matthias Orth, Institut für Laboratoriumsmedizin, Vinzenz von Paul Kliniken gGmbH fotolia
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Diagnostik im Dialog • Ausgabe 41 • 8/2013 17

daher eine aufwendige und strukturierte Datenerfassung.

Fallstricke bei der DatenerfassungBeim Labor-internen Benchmarking las-sen sich grundsätzlich aus jeder mess-baren Größe sinnvolle Schlüsse ziehen, sofern sich das Erfassungsverfahren über den zeitlichen Verlauf nicht ändert. Externe Benchmarking-Projekte sind zeitaufwendiger und komplizierter in der Durchführung. Vor allem hier lauern etliche Fallstricke, die den angestrebten objektiven Vergleich verhindern.

Fallstrick Vergleichsbasis:Es müssen geeignete Vergleichslabore aus-gewählt und ein einheitliches Verfahren für die gesamte Datenerhebung festgelegt werden. Dies ist besonders anspruchs-voll, da auch Faktoren außerhalb der analytischen Tätigkeit das Ergebnis des Benchmarkings beeinflussen können. Zum Beispiel optimieren eine effiziente Lagerwirtschaft, eine leistungsfähige Labor-EDV oder eine gut organisierte Leistungserfassung und -abrechnung nicht nur den Umgang mit Ressourcen und Erträgen, sondern auch die Quali-tät der Datenerhebung. Die erforderliche normierte Datenerfassung wird vor allem auch dann zur Herausforderung, wenn Einrichtungen Nachteile durch die Ergeb-nisse des Benchmarkings befürchten.

Vor Beginn eines validen Benchmarking-Projekts muss definiert sein, ob im Rah-men der Datenerhebung strikt nur der Status quo erfasst werden soll oder ob dabei bereits Optimierungspotenziale (z.B. die bisher falsche Zuordnung von Personal- und Sachkosten zu Kostenstel-len oder die Ergänzung fehlender Bewer-tungsziffern von Untersuchungen) umge-setzt werden sollen bzw. dürfen.

Fallstrick Leistungszahlen und Leistungs-bewertung:In die Statistiken soll nur die Zahl an berichteten Patientenergebnissen („repor-ted results“) eingehen, also keine Hilfs-analysen. Messprofile wie Urinstatus und Blutbild sind (wie auch im Vergütungs-katalog) als eine Leistung und nicht als Teilleistungen zu betrachten. Höchst-werte, wie sie in der GOÄ für bestimmte Parameter bestehen, sind zu ignorieren, da diese nur abrechnungstechnisch von Belang sind und keinen Bezug zur Leis-tungszahl des Labors haben.

Die bloße Anzahl von Untersuchungen ohne Bewertung jeder einzelnen Leis-tung ist für ein aussagefähiges Bench-marking grundsätzlich nicht geeignet. Die aufwandsgerechte Bewertung der einzelnen Leistungen aber ist höchst anspruchsvoll. Problem: Sie orientiert sich meist an einem Preiskatalog (GOÄ

„Benchmarking“ ist ein systematischer und kontinuierlicher Prozess zum objek-tiven Vergleich von Produkten, Dienst-leistungen und Arbeitsabläufen im eige-nen Betrieb („internes Benchmarking“) oder mit fremden Unternehmen („exter-nes Benchmarking“). Solche Analysen machen auch vor Krankenhäusern nicht halt. Insbesondere das Krankenhaus-labor ist – wegen seiner vermeintlich trans parenten und einfachen Struktur – ein attraktives Ziel für Benchmarking-Projekte. Aus strukturierten Vergleichen können wertvolle Erkenntnisse und Hand lungsempfehlungen resultieren – vor ausgesetzt, die Messgrößen sind sinnvoll formuliert und die Daten werden adäquat und standardisiert erfasst. Genau hier aber lauern etliche Fall-stricke, die den angestrebten Vergleich verzerren oder gar verfälschen können, weil letztlich „Äpfel mit Birnen“ vergli-chen werden.

Kostenfokus ist zu kurz gesprungenLabormedizinische Untersuchungen sind bei ca. 80 % der Patienten eine wesentliche Grundlage für ärztliche Diagnose- und Therapieentscheidungen, beanspruchen aber nur ca. 5 % des Krankenhausbud-gets. Dennoch fokussieren viele (externe) Benchmarking-Projekte auf die Kosten („Ressourcenverbrauch“); das Labor wird ausschließlich als „Cost-Center“ gesehen. Diese einseitige Betrachtungsweise wird weder den Leistungen eines Kranken-hauslabors noch den Anforderungen an die Labormedizin gerecht und ermöglicht keine nachhaltigen Optimierungen. Ein angemessenes Vorgehen muss umfassen1):Odie Quantität, Qualität und Verfüg-

barkeit der benötigten analytischen und nicht-analytischen Leistungen (im Sinne eines „Service-Centers“),

Odie Erlöse (im Sinne eines „Profit-Centers“).

Ganzheitliche Analysen widerlegen schnell den Eindruck von einfach struk-turierten Laborprozessen. Tatsächlich sind labormedizinische Leistungen sehr heterogen und komplex. Aussagekräftige Benchmarking-Ergebnisse benötigen

Labormarkt

Benchmarking im KrankenhauslaborPriv.-Doz. Dr. med. Matthias Orth, Institut für Laboratoriumsmedizin, Vinzenz von Paul Kliniken gGmbH

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dann sinnvoll, wenn die Gerätetechnolo-gie vergleichbar ist.

Fallstrick Fremdvergabe:Fremdlabore stellen dem Krankenhaus ausschließlich die durchgeführten Leis-tungen für stationäre Kassenpatienten in Rechnung. Dadurch wird der tatsächliche Aufwand u.U. stark unterschätzt. Darüber hinaus liegt der weit überwiegende Anteil der einzelnen Rechnungspositionen im einstelligen Eurobereich und ist damit so gering, dass die eigentlich notwendige Zuordnung zum einzelnen DRG-Fall wegen des hohen Aufwandes (sinnvoller-weise) oft nicht erfolgt. Fremdlaborkos-ten sind grundsätzlich als Sachkosten zu erfassen. Dadurch kann – je nach Umfang des Fremdversandes – das Verhältnis von Sach- zu Personalkosten zwischen ver-schiedenen Krankenhäusern stark variie-ren. Beim Benchmarking sind neben den Sach- und Personalkosten deshalb immer auch die Gesamtkosten zu betrachten.

Fallstrick Personalkosten:Die korrekte Zuordnung der Personal-kosten auf der Basis einer detaillierten Arbeitszeiterfassung ist sehr aufwendig und, besonders bei Leistungen eines Mit-arbeiters für mehrere Kostenstellen, auch fehlerträchtig. Dies macht sich vor allem in kleinen Bereichen bemerkbar, denn dort ist die korrekte Kostenzuordnung besonders wichtig für die Einschätzung der Wirtschaftlichkeit. Ist der Chefarzt einer klinischen Abteilung auch mit der ärztlichen Leitung des Labors beauftragt,

entfällt oft die Zuordnung dieser Kosten auf den Ärztlichen Dienst des Labors. Die Personalkosten naturwissenschaftlicher Akademiker werden von Haus zu Haus unterschiedlich dem Medizinisch Techni-schen Dienst (MTD) bzw. dem Ärztlichen Dienst (ÄD) zugeordnet.

In der Notfallversorgung bestimmt die Vorhaltung des Bereitschaftsdienstes – und kaum die Leistungsmenge – den Per-sonalbedarf.3) Es ist daher sinnvoll, diese Vorhaltekosten unabhängig von Zahl und Art der erbrachten analytischen Leistun-gen zu erfassen.

Nichtanalytische Leistungen des Labors (z.B. Blutdepot, Blutentnahmen, inner-betriebliche Transporte, Klinikhygiene, Wartung und Schulung beim POCT) sind mit der hierfür jeweils notwendigen Per-sonalzeit beim Benchmarking ebenfalls zu berücksichtigen.

Die Leistungserbringung hauseigener Angestellter im ÄD und MTD wird unter „Personalkosten“ verbucht, die fremder Mitarbeiter bei einer Personalgestellung dagegen als Sachkosten. Personalkosten für Techniker, IT-Mitarbeiter, Reini-gungskräfte und Verwaltungsmitarbeiter gehören nicht zu den Laborkosten im engeren Sinne. Die Kenntnis dieser Kos-ten jedoch kann vorteilhaft sein, da bei gesamtheitlicher Betrachtung von Opti-mierungspotenzialen („lean manage-ment“) gerade in diesen laborfernen

oder EBM2000). Dieser jedoch berück-sichtigt nicht den medizinischen Nutzen und den Aufwand der einzelnen Untersu-chung1) und reflektiert daher auch nicht den jeweils tatsächlichen Ressourcen-verbrauch jeder Leistung. Erschwerend kommt hinzu, dass für manche Parame-ter unterschiedlich aufwendige Metho-den existieren, Labore einige Parameter unterschiedlich bewerten können und für innovative Leistungen „Analogwer-tungen“ verwendet werden müssen.

Darüber hinaus bilden die Preiskataloge wichtige Rahmenbedingungen eines Krankenhauses nicht ab: z.B. Notfälle, diverse Vorhaltekosten und den hohen Anteil pathologischer Proben mit not-wendigen Reflex- oder Wiederholungs-messungen.

Allein die Auswahl des Bewertungsmo-dells kann somit den Leistungsvergleich verschiedener Laboratorien verzerren. Ein nachträglicher Wechsel des Leistungs-kataloges allerdings ist problematisch, denn eine Transcodierung zwischen den Katalogen ist oft nicht eins zu eins mög-lich. Dieses Problem betrifft vor allem die mikrobiologischen Untersuchungen.

Benchmarking eignet sich auch nicht zur Beurteilung einzelner Leistungen hin-sichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit. Die angebliche „Unwirtschaftlichkeit“ einer Leistung ist oft nur durch einen ungeeig-neten Bewertungsmaßstab bedingt.

In die Leistungserhebung eines Kran-kenhauslabors muss auch die Point-of-Care-Diagnostik (POCT) einbezogen werden. Jedoch liefern lediglich ver-netzte Geräte präzise Statistiken. Wer-den POCT-Leistungen der Glukometer über die Anzahl verbrauchter Teststrei-fen geschätzt, können Abweichungen zu den tatsächlich durchgeführten Unter-suchungen von mehr als 30 % resultie-ren.2) Im Falle der Blutgasgeräte kann die Definition „POCT-Tests pro Fall“ große Unterschiede zwischen einzelnen Häu-sern aufweisen, ohne dass sich die Kos-ten wesentlich unterscheiden. Denn zum einen gibt es Systeme, die ausschließlich Blutgase messen, während andere Geräte darüber hinaus Hämoglobinderivate, Elektrolyte und Lactat als Profil bestim-men. Ein Benchmark ist demnach nur

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kommen meist zu kurz. Gern gewählte Kenngrößen zur Beurteilung des Kran-kenhauslabors sindOdie Anzahl Tests pro Fall oder pro

Anforderungsvorgang,Oder Anteil von Nachforderungen an

der Gesamtanalytik,Oder Anteil der POC-Teste an den

Laboruntersuchungen.

Die pauschalierte Bewertung solche Kenngrößen erfasst nicht annähernd zuverlässig, was letztlich für das Patien-tenwohl notwendig und für die Wirt-schaftlichkeit des einzelnen Hauses sinn-voll ist. Die Verwendung von Testprofilen z.B. verursacht tendenziell höhere ana-lytische Kosten, unterstützt jedoch die Standardisierung von Abläufen, und führt letztlich zu einer Prozessoptimie-rung. Die „High-Volume / Low-Cost“-Parameter sind meist medizinisch sinn-voll und auch eine deutliche Reduktion führt wegen der hohen Fixkosten nur zu einer marginalen Kostenersparnis.5)

Interessant könnte ein Benchmarking mit Qualitätsindikatoren sein, die den gesamten Laborprozess, d.h. mit allen prä-, intra- und postanalytischen Schrit-ten betrachten. Eine Arbeitsgruppe der IFCC (International Federation of Cli-nical Chemistry) hat Vorschläge für sol-che Kenngrößen entwickelt.6) Allerdings – Datenerfassung und Bewertung sind äußerst aufwendig. Oft wird auf die ana-lytische TAT (turn-around-time) fokus-siert. Diese beträgt aber teilweise nur 4 % des gesamten Prozesses der sogenannten

„brain to brain TAT“ (der Zeitspanne von der Testanordnung durch den Arzt bis zu seiner klinischen Reaktion auf das Ergebnis).7)

Fazit und AusblickEin laborübergreifendes, externes Bench-marking kann heute lediglich exakt defi-nierte Teilprozesse mit befriedigender Aussagekraft vergleichen. Grund dafür sind oft ungeeignete Kennzahlen und die mangelnde Standardisierung bei der Datenerfassung. Für ein internes Bench-marking, also die vergleichende Betrach-tung eines einzelnen Labors über längere Zeiträume hinweg, sind die vorhandenen Vergleichsindikatoren nützlich. Aber auch hier ist immer zu prüfen, ob regis-trierte Unterschiede tatsächlich durch interne Prozessveränderungen hervorge-rufen wurden oder nur Folge einer ver-besserten Datenerfassung bzw. veränder-ter Rahmenbedingungen außerhalb des Labors sind.

In der Laboratoriumsmedizin sind Managementinstrumente zur Qualitäts-verbesserung (TQM oder EFQM*) und hin zur stärkeren Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung („lean management“) sehr erfolgreich. Somit unterliegen die medizinischen und wirt-schaftlichen Prozesse einer fortlaufenden Optimierung. Benchmarking-Parameter müssen gegebenenfalls kontinuierlich daran angepasst werden. Detaillierte Informationen zum Thema „Benchmar-king im Krankenhaushauslabor“ liefern die Publikationen 8) und 9).

Bereichen der höchste Return of Invest-ment erzielt werden konnte.4) Dies müsste allerdings in einem speziellen Logistik-projekt untersucht werden.

Fallstrick Sachkosten:Die Summe der analytikbezogenen Sach-kosten differiert nur wenig zwischen Häusern ähnlicher Versorgungsstufe und Laborstruktur, jedoch können Einzelpo-sitionen (z.B. medizinischer Bedarf oder Servicekosten) je nach Finanzierungs-form deutliche Unterschiede aufweisen. Für ein Benchmarking sollten Aufwen-dungen für Investitionen und Mieten unberücksichtigt bleiben, ebenso die Kos-ten des Overheads (Umlage der Gemein-kosten des Krankenhauses). Unschärfen treten besonders dort auf, wo mit Schät-zungen oder Umlagen gearbeitet wird.

Auch extraanalytische Sachkosten (wie Blutkonserven, Probenentnahmemateri-alien, POC-Tests) spielen – im Gegensatz zur Leistungsberechnung (siehe oben) – für ein Benchmarking des Labors keine Rolle. Erstens stehen sie in keinem direk-ten Zusammenhang mit der Erstellung von Laboruntersuchungen und zweitens lässt sich die Höhe dieser Kosten nicht vom Labor steuern.

Kosten und Erlöse sind untrennbarMit Einführung des DRG-Systems kön-nen Krankenhäuser – zusätzlich zu den Erlösen aus Wahlleistungsvereinbarun-gen und ambulanter Tätigkeit – den über-wiegenden Teil der tatsächlichen Erlöse quantifizieren. Das beinhaltet auch den Anteil des Labors an den Erlösen aus der stationären Versorgung. Dazu werden die Laborkostenanteile verwendet, die für die einzelnen DRGs im Rahmen des InEK-Kalkulationsverfahren aufgeführt sind. Darüber hinaus sind die Erlöse aus der Versorgung externer Einrichtungen zu berücksichtigen. Kosten und Erlöse stehen dabei in einem untrennbaren Zusammenhang: Mehrerlöse bedingen zusätzliche Kosten und Kostenredukti-onen können zu Erlöseinbußen führen.

Sinn und Unsinn von KenngrößenBeim Benchmarking stehen oft einfache Kennzahlen und daraus abgeleitete quan-titative Folgerungen im Vordergrund. Qualitative Vergleiche unter Mitberück-sichtigung dahinterstehender Prozesse

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betriebswirtschaftlichen Eckdaten bes-tens“, antwortetenO43 % „ja“O36 % „teils-teils“O21 % „nein“

Auch wenn diese kleine Umfrage kei-nerlei Anspruch auf Repräsentativität erhebt, die täglichen Begegnungen mit Laborverantwortlichen bestätigen die oft-mals bestehende Verunsicherung. „Ist das

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Labor des Hauses nun wirtschaftlich oder nicht?“ – Spätestens die Geschäftsleitung stellt diese konkrete Frage, die so einfach klingt und doch so anspruchsvoll in der Beantwortung sein kann. Geschäftsführer wünschen Entscheidungsvorlagen auf der Basis fundierter Daten und Fakten.

Aus kaufmännischer Sicht erbringt das Labor Dienstleistungen für die Behand-lung von Patienten. Die Merkmale „Medizinische Qualität“ und „Zeit“ sind häufig nicht die primären Bewertungs-kriterien, die Kosten rücken zunehmend in den Fokus. Es gilt, diese Kosten im Verhältnis zu den erbrachten Leistun-gen sowie den erwirtschafteten Erlösen zu bewerten. Benchmarking ermöglicht dabei eine erste Positionierung. Es sensi-bilisiert darüber hinaus für den Umgang mit Kenngrößen, die im Zusammenhang mit Handlungsempfehlungen Dritter ver-wendet werden.

Wert von KennzahlenGeht es um die Bewertung, ob und wie sich ein Labor im zeitlichen Verlauf ent-wickelt, ist ein internes Benchmarking über mehrere Jahre sinnvoll. So lassen sich zum Beispiel die Auswirkungen neuer Laborprozesse überprüfen. Da identische Rahmenbedingungen für die Datenerhe-

„Das Labor muss agieren wie ein kleines mittelständisches Unternehmen. Wer seine Zahlen nicht kennt, ist angreifbar.“ Dieses Zitat von Laborfacharzt Prof. Dr. Hans Sprenger, Gemeinschaftspraxis Laborärzte Schweinfurt am Leopoldina Krankenhaus, macht deutlich, wie stark ein medizinisches Labor wettbewerbli-chen Einflüssen unterliegt. Geeignete Kennzahlen sind ein Werkzeug, um die Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des eigenen Labors einzuordnen. Zwei Perspektiven gilt es zu beleuchten: Den langfristigen Vergleich mit sich selbst und den Vergleich mit anderen.* Neben vergleichbaren Rahmenbedingungen bei der Datenerhebung ist die kompetente Interpretation der abgeleiteten Kenn-zahlen von entscheidender Bedeutung. ConsulabT – Beratung für die Diagnostik ist seit vielen Jahren im „Benchmarking“ aktiv. Kunden profitieren von der großen Erfahrung der ConsulabT sowie von der soliden Datenbasis, die den Benchmar-kingprojekten zugrunde liegt.

Im Rahmen eines ConsulabT Workshops wurden ca. 50 LaborleiterInnen gefragt, ob sie sich ausreichend mit Zahlen und Daten gewappnet fühlen, um im Wett-bewerbsumfeld argumentieren zu kön-nen. Auf die Aussage „Ich kenne meine

Labormarkt

„Wer seine Zahlen nicht kennt, ist angreifbar“

* TQM: Total Qualitiy Management EFQM: European Foundation for Quality Management

Literatur 1) Kim JY, Dzik WH, Dighe AS, Lewandrowski KB:

Utilization management in a large urban academic medical center: a 10-year experience. American journal of clinical pathology. 2011; 135: 108-18.

2) Luppa PB, Gässler N, Haeckel R, Hänecke P, Hafner G, Koschinsky T, et al.: Stellungnahme der Arbeitsgemeinschaft „Point-of-Care Testing“ der DGKL zum Thema Vernetzung von POCT-Geräten im Krankenhaus mit Zentrallabor. J Lab Med. 2005; 29: 241-5.

3) Jones BA, Darcy T, Souers RJ, Meier FA: Staffing benchmarks for clinical laboratories: a college of american pathologists q-probes study of labora-tory staffing at 98 institutions. Archives of patho-logy & laboratory medicine. 2012; 136: 140-7.

4) Adams J, Graban M: CMCD's lab draws on aca-demics, automakers, and therapists to realize its own vision of excellence. Journal of hospital medicine. 2011; 30: 12-28.

5) Winkelman JW: Less utilization of the clinical laboratory produces disproportionately small true cost reductions. Human pathology. 1984; 15: 499-501.

6) Sciacovelli L, O'Kane M, Skaik YA, Caciagli P, Pellegrini C, Da Rin G, et al.: Quality Indicators in Laboratory Medicine: from theory to practice. Preliminary data from the IFCC Working Group Project „Laboratory Errors and Patient Safety“. Clinical chemistry and laboratory medicine. 2011; 49: 835-44.

7) Lundberg GD: Acting on significant laboratory results. JAMA.1981; 245: 1762-3.

8) Vogt W: Von der Qualität des Managements – Laboratoriumsmedizin am Krankenhaus: Ergeb-nisse der Arbeitsgruppe Laboratoriumsmanage-ment der DGKL. J Lab Med. 2013; 37: 99–108.

9) Orth M, Aufenanger J, Klosson R: Kennzahlen und Benchmarking im Krankenhauslabor. J Lab Med. 2012; 36: 353-69.

Korrespondenzadresse: Priv.-Doz. Dr. med. Matthias Orth Chefarzt des Instituts für Laboratoriumsmedizin Vinzenz von Paul Kliniken gGmbH Postfach 103163 70199 Stuttgart [email protected]


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