Benchlearning Bericht Social Intranet 2012 (blp12)

Benchlearning Projekt 2012

Soziales Intranet (#blp12)

Benchlearning Projekt Soziales Intranet 2012 (#blp12)

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Vorwort

Innovationen folgen immer dem gleichen Muster. Zunächst werden Sie nur von wenigen Enthusias-

ten, auch „Early Adopter“ genannt, angenommen und es kommt zu ersten Gehversuchen. Hat sich

eine Innovation bewährt kommt es nach und nach zur Diffusion der Idee. Soziale Intranets sind sol-

che Innovationen. Durch neue soziale Funktionen und Soziale Software ermöglichen Sie innovative

Handlungsmuster in Unternehmen.

In einer immer komplexer werdenden Welt, die von einem zunehmenden Anteil Wissensarbeit ge-

prägt ist, einer hohen Veränderungsgeschwindigkeit in den Märkten und den Erwartungen der Gene-

ration Y nach transparenterer und offenerer Kommunikation, müssen Unternehmen reagieren. So ist

nicht verwunderlich, dass Soziale Intranets als Innovation mittlerweile im Mainstream angekommen

sind, mit deren Hilfe Unternehmen den Herausforderungen der heutigen Wirtschaftswelt begegnen.

Initiiert von Christian Kuhna (adidas Group), Paul Seren (Schaeffler Gruppe) und Simon Dückert

(Cogneon), zielte das Benchlearning Projekt Soziales Intranet (Mai-Dezember 2012) darauf ab, ge-

meinsam zu lernen, Erfahrungen auszutauschen und an zukunftsweisenden Themen zu arbeiten. Wir

freuen uns Ihnen den Benchlearning Bericht 2012 zu präsentieren und hoffen, Sie können die vorlie-

genden Praxisbeispiele und Handlungsempfehlungen nutzen um interne Veränderungen besser ar-

gumentieren und umsetzen zu können.

Um die freie Verbreitung von Wissen zu fördern ist dieses Dokument unter Creative Commons Lizenz

kostenlos freigegeben. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!

Ihr Ansprechpartner: Benedikt Scheerer ([email protected])

Benedikt Scheerer hat Internationale Betriebswirtschaft und Entrepreneurship in

Deutschland, USA und den Niederlanden studiert. Er arbeitete als Dozent für Be-

triebswirtschaftslehre in China und als Visiting Consultant bei einer internationalen

Unternehmensberatung. Bei Cogneon ist er Berater und Coach im Bereich Enterprise

2.0, soziales Intranet und Arbeitsplatz der Zukunft.

Veröffentlichungen:

2010: Knowledge sharing in an enterprise 2.0 context: Employee motivation in the light of a multifaceted conception of intrinsic motivation, Master Thesis, University of Groningen

2011: Wissensmanagement und Enterprise 2.0, Positionspapier des Fachteams Wissensmanagement der Gesellschaft für Wissensmanagement

2012: Enterprise 2.0 – mehr als „nur“ Social Software im Unternehmen?, Praxis Wissensmanagement

https://www.xing.com/cgi-bin/profile-stream.pl?op=certificates_download;vid=11722366;b_sid=11722366.981eb1;id=2



http://de.slideshare.net/gfwm/gfwm-position-paper-knowledge-management-and-enterprise-20

http://de.slideshare.net/gfwm/gfwm-position-paper-knowledge-management-and-enterprise-20

http://www.wissensmanagement.net/online/online_artikel_archiv/archiv/heft/artikel/enterprise_20_mehr_als_nur_social_software_im_unternehmen.html

http://www.wissensmanagement.net/online/online_artikel_archiv/archiv/heft/artikel/enterprise_20_mehr_als_nur_social_software_im_unternehmen.html


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Inhalt

Vorwort ........................................................................................................................................................................................................................... 2

1 Das Benchlearning Projekt ................................................................................................................................................................................. 4

2 Termine und Feldbesuche ................................................................................................................................................................................. 5

2.1 Kick-Off .................................................................................................................................................................................................... 5

2.2 Erster Feldbesuch .................................................................................................................................................................................... 6

2.3 Zweiter Feldbesuch ................................................................................................................................................................................. 7

2.4 Dritter Feldbesuch .................................................................................................................................................................................. 7

2.5 Abschlussworkshop................................................................................................................................................................................. 8

3 Übersicht Teilprojekte ........................................................................................................................................................................................ 9

3.1 Teilprojekt 1 – Einführung sozialer Intranets ........................................................................................................................................ 9

3.2 Teilprojekt 2 – Incentivierung in sozialen Intranets ........................................................................................................................... 10

3.3 Teilprojekt 3 – Suchen und Finden in sozialen Intranets ................................................................................................................... 11

4 Ergebnisse Teilprojekte .................................................................................................................................................................................... 12

4.1 Teilprojekt 1 – 16 Handlungsfelder bei der Einführung sozialer Intranets ....................................................................................... 12

4.2 Teilprojekt 1 - Dokumentenbibliothek ................................................................................................................................................ 19

4.3 Teilprojekt 2 - Incentives für die Nutzung sozialer Intranets ............................................................................................................. 20

4.4 Teilprojekt 2 - Argumentation für Projekt Stakeholder ..................................................................................................................... 21

5 Die Teilnehmer ................................................................................................................................................................................................. 23

5.1 adidas Group ......................................................................................................................................................................................... 23

5.2 Audi ........................................................................................................................................................................................................ 24

5.3 Detecon.................................................................................................................................................................................................. 25

5.4 Deutsche Bank ....................................................................................................................................................................................... 26

5.5 Deutsche Telekom ................................................................................................................................................................................ 27

5.6 Diehl ....................................................................................................................................................................................................... 28

5.7 Google .................................................................................................................................................................................................... 29

5.8 Otto Group ............................................................................................................................................................................................ 30

5.9 Schaeffler ............................................................................................................................................................................................... 31

5.10 Siemens AG ............................................................................................................................................................................................ 32

5.11 Siemens AG - Sektor Industry .............................................................................................................................................................. 33

6 Fazit und Ausblick 2013................................................................................................................................................................................... 34

7 Projekt-Initiatoren ............................................................................................................................................................................................ 34

8 Weiterführende Informationen ...................................................................................................................................................................... 34


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1 Das Benchlearning Projekt

Soziale Intranets sind eine Antwort auf aktuelle Herausforderungen wie Globalisierung, steigender

Anteil von Wissensarbeit, Vernetzung, Digitalisierung, Wertewandel, Mobilität, demografischer

Wandel und Fachkräftemangel. Neue Ideen für den Arbeitsplatz der Zukunft sind gefragt!

Um diese Idee gemeinsam zu entwickeln, in der Praxis zu testen und voneinander zu lernen wurde

2012 auf Initiative von adidas, Schaeffler und Cogneon das Benchlearning Projekt Soziales Intranet

gestartet. Das Projekt lief von Mai bis Dezember 2012 und diente dazu, die Teilnehmer voneinander

über die Einführung Sozialer Intranets (http://bit.ly/UsjtWT) lernen zu lassen. Für einen ersten Ver-

gleich der Ansätze der teilnehmenden Unternehmen haben wir das Cogneon Social Intranet Frame-

work verwendet, das einen Überblick über mögliche Bestandteile eines sozialen Intranets (Redaktio-

nelles Intranet, Gruppen-Software, Soziales Netzwerk etc.) gibt und als Diskussionsgrundlage diente:

Hierfür wurden gemeinsam mit den Teilnehmern die drei Teilprojekte "Einführung sozialer Intra-

nets", "Incentivierung in sozialen Intranets" sowie „Suchen und Finden in sozialen Intranets“ defi-

niert. Die Ergebnisse werden in diesem Benchlearning-Bericht zusammengefasst und veröffentlicht.

http://bit.ly/UsjtWT


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2 Termine und Feldbesuche

Das Benchlearning Projekt begann am 23.05.2012. Parallel zu den Feldbesuchen bei ausgewählten

Firmen wurde in insgesamt drei Teilprojekten an definierten Themen gearbeitet. Das Projekt endete

am 05.12.2012 mit einem Abschlussworkshop.

2.1 Kick-Off

Nach der Vorstellungsrunde zum Kennenlernen im Kick-off am 23.05.2012 in der Cogneon Akademie

in Nürnberg standen Pecha Kucha Kurz-Präsentationen (jeweils ca. 6 Minuten) auf dem Programm.

Die teilnehmenden Firmen stellten hierbei ihr Soziales Intranet vor.


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Am Nachmittag wurden die Schwerpunktthemen für Zusammenarbeit in Teilprojekten identifiziert

und bewertet. Dabei wurden drei Teilprojekte mit einer Mehrheitsentscheidung bestimmt:

2.2 Erster Feldbesuch

Der erste Feldbesuch fand am 18.07.2012 bei adidas und Schaeffler in Herzogenaurach statt. Mit

einer Begehung des adidas Campus startete ein interessanter Tag regen Austausches. Anschließend

stellte adidas ihren Ansatz zum sozialen Intranet vor. Am Nachmittag waren wir bei Schaeffler zu

Gast und erhielten auch hier eine Einführung in die internen Vorhaben.


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2.3 Zweiter Feldbesuch

Den zweiten Feldbesuch am 05.09.2012 haben wir bei Google und Siemens in München verbracht.

Am Vormittag trafen wir uns bei Google um interessante Einblicke in ihr auf google+ basierendes

internes soziales Intranet erleben zu können. Die zweite Station fand am Nachmittag bei Siemens

statt. Hier wurden zwei Ansätze sozialer Intranets vorgestellt: ein unternehmensweites soziales In-

tranet und ein soziales Intranet eines Geschäftsbereichs.

Jonathan Denner von nwebs schloss den Feldbesuch mit der Vorstellung seiner Diplomarbeit mit

dem Thema „Digitale Team-Zusammenarbeit in sozialen Intranets – Eine qualitative Studie“ ab (s.a.

http://bit.ly/blp12Denner).

2.4 Dritter Feldbesuch

Beim dritten Feldbesuch am 14.11. 2012 waren wir bei der Deutschen Bank in Frankfurt am Main zu

Gast. Neben der Vorstellung interner Vorhaben zum Thema Soziales Intranet bei der Deutschen Bank

stand ebenfalls die Arbeit in den Teilprojekten auf dem Programm. Hierbei wurden u.a. die Ergebnis-

se der Umfrage im Teilprojekt 1 präsentiert und diskutiert.

http://bit.ly/blp12Denner


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2.5 Abschlussworkshop

Am 05.12.2012 fand der Abschlussworkshop in der Cogneon Akademie in Nürnberg statt. Am Vor-

mittag wurde gemeinsam in den Teilprojekten gearbeitet. Dabei haben wir entlang eines erarbeite-

ten Adoption Frameworks Dokumente und Vorlagen für den Werkzeugkasten gesammelt.

Am Nachmittag stand die Besprechung der ersten Version des Benchlearning Berichts sowie eine

Feedbackrunde zum Verlauf des Projekts und der Entscheidung über eine Projektfortführung auf

dem Programm. Abschließend hielt Dr. Alexander Richter einen Vortrag mit dem Thema „aperto –

Ein Rahmenwerk zur Auswahl, Einführung und Optimierung von Corporate Social Software“ (s.a.

http://bit.ly/blp12RichterAperto).

http://bit.ly/blp12RichterAperto


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3 Übersicht Teilprojekte

3.1 Teilprojekt 1 – Einführung sozialer Intranets

Zunächst einigten sich die Teilnehmer auf die Verwendung des Adoption Frameworks von Ross Daw-

son aus dem Buch „Implementing Enterprise 2.0“ zur Sammlung von Praxisbeispielen aus den teil-

nehmenden Unternehmen (s.a. http://bit.ly/blp12AdoptionFramework). Dazu wurde das Framework

zunächst auf Deutsch übersetzt und leicht abgeändert.

Enterprise 2.0 Adoption Framework

Der iterative Kreislauf für die Entwicklung und Weiterentwicklung eines sozialen Intranets beginnt

dabei mit dem Themengebiet Treiber verstehen. Ist der Status Quo analysiert muss man die Voraus-

setzungen schaffen, Anwendungsfälle fördern und dann die Erkenntnisse evaluieren und multipli-

zieren. Danach beginnt der Kreislauf von Neuem.

Im 1. Feldbesuch wurden entlang der 16 Handlungsfelder dieser vier Themengebiete des Frame-

works mit Hilfe einer Mind-Map Ideen, Fallbeispiele, Geschichten, Lessons Learned und Hilfsmittel

gesammelt.

http://bit.ly/blp12AdoptionFramework


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Mind Map zum Enterprise 2.0 Adoption Framework

Für eine strukturierte Ergänzung dieser Mind-Map wurde daraufhin ein Fragebogen (Google Docs)

entwickelt, um Praxisbeispiele der Teilnehmer zu erheben. Schließlich wurden die Umfrageergebnis-

se ausgewertet. Neben der Mind Map und der Umfrage, diente das Framework als Grundlage für die

Sammlung konkreter Dokumente und Praxisbeispiele, die den teilnehmenden Unternehmen in Form

einer Dokumentenbibliothek (Werkzeugkasten) zur Verfügung gestellt wurden (nicht-öffentlicher Teil

des Abschlussberichts, nur für Projektteilnehmer).

3.2 Teilprojekt 2 – Incentivierung in sozialen Intranets

Während des ersten und zweiten Feldbesuchs wurde zunächst eine Liste mit Incentive Maßnahmen

erstellt. Für jede Maßnahme wurde dann die Phase in der die Maßnahme genutzt wird festgelegt.

Schließlich wurde in Form einer Umfrage ermittelt, welche Maßnahmen in den teilnehmenden Un-

ternehmen angewendet werden. Zusätzlich wurden Argumente für die Einbindung von Projekt

Stakeholdern gesammelt und formuliert.


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3.2.1 Teilprojekt 3 – Suchen und Finden in sozialen Intranets

Die Mitglieder des Teilprojekts drei identifizierten zunächst drei fundamentale Herausforderungen,

denen Unternehmen im Bereich Suchen und Finden in sozialen Intranets begegnen müssen. Auf die-

ser Basis wurden anschließend neun relevante Fragestellungen abgeleitet und diskutiert. Im weiteren

Verlauf des Projekts wurde das Thema „klassische Strukturierung in Ordnern vs. Tagging Mechanis-

men“ in den Fokus der Betrachtungen genommen.


12

4 Ergebnisse Teilprojekte

4.1 Teilprojekt 1 – 16 Handlungsfelder bei der Einführung sozialer

Intranets

In diesem Kapitel möchten wir Ihnen die Ergebnisse der Umfrage vorstellen. Diese geben Ihnen da-

rüber Auskunft, inwieweit die 16 Handlungsfelder des Adoption Frameworks bei den teilnehmenden

Firmen ausgeprägt sind.

4.1.1 Treiber verstehen – Treiber identifizieren

In acht von neun Firmen fand die Ableitung der Treiber aus der Unternehmensstrategie statt. Die

genannten Treiber waren durchaus vielfältig in ihren Themengebieten. So wurden klassische operati-

ve Effizienzsteigerungen, die hierbei im Anwendungsbereich von Wissensarbeit anzusiedeln sind, als

Haupttreiber identifiziert. Die Erwartungshaltung der sogenannten Generation Y nach transparente-

rer und offenerer Kommunikation wurde als zweitwichtigster Treiber genannt.

4.1.2 Treiber verstehen – Anwendungsfelder identifizieren

Die aus den strategischen Treibern abgeleiteten Anwendungsfelder sozialer Intranets können eben-

falls als durchaus heterogen bezeichnet werden.


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4.1.3 Treiber verstehen – Stakeholder und Kultur analysieren

Eine ideale Aufstellung eines Projekts zur Etablierung eines sozialen Intranets hat eine heterogene

Mitgliederstruktur. Im Idealfall sind Vertreter folgender Bereiche und Funktionen vertreten:

Interne Kommunikation

Personalmanagement/HR

IT

Vorstand

Mittleres Management

Betriebsrat

Organisationsentwicklung (für den Veränderungsprozess)


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Die folgende Tabelle stellt Merkmale einer förderlichen und hinderlichen Kultur aus Sicht der Teil-

nehmer dar. Hierbei sei angemerkt, dass gerade in Groß-Unternehmen keine einheitliche Kultur vor-

herrschen muss. Bestimmte informelle Handlungsmuster beziehen sich häufig nur auf bestimmte

organisatorische Einheiten, Funktionsbereiche oder Regionen.

Merkmale, die fördern … Merkmale, die verhindern …

Innovationskultur

Offene und transparente Kommunikation und Austausch

Familiär

IT Betriebsvereinbarung

Internationalität

Junge Altersstruktur

Selbstverantwortung

Regionale-Unterschiede-berücksichtigend

Angst vor Chaos durch Basisdemokratie

Hierarchie- und Silodenken

Macht und Politik

Starre Prozesse

Sicherheitsbestreben

Konservative Werte

4.1.4 Treiber verstehen – Risiken und Barrieren identifizieren

Neben einer hinderlichen Unternehmenskultur, wurden darüber hinaus folgende Risiken und Barrie-

ren genannt:

Fehlender ROI (return on invest)

Fehlende Zeit

Kein Nutzen erkennbar

Fehlende Verbindlichkeit der Nutzung

Anzahl der IuK Systeme

Bedenken des Betriebsrats

Angst vor Reputationsschäden durch unbedachte Äußerungen

Know-How Verlust in Asien

Heterogene Zielgruppen

Keine Ableitung aus der Unternehmensstrategie

Gewohnheiten der Mitarbeiter

Kontrollverlust durch Hierarchiefreiheit der Kommunikation


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Befürchtung „was gelangt nach draußen“

Negatives Image von sozialen Medien

4.1.5 Voraussetzungen schaffen – gemeinsame Vision erarbeiten

In allen großen, partizipativen Veränderungsprozessen ist eine Vision für die Orientierung der Mitar-

beiter angebracht.

4.1.6 Voraussetzungen schaffen – Governance, Prinzipien und Regeln definieren

Neben einer partizipativen Führung wurden im Bereich Governance folgenden Regelungen und

Richtlinien genannt, um auch hier - ähnlich der Vision - Orientierung zu schaffen:

Social Media Guideline

Betriebsvereinbarung

IT Richtlinie

Intranet Richtlinie

Datenschutzrichtlinie

Darüber gibt es diverse Institutionen und Rollen, die für ein erfolgreiches Projekt notwendig sind:

Steering Committee

Abteilung / Projekt (organisatorische Verankerung)

Community Management


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4.1.7 Voraussetzungen schaffen – Anwendungsfälle definieren

In der folgenden Tabelle werden die Begriffe Anwendungsfeld und Anwendungsfall gegenüberge-

stellt. Während Anwendungsfelder aus der Vision & den strategischen Unternehmens-Zielen abgelei-

tet werden, konkretisieren die Anwendungsfälle diese dann.

Übergeordnete Anwendungsfelder Anwendungsfälle

Unternehmenskommunikation Ask the Management

Top Management Blog

Unternehmens-Infos

Projekt- und Prozessmanagement Gruppen für Projekt- und Abteilungskommunika-

tion

Ansprechpartner finden Suche der Mitarbeiter mit Hilfe von persönlichen

Profilen

Allgemeiner Wissensaustausch Statusmeldungen

Informations-Suche und Problemlösung

Innovationsmanagement Internes Crowd-Sourcing

Gruppen für R&D/Innovations- Projek-

te/Abteilungen

Communities of Practice Für Fachthemen

Neue Mitarbeiter

Sekretariate

Betriebssportgruppen

4.1.8 Voraussetzungen schaffen – IuK-Systeme implementieren und anpassen

Die Haupt-Informations- und Kommunikations-Systeme, die am Markt angeboten und teilweise bei

den teilnehmenden Unternehmen in diversen Kombinationen verwendet werden, sind:

Confluence (Wiki)

Connections (Gruppen-Software, Soziales Netzwerk)

Google+ (Soziales Netzwerk)

Jive (Gruppen-Software, Soziales Netzwerk)

Liferay (Soziales Netzwerk)


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Lotus Notes (Gruppen-Software)

Mediawiki (Wiki)

Newsgator (Add-On, das SharePoint um soziale Funktionen ergänzt)

Sharepoint (Gruppen-Software, Soziales Netzwerk)

Wordpress (Weblog)

4.1.9 Anwendungsfälle fördern – Anwendungsfälle pilotieren

Sobald die Voraussetzungen geschaffen sind, sollten zunächst ausgewählte definierte Anwendungs-

fälle pilotiert werden. Folgende Merkmale und Aufgaben sollten bei einer ersten Iterations-Schleife

beachtet werden.

Auswahl der Piloten

o Anwendungsfälle mit Multiplikatoren Potential (Verbreitung durch virales Marketing

und Mundpropaganda ermöglichen)

o Freiwillige Teilnahme als Basis für die Akzeptanz

o Nachfragegetrieben

o Nach Erfolgsaussichten und Commitment zur Nutzung

o Repräsentativer Querschnitt aller Unternehmens-Bereiche

Aufgaben

o Anwendungsfälle inhaltlich konkretisieren (z.B. Anwendungsfall-Steckbrief)

o Evaluierungskriterien festlegen

o Feedbackkanal festlegen

o Zeiträume für Review definieren

o Vorgesetze der Pilot-Anwender vom Nutzen des Piloten überzeugen (Pilot-Nutzer

brauchen „Rückendeckung“)

o Intensive Begleitung und Hilfestellung gewährleisten

4.1.10 Anwendungsfälle fördern – Multiplikatoren finden und unterstützen

Der Großteil der teilnehmenden Mitglieder haben Multiplikatoren im Einsatz, die helfen das soziale

Intranet in die Breite zu bringen. Folgende Begrifflichkeiten werden dabei ebenfalls verwendet. Rol-

lenbenennungen sind z.B.

Administrator

Evangelisten


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Pilot User

Super User

Botschafter

Guides

Concierge Service

4.1.11 Anwendungsfälle fördern – Management Partizipation / Kommunikation

einfordern

Der Vorstand ist bei nahezu allen teilnehmenden Unternehmen eingebunden, teilweise sogar aktiv.

Dabei reicht der Grad der Aktivität von einem ausgefüllten Profil bis hin zum CEO Blog im sozialen

Intranet.

4.1.12 Anwendungsfälle fördern – Community Management

Für einzelne Gruppen innerhalb des sozialen Intranets gibt es bei den meisten Unternehmen freiwil-

lige Community Manager, die teilweise auch Schulung und Beratung von den übergeordneten Ver-

antwortlichen / Community Managern auf Organisations-Ebene erhalten.

4.1.13 Evaluieren und multiplizieren – Anwendungsfälle evaluieren

Die Evaluation der Anwendungsfälle sollte sowohl von den Verantwortlichen für die Entwicklung des

sozialen Intranets als auch selbstorganisiert durch definierte Community Manager der Pilotgruppen

geschehen:

Entwicklung von Nutzerzahlen, erstellte Inhalte, Kennzahlen zu Interaktionen auswerten

Usability Tests durchführen

KPIs für Power Use Cases bestimmen und evaluieren

Diskussionsforum für Nutzer Feedback betreiben

Erfolgsgeschichten (Story-Telling, 1-Pager) festhalten und kommunizieren

Umfragen zu Nutzungsverhalten und Akzeptanz durchführen

4.1.14 Evaluieren und multiplizieren – Erfolgsgeschichten identifizieren

Eine Form der Evaluation ist die Kommunikation von konkreten Erfolgsgeschichten einzelner Nutzer

bzw. Nutzergruppen. Hierbei werden konkrete Beispiele von Zeit- und Kosteneinsparungen erzählt.

Über 60% der Unternehmen nutzen diese Art der Evaluation.


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4.1.15 Evaluieren und multiplizieren – Programm zum kulturellen Wandel durch-

führen

In der Literatur zu Change Management unterscheidet man zwischen Planned Change und Emergent

Change. Planned Change bedeutet, dass ein genaues Ziel bekannt ist und man für dessen Erreichung

genau planen kann. Emergent Change beschreibt dagegen einen Prozess der selbstorganisiert und

adhoc getrieben abläuft, da das Ziel nicht vollständig klar ist.

Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, das die meisten Unternehmen kein dediziertes Programm

um einen kontinuierlichen Wandel der Unternehmens-Kultur voranzutreiben haben, sondern der

Wandel eher selbstorganisiert abläuft (Emergent Change). Gleichwohl haben die Unternehmen ein-

zelne Maßnahmen im Einsatz um den Wandel zu unterstützen:

1. Wettbewerb von unterschiedlichen Abteilungen oder Regionen

2. Honorierung von besonders guten Ergebnissen

3. Nutzung der internen Unternehmensmedien für die Verbreitung.

4.1.16 Evaluieren und multiplizieren – Organisations-weite Nutzung fördern

Eine Organisationsweite Nutzung wird durch folgende Aktivitäten verfolgt

1. Kommunikationsveranstaltungen

2. Schulungen

3. Multiplikatoren und Community Manager.

4.2 Teilprojekt 1 - Dokumentenbibliothek

Entlang der 16 Handlungsfelder des Adoption Frameworks wurden Dokumente und Präsentationen

aus der Praxis der teilnehmenden Unternehmen gesammelt und allen Teilnehmern in einer struktu-

rierten Dokumentenbibliothek inklusive der Pech-Kucha Kurz-Präsentationen der Kick-Off Veranstal-

tung übergeben. Dieser Dokumente-Pool ist nicht öffentlich einsehbar und ausschließlich für die Nut-

zung innerhalb der Benchlearning Unternehmen vorgesehen.


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4.3 Teilprojekt 2 - Incentives für die Nutzung sozialer Intranets

In Teilprojekt zwei wurde eine Auflistung von Motivations-Maßnahmen entwickelt. Bei den teilneh-

menden Unternehmen gibt es Unterschiede sowohl im Hinblick auf sich bereits im Einsatz befindli-

che Maßnahmen als auch auf generell für den Einsatz wünschenswerte Maßnahmen:

Maßnahme Im Einsatz (in Prozent der teilnehmenden Unternehmen)

Einsatz generell wünschens-wert (in % der teilnehmenden Unternehmen)

Kommunikation von Spielregeln, welche die Fehlertoleranz aufzeigen

82% 18%

Profilausfüllung inkl. Foto fördern 82% 27%

Bericht über aktive Communities (z.B. in Mitarbeiterzeitschrift)

73% 45%

Aktionen (sowohl unterhaltsame als auch nützliche z.B. Ideenwettbewerbe)

73% 45%

Top und Middle Management Teilnahme und Statement zur Nutzungserwartung

64% 27%

Kommunikation der Nutzer-Mehrwerte für Mitarbeiter bzgl. Arbeitserfüllung

55% 55%

Collaboration Teil des Mitarbeiterge-sprächs / Zielvereinbarung

45% 45%

Möglichkeit für Nutzer "Erfolgsgeschich-ten" der Nutzung in Unternehmens-News zu veröffentlichen

45% 36%

Verbindlichkeit des Systems 45% 36%

Reverse Mentoring Program 36% 18%

Zeit für Nutzung (z.B. 10%) im Arbeits-vertrag geregelt

36% 27%

Öffentliche Würdigung von aktiven Nut-zern und Teams

36% 27%

Anreize zur Erstnutzung 36% 18%

Rangliste der aktivsten Mitglieder 18% 45%

Badges und Gamification 9% 36%


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4.4 Teilprojekt 2 - Argumentation für Projekt Stakeholder

4.4.1 Human Resources

Bedingt durch den demographischen Wandel wird es zukünftig zu einem Mangel an qualifizierten

Mitarbeitern kommen. Durch die Verschiebung der Machtverhältnisse zugunsten der potentiellen

Arbeitnehmer der Generation Y, müssen Unternehmen in dem „War for Talents“ zunehmend auf die

Bedürfnisse dieser Menschen eingehen, indem sie die Werte dieser Generation in den Praktiken und

Arbeitsabläufen der Unternehmen verankern. Der Einsatz interner sozialer Netzwerke prägt dabei die

Handlungs- und Denkmuster der Unternehmenskultur hinzu Werten wie Offenheit, Transparenz,

Authentizität und Sinnhaftigkeit der Arbeit.

Neben dem Interesse an internen sozialen Netzwerken, in denen auch die Kompetenzentwicklung

der Mitarbeiter gefördert werden kann, sollte HR darüber hinaus Employer Branding in öffentlichen

sozialen Netzwerken beachten.

4.4.2 IT

Trotz des erhöhten Aufwandes durch Datenschutzthemen und Integration mit bestehenden Syste-

men, hat die IT das Interesse gerade beim Thema Governance beteiligt zu sein, um die Komplexität

so gering wie möglich zu halten.

4.4.3 Interne Kommunikation

Management Blogs und Unternehmensnachrichten werden in Sozialen Intranets Bestand haben und

um soziale Features wie Kommentare und Likes ergänzt und erlauben eine bessere Verbindung von

Management und Mitarbeitern.

4.4.4 Forschung und Entwicklung/Innovationsmanagement

Speziell das Innovationsmanagement kann von den Möglichkeiten eines Sozialen Intranets enorm

profitieren, da hier schnell und flexibel viele Mitarbeiter gerade am Anfang eines Innovationsprozes-

ses mit eingebunden werden können und somit viele Sichtweisen mit einfließen können und das in

einer strukturierten Weise.

4.4.5 Marketing

Die Grenzen zwischen interner und externer Nutzung von Social Media werden in Zukunft aufge-

weicht. Daher hat auch das Marketing wie die Personalabteilung das Interesse, dass Mitarbeiter nach

außen nur mit bestimmten Botschaften kommunizieren dürfen bzw. auch ausdrücklich sollen (siehe

Mitarbeiter Blogs bei Daimler).

4.4.6 Betriebsrat

Vor dem Hintergrund, dass die Hauptaufgabe des Betriebsrates ist, sich um die Belange der Arbeit-

nehmer zu kümmern, sollte der BetrR sich für soziale Intranets aussprechen, da diese wissensintensi-


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ve Arbeiten erleichtern können. Durch den Einsatz von Kollaborationsfunktionen, Expertfinder, kön-

nen Informationen schneller aufgefunden und Abstimmungen getroffen werden. Gerade bei Aus-

nahmesituationen für die es keine Prozesse gibt, bieten soziale Intranets durch Crowd Intelligence

die Möglichkeit schnell Lösungen zu finden.

4.4.7 Geschäftsleitung/Vorstand

Eine konsequente und integrierte Nutzung von Social Media für interne und externe Zwecke ermög-

licht Effizienzsteigerungen in Form von Kosten- und Zeiteinsparungen, Erhöhung der Innovationsfä-

higkeit, Steigerung der Beliebtheit als Arbeitgeber, Steigerung der Kundenbindung sowie agiles und

flexibles Agieren und Reagieren bezogen auf sich rasch ändernde Marktbedingungen.


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5 Die Teilnehmer

5.1 adidas Group

adid

as G

rou

p

Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Sharepoint (Gruppen-Software),

Newsgator (Soziales Netzwerk), Weblogs, Firmenwiki, Persönliches

Dashboard.

Erfolgsgeschichten (+) und Hürden (-):

o (+) 3.500 Mitarbeiter auf Sharepoint

o (+) Begeisterte junge Leute („Besser als Facebook“)

o (+) Tägliche Anfragen: Wann kann ich es haben?

o (-) Schleppende Implementierung

o (-) technische Schwierigkeiten

These zur Zukunft des Intranets: Klassische Intranets werden durch de-

zentrale „soziale“ Netzwerke ersetzt, die durch dementsprechende Tools

unterstützt werden – Wikis, Blogs, Microblogs, Video Channels etc.


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5.2 Audi

Au

di


Jive (Soziales Netzwerk), Confluence (Firmenwiki), persönliches Dash-

board, online Mediathek, Suche


o (+) erfolgreiche Pilotierung eines internen sozialen Netzwerks

o (-) Schwierigkeit der Integration mit bestehenden E2.0 Tools

These zur Zukunft des Intranets: Die begleitete Einführung durch Kom-

munikation, Schulung und Change Management wird wichtiger denn je

für den Erfolg von Enterprise 2.0 Tools. Der Faktor Mensch ist entschei-

dend, weniger die Technik.


25

5.3 Detecon D

ete

con


Newsgator (Soziales Netzwerk), Persönliches Dashboard, Tag Store


o (+) Proof of Concept Mikroblogging mit Yammer

o (+) Schneller technischer Pilot SP2010, Newgator, LYNC

o (-) Abgrenzung und Aufgabenteilung

These zur Zukunft des Intranets: Das Intranet als Kommunikations- und

Collaborations-Plattform kann nur durch Adaption und Anreicherung mit

gängigen Social Media Funktionen seine Existenzberechtigung sichern.

Ansonsten werden konkurrierende Social Media Plattformen das klassi-

sche Intranet verdrängen und die interne Kommunikation in Bedrängnis

bringen.


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5.4 Deutsche Bank

De

uts

che

Ban

k Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Gruppen-Software, Jive (Soziales

Netzwerk), Weblogs, Firmenwiki, Suche


o (+) Messbarer, kommerzieller Mehrwert durch Communities of

Practice ist erfolgreicher als Driving Adoption

These zur Zukunft des Intranets: Intranets werden interaktiv und hu-

man-centric.


27

5.5 Deutsche Telekom D

eu

tsch

e T

ele

kom

Bestandteile: Redaktionelles Intranet, gemeinsame Intranet-

Einstiegsseite als individualisierbares Dashboard (siehe

Screenshot), Soziales Netzwerk auf Basis von JIVE, weitere Intranet-

Auftritte

Erfolgsgeschichten (+) und Hürden (-): (+) Konsolidierung vieler CMS -

Auftritte durch One-Company-Projekt und durch Bereitstellung einer

zentralen Plattform, (+) Sammlung vielfältiger Erfahrungen mit eigen-

ständigen Social Media Plattformen (Wikis, Blogs etc.), (+) Telekom

Social Network (TSN) auf Basis von Jive wächst innerhalb von zehn Mo-

naten nach Launch auf 38.000 Nutzer ohne Kommunikationskampagne,

(+) Konsolidierung der bisherigen Social-Media-Plattformen auf das TSN

gestartet, (+) Unterstützung und Engagement vom Top-Management, (-

) Trennung zwischen redakt. Intranet und Social Media Plattform

These zur Zukunft des Intranets: Das Intranet der Zukunft ist EIN Ort für

alle Mitarbeiter… a) um Wissen und Informationen zu teilen, b) um zu

verfolgen, was im Unternehmen passiert, c) auf den man zu jeder Zeit

und von jedem Ort aus zugreifen kann. Entscheidend für den Erfolg der

Kommunikation im Unternehmen werden das Engagement der Mitarbei-

ter, die Qualität der Inhalte, die Personalisierung sowie die Qualität von

Suche bzw. Filtermöglichkeiten sein.


28

5.6 Diehl D

ieh

l Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Lotus Notes (Gruppen-Software),

Jive (Soziales Netzwerk)


o (+) Konzernweite Kommunikation

o (+) Vernetzung

o (+) Informations-/Wissensaustausch

o (-) Unterschätzung des Schulungsbedarfs für die Benutzer

o (-) Unterschätzung der Bedeutung des Kulturwandels

o (-) zu große Funktionsvielfalt des Systems „verwirrt“ teilweise die

Benutzer

These zur Zukunft des Intranets: Social Intranets sind ein zentraler Bau-

stein zur Bildung von neuem und zum Erhalt von altem Unternehmens-

wissen. Durch die interaktive Einbindung von Mitarbeitern sind sie we-

sentlicher Motivationsfaktor und führen zu mehr Identifikation des ein-

zelnen mit dem Unternehmen.


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5.7 Google

Go

ogl

e

Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Gruppen-Software, Soziales Netz-

werk, Weblogs, Firmenwiki, Persönliches Dashboard, Suche


o (+) Sharing is the DNA at Google

o (+) Transparency and sharing across all hierarchies

o (+) Participation is key for innovation

o (+) Gather questions from all employees with Google Moderator

and let them vote for the most „burning“ questions

These zur Zukunft des Intranets: Intranets … werden weniger komplex

im Aufbau und maßgeblich durch die Suche inkl. Social Signals gesteuert

und durch „Intelligent Prediction“ auch durch „push Mechanismen“ we-

sentlich effektiver. Das Finden von Informationen ist wichtiger als das

Speichern, die Art der Speicherung und der Speicherort.


30

5.8 Otto Group

Ott

o G

rou

p

Bestandteile: Redaktionelles Intranet mit aktuellen News, Gruppen-

Software (Teamräume für Dokumentenaustausch, Projektmanagement

und Communities) , Soziales Netzwerk, Weblogs, Wikis, Foren, individuel-

le Homepage, Enterprise Search


o (+) sehr hoher Anteil regelmäßiger Nutzer

o (+) starke Nachfrage nach Teamräumen

o (+) deutliche Effizienzsteigerung: Mitarbeiter berichten, dass sie

dank der Teamräume ihre Arbeit effizienter erledigen

o (-) Die Nutzung von Tools wie Blogs, Wikis und Foren bleibt noch

hinter den Erwartungen zurück

These zur Zukunft des Intranets: Intranets … entwickeln sich immer

mehr zu Kommunikations- und Kollaborationsplattformen. Sie sind die

Drehscheibe für den unternehmensweiten Informations- und Wissens-

austausch und bilden so die Grundlage für eine vernetzte Organisation.


31

5.9 Schaeffler

Sch

aeff

ler

Bestandteile: Bisher weltweit einheitliches Intranet, Sharepoint (in Ein-

zelfällen als Gruppen-Software), Firmenwiki, Suche (über viele Informa-

tionsquellen), im Aufbau: Soziales Netzwerk, Weblogs, Persönliches

Dashboard, Teamräume, Tag-Store, Wissensnetz


o (+) erfolgreiches Mitmach-Intranet seit ca. 2000 – weltweit ver-

fügbar

o (+) Mitmachen ist schon geübt

o (-) Realisierung der neuen Plattform ist verzögert

o (-) Anwenderorientierung bisher sekundär – die technische Reali-

sierung steht im Vordergrund

These zur Zukunft des Intranets: Intranets werden sich von der klassi-

schen Form einer internen Firmen-"Homepage" (Monolith) zum wesent-

lichen heterogenen Kommunikationsbereich und Informationsaustausch

für die Mitarbeiter entwickeln. Zur Anwender-Orientierung kommen der

Informationssystem-übergreifenden Suche und dem geübten Umgang

mit Tagging eine besondere Bedeutung zu.


32

5.10 Siemens AG

Sie

me

ns

AG


Mitarbeiter-Weblogs (Blogosphere), Globales Wiki (Wikisphere), Techno-

logie-Communities (TechnoWeb), Soziales Netzwerk (geplant), Tagging

Framework zur Integration sozialer Plattformen sowie zur Realisierung

eines aufmerksamkeitsschonenden Urgent-Request-Mechanismus; Phy-

sischer NewsRoom


o (+) offene soziale Plattformen

o (+) Integration über Tagging-Framework erzeugt zusätzliche

Mehrwerte (Urgent-Request Routing, Recommendations)

o (-) früh auf E-Mail-Benachrichtigungen verzichtet

o (-) noch keine umfassende, web-basierte Aggregationslösung

These zur Zukunft des Intranets: keine „statischen“ Seiten mehr, inter-

nes Social Media hat Potenzial Emails teilweise abzulösen; Plattformen

und Lösungen, die kontextspezifisch und individuell steuerbar Nachrich-

tenströme zusammenführen, filtern und (im weiteren Sinne) annotieren

können gehört die Zukunft, da sie ein aufmerksamkeits-adäquates Arbei-

ten unterstützen.


33

5.11 Siemens AG - Sektor Industry Si

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du

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Bestandteile: Redaktionelles Intranet, Gruppen-Software (offene und ge-

schlossene Gruppen), Soziales Netzwerk (Benutzerprofile, Follower, etc.),

Weblogs, Themenwikis, Tag-Store, Fachspez. Wissensbasen, „Federated

Search“ , Dokumentenbibliothek


o (+) klar nachweisbarer Mehrwert durch bereitgestellte Erfolgsge-

schichten

o (+) frühzeitige und kontinuierliche Kommunikation als wichtiger

Teil des Change Managements

o (+) breite Benutzerakzeptanz

o (-) globale Ansätze bedürfen der Berücksichtigung regionaler

Spezifika

These zur Zukunft des Intranets: Das Intranet der Zukunft ist eine offene

Plattform, die neben dem notwendigen Informations-Push vor allem Col-

laboration und Information Retrieval unterstützen wird. Personalisierung

und Regionalisierung werden dabei eine wesentliche Rolle spielen. Darü-

ber hinaus ist eine harmonische Integration der Business Applikationen

notwendig, um die Mitarbeiter in ihren Arbeitsprozessen optimal zu un-

terstützen.


34

6 Fazit und Ausblick 2013

Das Benchlearning Projekt Soziales Intranet 2012 wurde von den Teilnehmern sehr positiv aufge-

nommen – es wurde gelernt, gelacht, diskutiert und konstruktiv in den Teilprojekten gearbeitet.

Daher wird das Projekt im Jahr 2013 – mit einem noch zu bestimmenden Thema – fortgesetzt. Blei-

ben Sie ganz einfach auf dem Laufenden, indem Sie auf Twitter dem Hashtag #blp13 folgen. Auf der

Cogneon Website (http://bit.ly/eT8U1b) werden wir ebenfalls über den Fortgang des Projekts berich-

ten.

7 Projekt-Initiatoren

Christian Kuhna

adidas Group

Leiter Global HR - Talent & Learning - Future Learning

Paul Seren

Schaeffler Technologies AG & Co. KG

Leiter Wissensmanagement

Simon Dückert

Cogneon - Beratung für Wissensmanagement, Wissensarbeit, Lernende Organisation

Geschäftsführer (CEO)

8 Weiterführende Informationen

Benchlearning Projekt 2012 Video (http://bit.ly/blp12Video)

Benchlearning Projekt im Cogneon Wiki (http://bit.ly/blp12Wiki)

Fotodokumentation (http://bit.ly/blp12Fotos)

Cogneon Social Intranet Framework (http://bit.ly/blp12SIF)

http://bit.ly/eT8U1b

http://bit.ly/blp12Video

http://bit.ly/blp12Wiki

http://www.flickr.com/photos/cogneon/collections/72157630126829190

http://bit.ly/blp12Fotos

http://cogneon.de/wiki/Soziales_Intranet

http://bit.ly/blp12SIF

Date post:	01-Nov-2014
Category:	Business
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