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Benchlearning Bericht Internes Community Management (blp15)

Date post: 13-Apr-2017
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Author: cogneon-gmbh
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Benchlearning Projekt 2015 Internes Community Management (#blp15)
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  • Benchlearning Projekt 2015

    Internes Community Management

    (#blp15)

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    2

    Vorwort

    Die heutige Welt ist geprgt durch globalen Wettbewerb, steigender Komplexitt, einer zunehmenden

    Beschleunigung und sich aufweichenden Branchengrenzen. Rein hierarchische Organisationsformen sind

    dabei nicht mehr ausreichend um sich stetig ndernden Bedingungen flexibel anpassen zu knnen.

    Die zunehmende Bedeutung der Projektorganisation und der informellen Vernetzung sind Anzeichen

    dieser Vernderung. Interne Communities ber die Grenzen von Abteilungen, Standorten und Lnder

    hinweg, helfen den Wissensaustausch zu frdern und die Organisation agil und innovativ zu machen.

    Somit knnen soziale Netzwerke und Communities insbesondere als Katalysatoren und dadurch als in-

    tegraler Bestandteil der digitalen Transformation verstanden werden.

    Aufbauend auf dem Benchlearning Bericht Social Intranet 2012, freuen wir uns nun Ihnen den

    Benchlearning Bericht Internes Community Management 2015 prsentieren zu knnen. Um die freie

    Verbreitung von Wissen zu frdern ist dieses Dokument unter Creative Commons Lizenz

    (Namensnennung, nicht Kommerziell, Keine Bearbeitung 3.0) kostenlos freigegeben. Wir wnschen viel

    Spa beim Lesen!

    Ihr Ansprechpartner: Benedikt Scheerer

    Benedikt Scheerer hat Internationale Betriebswirtschaft und Entrepre-

    neurship in Deutschland, USA und den Niederlanden studiert. Er arbeite-

    te als Dozent fr Betriebswirtschaftslehre in China und als Visiting Con-

    sultant bei einer internationalen Unternehmensberatung. Bei Cogneon

    ist er seit 2011 Berater und Coach in den Bereichen Enterprise 2.0, sozia-

    les Intranet, internes Community Management und dialogorientierte

    interne Kommunikation aktiv. Aktuell bildet er angehende Community

    Manager bei einem groen Premium-Automobilhersteller aus und unter-

    sttzt dabei auch den internationalen Rollout.

    Kontakt:

    Xing: https://www.xing.com/profile/Benedikt_Scheerer LinkedIn: https://de.linkedin.com/pub/benedik-scheerer/18/ba/602 Twitter: https://twitter.com/bscheerer Blog: http://cogneon.de/author/benedikt-scheerer

    http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/legalcodehttps://www.xing.com/profile/Benedikt_Scheererhttps://de.linkedin.com/pub/benedik-scheerer/18/ba/602https://twitter.com/bscheererhttp://cogneon.de/author/benedikt-scheerer

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    Inhalt

    Vorwort .........................................................................................................................................................1

    1 Das Benchlearning Projekt 2015 ...........................................................................................................4

    2 Termine und Feldbesuche .....................................................................................................................6

    2.1 Kick-Off ..........................................................................................................................................7

    2.2 Erster Feldbesuch ..........................................................................................................................8

    2.3 Zweiter Feldbesuch .......................................................................................................................9

    2.4 Dritter Feldbesuch ...................................................................................................................... 10

    2.5 Abschlussworkshop .................................................................................................................... 11

    3 Die Ergebnisse der Benchlearning Themen ........................................................................................ 12

    3.1 Schwerpunktthema Community Ansatz ................................................................................. 13

    3.2 Schwerpunktthema Community Kennzahlen und Erfolgsmessung ........................................ 17

    3.3 Schwerpunktthema Change Management und kultureller Wandel ....................................... 21

    4 Benchlearning-Projekt Spin-Off: Hackathon Playbook internes Community Management ........... 27

    5 Stimmen der Teilnehmer .................................................................................................................... 28

    6 Literaturliste ....................................................................................................................................... 32

    6.1 Bcher ........................................................................................................................................ 32

    6.2 Paper/Studien ............................................................................................................................. 33

    6.3 Fallbeispiele ................................................................................................................................ 36

    7 Impressionen ...................................................................................................................................... 38

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    1 Das Benchlearning Projekt 2015 Das Thema Community Management stammt ursprnglich aus dem Bereich der Kundenkommunikation

    auf externen Social Media Kanlen wie Facebook, Twitter und Co. Mittlerweile hat das Thema aber auch

    im unternehmensinternen Kontext seine zweite Heimat gefunden. Im unternehmensinternen Kontext

    gibt es dabei zwei Richtungen, aus denen man sich in Unternehmen dem Thema nhert:

    Unternehmen wie die Festo, Schaeffler und Thyssen Krupp frdern den abteilungs- und hierarchie-

    bergreifenden Wissensaustausch zu Fachthemen in sogenannten Communities of Practice schon vor

    dem Aufkommen moderner Corporate Social Networks. Darber hinaus haben innovative Unternehmen

    in den letzten Jahren im Rahmen von Projekten zu sozialen Intranets und Enterprise 2.0 soziale Medien

    eingefhrt. Bei ihnen setzt sich ebenfalls die Erkenntnis durch, dass klar definierte Anwendungsflle und

    ein professionell aufgesetztes Community Management wichtige Erfolgsfaktoren sind.

    Im Juli 2014 ist unseren Kpfen die Idee gereift in 2015 ein weiteres Benchlearning Projekt dieses Mal

    zum Thema Internes Community Management zu starten. Dazu haben wir gezielt Organisationen einge-

    laden, die im Bereich unternehmensinterner Communities aktiv sind. Ende November fand daraufhin

    eine Kick-Off Webkonferenz statt. Dabei haben wir gemeinsam mit den Teilnehmern den Modus des

    Projekts definiert:

    Vertreter der teilnehmenden Organisationen tauschen sich im Zeitraum von Januar bis Oktober 2015 zu

    den Schwerpunktthemen Community Ansatz (erster Feldbesuch), Community Kennzahlen und Er-

    folgsmessung (zweiter Feldbesuch) sowie Change Management und kultureller Wandel (dritter

    Feldbesuch) aus und erarbeiten Best Practices (intern). Zwischen den Prsenzterminen werden Umfra-

    gen zu den identifizierten Schwerpunktthemen durchgefhrt (intern).

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    Begleitend fhrt Cogneon eine Literaturrecherche durch und stellt die Input Materialien den Teilnehmer

    in einer strukturierten Dokumentenbibliothek bereit (intern). Dieser ffentliche Benchlearning Bericht

    enthlt keine Dokumente, die von den Teilnehmern untereinander geteilt wurden. Darber hinaus be-

    grenzen sich die in diesem Bericht dargestellten Ergebnisse der Umfragen und Arbeitssessions auf abs-

    trakte Zusammenfassungen und nicht auf die Ebene der einzelnen Unternehmen.

    Fr die virtuelle Kommunikation zwischen den Prsenzterminen konnte uns Katharina Perschke von

    Bosch eine IBM Connections Community freischalten. Vielen Dank nochmal an dieser Stelle an Kathari-

    na. Somit konnten wir zentral an einer Stelle a) Literaturrecherche, b) die Umfragen zu den Schwer-

    punktthemen, c) die Dokumentensammlung, d) den Austausch zwischen Terminen sowie die e) Termin

    Vor- und Nachbereitung abbilden.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    2 Termine und Feldbesuche

    Der Kick-Off des Projekts fand Ende Januar 2015 bei Audi in Ingolstadt statt, gefolgt vom ersten Feldbe-

    such bei Bosch in Stuttgart und dem zweiten Feldbesuch bei Volkswagen in Wolfsburg. Im Laufe der

    ersten Termine haben wir festgestellt, dass wir nicht ausreichend Zeit fr die Erarbeitung von Support-

    Materialien fr einzelne Community Manager hatten.

    Daher haben wir im August als Spin-Off des Benchlearning Projekts einen Hackathon zur Erstellung eines

    Community Playbooks veranstaltet. Diese Veranstaltung war die Einzige, die wir bewusst nach auen

    geffnet haben. So haben wir ein Playbook erarbeitet, das Mitarbeitern in internationalen Grounter-

    nehmen eine praktische Einfhrung in das Thema Internes Community Management bietet. Zielsetzung

    des Playbooks ist es, als eine Art Nachschlagwerk zu dienen und gleichzeitig dem interessierten Mitar-

    beiter die Mglichkeit zu bieten, sich mit zentralen Aufgaben und Begriffen schnell vertraut zu machen.

    Es soll kein Training ersetzen, sondern als erste Einfhrung oder ergnzendes Material bei der Einfh-

    rung von Internem Community Management dienen.

    Mitgearbeitet haben sowohl einige Teilnehmern aus dem Benchlearning Projekt als auch weitere Teil-

    nehmer aus internationalen Grounternehmen, die das Thema Internes Community Management in

    ihrem Unternehmen einfhren bzw. Interne Community Management Aufgaben verantworten (u.a.

    Deutsche Bank, MAN, Elektrobit) gemeinsam erarbeitet.

    Nach der Sommerpause folgten schlielich der 3. Feldbesuch bei der Deutschen Telekom in Bonn und

    der Abschluss bei Cogneon in Nrnberg. In den nchsten Kapiteln erfahren Sie mehr ber Inhalte und

    Ergebnisse der einzelnen Feldbesuche. In den nachfolgenden Kapiteln stellen wir ihnen die verschiedene

    Feldbesuche sowie die damit verbundenen drei Schwerpunktthemen vor.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    2.1 Kick-Off

    Das Kick-Off Treffen des Benchlearning Projekts fand am 28.01.2015 bei Audi in Ingolstadt statt. Am

    Vormittag stand zunchst eine Vorstellungsrunde auf Basis einer standardisierten Kurzprsentation auf

    dem Programm. So hatten alle Teilnehmer mittags bereits ein gutes Verstndnis ber die Aktivitten der

    teilnehmenden Organisationen. Die Kurzvortrge der Teilnehmer haben wir zustzlich als Videos kon-

    serviert und anschlieend in der Benchlearning Community hochgeladen.

    Am Nachmittag haben wir uns auf den Modus und das weitere Vorgehen im Projekts (siehe Kapitel eins)

    geeinigt. Ebenfalls haben wir die Benchlearning Themen gesammelt und priorisiert, zu denen sich die

    Teilnehmern austauschen wollten. Folgende Schwerpunktthemen wurden festgelegt:

    Nach dem offiziellen Ende der Veranstaltung um 16.00 Uhr gab es noch einen Vortrag von Harald Schir-

    mer "Projektmanagement in Echt-Zeit - oder haben Sie noch Zeit fr: Brief, Fax oder eMail?" im Rahmen

    der Audi-internen Veranstaltungsreihe "Zusammen 2.0".

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    2.2 Erster Feldbesuch

    Beim Kick-Off haben wir gemerkt, dass ein durchgeplanter Austauschtermin zu wenig Zeit fr den infor-

    mellen Austausch bietet. Den ersten Feldbesuch bei Bosch in Stuttgart am 30.04.2015 haben wir daher

    um einen fachlichen Austausch am Vorabend ergnzt. Am 29.04.2015 haben wir Gerhard Peter von Fes-

    to eingeladen, der uns mehr ber die Knowledge Networks bei Festo erzhlt hat. Beim gemeinsamen

    Abendessen hatten wir dann genug Zeit fr interessante und vertiefende Fachgesprche und Erfah-

    rungsaustausch.

    Die Vorstellung des Community Ansatzes bei Bosch anhand eines Community Wimmelbilds stellte den

    Auftakt des Feldbesuchs am nchsten Tag dar. Am Nachmittag wurden dann die Ergebnisse der Litera-

    turrecherche und der projektinternen Umfrage zum ersten Schwerpunktthema Community Ansatz

    vorgestellt und intensiv diskutiert. Daraufhin erarbeiteten parallele Arbeitsgruppen verschiedene Teilas-

    pekte des Schwerpunktthemas Community Ansatz. Ausgewhlte Ergebnisse, die whrend der Feldbe-

    suche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    2.3 Zweiter Feldbesuch

    Der zweite Feldbesuch am 22.06.2015 fand in Wolfsburg bei Volkswagen statt. Die meisten der Teil-

    nehmer reisten auch dieses Mal bereits am Vortag an, bei dem wir uns in der Autostadt bereits ber die

    aktuellen Entwicklungen bei den Teilnehmern unterhalten konnten.

    Am zweiten Tag gaben uns die Kollegen von Volkswagen Einblicke in ihre Community Management Akti-

    vitten. Daraufhin folgte ein Rckblick auf die Aktivitten zwischen den beiden ersten Feldbesuchen.

    Hierbei ging es insbesondere um die Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse der Literaturrecherche

    und Umfrage zum zweiten Schwerpunktthema Community Kennzahlen und Erfolgsmessung. Diese

    wurden in der Diskussion um konkrete Praxisbeispiele angereichert. Eine Arbeit-Session zum Schwer-

    punktthema stellte den letzten Haupt-Agenda-Punkt dar.

    Ausgewhlte Ergebnisse, die whrend der Feldbesuche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    2.4 Dritter Feldbesuch

    Der dritte Feldbesuch fand am 15.09.2015 in Bonn bei der Deutschen Telekom statt. Fr die meisten

    Teilnehmer startete der Austausch auch dieses Mal wieder mit einem Treffen am Vorabend bei der

    Deutschen Post / DHL Group. Dort konnten wir mehr ber die Community Management Entwicklungen

    erfahren.

    Abseits von klassischen Meeting Rumen verbrachten wir den Feldbesuch bei der Deutschen Telekom.

    Zu Beginn stellten Philipp Schindera (Leiter Unternehmenskommunikation) und Judith Braun das Tele-

    kom Social Network (TSN) und einige Praxisbeispiele daraus vor. Daraufhin folgte ein Rckblick auf die

    Aktivitten zwischen den beiden letzten Feldbesuchen. Die Diskussion der Umfrageergebnisse zum

    Schwerpunktthema sowie eine Arbeits-Session stellten die letzten Haupt-Agenda-Punkt dar. Ausge-

    whlte Ergebnisse, die whrend der Feldbesuche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    2.5 Abschlussworkshop

    Bereits am Vorabend trafen sich die meisten Teilnehmer bereits in der Cogneon Akademie. Bei dem

    Vortrag von Claudia Mayer konnten wir mehr ber die Aktivitten bei Siemens Healthcare erfahren. Der

    Abschlussworkshop fand dann am 22.10.2015 in Nrnberg bei Projektveranstalter Cogneon statt. Am

    Vormittag tauschten sich die Teilnehmer fr die neuesten Entwicklungen aus. Den Vormittag komplet-

    tierte dann ein Vortrag von Manfred Langen (Siemens AG) mit dem Titel Measuring Business Impact of

    a Social Collaboration Platform. Am Nachmittag finalisierten wir die Inhalte des Benchlearning Berichts

    und diskutierten die nchste Schritte.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    3 Die Ergebnisse der Benchlearning Themen

    Beim Kick-Off wurden die drei Schwerpunktthemen Community Ansatz, Community Kennzahlen und

    Erfolgsmessung sowie Change Management und kultureller Wandel identifiziert. Im Zeitraum von

    Februar bis September 2015 gab es jeweils eine Literatur Recherche und eine Umfrage.

    Darber hinaus war bei den drei Feldbesuchen der Nachmittag jeweils als Arbeits-Sessions geplant, in

    denen die Benchlearning Teilnehmer Best Practices erarbeiteten. In den nachfolgenden Kapiteln stellen

    wir ihnen ausgewhlte Ergebnisse entlang der drei Schwerpunktthemen vor.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    3.1 Schwerpunktthema Community Ansatz

    Literatur Recherche

    Quellen BASF - Chin, C.; Wolf, M. (2013): connect.BASF.

    BVCM (2014): Corporate Community Management.

    Cisco (2012): Community Management Playbook 2013.

    ConocoPhilips - Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhilips.

    Community Roundtable (2014): The State of Community Management 2014.

    Community Roundtable (2015): Defining Community Management Roles.

    Daimler Chrysler - Karboul, A. (2002): Die Tech Clubs von Daimler Chrysler.

    Festo - Kimmich, K. (2011) - berblick Festo Wissensmanagement.

    Schaeffler - Seren, P. (2014): Networks of Competence bei Schaeffler.

    Schaeffler - Willi, K.J. (2006) - Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe.

    ThyssenKrupp - Schnauffer, H.-G. (2010): Wissensmanagement bei Thyssen-

    Krupp.

    Wenger, E. (1998): Communities of Practice.

    Teilaspekte Ergebnisse

    Community

    Grundlagen

    Es gibt zwei Ursprnge unternehmensinterner Communities in Organisatio-

    nen - Typ1) CoPs als Aspekt im Rahmen von Wissensmanagement Initiativen

    und Typ 2) im Rahmen von Enterprise 2.0 Projekten

    Bei beiden Typen stellt der Austausch in Portalen/Social Collaboration Tools

    nur einen Kommunikationskanal dar. Webkonferenzen, Meetings etc. sind

    ebenfalls hufig verknpft.

    Community

    Manager Rolle

    Neben dem Begriff des Community Managers gibt es weitere Begriffe, die

    dasselbe meinen. Genauso vielfltig sind die Anforderungen an Kompetenzen

    und Skills

    Interne Community Manager sind noch nirgends stringent durchgehend als

    eine wesentliche Beschftigung etabliert, sondern sehr variabel bzgl. Zeitein-

    satz

    Dementsprechend spielt die intrinsische Motivation von Community Mana-

    gern eine bedeutende Rolle

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    Community

    Manager

    Untersttzung

    Die Untersttzungsangebote von zentralen Community und Wissensma-

    nagement Projekten/Abteilungen sind vielfltig und reichen von Beratungs-

    leistungen, ber Trainings/Workshops bis hin zu Hilfe-Dokumentationen (z.B.

    Playbooks).

    Community

    Lifecycle

    Zum einen gibt es unterschiedlich detailreich ausgeprgte Community Life-

    cycle Modelle mit darin enthaltenen Prozessen und Aufgaben

    Zum anderen gibt es auch Reifegradmodelle, die versuchen die Entwicklungs-

    stufe einer Community zu messen

    Organisatorische

    Verankerung

    Communities des Typs1 (CoPs als Aspekt im Rahmen von Wissensmanage-

    ment Initiativen) sehen sich als eigenstndige Institution neben existierenden

    Aufbaustrukturen, whrend Communities des Typs 2 (m Rahmen von Enter-

    prise 2.0 Projekten) sich eher als Vehikel fr Austausch und Zusammenarbeit

    in existierenden Strukturen UND CoPs verstehen.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    Umfrageergebnisse

    Teilaspekte Ergebnisse

    Community

    Grundlagen

    In allen Unternehmen gibt es Abteilungs- und Projekt-Communities, die meis-

    ten haben zudem CoPs.

    Das Verhltnis von Online- zu Offline-Aktivitten (Jour Fixes) ist im Durch-

    schnitt 50:50

    Community

    Manager Rolle

    Nicht alle Communities haben definierte Community Manager und nur bei

    weniger als 30% der Unternehmen gibt es Vollzeit Community Manager.

    Motiviert werden Community Manager durch positives Feedback, Preise,

    Untersttzung oder soweit mglich ber Karrierechancen.

    Community

    Manager

    Untersttzung

    Fast alle Unternehmen bieten zur Vorbereitung der Community Manager

    Schulungen mit Themen wie Plattformwissen, Community Lifecycle oder

    Social Media an. In allen Unternehmen gibt es eine zentrale Anlaufstelle fr

    Community Manager

    Fast alle Unternehmen frdern den Austausch von Community Managern

    untereinander, z.B. ber eine eigene Community, persnliche Treffen oder

    Webkonferenz.

    Community

    Lifecycle

    Fast die Hlfte der Unternehmen hat ein dediziertes Community Phasenmo-

    dell. Dazu gehrt fast immer eine besondere Betreuung in der Startphase.

    ber 50% der Unternehmen monitoren die Arbeit und Ergebnisse ihrer

    Communities, in der Regel ber Metriken, Auswertungen oder Berichte.

    Organisatorische

    Verankerung

    Als Besonderheit von Communities im Vergleich zu hierarchischen Strukturen

    wurden u.a. Freiwilligkeit, Offenheit, Themenorientierung und Reichweite

    genannt.

    In etwa dreiviertel der Unternehmen gibt es Communities, die in Geschfts-

    prozesse eingebunden sind und/oder einen Ankerpunkt in der Organisation

    haben.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    16

    Ausgewhlte Arbeitsergebnisse des ersten Feldbesuchs

    Teilaspekte Ergebnisse

    Anforderungen

    an einen Com-

    munity Manager

    Kommunikationsstark

    Netzwerker

    Empathisch

    Motivations- und Begeisterungsfhig

    Social und Web Skills

    Interkulturelle Kompetenz

    Moderation und Mediation

    Projektmanagement Kompetenz

    Fhrungs- und Coachingqualitten

    Technologie Offenheit

    Vernderungsappetit

    Aufgaben eines

    Community

    Managers

    Engagement - Aufbau + Betreuung

    Gesamtkonzeption - Business Use Case

    Inhaltliche Arbeit (steuern und befeu-

    ern)

    Coaching der Community Mitglieder

    Goverance der Community

    Kommunikation und Promotion der

    Community

    Social Analytics

    Community Wachstum sicherstellen

    Vernetzung der Communities

    Change Management

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    17

    3.2 Schwerpunktthema Community Kennzahlen und Erfolgsmessung

    Literatur Recherche

    Quellen ConocoPhillips (2010): 2010 MAKE Finalist - Case Study.

    ConocoPhilips - Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhillips.

    Community Roundtable (2014): Community Manager Salary Survey 2014.

    Herzog, C. et al. (2014): Barrieren der Erfolgsmessung von Enterprise Social

    Software.

    McDermott, R. (2002): Measuring the Impact of Communities.

    McKinsey (2013): McKinsey global survey results evolution of the networked

    enterprise.

    Richter, A. et al. (2013): Success Measurement of Enterprise Social Networks.

    Siemens - Becker, L. Mueller, M. (2011): Experten-Communities als Steue-

    rungsinstrument

    Siemens - Stocker, A.; Mueller, J. (2013): Exploring Factual and Perceived

    Use and Benefits of a Web 2.0-based Knowledge Management Application.

    Siemens - Heiss, M. (2010): Social Media and ROI: Why use-cases are more

    compelling than Excel sheets.

    Wenger et al. (2002): Cultivating communities of practice.

    Teilaspekte Ergebnisse

    Fallbeispiele In Unternehmen werden sowohl quantitative und/oder qualitative Kennzah-

    len verwendet.

    Unternehmen mit niedrigem Reifegrad (kurze Zeit im Thema) verwenden

    quantitative, aggregierte Aktivittskennzahlen.

    Reifere Unternehmen verwenden Wertschpfungshypothesen auf Basis von

    Zwecken/Zielen/Anwendungsfeldern (z.B.: Real Time Collaboration, Ur-

    gent Request) und versuchen Indikatoren fr Erfolg/Zielerreichung zu ermit-

    teln. Sie definieren Verbesserungsmanahmen, die auf einzelne Indikatoren

    im Wertschpfungsnetz wirken.

    Qualitative Erfolgsmessung erfolgt entweder mit Hilfe von Umfragen

    und/oder der Sammlung von Erfolgsgeschichten; Netzwerkanalysen stellen

    weitere Komponenten dar

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    Paper, Studien,

    Bcher

    Methoden der Erfolgsmessung sind a) Systemstatistiken, Anzahl physischer

    Treffen (quantitativ) und b) Interviews, Umfragen (qualitativ)

    Eine Erfolgsmessung wird hufig in mindestens zwei Kategorien eingeteilt -

    a) generell das Aktivittslevel und b) konkreterer Mehrwert. Reifegradmodel-

    le stellen eine weitere Option dar.

    Fr die Messung des Aktivittslevels eignen sich eher quantitative, fr die

    Messung konkreter Mehrwerte eher qualitative Methoden

    Bei der Erstellung eines Reporting / einer Erfolgsmessung sollte man sich der

    Barrieren bewusst sein (z.B. Ziele, Datenschutz, Komplexitt)

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    19

    Umfrageergebnisse

    Teilaspekte Ergebnisse

    Wofr wird

    versucht den

    Erfolg zu

    messen?

    Welche Me-

    thoden wer-

    den bei

    ihnen zur

    Erfolgsmes-

    sung einge-

    setzt?

    der Plattform (z.B. Anzahl der eingeloggten Nutzer in den letzten 7 Tagen)

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    Ausgewhlte Arbeitsergebnisse des zweiten Feldbesuchs

    Top

    Kenn-

    zahlen

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    21

    3.3 Schwerpunktthema Change Management und kultureller Wandel

    Literatur Recherche

    Quellen Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence.

    Hofstede, G. (2001): Cultures Consequences.

    Kotter, J. (2012) - Accelerate!

    Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008): Choosing strategies for Change.

    Kotter, J. (2008): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.

    Lok, C. (2012): Career development: What's your type?

    Niemeier, J. (2014): Leading the Transformation and Change Process.

    PwC (2014): A perspective on Organizational Culture.

    Schein, E. (2004): Organizational Culture and Leadership.

    Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtuemer des Change Managements

    und wie Sie sie vermeiden.

    Teilaspekte Ergebnisse

    Der Kulturbegriff Der Begriff der Kultur umfasst die drei Aspekte zugrundliegende Grundan-

    nahmen, kollektive Werte und sichtbare Verhaltensweisen.

    Kulturen sind hchst unterschiedlich, sowohl auf Nationenebene (Hofstede),

    Organisationsebene (Schein), sowie auf persnlicher Ebene (Myers Briggs)

    Megatrends bewirken stetige nderungen von Werten und Verhaltensweisen

    und daher auch die Kultur.

    Change Ma-

    nagement vs.

    Kultureller

    Wandel

    Kotter, J. (2012) - Accelerate!

    In einem sich stndig und immer schneller ndernden Unternehmensumfeld

    greifen klassische Change Management Anstze zu kurz

    Klassische Change Management Anstze haben dort ihre Existenzberechti-

    gung, wo man eine nderung von A nach B vollziehen will

    der Change Ansatz der acht Accelerators (Kotter), der eine kontinuierliche

    Weiterentwicklung des Unternehmens adressiert, unterscheidet sich in fol-

    genden Punkten von klassischen Change Management Initiativen (z.B. auch

    Kotter's acht Schritte des Change Managements):

    o Change ist ein andauernder, kein sequentieller oder Projektorientierter

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    Prozess

    o Change involviert so viele Mitarbeiter wie mglich und ist daher nicht

    nur Aufgabe eines kleinen dedizierten Change Teams

    o Change bentigt netzwerkartige Strukturen um zu funktionieren, die

    klassischen hierarchischen Strukturen reichen dafr nicht aus (Organisa-

    tionen nicht risiko-avers - 1 ) Hierarchie strebt nach Stabilitt; 2) Mana-

    ger streben nach Routinen- Macht- und Statuserhalt)

    Um stetigen Wandel umsetzen zu knnen bedarf es eines sog. Dual Opera-

    ting Systems.

    Die fnf Prinzipien des Dual Operating Systems:

    o Viele Change Agents (Freiwillige) anstatt kleiner Change Teams (Job) - ca.

    10% der Belegschaft als Ziel

    o Ein proaktiver Gestaltungswille der Change Agents

    o Neben rationalen auch und insbesondere emotionale Motive adressie-

    ren

    o Mehr Leadership (Vision, Inspiration, handeln fordern und frdern, Er-

    folge feiern) anstatt Management

    o Zwei Systeme, eine Organisation (Informationen und Aktivitten des

    Netzwerks mssen in diee Hierarchie diffundieren knnen)

    Die acht "Accelerators" (Schritte):

    o Ein Gefhl der Dringlichkeit bei einem groen Handlungsfeld / einer gro-

    en Chance vermitteln (Top down)

    o Eine "Guiding Coalition" aus Freiwilligen Change Agents aus der ganzen

    Organisation (Vertreter der Abteilungen) grnden und aufrechterhalten

    o Eine Vision entwickeln und konkrete Change Initiativen ableiten

    o Die Vision und Strategie kommunizieren und neue Change Agents ge-

    winnen

    o Die Bewegung beschleunigen, indem Barrieren zur Partizipation beseitigt

    werden

    o Erfolgsgeschichten der Bewegung sichtbar machen

    o Lernen aus Erfahrungen und nicht den Sieg zu frh erklren (indem z.B.

    neue Initiativen gestartet werden)

    o Vernderungen in der hierarchischen Struktur verankern

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    23

    Umgang mit

    Widerstand

    gegenber Ver-

    nderung

    Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008): Choosing strategies for Change.

    Grnde fr Widerstand gegenber Vernderungen

    o Selbstinteresse oder die Angst etwas verlieren zu knnen ("Politisches"

    Verhalten)

    o falsches Verstndnis darber was und inwieweit sich etwas ndern

    soll/wird bzw. fehlendes Vertrauen

    o unterschiedliche Bewertung darber ob und inwieweit eine Vernderung

    sinnvoll ist bzw. sein kann

    o Menschen im allgemeinen ndern sich ungerne (Routinen, Angst in einer

    neuen Situation nicht zurecht zu kommen, sich Fehler aus der Vergangen-

    heit eingestehen)

    Wege dem Widerstand zu begegnen (je nach Situation sollten einige dieser

    Wege nicht eingesetzt werden)

    o Aufklrung und Kommunikation

    o Partizipation und Einbeziehung der Mitarbeiter

    o Frderung und Support (z.B. Training oder aber auch emotional)

    o Verhandlungen und Vereinbarungen (Kompensation fr etwaige negative

    Auswirkungen einer Vernderungen)

    o Manipulation und co-opting (z.B. wichtige Person als Untersttzer auf die

    Fahne schreiben, ohne dass dieser aktiv mitgestaltet)

    o Mitarbeiter zu einer Vernderungen zwingen

    Die Psychologie

    des berzeu-

    gens

    Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence

    Sympathie je besser Sie anderen gefallen, desto eher Kollegen sich ihnen

    anschlieen

    Grundsatz der Gegenseitigkeit Helfen Sie Menschen, so werden sie sich

    revanchieren

    Sozialer Beweis Menschen orientieren sich am Verhalten Anderer

    Konsistenz und Verbindlichkeit Menschen bleiben einmal getroffenen Ent-

    scheidungen gerne treu, selbst wenn ursprngliche Grne mittlerweile weg-

    gefallen sind

    Autoritt Menschen orientieren sich am Verhalten von Autoritten

    Knappheit Je knapper ein Angebot desto eher wollen es Menschen haben

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    24

    Tipps aus der

    Praxis

    Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtmer des Change Managements und wie

    Sie sie vermeiden.

    Erfahrungsberichte von engagierten Kollegen vermgen es besser andere

    mitzureien als Top-Down kommunizierte Powerpoints

    Fragen fr die Befragung von Mitarbeitern durch Mitarbeiter selbst entwi-

    ckeln lassen

    Radikale Offenheit bei der Prsentation der Ergebnisse einer Mitarbeiterbe-

    fragung

    Change braucht radikale Offenheit - diese braucht aber Vertrauen

    Ehrlicher Dialog zwischen Mitarbeitern und Fhrungskrften

    Methode: Beichtstunden (Meeting) nutzen um Fehler offen zu besprechen

    Interne Change Agents fr a) Ideen und Impulse der Mitarbeiter bndeln und

    b) Vernderungen zu steuern

    "...Bercksichtigung elementarer menschlicher Bedrfnisse: informiert wer-

    den, gefragt werden, gehrt werden, sich einbezogen fhlen und das eigene

    Schicksal mitgestalten..."

    Wertschtzung der Mitarbeiter (Mitarbeiter als Gewinner darstellen, direk-

    ter, offener Austausch Top Management und Basis)

    Informelle Treffen

    Einen physischen Raum fr Vernetzung schaffen

    Komplexe Netzwerke lassen sich nicht von einer einzelnen Fhrungskraft

    steuern und fhren

    Verstand und Herz ansprechen

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    25

    Umfrageergebnisse

    Teilaspekte Ergebnisse

    Ziele und

    Schnittstellen

    Bei 75 % der teilnehmenden Unternehmen ist internes Community Manage-

    ment eines bergreifenden Strategie und Themenraumes (digitale Transfor-

    mation, Arbeitsplatz der Zukunft)

    Ambassadors, Sponsoren mit hoher Reputation finden

    neue Browelten und Arbeitspltze gestalten

    Social Collaboration in die Organisation bringen

    ngste nehmen und Neugier wecken

    Widerstnde abbauen

    Akzeptanz fr das neue Intranet schaffen

    Methoden,

    Formate, An-

    stze

    Mund-zu-Mund-Propaganda

    Stakeholder Analyse mit Personas

    Pilotprojekte und deren intensive Begleitung

    Storytelling

    Partizipative Veranstaltungsformate wie BarCamps

    Online Community als zentrale Anlaufstelle

    Offene Webinare

    Artikel im Intranet

    Interviews und Studien

    Best Practices

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    26

    Ausgewhlte Arbeitsergebnisse des dritten Feldbesuchs

    Wie kann ich die digitale

    Transformation als Trei-

    ber fr internes Commu-

    nity Management ver-

    wenden? (Digitale Trans-

    formation als Treiber fr

    Community Manage-

    ment)

    Definition "digitale Transformation": "Digitale Transformation ver-

    einfacht langfristig das Fundament jedes Unternehmens in seiner

    Strategie, Struktur, Kultur und seinen Prozessen."

    Durch Cross-organisationale Zusammenarbeit knnen Produk-

    te/Services entstehen, die aufgrund der digitalen Transformation

    von Kunden / Mrkten nachgefragt werden.

    Community Manager sind in der Lage, zumindest zeitweise organi-

    satorische Grenzen zu berwinden.

    Basis ist Vernetzung (=Internet) und Innovation (neue Geschfts-

    modelle basierend auf Vernetzung)

    Community Manager als Enabler und Treibr / Frderer "digitaler

    Fhigkeiten" > Bosch Social Business Principles

    Communities und Community Manager wandeln Arbeits- und Or-

    ganisationskultur durch "einfach und machen" > Nutzen neue Ar-

    beitsweisen im Alltag ohne expliziten strategischen Auftrag / Hin-

    tergrund

    Die Werkzeuge des Community Managements beinhalten Werte

    und Prinzipien, die den digitalen Wandel ermglichen und voran-

    treiben (Offenheit, Transparenz, Partizipation, Teilen)

    Communities als "Experimentierfeld zuknftiger Organisationsfor-

    men, Arbeitsmodelle und Werkzeuge

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    27

    4 Benchlearning-Projekt Spin-Off: Hackathon Playbook in-

    ternes Community Management

    Neben den Feldbesuchen haben wir das Benchlearning Projekt an einer Stelle geffnet. Neben teilneh-

    menden Organisationen des Benchlearning Projekts waren auch die Deutsche Bank, Elektrobit und MAN

    dabei.

    Vom 03.-04.08.2015 war die Cogneon Akademie der Gemeinschafts- und Arbeitsort fr die Teilneh-

    merInnen, die gemeinsam die Inhalte fr ein Playbook zum internen Community Management erstellen

    wollten. Nachdem wir das Thema in unserem Benchlearning Projekt Internes Community Management

    hauptschlich aus der Perspektive eines zentralen Enterprise-2.0-Projektteams betrachten, wollten wir

    im Hackathon bewusst die Perspektive wechseln und die Community-Welt aus den Augen eines Com-

    munity Managers betrachten. Ein Playbook ist eine Art Hilfedokumentation fr einen internen Commu-

    nity Manager.

    Nach einem kurzen Briefing durch mich Benedikt Scheerer sind die Teilnehmer wir Montag frh mit ei-

    nem Vortrag von Steffi Krgl eingestiegen, die Teil des Orga-Teams des Hackathons zum Buch HR Inno-

    vation war. Sie hat uns mit den wichtigsten Erfahrungen und Tipps und Tricks aus diesem Projekt ver-

    sorgt. Danach sind wir mit einem Element aus der Design Thinking Methode in die Rolle des Community

    Managers gewechselt. Mit Design-Thinking-Interview-Vorlagen waren vertiefende Interviews mit ech-

    ten internen Community Managern zu fhren und diese nach ihren Wnschen an die Playbook-Inhalte

    zu befragen. Auf dieser Basis haben wir die ursprnglich gedachte Inhaltsstruktur nochmal deutlich

    berarbeitet.

    Danach wurde Teams gebildet, die an den einzelnen Kapitel inhaltlich arbeiten und sich aus-tauschen

    sollten. Den Zeitplan haben wir wie im Barcamp-Modus in drei parallelen Rumen und 45-Mintigen

    Sessions gestaltet. Ein erster Prototyp des Playbooks wurde in den 2 Tagen fertigstellt.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    28

    5 Stimmen der Teilnehmer

    Herzlichen Dank an die Organisatoren, die dieses Benchlearning Projekt

    durchgefhrt haben. Es war sehr interessant sich in diesem Format mit an-

    deren Unternehmen auszutauschen und somit einige Impulse fr die eigenen

    Projekte mitzunehmen.

    Nelli Kroll

    BenchLearning - im Ver-

    gleich zu klassischem

    BenchMarking ermglich-

    te uns, nicht nur die eigene

    Position im Vergleich mit

    den Teilnehmern zu definie-

    ren, sondern darber hin-

    aus auch die unterschiedlichen Lsungsanstze zur Zielerreichung auszutau-

    schen und kennen zu lernen.

    Es ist deshalb ein besser geeignetes Werkzeug zum Vergleich von Change

    Management Aktivitten als das klassische Benchmarking, welches hufig

    1x-Erhebungen auf Basis von Zahlen-Daten-Fakten darstellt. Wir drei Teil-

    nehmer von Bosch hatten ber die letzten Monate hinweg viel Freude an der

    Zusammenarbeit, konnten vieles beisteuern und ebenso viel Neues lernen.

    Katharina Perschke, Jrgen Ebmeyer, Oliver Junker

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    29

    Vielen Dank fr ein tolles Jahr "Working Out Loud" - fr

    mich gab es mehrere Ebenen, die ich ganz kurz wert-

    schtzen mchte:

    Tolles Engagement und agile Begleitung ber die Treffen, Workshops und digitale Zusammenarbeit

    Excellente Zusammenfassung der Beitrge und Er-gebnisse der beteiligten Firmen - CoCreation!

    Groartige "Gastgeber" sowohl was Umfeld, Tech-nologie und "Wohlfhl-Faktor" angeht

    Wertvoller Austausch und Netzwerken entlang des gesamten Pro-gramms

    Besuche in den beteiligten Firmen gab spannende Einblicke

    Ein Format und Organisator "Cogneon" den man uneingeschrnkt empfeh-

    len kann #blp15

    Harald Schirmer

    Wir haben immens vom

    Benchlearning profitieren kn-

    nen. Sowohl die methodische

    Herangehensweise, die das

    Voneinanderlernen in den

    Mittelpunkt stellt, als auch die

    beteiligten Akteure waren

    mageblich fr unsere positi-

    ve Erfahrung verantwortlich.

    Die unterschiedlichen Strate-

    gien und Umsetzungen nicht nur zu sehen, sondern auch zu verstehen war

    nur mglich, weil alle teilnehmenden Kollegen an einem sehr transparenten

    und vertrauensvollen Austausch interessiert waren. So sind wir jetzt in der

    Lage, individuell zu entscheiden, welche Anstze bei uns in unserer Unter-

    nehmenskultur anwendbar sind oder sein knnten. Danke!

    Daniel Pankatz, Phi Tan Cao

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    30

    Das Benchlearning hatte durch moderierte Treffen,

    themenbezogene Umfragen und eine social

    networking platform persnliche und digitale

    Komponenten, die sich gegenseitig ergnzten.

    Dadurch haben sich wertvolle Praxiskontakte zu

    internationalen Unternehmen entwickelt, mit denen

    man sich zum Thema Internes Community

    Management austauschen und voneinander lernen

    konnte.

    Johanna Wolf

    Gerade ber das interne Corporate Community

    Management erfhrt man im WWW eher nichts.

    Daher war die Benchlearning-Gruppe eine tolle

    Mglichkeit sich ber diese noch recht junge Diszip-

    lin auszutauschen. Zu sehen wo man einerseits

    bereits Vorreiter ist und andererseits bei welchen

    Aspekten man noch von anderen Konzernen lernen

    kann, ist sehr hilfreich fr die eigene Einordnung

    und auch die Argumentation nach innen. Und wie es sich fr gutes Commu-

    nity Management gehrt ist natrlich auch der Netzwerkgedanke sehr wert-

    voll .

    Judith Braun

    Siemens

    Healthcare

    Was hat die Teilnahme uns gebracht? wichtige In-

    sights ber die Erfahrungen anderer groer, internatio-

    naler Unternehmen zum Internen Community Ma-

    nagement. Viele wertvolle Anregungen fr neue Anst-

    ze im eigenen Unternehmen durch den Austausch im

    Rahmen des Benchlearning Projektes.

    Claudia Mayer

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    31

    Die Teilnahme am

    Benchlearning-Projekt

    war fr uns sehr hilf-

    reich, weil wir uns hier in

    einem vertrauten Kreis

    mit vielen anderen Un-

    ternehmen austauschen

    konnten. Gemeinsam konnten wir unsere Herausforderungen besser struktu-

    rieren und gegenseitig von unseren Erfahrungen profitieren. Auerdem hat-

    ten wir hier die Mglichkeit, herauszufinden, wo wir im Vergleich zu anderen

    Unternehmen bei der Thematik Social Collaboration stehen.

    Ines Baranowski, Holger Behrens, Dirk Gerono, Frank Lehmann

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    32

    6 Literaturliste

    6.1 Bcher

    Bacon, J. (2009): The Art of Community - Building the New Age of Participation. O'Reilly Media

    Dueck, G. (2013): Das Neue und seine Feinde. Campus Verlag.

    Grscho, S. et al. (2015): Willkommen in der neuen Arbeitswelt - So erwecken Sie ein Social In-

    tranet zum Leben. School of Communication and Management

    Hansen, M. (2009): Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Re-

    sults. Harvard Business School Publishing

    Hofstede, G. (2001): Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and

    Organizations Across Nations, 2. Auflage, Thousand Oaks CA: Sage Publications

    Hubert, C.; O'Dell, C. (2011): The New Edge in Knowledge - How Knowledge Management is

    Changing the Way we do Business. John Wiley & Sons

    Kotter, J. (1996): Leading Change. Harvard Business Press.

    Lesser, E. L. et al. (2000), Knowledge and Communities. Butterworth-Heinemann

    Millington, R. (2012): Buzzing Communities - How to Buid Bigger, Better, and More Active

    Online Communities

    Romhardt, K. (2002): Wissensgemeinschaften - Orte lebendigen Wissensmanagements. Versus

    Verlag

    Lembke, G. (2005): Wissenskooperation in Wissensgemeinschaften, LearnAct! Verlagsgesell-

    schaft

    Orr, J. (1996): Talking about Machines - An Ethnography of a Modern Job. Cornell University

    Press

    Pein, V. (2014): Der Social Media Manager: Das Handbuch fr Ausbildung und Beruf. Galileo

    Press

    Pink, D. (2011): Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books

    Senge, P. (1999): The Dance of Change - The Challenges of sustaining momentum in Learning

    Organizations. Nicholas Brealey Publishing

    Schein, E. (2004): Organizational Culture and Leadership.

    Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtmer des Change Managements und wie Sie sie vermeiden.

    Campus Verlag.

  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

    33

    Stepper, J. (2015): Working Out Loud. For a better career and life. to be published.

    Wenger, E. (1998): Communities of Practice - Learning, Meaning and Identity. Cambridge Uni-

    versity Press

    Wenger, E.; Lave, J. (1991): Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge

    University Press

    Wenger, E. et al. (2002): Cultivating communities of practice. Harvard Business School Press

    6.2 Paper/Studien

    APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC Collaborative

    Benchmarking Report.

    BVCM (2014): Corporate Community Management BVCM und BOSCH stellen Entwurf des

    neuen Berufsbilds vor. URL: http://www.bvcm.org/2014/03/corporate-community-

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    Community Roundtable (2014): The State of Community Management 2014. URL:

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    superheroes. URL: http://de.slideshare.net/rhappe/community-manager-handbook-by-the-

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    Community Roundtable (2015): How to Measure, Benchmark and Calculate Community ROI.

    URL: http://de.slideshare.net/rhappe/community-benchmarking-and-roi, abgerufen am

    03.06.2015

    Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence. Harvard Business Review. July-August

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  • Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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    KWI%25202014%2520Barrieren%2520Erfolgsmessung.pdf&ei=KjJcVfiFGMv9ULSqgfAF&usg=AFQ

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