Auswirkungen der Globalisierung auf Lernkultur und ...

QUEM-Materialien

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Auswirkungen der Globalisierung auf Lernkultur und Kompetenzentwicklung

in kleinen und mittleren Unternehmen

Berlin 2006

Impressum Das Material „Auswirkungen der Globalisierung auf Lernkultur und Kompetenzentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen“ entstand im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms „Lernkultur Kompetenzentwicklung“. Das Programm wird gefördert aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung sowie aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds. Die Verantwortung für den Inhalt tragen die Autoren. Projektnehmer: Univ.-Prof. Mag. Dr.rer.soc.oec. Norbert Kailer

Johannes Kepler Universität Linz Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung Projektteam: Univ.-Prof. Mag. Dr.rer.soc.oec. Norbert Kailer, Linz Dipl.-Kffr., Dipl.-Arb.Wiss. Claudia Falter, Bochum Projektbetreuung: Dr. Ursula Reuther Herausgeber: Arbeitsgemeinschaft Betriebliche

Weiterbildungsforschung e. V./ Projekt Qualifikations-Entwicklungs-Management Storkower Straße 158, 10407 Berlin

Alle Rechte beim Herausgeber.

Inhaltsverzeichnis

Seite

1. Zunehmende Bedeutung von Internationalisierung

und Globalisierung 3

2. Unterschiedliches Ausmaß der Internationalisierung

nehmen 5

3. Motive zur Internationalisierung und Globalisierung 8

4. Hemmende und fördernde Faktoren für die Gestaltung des

betrieblichen Internationalisierungsprozesses 11

4.1. Unternehmensinterne Faktoren 11

4.2. Unternehmensexterne Faktoren 14

5. Internationalisierungs- und Markteintrittsstrategien 15

6. Das Uppsala-Modell: Internationalisierung als Lernprozess 22

7. Kompetenzentwicklung in KMU: Besonderheiten

und Gestaltungsansätze 25

8. Internationalisierungskompetenz 33

8.1. Einflussfaktoren auf die Internationalisierungskompetenz:

Ein Bezugsrahmen 34

8.2. Internationalisierungskompetenz in KMU: Ergebnisse

einer Unternehmensbefragung 39

8.2.1. Motivation zur Internationalisierung 39

8.2.2. Internationalisierungs-Wissen 40

8.2.3. Rahmenbedingungen 47

9. Resümee: Ansatzpunkte für die Gestaltung

eines Unterstützungsangebotes 50

Literatur 55

3

1. Zunehmende Bedeutung von Internationalisierung und Gsierung

lobali-

orange-en

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e--

tt-

setzung der Un-

ukt- u einer 25). In-

en haben in allen EU-Ländern .

e geschaffen (Un-

n geogra-

ndlage rter, 1995,

uffällig ist, dass bei einer fast inflationären Verwendung der Termini In-r als

ternationalisierung beinhaltet eine ökonomische Verflechtung von Wirt- &

nder und .

8,

Unternehmen, Produktionsprozesse, Güter und Dienstleistungen, Kapital, Arbeitskräfte und Wissen überschreiten zunehmend nationale Grenzen. Die internationale Verflechtung wird durch eine Reihe von Faktoren vtrieben (von Behr, 2002, S. 24ff.), wie die Öffnung der Grenzen nach Ost(Commission, 2005; Küng & Ott, 2005)1, außenwirtschaftliche Liberalisie-rung und innerstaatliche Deregulierung. Deutliche Auswirkungen zeigen sich durch verbesserte Gewinnung, Übertragung und Speicherung von In-formationen durch Innovationen in der Mikroelektronik und Telekokation. Auch die zunehmende Vereinheitlichung technischer Normen oder gesunkene Transportkosten stellen diesbezügliche Anreize dar. Insbesondre der steigende Konkurrenzdruck stellt ein zentrales Internationalisierungsmotiv dar. Betroffen sind vor allem Unternehmen, die wegen der glo-balen Konkurrenz Teile ihres Produktspektrums aufgeben müssen, deren traditionelle Absatzmärkte wegbrechen bzw. die sich mit steigendem Webewerb aus Niedriglohnländern konfrontiert sehen. Zudem verlangen Schlüsselkunden oft Präsenz an ihrem Auslandsstandort. So ist etwa jedes vierte international aktive Unternehmen in der EU wichtigen Kunden insAusland gefolgt (ENSR, 2003a, S. 18ff.). „Die Auseinanderternehmen mit ihrer Globalisierungsfähigkeit ist daher keine vorübergehen-de Mode und auch kaum eine Frage freier Entscheidung. Neben Prodund Prozessinnovationen wird die ‚geografische Diversifikation’ zzentralen Strategie für die Existenzsicherung“ (von Behr, 2002, S. ternationalisierungsaktivitäten von Unternehmvornehmlich den Zutritt zu neuen Märkten und damit die Sicherung bzwden Ausbau der Marktposition im Auge (ENSR, 2003a, S. 18ff.; ÖNB, 2003). Durch internationale Expansion werden nach der Mittelstandsunter-suchung von McKinsey auch in Deutschland Arbeitsplätzternehmertum Deutschland, 2005). Die gewählte Wettbewerbspositionie-rung beeinflusst dabei die Position der Unternehmen auf wichtigefischen oder nationalen Märkten entscheidend. „Weltweite Branchen zwin-gen ein Unternehmen, entweder auf internationaler, koordinierter Gruzu arbeiten oder aber strategische Nachteile zu akzeptieren“ (PoS. 345). Aternationalisierung und Globalisierung diese sowohl in der Fachliteratuauch der Praxis unterschiedlich und unpräzise bzw. teils synonym verwen-det werden. Inschaftssubjekten über Ländergrenzen hinweg. Nach Germann, RürupSetzer (1996, S. 16) ist Internationalisierung „die wirtschaftliche Verflech-tung und die daraus resultierende Interdependenz verschiedener Läihrer Wirtschaftssubjekte in unterschiedlichen Bereichen und Ausmaßen“Ernst (1999) versteht darunter die zunehmende internationale Verflechtungzwischen Unternehmen sowie die ökonomische Integration von Ländern und Regionen über politische Grenzen hinweg. Welch & Loustarinen (199

4

p. 34 ) heben den Prozessaspekt heraus: „We are referring to a process over time, in which a firm develops increasing involvement in operations outside the firm`s home country”. Der Begriff wird meist für eine geographisch be-schränkte Zusammenarbeit verwendet. Typisch dafür ist – insbesondere fükleine und mittlere Unternehmen (KMU)

r

r“ hin n

ntsprechend stellt Globalisierung die umfassendste Form von indest eine

n, sich dazu

ie Internationalisierung bzw. Globalisierung von Unternehmen setzt je-atio-

Erfah-ne der

ess

. 2) , der Motive (Kap. 3) sowie hemmenden und fördernden Faktoren

Kompetenzent-ternati-

er KMU-

n

2 – die auf Nachbarregionen be-grenzte grenzüberschreitende Kooperation vom „kleinen Grenzverkehzu Kooperationen mit einem oder mehreren unmittelbar angrenzendeNachbarländern. EInternationalisierung dar, nämlich weltweite Aktivität bzw. zumVerflechtung des Unternehmens mit einer – je nach Autor verschiedenen – bestimmten Anzahl anderer Länder. So sind nach Sieber (1970, S. 414) multinationale Unternehmungen dadurch gekennzeichnet, „dass sie in mehreren Ländern in einem substantiellen Umfange Güter oder Dienstleistungen aller Art produzieren und auf den Markt bringealso auf Dauer angelegter Betriebsstätten in diesen Ländern bedienen. Sie müssen in mindestens sechs Ländern Produktionsbetriebe unterhalten und wenigstens 25 % ihrer Gesamtinvestitionen im Ausland tätigen. Als international (im Sinne einer Steigerung von multinational) soll eine Unternehmung dann gelten, wenn mehr als die Hälfte des Kapitals imAusland investiert wurde (50 % - 75 %).“ Ddoch entsprechende Kompetenzen i.w.S. voraus (Motivation zur Internnalisierung, explizite Wissensbestände und insbesondere implizitesrungswissen) (siehe Kap. 8.1). Dies gilt sowohl für die LeitungsebeKMU als auch die Mitarbeiter und Partner im Internationalisierungsprozund stellt den Ausgangspunkt dieses Beitrages dar. Nach einer Diskussion des Ausmaßes der Internationalisierungsaktivitäten (Kapim Internationalisierungsprozess (Kap. 4) werden Internationalisierungs- und Markteintrittsstrategien (Kap. 5) sowie das Uppsala-Internationalisierungsmodell (Kap. 6) unter dem Kompetenzaspekt darge-stellt behandelt. Kap. 7 durchleuchtet Besonderheiten derwicklung in KMU. Danach wird in Kap. 8 ein Bezugsrahmen der Inonalisierungskompetenz entwickelt und mit den Ergebnissen einBefragung illustriert. Als Resümee werden daraus Ansatzpunkte für die Gestaltung eines Unterstützungsangebotes für die Internationalisierung voKMU abgeleitet (Kap. 9).

5

2. Unterschiedliches Ausmaß der Internationalisierung von Unternehmen

Das Ausmaß der Auslandsaktivitäten von Unternehmen ist sehr ulich: Auf Basis des Mittelstandsmonitors (KfW, 2005) wird geschätzt, daweniger als 5 % der deutschen mittelständischen Unternehmen glsind, etwa 20 % auf europäischen Märkten, weitere 25 % auf nationa-ler/regionaler Ebene. Der Export stellt dabei die traditionelle Internationalsierungsform dar. Drei Viertel der im BDI-Mittelstandspanel befragtedeutschen Industriebetriebe sind im Export tätig (BDI, 2005, S. 39). Bei KMU ist die Exportintensität sehr unterschiedlich, jedoch erwirtschaftet fasjedes fünfte exportierende KMU in der EU mehr als 50 % seines Umsatzes durch Export (ENSR, 2003a, S. 14ff.).

nterschied-ss

obal tätig

i-n

t

nternatio-zu-

inter-rkten

nter-i-

n h-

Daneben haben sich aber in den letzten Jahrzehnten zunehmend weitere Formen entwickelt, mit denen die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gesichert werden soll, wie z.B. grenzüberschreitende Kooperationen, Clusterbildung und ausländische Direktinvestitionen. Bei diesen inalen Aktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette gewinnen nehmend Ziele wie Zugang zu ausländischem Know-how und neuen Tech-nologien, genereller Aufbau grenzüberschreitender F&E-Aktivitäten, nationaler Wissensaustausch oder Finanzierung aus ausländischen Mäan Bedeutung (ENSR, 2003a, S. 29; Tafel 1). Eine Reihe von Studien belegt dabei, dass deutsche mittelständische Unehmen ein hohes Ausmaß an internationalen Geschäftsaktivitäten aufwesen, wobei gerade Osteuropa, Asien und Lateinamerika zunehmend in den Fokus der Aktivitäten rücken (McDonald, Krause, Schmengler & Tüsel-mann, 2003, pp. 365) (Tafel 1). Mittelständische Unternehmen planen einen deutlichen Ausbau der Internationalisierung ihrer Produktion. So fertigez.B. derzeit 27 % im Osten, bis 2008 werden es etwa 40 % sein (Unternemertum Deutschland, 2005).

6

Tafel 1: „Internationalisierung von KMU“ KMU bzw. verfügen über Tochtergesellschaften/Zweigniederlassungen im Aus-land. Exporte treten häufig in Kombination mit ausländischen Lieferanten auf. Bezie-hungen zu ausländischen Lieferanten sind die häufigste Form der Internationalisie-rung von KMU (30 % der KMU), gefolgt von Export (18 %). Jeweils 3 % haben wesentliche Kooperationsbeziehungen mit ausländischen Lieferanten. Mehr als 10 % der KMU sind sowohl im Export als auch im Import tätig, während nur 6 % ausschließlich exportieren. Dies zeigt den Synergieeffekt aus mehreren internatio-nalen Aktivitäten. Kooperationen, Allianzen und Netzwerke mit Beteiligung von KMU werden in Zukunft erheblich an Bedeutung gewinnen. Internationalisierte KMU sind häufiger in Kooperationen eingebunden als nur nati-onal agierende KMU. Dies gilt sowohl für formale als auch nicht-formale Koopera-tionen. Zugang zu Know-how und Technologie ist ein häufiges Motiv für grenzüberschrei-tende Aktivitäten. So ist etwa ein Drittel der KMU mit ausländischen Betriebsstät-ten nicht im Export tätig. Etwa die Hälfte der exportierenden KMU verfolgt damit auch die Absicht, Zugang zu Know-how und technologischem Wissen zu erhalten. Exportaktivitäten können daher auch Kooperationen mit Kunden im Bereich der Produktentwicklung oder der Technologie einschließen. Kleinere Länder mit kleinen Heimmärkten sind stärker internationalisiert. Die Grö-ße des Heimmarktes ist ein entscheidender Faktor für die Internationalisierung, da gerade Unternehmen mit hoher Spezialisierung oder großen Produktionsmengen in kleinen Ländern bald an die Grenzen der heimischen Nachfrage stoßen. Das Internet ist ein wichtiges Instrument für die Internationalisierung. Webbasier-ter Verkauf, Internet-Marketing und Kommunikationsnetzwerke können wichtige Elemente sein, die KMU bei internationalen Aktivitäten unterstützen. Qu.: Beobachtungsnetz der europäischen KMU ( ENSR, 2003a) Jedoch sind Familienunternehmen tendenziell weniger international tätig

raves & Thomas, 2004; McDonald u.a., 2004). Ebenso sind Kleinstunter-

ormen der

r ausgeprägt (ENSR, 2003a; Abb. 1).

(Gnehmen EU-weit deutlich seltener international tätig als KMU (36 % vs. 65 %). Erwartungsgemäß sind vor allem bei den komplexeren FInternationalisierung (Tochtergesellschaft, Joint Venture) die Größenunter-schiede seh

7

0%

20%

40%

60%

80%

0-9 10-49 50-249

Nicht-internationalisiertAusschließlich ausländische LieferantenAusschließlich ExportBetriebsstätte im Ausland oder mehr als 1 Form der Internationalisierung

Abb. 1: mens-

xportie-tensiver als

gen-ternationalisierung

rodukti-et,

rklären (Fu-

Häufigkeit von Internationalisierungsformen, nach Unternehgröße (Qu.: ENSR, 2003a, S. 18)

Zwar zeigen quantitative Studien, dass mit der Unternehmensgröße die Wahrscheinlichkeit eines Auslandsengagements steigt, bzw. dass erende Unternehmen tendenziell größer, produktiver und kapitalinnicht exportierende Betriebe sind (Westhead, 1994; ENSR, 2003a; BDI, 2005, S. 40). Jedoch können aufgrund von branchen- und produktspezifischverschiedenen Mindestgrößen, Marktstrukturen und -entwicklungen, keine allgemein gültigen Aussagen getroffen werden. M.a.W. kann kein zwinder Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Inhergestellt werden (von Behr & Semlinger, 2004, S. 19). Insbesondere wenn die Unternehmensgröße lediglich anhand interner Ressourcen gemessen wird (Anzahl der Mitarbeiter, Spezialisierungsgrad der Produkte, Ponskapazitäten, Professionalität des Managements), ist dies wenig geeigndie Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen zu ejita, 1993, S. 247ff.).

8

3. Motive zur Internationalisierung und Globalisierung Während in Großunternehmen Internationalisierung meist von vornherein als eines der zentralen Elemente des strategischen Managements betrachtet wird, werden in KMU Internationalisierungsaktivitäten eher aufgrund von unternehmensexternen oder -internen Anstößen gesetzt (Gutmann & Kabst, 2000, S. 38; Tafel 2).

• Unternehmensinterne Internationalisierungsmotive sind der Wunsch nach Realisierung von Umsatz- und Wachstumspotentialen sowie das Internationalisierungsstreben und die Kooperationsbereitschaft der Unternehmensleiter selbst (Ostendorf 2003, S. 181ff.). Hier slen die persönliche Einstellung der Leitungsebene gegenüber Aus-landsaktivitäten, einschlägige Erfahrungen sowie der Kontakt zu Netzwerkmitgliedern mit Auslandserfahrung ebenso eine Rolle wie persönliche Motive wie z.B. Prestigegewinn durch Akeit.

pie-

uslandstätig-

Verände-keit me,

nternati-004,

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kt tätig. Erschwerend kann hinzukom-er Wettbe-

,

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ter-

n-

-, Kontakte)

Dritten n,

• Unternehmensexterne Anstöße kommen aus dem Umfeld (rungen in den Markt- und Wettbewerbsbedingungen, Verfügbareinschlägig qualifizierten Personals, einschlägige FörderprogramAnfragen ausländischer Unternehmen).

Verbreitet ist eine Unterscheidung in „Push- und Pull-Motive“ der Ionalisierung (Ostendorf 2003, S. 182; Fueglistaller, Müller & Volery, 2S. 414ff.): „Push-Faktoren“ stellen auf eine vom Unternehmen sierte, pro-aktive Planung und Durchführung von Aktivitäten ab: Der aktivEinstieg in die Internationalisierung setzt ein strategisches Kalkül des Unternehmens voraus, wobei auf identifizierte vorhandene und potenzielle Stärken aufgebaut wird. Diese Unternehmen haben meist ein auf ihrer Kernkompetenz (Hamel & Prahalad, 1990) basierendes Produkt oder Dienstleistung entwickelt bzw. sind mit einem Nischenprodukt in einemoligopolistisch strukturierten Mar 3

men, dass der Inlandsmarkt Sättigungstendenzen aufweist, hohwerbsdruck besteht oder die Inlandsnachfrage bereits sinkt. Je kleiner der Heimatmarkt, desto schneller wird der Punkt erreicht, an dem weiteresWachstum nur durch die Erschließung neuer Märkte möglich ist (De 2005S. 280). Zur besseren Ausnutzung des Marktpotenziales werden Marktlü-cken und -nischen über den Heimatmarkt hinaus gesucht.4 Das strategische Ziel des Ausbaues der Marktposition bedeutet, dass zunächst die relevanMärkte identifiziert werden und dann geeignete Wege gesucht werden, umin diese erfolgreich vorzustoßen. Daraus ergeben sich zwei für den Unnehmer wesentliche Zielrichtungen: Zum einen die Sicherung bestehender Wettbewerbsvorteile, zum anderen der Ausbau der Marktposition (Ostedorf, 2003, S. 178ff.). In diesem Zusammenhang sind offensive und absatz-orientierte Strategien meist bedeutender als defensive, kosten- und beschaf-fungsorientierte Motive. Gerade in KMU wird jedoch oft nicht von vornher-ein das strategische Ziel internationaler Marktbearbeitung verfolgt (Kalantaridis, 2004), sondern es können Anstöße (z.B. durch Anfragenaus dem Ausland erfolgen, die das Unternehmen quasi in die Internationali-sierung hineinziehen („Pull-Faktoren“). Der Anstoß geht somit von aus. Diese Form der Internationalisierung besteht typischerweise dan

9

wenn ausländische Interessenten oder Absatzmittler das Produkt oderDienstleistung von sich aus nachfragen. Ostendorf (2003, S. 185ff.) sprin diesem Zusammenhang vom „gelenkten Zufall“: Insbesondere mittel-ständische Unternehmer setzen zwar grundsätzlich Aktivitäten zur gewinnung, richten diese jedoch nicht direkt an potenzielle ausländische teressenten. Dies ist z.B. bei der Beteiligung an einer Inlandsmesse der Fall, an der auch ausländische Unternehmen teilnehmen. Häufig fordern Schlüs-selkunden das Unternehmen auf, es auf einen ausländischen Markt zu be-gleiten (ENSR, 2003a, S. 31). Yip (2003) unte

die icht

Kunden-In-

rscheidet vier Gruppen von „Internationalisierungstrei-ern“:

n, Absatzkanäle, branchenspe-n)

ensituation) •

Diese sind branchenspezifisch unterschiedlich stark ausgeprägt und verän-

ern sich im Zeitablauf. D.h. zu einem gegebenen Zeitpunkt weisen Bran-

n-rnationalisierung von Unternehmen heraus:

ern, ntanzen und Produktions-

• durch Verkaufsrepräsentanzen.

handen

• .

isie-dukten und Marketing, gemeinsame F & E usw. sollen

• • scale.

urrenten r Druck gesetzt werden.

Hill (2003) betont als Internationalisierungsanstoß insbesondere die Erhö-

ung der Profitabilität durch

ungskurveneffekte nkompetenzen zu verschiedenen Unternehmens-

b• Marktbezogene Treiber (Konsumente

zifisches Marketingverhalte• Kostentreiber (abhängig von der ökonomischen Branch

Staatliche Treiber (nationale Gesetzgebung)• Wettbewerbstreiber (Verhalten der Konkurrenten)

dchen ein unterschiedlich hohes Internationalisierungspotenzial auf. Harrison, Dalkiran & Elsey (2000) heben folgende Hauptmotive für die Ite

• Vermeidung protektionistischer Handelsbarrieren in den Zielländz.B. durch Gründung von Verkaufsrepräsestätten in den Zielländern, um Barrieren wie Zölle und Importquoten zu umgehen. Besseres Eingehen auf die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden in den Zielmärkten

• Verbesserter Zugang zu Ressourcen (Arbeitskräfte, Rohstoffe, Technologien), die im Heimatmarkt nicht oder nur teurer vorsind. Nachziehen, um Konkurrenten neue Märkte nicht einfach zu über-lassen

• Vorteile bei der Beschaffung von Ressourcen, durch Standardrung von Proerzielt werden. Nutzung nationaler staatlicher Anreize (z.B. Förderungen). Erzielung von economies of

• Schutz des eigenen Heimatmarktes, indem potenzielle Konkbereits auf deren Heimatmarkt unte

h• Standortvorteile • Kostenvorteile durch Erfahr• Transfer von Ker

standorten

10

Tafel 2: Internationalisierungsmotive von KMU Beschränkte Wachstumsmöglichkeit im Heimmarkt: In bereits gesättigten nationa-len Märkten k ufwand er-ann weiteres Wachstum nur mit überdurchschnittlichem Areicht werden, was eine Erschließung weiterer Märkte sinnvoll macht. Wichtige KMU-Kunden expandieren ins Ausland bzw. wechseln ins Ausland oder wichtige Auslandskunden fordern Service vor Ort. Um nicht durch Mitbewerber ersetzt zu werden, müssen die KMU ihnen ins Ausland folgen. Länder mit vitalen, großen Heimmärkten zeigen weniger Interesse für ausländische Märkte, während Unternehmen aus kleineren Staaten und damit beschränktem Heimmarkt tendenziell eher geneigt sind, international tätig zu werden. Bei ehema-ligen Kolonialmächten wird aufgrund der „psychologischen Nähe“ eher in die e-hemaligen Kolonien expandiert. Aufgrund sinkender Transaktionskosten schwindet die Bedeutung der geographi-schen Distanz. Das Internet ermöglicht einen freien und schnellen Zugang zu Informationen unab-hängig von der Unternehmensgröße. Mittels Intranet können Mitarbeiter unabhän-gig vom Standort leicht auf die gemeinsame Wissensbasis im Unternehmen zu-rückgreifen. Unter Nutzung moderner IKT können virtuelle Unternehmen etabliert werden. Die-se ermöglichen die Bearbeitung verschiedener Märkte von einem zentralen Stand-ort aus, reisende Mitarbeiter sind durch neue Kommunikationstechnologien jeder-zeit erreichbar. Dies ermöglicht erhebliche Kostenreduktionen. Der Abbau von Beschränkungen am Kapitalmarkt verbessert die Zugänglichkeit zu Kapital auch für KMU (Bannock, 2001). Als Beispiel sei die Zunahme bei Venture Capital Fonds genannt – insbesondere wichtig für Unternehmen, bei denen Banken das Unternehmerrisiko zu hoch einschätzen. Branchenspezifische Restrukturierungsprozesse führen zu großen Unternehmens-einheiten. Neue Produktionsmöglichkeiten machen auch für größere Unternehmen die Übernahme von kleinvolumigen Aufträgen bzw. maßgeschneiderte Erstellung möglich. Dieser zusätzlichen Konkurrenz können KMU nur mit einer Diversifika-tion in verschiedene Märkte entgehen. Die demographische Veränderung der Bevölkerung – Veralterungstendenzen in den westlichen Industriestaaten bei gleichzeitig hohem Bevölkerungswachstum in den derzeitigen Zweit- und Drittländern5 – führt zu erheblichen Angebots- und Nachfrageverschiebungen. Qu.: Steiner (2003)

11

4. Hemmende und fördernde Faktoren für die Gestaltung des btrieblichen Internationalisierungsprozesses

e-

l-

n-

nternationali-).

arüber hinaus zeigen sich beachtliche Planungsmängel in Zusammenhang

und-er-

e nd

eutsam sind die Auslandserfahrungen, insbesondere frühere rbeitserfahrungen der Unternehmensgründer bzw. KMU-Inhaber im Aus-

t,

zite im Managementbereich werden durch folgende, häufig enannte Probleme angesprochen:

hl geeigneter Partner

Erfahrungen aus Modellvorhaben in deutschen international tätigen KMU eigen eine Reihe von vorwiegend unternehmensinternen hemmenden Fak-

• Unsicherheit bei der Wahl einer geeigneten Strategie sonal)

ungsebene henkenntnisse hi-

4.1. Unternehmensinterne Faktoren In der Fachliteratur wurde eine breite Palette von hemmenden Faktoren alein schon bei exportierenden Unternehmen herausgearbeitet (Leonidou, 2004). Gerade bei mittelständischen Unternehmen werden Engpässe in den Bereichen Management, Internationalisierungserfahrung und Finanzierung als zentral herausgehoben (Backes-Gellner & Huhn, 2000). Jedoch kommt die europaweite Studie „Internationalisierung von KMU“ (ENSR, 2003a) zum Schluss, dass mehr als ein Drittel der befragten KMU an sich keine uternehmensinternen Internationalisierungshemmnisse sieht. Am relativ häufigsten werden von Unternehmen „hohe Kosten“ als internes Hemmnis genannt, insbesondere von KMU mit komplexeren Isierungsformen, wie z.B. einer Betriebsstätte im Ausland (ENSR, 2003a Dmit dem Internationalisierungsprozess. Die Studie von Bassen, Behnam & Gilbert (2001) zeigt, dass deutsche mittelständische Unternehmen die Be-deutung einer strategischen Planung ihrer Internationalisierung zwar grsätzlich erkennen, jedoch hinsichtlich konkreter Planungsaktivitäten ein hebliches Defizit aufweisen. Häufig fehlt in der Anfangsphase eine explizitInternationalisierungsstrategie, die Aktivitäten werden vorwiegend aufgrueiner sich bietenden Gelegenheit ad hoc durchgeführt (z.B. aufgrund einer Anfrage aus dem Ausland z.B. nach Besuch einer Fachmesse). Besonders bedAland (Bloodgood, Sapienza & Almeida, 1995; Burgel, Murray, Fier & Lich2000). Kompetenzdefig

• der Mangel an Internationalisierungs-Know-how im Unternehmen • die Identifikation und Auswa• die fundierte Beurteilung des Marktpotenzials

ztoren hinsichtlich einer zielstrebigen Umsetzung einer Globalisierungsstra-tegie auf (von Behr, 2002, S. 205ff.):

• Die „Dringlichkeit des Tagesgeschäftes“

• Fehlende Ressourcen (Zeit, Finanzen, Per• Unzureichende Kompetenzen der Mitarbeiter und Leit

(wobei die Anforderungen weit über Fremdsprac

12

nausgehen und neben fachlichen auch sozial-kommunikative Kompetenzen betreffen) Nicht an internationale Geschäftstätigkeit angepasste OrganisatiHohe Mobilitätsanforderu

-

• on • ngen

Meyer & Lorenzen (2004) identifizierten bei deutsch-dänischen Unterneh-

enskooperationen folgende wichtige Erfolgsfaktoren für grenzüberschrei-

alle Beteiligten (Win-win-Situation) perationsziele

die Kooperation ein-

• Erfolgsfaktor für die Kooperation

r Kooperation Dabei zeigt sich, dass die Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren von der

ooperationsphase abhängig ist. In der Anbahnungs- und Planungsphase ist

ziert folgende Erfolgsfaktoren für Internationa-sierungsstrategien von KMU:

ausgebildeten Managern und Arbeitern

•

– intern und extern now-how

n

le Managementfähigkeiten

rache, Persönlichkeit)

on Behr kommt deshalb – aufbauend auf Erkenntnissen aus der Begleitung er Internationalisierungsprozesse von KMU – zum Schluss, dass Basis je-

pe-tion ist entspre-

ge Orga-

mtende Kooperationen:

• Wechselseitiges Vertrauen als Kooperationsbasis • Positiver Kooperationssaldo für• Frühzeitiges Bestimmen und Formulieren der Koo• Kommunikation innerhalb der Kooperation • Ähnlichkeit der Unternehmens- und Länderkulturen • Kontinuierlich Ressourcen hoher Qualität in

bringen • Qualität und Intensität der Kooperation

Sprache als • Unterschiedliches, sich ergänzendes Wissen der Partner • Gemeinsames Management und Controlling de

Kbeispielsweise die frühzeitige Zielformulierung ein zentraler Faktor (Meyer & Lorenzen, 2004, S. 81).6 Sachse (2002, S. 47) identifili

• Verfügbarkeit von international

• Anpassungsfähigkeit Ausdauer

• Innovationsfähigkeit • Flexibilität • Markt- bzw. Länder-K• Bereitschaft, Risiken einzugehe• Leadership • Ansatzorientierung • Interkulturel• Mentale Fitness • Kommunikationsfähigkeiten (Nationalsp

Vdder Internationalisierungsstrategie die Definition der unternehmensspezifi-schen Kernkompetenzen ist: „Globale Aufträge können nur die Kernkomtenz betreffen“ (von Behr, 2002, S. 205f.). Die Organisachend an die Internationalisierungserfordernisse anzupassen. Jedoch wird zu Beginn der Internationalisierungsaktivitäten eher eine projektförmi

13

nisation vorgeschlagen. Eine zentrale Rolle kommt der Geschäftsleitung Treiber der Reorganisation zu. Speziell für die Internationalisierung von High-Tech-Start-ups f

als

ühren Bur-el, Murray, Fier & Licht (2000) eine Reihe von Erfolgsfaktoren an, aus de-

rd

afel 3: Research-Based Lessons for a Would-be International, High

gnen die Bedeutung von Internationalisierungskompetenzen deutlich wi(Tafel 3). TGrowth, New Technology Based Firm (in Germany and the UK) Recruit as good a team of founders and managers as possible with high levels of in-ternational experience, preferably gained in both large and small firms. Start as large an enterprise as possible including the size of the founding team and the financial, technical and experiential ressources available. Incorporate highly innovative technologies into products and services but not at the cost of usability and reliability. Select products which are sold to industrial users rather than consumers. Build a portfolio of demanding customers but do not become excessively commit-ted or integrated into the non-standard needs of a few large customers. Commit the firm to international sales from Day 1 in both actions and all planning targets. Build a business model that is scaleable in both volume and number of market tar-geted. Be prepared to enter additional new countries rapidly after the first internationalisa-tion activity. Plan for significant additional costs in developing international sales and marketing activities. Appraise markets in terms of aggregate international demand rather than domestic demand and growth. Develop a permanent and focused R&D activity. Avoid “deep niche” products if high growth is a desired goal. Ensure a wide range of applications for both products and technologies. Continue to reduce product adaption/transaction costs, particularly the installation and maintenance consts incurred by new costumers or the vendor. Assess rigorously the “pros and cons” of exporting direct versus the use of distribu-tors, and consider the effect of industry sector, target country and technological in-novativiness on channel selection. Manage distributor relationships effectively recognising the need for continued in-vestment of time and ressource in supporting network linkages. Get known quickly and recognise the existence of the “liability of aliennness”, i.e. larger firms, including customers, are likely to be very wary of entering into trad-ing relationsships with unknown firms. Be prepared for the rapid entry of new competitors into your product/market space. Consider objectively the merits of external finance (venture capital, business an-gels), particularly the consequential benefits of factor productivity, reputational ef-fects and advice for fast growing firms. Qu.: Burgel, Murray, Fier & Licht, 2000.

14

4.2. Unternehmensexterne Faktoren

egenüber spielen externe Barrieren seltener eine entscheidende Rolle: as am häufigsten genannte externe Hindernis bei der Internationalisierung

pro-

figer von einem Kapital-dabei

h

nkapi-

ndert wer-her

a.,

xterne Hindernisse angeführt. Dazu ählen fehlende EU-Standards, unterschiedliche Schutzmechanismen, tech-

so ter-

DemgDsind „bestehende Gesetze und Vorschriften“ (29 % der KMU mit ausländi-schen Betriebsstätten). Fehlende externe Unterstützung wird eher selten ge-nannt, was mit einem umfangreichen Angebot von Unterstützungsgrammen und -einrichtungen auf nationaler wie auch auf EU-Ebene zu er-klären ist (ENSR, 2003a, S. 40).7Ressourcenknappheit erschwert ein internationales Engagement. Unterneh-men mit internationalen Aktivitäten berichten häumangel als nicht-internationalisierte. Ein Mangel an Kapital wird vorwiegend von KMU genannt.. Dies zeigt, dass die Finanzierung oft erst dann als Barriere wahrgenommen wird, wenn das Unternehmen tatsächlicinternationale Aktivitäten setzt (ENSR, 2003a, S. 42). Zudem kann eine Fehlinvestition sich gerade für KMU – aufgrund oft zu geringer Eigetaldeckung und nicht fristkongruenter Finanzierung – existenzbedrohend auswirken. Dies gilt insbesondere für Start-ups, die zudem durch ihren feh-lenden Bekanntheitsgrad („liability of alienness“) am Markt behiden. Insbesondere treten gerade erst beim Übergang von nur gelegentliczu regelmäßiger Internationalisierungsaktivität gewisse Hindernisse, wie z.B. fehlende internationale Verkaufskompetenz oder Nachteile von über-triebener „Maßschneiderung“ der Produkte, prägnant hervor (Burgel u.2000). Auch Handelsbarrieren werden als eznische Normen, Sicherheitsbestimmungen, Konsumentenschutz usw. ebenwie nicht-tarifäre Barrieren wie Produktspezifikationen, kulturelle Unschiede, nationale Präferenzen etc., oder spezielle Anforderungen an die Vermarktung wie Kennzeichnungsvorschriften, die Deklarierung von Inhal-ten sowie besondere sprachliche Erfordernisse im Bereich des Marketing (ENSR, 2003a, S. 42).

15

5. Internationalisierungs- und Markteintrittsstrategien „Eine Internationalisierungsstrategie bezeichnet die Summe von Edungen zur Ausweitung der Wertschöpfungsaktivitäten über die nationaleGrenzen eines Landes hinaus, wobei die Schaffung und Erhaltung vfolgspotentialen als primäres Ziel zugrunde liegt. Sie beinhaltet die Entwicklung konkreter Handlungsziele (z.B. Marktanteile) sowie die Festle-gung konsistenter Aktivitäten und Ressourcenallokationen, durch welche ein möglichst hoher Erreichungsgrad der fundamentalen, langfristigen Uternehmensziele (z.B. Rentabilität) gewährleistet werden soll.“ (Ernst, 199S. 83).

ntschei-n

on Er--

n-9,

ntschei-em-i-

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ur-

xportstrate-

us-

In der Praxis folgt die Umsetzung der Internationalisierungsstrategien bei KMU keinem einheitlichen Muster, sondern ist von komplexen Edungssituationen mit unterschiedlichem Ausgang geprägt (von Behr & Slinger, 2004, S. 75), wobei die Inhaber- und Leitungsebene diese Entschedungssituationen in KMU weit mehr beeinflusst als in größeren Untermen. Dabei weisen deutsche mittelständische Unternehmen in ihrem strategischen Internationalisierungsprofil relativ große Ähnlichkeiten auf. Ihr Fokus liegt auf innovativen Produkten mit hoher Qualität, Zusatzleistungen und er Kundenbetreuung unter Verfolgung einer Hochpreisstrategie (McDonald u.a., 2003; Simon, 1996). Auf der Basis von Erhebungen bei deutschen mittleren Unternehmen wden vier Typen von Internationalisierungsstrategien abgeleitet (Tafel 4):

• Internationalisierung als Verlängerung traditioneller Egien

• Internationalisierung mit dem Ziel der Kostenreduzierung • Internationalisierung zur Erschließung und Sicherung von A

landsmärkten • Internationalisierung infolge der Absatzstrategien von Großkunden

(von Behr, 2004). Tafel 4: Typen von Internationalisierungsstrategien des ISF München

„Internationalisierung als Verlängerung traditioneller Exportstrategien“ Dieser Typ beschreibt den Übergang vom traditionellen Export hin zu For-men intensiverer Marktbearbeitung, z.B. durch Vertriebskooperationen mit in- oder ausländischen Partnern, Aufbau eigener Vertriebsstätten im Aus-land oder Ausweitung vorhandener Vertriebstöchter. Diese Strategie wird gewählt, wenn die herkömmlichen Vertriebswege nicht mehr ausreichen und die Vor-Ort-Präsenz bei Schlüsselkunden intensiviert werden muss. Charakteristisch dafür sind neue Anforderungen an die Arbeitsorganisation hauptsächlich in Vertrieb und Service. Diese müssen an die neuen län-derübergreifenden Aufgaben angepasst werden.

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„Internationalisierung mit dem Ziel der Kostenreduzierung“ Auslöser ist meist Preisdruck am Heimmarkt, weswegen auf eine Kostenentlastung durch Ansiedlung lohnintensiver Teilprozesse der Produktion oder einfache Vorfertigungen im kostengünstigeren Ausland gesetzt wird. Geringere Lohnkosten, die Vermeidung bzw. Umgehung gesetzlicher Auflagen für die Produktion sowie längere Betriebszeiten und damit eine höhere Maschinenauslastung wirken kostenreduzierend. Allerdings sind Anlernkosten und Lernkurveneffekte zu berücksichtigen. Kritik an dieser Strategie bezieht sich auf den meist nur kurzfristigen Erfolg und die Vernachlässigung einer fundamentalen Ursachenanalyse (Ganter & Gaugler, 1994, S. 87; Zahn, 1996, S. 5).

„Internationalisierung zur Erschließung und Sicherung von Auslandsmärk-ten“ Dieser Strategietyp wird häufig von international erfahrenen Unternehmen verfolgt. Vorhandene Niederlassungen werden erweitert, weitere Service-, Produktions- und Vertriebsniederlassungen werden aufgebaut, bestehende Kooperationen werden optimiert oder neue Kooperationen begonnen. Durch eigene Auslandsniederlassungen werden Wettbewerbspositionen abgesi-chert, ausländische Anbieter auf dem heimischen wie auf dem internationa-len Markt abgewehrt oder Konkurrenten mit ihrem Erfolgsmuster nachge-ahmt (Weikl, 1998, S. 139). Durch die Komplexität und Vielzahl dieser ex-ternen Schnittstellen steigt der Bedarf an fachlich hoch qualifizierten Ar-beitskräften, die zusätzlich auch über interkulturelle Kompetenzen verfügen müssen (Wordelmann, 1995, S. 230ff.).

„Internationalisierung infolge der Absatzstrategien von Großkunden“ Dieser Strategietyp bezieht sich auf Unternehmen in einem direkten Abhän-gigkeitsverhältnis zu Schlüsselkunden, welche ihrerseits die Produktion in-ternationalisieren. Sie müssen somit diesen ins Ausland folgen. Damit sollen mögliche Verbindungen der Großkunden mit Konkurrenten im Ausland ab-gewehrt werden, die sich in weiterer Folge negativ auf die Vergabe inländi-scher Aufträge auswirken könnten. Um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, müssen die KMU neben der Anpassung der Produkte an die zu-nehmende internationale Standardisierung auch die Arbeitsorganisation verändern, wobei die Veränderungen auch von den Großkunden vorgegeben sein können. Qu.: von Behr, 2004, S. 61ff. Beim Eintritt in einen neuen Markt ist neben dem Timing des Eintritts und der Auswahl des zu bearbeitenden Marktes, die Festlegung des Umfanges des Engagements und die Festlegung einer geeigneten Markteintrittsstrate-gie erforderlich. Die Auswahl hängt, neben den mit der Internationalisierungverfolgten strategischen Unternehmenszielen (InformationsgewinnuMarktmacht etc.), auch vom Ausmaß des Risikos, das eingegangen werden soll, ab (Hill, 2003). Dieses Risiko kann durch Verwendung verschiedene

ng,

r

17

Markteintrittsstrategien – von Export bis zur Gründung einer eigenen Toctergesellschaft – verringert werden. Zur Risikominimierung können dahinaus auch in einzelnen Zielmärkten unterschiedliche Eintrittsstrategien verfolgt werden. Allerdings geht eine risikominimierende Wahl des Umfages des Auslandsengagements einher mit verringerten Möglichkeiten der Mitbestimmung und Einflussnahme des Unternehmens auf das Auslandsen-gagement. Helm (2004) weist dabei darauf hin, dass die Wahl der Markteintrittsstrategie vor allem von der Einschätzung unternehmensexner Faktoren (insbesondere des Zielmarktes) geprägt ist. Eine bedeutende Rolle ko

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mmt darüber hinaus den verfügbaren betrieblichen

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ine häufig verwendete Klassifikation von Markteintrittsstrategien (Abb. 2)

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Ressourcen zu. Eine starke Heimatbasis mit entsprechenden Ressourcen wird in der Regel als wichtige Voraussetzung für Internationalisierungsakvitäten angesehen (Ostendorf, 2003, S. 180ff.). Gereitschaft des Unternehmers kommt zentrale Bedeutung zu:8 Sollen die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens auf internationaler Ebene mit odeohne Beiziehung von Kooperationspartnern umgesetzt werden? Hier spidie Frage des Vertrauens eine wesentliche Rolle (Rössl & Fink, 2004). Kuemmerle (2005) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass eine iternationale Expansion dann besonders ausgewogen verläuft, wenternehmen im Ausland gleichzeitig Geschäftschancen und Ressourcenmobilisieren. Eunterscheidet danach, ob der Schwerpunkt der Managementleistung im In-land oder am Zielmarkt liegt, sowie ob der Schwerpunkt des Kapitaleinszes im In- oder Ausland liegt (Ostendorf 2003, S. 180).

bb. 2: Markteintrittsstrategien (Qu.: Ostendorf, 2003, S. 180) A

18

Dabei steigen mit der zunehmenden Komplexität der Markteintrittsstrategie

eim indirekten Export werden Waren bzw. Dienstleistungen des Unter-. Die-

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bteilungen oder eigene Exportgesellschaften eingesetzt. Eine solche Ex-f-

tiert. e-

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die Kompetenzanforderungen an die Angehörigen des Unternehmens deut-lich an: Bnehmens durch ein heimisches Außenhandelsunternehmen vertriebenses trägt meist das volle Risiko des Auslandsgeschäftes und übernimmt Ak-quise, Kundenkontakt und Lieferung. Als Absatzmittler werden üblicher-weise selbständige Auslandshandelsvertreter, inländische ExporthänHandelshäuser, inländische Hersteller für „Huckepack-Exporte“ odportdienstleister eingesetzt. Insbesondere Jungunternehmen setzen aufgrunihrer „liability of alienness“ oft auf den Vertrieb durch UnteReputation am Zielmarkt (Burgel u.a., 2000). Zu den Vorteilen zählt der geringe Einsatz eigener Ressourcen (Kapital, Zeit, Personal). Das Einholenvon Informationen über Auslandsmärkte, der Aufbau eigener Exportvewortlicher bzw. -abteilungen, die Geschäftsanbahnung und -durcist aufgrund der Nutzung des Erfahrungswissens des gewählten Expners nicht erforderlich, sodass kein eigenes Export-Know-how aufgebaut werden muss. Diese komplette Marktbearbeitung durch einen nicht dternehmen angehörigen Partner, stellt aber gleichzeitig auch eine deutlicSchwäche dar. Es wird kein in weiterer Folge selbst verwertbaresüber den Auslandsmarkt, über Kundenstruktur, Marktmechanismen uaufgebaut. Es kann zudem kein Einfluss auf die gewählte Marketingstrate-gie genommen werden. Dementsprechend ist weder ein eigener gezielter Markenaufbau noch Imagepflege im Zielmarkt möglich. Serviceim Bereich Pre-Sales und After-Sales können nicht aufgebaut werden, winsbesondere für Investitionsgüter einen wesentlichen Nachteil darstellt. DAuswahl eines nicht zuverlässigen Partners kann allerdings zu erheblicGoodwill-Verlusten führen, insbesondere da die Evaluation der QPartners durch mangelnde Vergleichsdaten erschwert wird. Unter dem Blickwinkel der Kompetenzentwicklung können aus dieser Form deslandsengagements nur geringe Lerneffekte – und damit Zuwachs an betrieblicher Internationalisierungskompetenz – erwartet werden, danehmen kaum Feedback über Absatzverlauf, die Auswirkungen unterschied-licher eingesetzter Geschäftsstrategien oder Kundenwünsche unerhält. Der Auswahl des Exportmittlers kommt zentrale Bedeutung zu, wo-bei das Auswahlrisiko durch das Fehlen eigener Erfahrungen am Zielmarkerhöht wird. Zudem ist zu berücksichtigen, dass zumindest Beziehungen zwischen Unternehmensangehörigen und dem Exportmittler aufgebaut wer-den müssen. Beim direkten Export werden Produkte bzw. Dienstleistungen direktAuslands-aportgesellschaft kann auch von mehreren Unternehmen gemeinsam geschafen werden (Scheff & Kailer, 2001). Die importierenden Kunden (Importeu-re, ausländische Handelsvertreter, Endabnehmer) werden direkt kontakDamit kommt Kundenkontakten und deren intensiver Pflege zentrale Bdeutung zu. Der Direktexport wird als eine Art „Lernphase der Internation

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lisierung“ gesehen und bietet sich insbesondere dann an, wenn keine dauerhafte Marktbeziehung (in Kombination mit hohem Ressourceneinsatz im Zielmarkt) beabsichtigt ist (Sachse, 2003). Obwohl insgesamt als Vorteil eine nur geringe Ressourcenbindung zu nennen ist, sind doch mehr Ressour-cen als beim indirekten Export erforderlich. Dafür sind auch diemöglichkeiten auf ausländische Partner bzw. Kunden höher. Durch Nut-zung des Erfahrungswissens in- oder ausländischer Exportpartner können detailliertere und aussagekräftigere Markt- und Kundeninformationen ge-wonnen werden. Dies führt zu einer Reduktion der eigenen Leistungen (z.B.im Bereich Informations- und Kundensuche, Geschäftsanbahnung, Beteiner Exportabteilung). Durch direkten Kundenkontakt wird über Markchanismen und Kundenanforderungen wesentlich mehr als beim indirekten Export gelernt. Da ggf. ein ausländischer Handelspartner den Markt beatet, sind Einflussmöglichkeiten und Marktdurchdringung mittels dieseStrategie meist beschränkt. Von zentraler Bedeutung ist das Kundennetz-werk und die Pflege der Kundenbeziehungen durch den ExportpaAgenden wie Logistikmanagement und Inkassokontrolle mtrieblich wahrgenommen werden. Zudem ist die Einführung innovativer Produkte und Dienstleistungen durch dritte Personen meist schwerer mög-lich. Speziell unter dem Aspekt der Kompetenzentwicklungteres Erfahrungswissen der kooperierenden Exportpartner genutzDurch Direktexporte kann zusätzlich eigenes Erfahrungswissen aufgwerden. Vor allem bei fehlender Internationalisierungskompetenz und Wsensdefiziten über das Zielland stellt jedoch auch hier die Auswahl auslän-discher Exportmittler ein zentrales Problem dar. Eine Lizenzierung ist ein Abkommen, mit denen inländische Lintangible Vermögenswerte ausländischen Lizenznehmern unter bestimmtBedingungen zur Verfügung stellen. Durch die Lizenzvergabe wird somit die Nutzung v

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Einfluss-

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kann detaillier-t werden.

ebaut is-

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on Patenten, Gebrauchsmustern oder Know-how vertraglich bgesichert. Lizenzierung gilt als Markteintritts- und Marktbearbeitungsstra-

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ratsam ist. Unter dem ehmers

e-

om- der Kompetenzentwicklung stellt der Franchisege-

er meist Know-how zur Verfügung (Einschulung, Weiterbildung), wobei en-

ategie primär für die Bereiche Forschung und Entwicklung, Produktion und Absatz (Kutschker & Schmid, 2002, S. 830f.). Sie wird besonders einge-setzt, wenn finanzielle Direktinvestitionen nicht erlaubt sind, zu riskant odezuwenig gewinnträchtig erscheinen, oder wenn ein Direktexport (z.B. we-gen Transportkosten, Verderblichkeit der Ware) nicht Aspekt der Kompetenzentwicklung wird das Know-how des Lizenznam Zielmarkt genutzt, jedoch ist dadurch der Erfahrungsgewinn des Li-zenzgebers hinsichtlich des Auslandsmarktes eher gering. Auch hier stelltdie Wahl des richtigen Geschäftspartners ein zentrales Problem dar. Beim Franchising wird eine Lizenz an den Franchisenehmer vergeben. Jdoch wird hier ein unternehmerisches Gesamtkonzept übertragen, d.h. der Franchisenehmer nutzt z.B. Marke, Namen, Ausstattung und Know-how des Franchisegebers. Marketing- und Organisationskonzept werden übernmen. Unter dem Aspektbindirekt ein auf den Zielmarkt bezogener Know-how-Zuwachs durch laufde Betreuung und Beratung erwartet werden kann.

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Joint Ventures zeichnet sich dadurch aus, dass zwei oder mehrere unabhängige Unternehmen gemeinsam die führungsmäßige Verantwodas Risiko aus einem Vorhaben tragen sowie sich daraus entstandene Ge-winne teilen (Weder, 1989; Eisele, 1995). Joint Ventures werden z.B. eing

-rtung und

e-etzt, um unterschiedliche Techniken zusammenzuführen, oder um techni-

Unter-

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nsumfang sehr unterschied-

iese Variante wird meist erst gewählt, wenn im Zielmarkt bereits seit län-etz besteht.

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ssches Know-how eines Partners mit der Markterfahrung des anderennehmens zu kombinieren. Damit kann der Einsatz von Kapital und Personal begrenzt werden. Dies ist insbesondere für KMU mit noch geringerer Aus-landserfahrung sinnvoll, wenn sie Risiken und Ressourceneinsatz ein-schränken wollen. Unter Kompetenzentwicklungsgesichtspunkten hängt dIntensität des Know-how-Transfers und gegenseitigen Erfahrungsgewinnes von der Intensität der Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Unternehmen ab. Bei Auslandsniederlassungen ist der Investitiolich und richtet sich nach der gewünschten Funktion der Niederlassung: Kontaktbüro, Servicezentrale, Vertriebsniederlassung mit angeschlossenem Lager, eigene Produktionsstätte etc. Dgerer Zeit Erfahrungen gemacht wurden und ein gutes KontaktnDer Aufbau einer Auslandsniederlassung erfolgt entweder nach dem Top-down-Ansatz (nach erfolgter Zieldefinition wird ein Budget dafür bereitgestellt) oder nach dem Bottom-up-Ansatz (ausgehend voden Rahmenbedingungen vor Ort wird geplant, wobei häufig auch auf lole Berater zurückgegriffen wird) (De, 2005, S. 298). Ziel ist meist die insivere Ausschöpfung der bereits erschlossenen Marktpotenziale. Es könnaber auch Anforderungen von Schlüsselkunden, die größeres Engagement vor Ort verlangen, oder entsprechende Expansionsschritte der Hauptkrenten, Auslöser für diese Auslandsinvestitionen sein. Der Zielmarkt wird damit ausschließlich durch die Auslandsniederlassung des Unternehmens bearbeitet. Der damit einhergehende höhere Ressourceneinsatzhöhten Anforderungen an Planung und Kompetenz der Mitarbeiter führt an-gesichts der begrenzten Ressourcenverfügbarkeit dazu, dass Untesich nur auf bestimmte Kernmärkte konzentrieren (Sachse, 2003Markt- und Kundennähe ergibt sich als Vorteil eine intensivere Marktbear-beitung und kürzere Reaktionszeit (z.B. bzgl. Lieferzeit, ExtrawünscReklamationen). Dabei können auch lokale Ressourcenvorteile (günstigere Beschaffung, niedrigere Lohnkosten und niedrigere Standortkosten) besser genutzt werden. Markteintrittsbarrieren können solcherart umgangen wer-den. Nachteilig ist der im Vergleich zu (in)direktem Export bei Auniederlassungen deutlich höhere Ressourceneinsatz. Damit steigt auch das unternehmerische Risiko. Bei dieser Variante spielen insbesoachtung kultureller Differenzen zwischen Heim- und Zielmarkt (Johanson &Wiedersheim, 1975), die Entwicklung interkultureller Managementkompe-tenzen, der erhöhte Koordinationsaufwand sowie das Erfordernis langger Finanzierung eine bedeutende Rolle (Sachse, 2003). Unter dem Ge-sichtspunkt der Kompetenzentwicklung ist der deutlich verbesserte Informa-tionsfluss vom und zum Markt hervorzuheben, wodurch leichter Erfah-rungswissen erworben werden kann. Zudem spielt der leichtere Zuganglokal verfügbaren Kompetenzen eine Rolle. Die Auswahl und Entsenheimischen Personals ist angesichts des hohen Konfliktpotenzials zwische

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Landeskulturen sowie der individuellen Karrieremotivation und -absichder eigenen Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Neben dem Aufbau in-terkultureller Managementkompetenz spielt jedoch die (fachliche) Kompe-tenzentwicklung lokaler Arbeitskräfte eine wichtige Rolle (Stiefel, 19 Auslandsinvestitionen gewinnen im Zuge einer verstärkten Internationalisrung gegenüber bloßen Exportstrategien an Bedeutung (DIHT, 1996; 1Eine ausländische Tochtergesellschaft weist im Unterschied zur Aus-landsniederlassung eine eigene Rechtspersönlichkeit auf. Die Aktivität diser Tochter kann sich auf Teile oder auch die Gesamtheit der Wertschöp-fungskette konzentrieren. Dabei kan

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n zwischen den Alternativen einer Neu-ründung, einer Übernahme eines bestehenden Unternehmens oder einer

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gFusion gewählt werden (Sachse, 2003). Die Funktionsschwein der Produktion und/oder im Vertrieb und Kundendienst (Krystek & Z2002, S. 43). Der Vorteil einer Tochtergesellschaft liegt in der systematischen Bearbeitung des Marktes und Ausschöpfung des Potenzials. Die eigne Marktmacht kann durch Aufbau einer eigenen Corporate Identityverbesserte Durchsetzung der eigenen Interessen und Marktstrategien gefördert werden. Günstige lokale Ressourcen (Beschaffungs-, Standort-, Perso-nalkosten etc.) können systematisch genutzt und eventuell vorhandene rechtlich-ökonomische Barrieren beseitigt werden. Je stärker dabei Steue-rung und Kontrolle durch das Stammunternehmen ausgeprägt sschneller, autonomer und umfassender kann das Unternehmen auf Verändrungen der Einflussfaktoren reagieren (Müller-Stevens & Lechner, 1997236). Nachteilig wirken das hohe direkte Investitionserfordernis und die er-höhte Komplexität der externen und internen Faktoren. So können Tochtgesellschaften nicht überall bzw. nur unter bestimmten Voraussetzungen gegründet werden. Die Investitionsbestimmungen sind deshalb genau zuprüfen. Es handelt sich hier um eine langfristige Investition mit entspre-chend langer Payback-Periode. Dies erhöht das unternehmerische Risiko, insbesondere auch in politisch instabilen Regionen. Unter demKompetenzentwicklung kommt – noch mehr als bei Auslandsniederlassgen – der Suche nach und der Auswahl von sowohl geeigneten als auch mo-tivierten Mitarbeitern, der Entwicklung ihrer Internationalisietenz, ihrer Betreuung und Reintegration hohe Bedeutung zu (F2004). Es ist eine umfassende Internationalisierungsstrategie im Personabereich erforderlich.9

22

6. Das Uppsala-Modell: Internationalisierung als Lernprozess In der wissenschaftlichen Diskussion dominieren ökonomische Ilisierungstheorien sowie Internationalisierungsprozesstheorien (Kabst, 2004S. 15ff.). Die ökonomischen Theorien sind insbesondere durch die Trantionskostentheorie geprägt (Williamson 1975, 1985), die einen der wichtigs-ten Internationalisierungsgründe in der Minimierung der Transaktionskostensieht. Darauf basieren auch die Internalisierungstheorie von Buckley & Cas-son, (1998) sowie das eklektische Paradigma von Dunning (1977; 200Als die „prominenteste Internationalisierungsthewird das Uppsala-Modell (Johanson & Wiedersheim, 1975; Johanson Vahlne, 1990) angesehen. Aufgrund der zentralen Bedeutung von Lerdiesem Konzept wird es im Folgenden dargestellt.

nternationa-,

sak-

0). orie“ (Kabst, 2004, S. 13)

& nen in

harakteristisch für das Uppsala-Modell ist die Annahme eines inkrementa-tionalisie-

nd

ehmens Wissen über den Auslandsmarkt und zu geringe Res-

• Unternehmen fehlendes Wissen erwerben können. Je

• ch t

Auf der operationalen Ebene des Modells können zwei Richtungen des In-

rnationalisierungsprozesses unterschieden werden:

er psychischer Dis-

• kt entwickeln sich die Gestaltungsformen in Form

-

Darauf aufbauend entwickelten Johanson & Vahlne (1990) ein theoretisches

rozessmodell mit Zustands- und Veränderungsgrößen. Die Zustandsvariab-

kte (market weitergehende

Clen Lernprozesses (Johanson & Wiedersheim, 1975): Die Internarung wird als ein inkrementeller Prozess der Aneignung, Integration uNutzung von Wissen über Auslandsmärkte und der damit einhergehendensich vertiefenden Bindung des Unternehmens an diese Märkte angesehen (Kabst, 2004, S. 13ff.). Dabei werden folgende Annahmen getroffen:

• Größtes Hindernis für die Internationalisierung eines Unternsind fehlendes sourcen. Diese Hindernisse schwinden durch eigene Auslandsaktivitäten,durch welchegrößer dabei die Unsicherheiten über einen Zielmarkt sind, desto kleiner sind die Internationalisierungsschritte (Forsgren, 2001). Zuerst wird der Heimmarkt entwickelt. In weiterer Folge wird durdie gewonnene Routine und Information über den Auslandsmarkvermehrt Erfahrungswissen generiert, was zur Aufnahme entspre-chender Aktivitäten führt.

te• geographisch-kulturelle Dimension: Internationalisierung erfolgt

von kulturell nahe stehenden Ländern mit geringtanz (z.B. benachbarte Länder oder ehemalige Kolonialgebiete) zukulturell weiter entfernten Märkten (Johanson & Wiedersheim, 1975, S. 306ff.). Form des Auslandsengagements: mit zunehmendem Wissen über den Auslandsmareiner Stufenfolge vom indirekten Export über Verkaufsrepräsentanzen bis zu Direktinvestitionen als höchster Stufe („establishment chain“).

Plen (state aspects) umfassen die bestehende Ressourcenbindung im Ausland (market commitment) und das Wissen über ausländische Märknowledge). Sie beeinflussen die Entscheidungen über eine

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Internationalisierung und damit Ressourcenbindung im Ausland (commit-ment decisions) und die Durchführung und Ergebnisse der besteAuslandsaktivitäten (current activities) (Abb. 3).

henden

Abb. 3: Das Uppsala-Modell (Johanson & Vahlne, 1990)

von Penrose owie Cyert & March. Penrose (1959) unterscheidet objektives, d.h. erlern-ares und auf andere Personen übertragbares Wissen, sowie experimentelles

n twis-

Aus-timmten

st e Regionen

n.

n-ngsprozesses, insbe-

ondere die Gestaltung der Entscheidungsprozesse im Unternehmen, von n ei-

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Das Modell basiert auf den verhaltensorientierten TheoriensbWissen (tacit knowledge), das man sich nur durch persönliche Erfahrungeaneignen kann.10 Dabei wird davon ausgegangen, dass man sich Marksen als Erfahrungswissen hauptsächlich durch eigene Aktivitäten imlandsmarkt aneignen kann. Je mehr Erfahrungswissen zu einem besAuslandsmarkt im Unternehmen vorhanden ist, desto eher und schneller er-folgt ein Engagement in diesem Markt (Burgel u.a., 2000). Allerdings idieses implizite länderspezifische Wissen nur schwer auf anderübertragbar. Dieses Wissen über Geschäftsaktivitäten am Auslandsmarkt wird als Schlüsselvariable für Internationalisierungsbemühungen angeseheDa es personengebunden ist, stellen gerade diese Ressourcen auf Manage-mentebene einen zentralen Faktor der Weiterentwicklung des Unternehmens dar. Neben den Internationalisierungskompetenzen der Schlüsselkräfte des Uternehmens ist das Management des Internationalisierusentscheidender Bedeutung. Cyert & March (1963) gehen dabei nicht vonem homo-oeconomicus-Ansatz mit rationalen Entscheidungen aus, sondbetrachten die Entscheider als irrational entscheidende Individuen und

24

Gruppen, welche ihre eigenen Ansätze und Problemlösungsvorschläge hinsichtlich Auslandsengagements im Unternehmen umsetzen wollen. Der Internationalisierungsprozess stellt sich somit als organisationaler Lernprozess dar, bei dem neue eigene Erfahrungen zu weitergehender I

-

nter-ationalisierung anregen und befähigen. „Lernen und Erfahrung stehen in

tellten ein Überspringen einzelner tufen der establishment chain fest („leapfrogging“) (Millington & Bayliss,

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trag-

ahlne en, dass Unternehmen von Ressourcen abhän-

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• Wenn das Unternehmen über große Ressourcen verfügt. e-

rs als durch direkte Erfahrung er-

n

neinem sich intensivierenden Wechselspiel mit der Ressourcenbindung imAuslandsmarkt“ (Kabst, 2004, S. 14f.). Kritik am Uppsala-Modell11 fokussiert vor allem auf der unzureichenden empirischen Fundierung. Folgestudien sS1991; ENSR, 2003a, S. 24ff.). O’Grady & Lane (1996) führten Misserfolgin der Internationalisierung auf das „Psychische-Distanz-Paradoxon“ zu-rück. Kritisiert wird auch die Konzentration auf Wissen als alleinigen den Internationalisierungsprozess erklärenden Faktor unter Vernachlässigung ökonomischer und strategischer Variabler (Pedersen, 1999). Die Überbarkeit auf KMU sowie Born Globals wird von einigen Autoren bezweifelt (Fletcher, 2001 – anderer Meinung Eriksson, Johanson, Majkgard & Shar-ma, 1997). In einer Weiterentwicklung des Modells, insbesondere durch Einbindung des Netzwerkgedankens (Johanson & Mattson, 1998; Johanson & V2003), wird davon ausgeganggig sind, die von anderen kontrolliert werden. Die Zugehörigkeit zu einemNetzwerk bedeutet damit Zugang zu externen Ressourcen und zu weiterenGeschäftspartnern. Marktwissen wird sowohl durch eigene Auslandsaals auch durch Interaktion im Netzwerk entwickelt. Unter bestimmten Voraussetzungen kann somit die Internationalisieruauch schneller vorangetrieben werden:

• Wenn aufgrund von stabilen und homogenen Marktbedingungen rlevantes Marktwissen auch andeworben werden kann.

• Wenn Erfahrungen aus einem Markt in einem ähnlichen übertragewerden können. (Johanson & Vahlne, 1990)

25

7. Kompetenzentwicklung in KMU: Besonderheiten und Gtungsansätze

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ufgrund der beschränkten Personalkapazität ist das Stellvertreterproblem

Zwei von drei europäischen KMU gaben bei einer europaweiten Erhebung an, betriebliche Kompetenzentwicklung als strategischen Wtor zu betrachten (ENSR, 2003a). Die Ergebnisse dieser Studie zeigen auceinen deutlichen Zusammenhang zwischen Kompetenzentwicklschäftserfolg auf: Sehr erfolgreiche Unternehmen investieren mehr ZGeld in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Sie haben breitere Zielgruppsetzen ein breiteres Spektrum an Lernformen ein, kooperieren markant häu-figer mit externen Experten und verfügen über ein deutlich höheres Wisseals ihre Konkurrenten. Trotz dieses Befundes ist die Kompetenzentwicklung insbesondere in Kleinst- und Kleinbetrieben von einer Reihe von Problemfeldern und Bsonderheiten gekennzeichnet (Kailer, Ballnik, Biehal-Heimburger & Hauser, 1985; von Bardeleben, Böll, Uppenkamp & Walden, 1989; Kailer & Steinringer, 1999; Kailer, 1991; 1994a; 1998; 2002; Kailer & Walger, 200Kailer, Eder, Flake & Mayrhofer, 2001; Kailer & Belak, 2002; De Kok, 2003; Donckels, 2002; ENSR, 2003b; Mandl & Dorr, 2004). Zu nenneinsbesondere • das Problem des „Zeitmangels“ • das Stellvertreterproblem • Vorbehalte der Leitungsebene gegenüber Beratung durch Externe und

Weiterbildung • das Fehlen von Aufstiegsmöglichkeiten für Mitarbeiter • Finanzierungsprobleme • das Fehlen von Personalentwicklungsexperten im Unternehmen In vielen KMU ist der zeitliche Druck durch die begrenzte Mitarbeiterzahl überdurchschnittlich hoch. Mitarbeiter müssen in aller Regel vielseitiger einsetzbar sein als in Großbetrieben mit einer sehr differenzierten Aufgabenteilung. Der Ausfall von Mitarbeitern, insbesondere von Fachspezialisten, fällt sowohl kapazitativ als auch finanziell stark ins Gewicht. Die Unternehmensleitung ist mit operativer Tätigkeit be- und überlastet. Diese „Dominanz des Tagesgeschäftes“ verhindert oft eine intensive Beschäftigung mit Unternehmenszielen und strategischen Fragen (Mugler, 1991; Martin, 2005), wie z.B. der Formulierung einer Internationalisierungsstrategie. Verbreitet ist eine generelle Abneigung gegenüber schriftlich festgelegten Planungen. Dementsprechend selten wird auch eine Analyse mittelfristig erforderlicher Internationalisierungskompetenzen (Kap. 8) durchgeführt oder ein Kompetenzentwicklungskonzept erstellt – unabhängig von der Grundeinstellung der Leitungsebene gegenüber Kmaßnahmen. Es dominieren ad hoc initiierte Maßnahmen (Kailer & W2000). Ainsbesondere in Kleinst- und Kleinbetrieben von zentraler Bedeutung. Die Vertretung von Mitarbeitern, die während der Arbeitszeit an externer Wei-

26

terbildung teilnehmen, ist oft nur schwer möglich, insbesondere wenn Ausfälle durch Krankheit, Urlaub, Dienstreisen usw. kompensiert werden müssen. Das Ausweichen auf Abend- oder Wochenendseminare oder naträgliches Einarbeiten sind ebenso wie der Einsatz von externem Aushilfspersonal nur beschränkt möglich. Dies zeigt bereits die Bedeutung arbeits-platznaher und –integrierter Kompetenzentwicklung auf ( Kailer, 1999; Bergmann, 2000; Frieling, Kauffeld, Grote & Bernhard, 2000; Brussig &Leber, 2005).

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sbesondere in KMU wird oft eine eher skeptische Grundhaltung der Lei-t

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twick-ppe der

aktiven KMU bis hin

en r die Mitarbeiter kaum Aufstiegsmöglichkeiten. Kompetenzentwicklung im

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klungs-aßnahmen hängt auch mit Finanzierungsproblemen zusammen. Gerade

ichende Förderungsmög-, regionale Bildungs-

ission, 2004),

n tätig. Eine Ausnahme bilden

Intungsebene gegenüber externer Beratung und Weiterbildung festgestell(Mugler, 1991). Die Ursachen dafür sind vielschichtig: So ist z.B. das exter-ne Angebot nicht bekannt bzw. es fällt schwer, angesichts der Angebotdie Qualität und betriebliche Relevanz des Angebotenen einzuschätzZum anderen ist vielen Unternehmen das Verhältnis von finanziellem Auwand und möglichem Erfolg unklar. Dies ist nicht zuletzt auf unklare Vostellungen darüber zurückzuführen, was durch Beratung und Weiterbildungerreicht werden soll. Kailer, Heyse & Falter (1998; 1999) weisen auf ein weitgehendes Fehlen von betrieblichen Zielen bei Personal- und Organisaonsentwicklungsprozessen in KMU hin. Ein weiterer wichtiger Grund liegt in der Angst vor Macht- und Prestigeverlust bei Beiziehung Externerler, 1991). Es zeigt sich ein deutlicher Zusammenhang zwischen Aus- uWeiterbildungsaktivität der Leitungsebene und ihrer Einstellung gbetrieblichen Kompetenzentwicklungsaktivitäten. Jedoch kann kZusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Personalenlungsaktivität hergestellt werden, vielmehr ist innerhalb der GruKMU eine breite Spannbreite von sehr entwicklungszu Weiterbildungsabstinenz festzustellen (Kailer, 1991). Durch die flachen Hierarchien in Klein- und Kleinstunternehmen bestehfüSinne einer Vorbereitung auf Führungsaufgaben ist deshalb nicht oder nur für wenige Personen notwendig (z.B. bei der Einführung einer Zwischenhie-rarchie auf Meisterebene). Seitens des Unternehmens wird auch oft befürchtet, dass Mitarbeiter nach erfolgter Höherqualifikation mangels wie Gehaltserhöhung oder Beförderung das Unternehmen verlassen, gezielt abgeworben werden oder sich als direkte Konkurrenten selbständig machenDementsprechend verschweigen Mitarbeiter oft die Teilnahme an Qutionsmaßnahmen (z.B. Meisterprüfung, Bilanzbuchhalterprüfung, Sprach-prüfungen), sodass diese neuen Kompetenzen im Unternehmen nicht eingsetzt werden können. Ein unter Umständen niedriger Stellenwert von Kompetenzentwicmfür KMU und Jungunternehmen bestehen weitrelichkeiten (z.B. ESF-Mittel, Arbeitsmarktförderungenfonds) für Weiterbildung und Beratung (Europäische Kommdie jedoch in KMU oft nicht hinreichend bekannt sind. In Klein- und Kleinstunternehmen sind in aller Regel keine haupt- oder ne-benamtlichen Personalentwicklungs-Experte

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Unternehmen, bei denen ein ausgeprägter Tätigkeitsschwerpunkt im Bereich x-

hen

-

icklung:

nehmensgrün-nehmenskultur durch diese Person(en) maßgeb-

ch geprägt (Glasl & Lievegoed, 1996; Pleitner, 1996). Die generelle Ein-ng und Kompe-

eine wichtige nd Notare.

um überwiegenden Teil nehmen KMU auch Informationsservice, Bera-

dienst- 2000). Dies ist be-

ick s-

s r-

erker,

lären. fing externer Spezia-

hig-

-(Stie-

ungs-ompetenz variiert (Tafel 5).

Kundenberatung und -schulung liegt. Durch das Fehlen entsprechender Eperten und Planungsinstrumente werden vorhandene personelle Schwäcoft erst sehr kurzfristig und anlassbezogen erkannt. Unter Beachtung dieser Besonderheiten ergeben sich eine Reihe von Ansatzpunkten für eine KMU-spezifische Gestaltung der Kompetenzent-w Durch die dominierende Position der KMU-Leiter bzw. Unterder wird in KMU die Unterlistellung der Leitungsebene gegenüber Internationalisierutenzentwicklung und aktive Vorbildfunktion erhöhen die Akzeptanz bei denMitarbeitern. Gerade bei KMU spielt die Beiziehung externer FachexpertenRolle. Am häufigsten sind dies Steuerberater, Rechtsanwälte uZtungsstellen und Weiterbildungsprogramme ihrer Interessenvertretungen (Wirtschaftskammern, Handwerkskammern) in Anspruch. Diese verfügen auch über „Pools“ von externen Experten für (geförderte) Beratungsleistungen (Pleitner & Wick, 1998; Walger & Scheller,sonders deswegen von Bedeutung, weil KMU meist über keinen Überblüber den Beratungsmarkt verfügen bzw. weil sie oft vorhandene Qualitätsignale (wie z.B. ICMCI-Zertifizierung oder ISO-Zertifizierung von Bera-tern, Beraterprüfungen und Mitgliedschaft in Güteverbänden oder Bil-dungsgütesiegel) nicht kennen (Kailer & Scheff, 1998). Jedoch wird ein zentraler Aspekt von zentraler Bedeutung oft vernachlässigt: Das Ergebnivon Beratungs- und Trainingsprozessen hängt entscheidend von der Mitwikung der Kunden selbst ab. Neben der erforderlichen „Beraterkompetenz“tritt ergänzend die „Beteiligungskompetenz“ der Klienten (Kailer & M2000). Von zentraler Bedeutung ist dabei, dass die potentiellen Auftragge-ber vorab ihre Ziele und Anforderungen an externe Berater/Trainer kDies ermöglicht die gezielte Auswahl und exaktes Brielisten (Kubr, 1993). Die Beteiligungskompetenz beinhaltet auch die Fäkeit zur Beurteilung unterschiedlicher Trainings- bzw. Beratungskonzepte. Die Kooperation mit Externen kann dabei auf sehr unterschiedlichen Feldern der Kooperation und mit unterschiedlicher Intensität stattfinden fel, 1991, Kailer, 1998a), wobei das Ausmaß erforderlicher Beteiligk

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Kooperationsfeld KMU – Anbieter

Beispiele für Aktivitäten im Kooperationsfeld

Zusammenarbeit von KMU mit anderen Institutionen (nal oder grenzüschreitend)

regio-ber- eiterbildungs-

Entwicklung von Branchenweiterbildungsprogrammen, Etablierung eines Gütesiegelverbundes. Einrichtung einer regionalen, fach- oder branchenbezogenen Kontaktplattform oder Trainingszentrums, Wverbund.

Verbesserung des Leistungsangebotes der Anbieter

Branchen- oder regionsbezogene Qlysen,

ualifikationsbedarfsana-

Kundenforen, Programm-Beirat, Benchmarking-Studien. Innovationen bei überbetrieblichen Veranstaltungen zur „Maßschneiderung“ von Angeboten

Ermittlung des Weiterbildungsbedarfes von Vteilnehmern (durch Vortreffen, Interviews, Fragebögen) zu„Maßschneiderung“ des Programms,

eranstaltungs-r

lerntransferfördernde Gestaltung von Veranstaltungen (durch Vor- und Nachgespräche, Stützkurse, Transfertreffen und -evaluierung, Hotline, berufsbegleitende Lehrgänge in Sandwich-Form) (Stiefel, 1991; Lemke, 1995), begleitende Evaluierung.

Informations-aufbereitung

Literaturberatung, Recherchen und Dossiers zu bestimmten Themenstellungen, Erstellung von Branchen-Newsletters.

Entwicklung und Vertrieb von Lmaterialien

ern-ernmate-Verkauf/Verleih, Adaptierung, Entwicklung von L

rialien, begleitende Präsenzveranstaltungen, tutorielle Begleitung firmeninterner Selbstlernprogramme und Selbstlerngruppen.

Beratung Weiterbildungsberatung (Einzelpersonen, Unternehmen, Tests, Kompetenzanalysen)(Kailer, 1994b), Unternehmensberatung (Organisationsdiagnosen, Btung von Veränderungsprozessen in Unternehmen),

eglei-

rojektsupervisi-

Coaching (Einzel- und Gruppencoaching, Pon, Moderation von Klausuren und Besprechungen).

Unterstützung des

Personal-

arfserhebung (schriftlich, Interviews,

n, maßge-

ervision selbstgesteuerter Lerngruppen

enamtlicher PE-Experten für KMU (Trai-

Aufbaues innerbe-trieblicher entwicklung

Weiterbildungsbedmoderierte Klausur) mit Programmentwicklung, firmeninterne Veranstaltungen (Standard, Adaptioschneidert), Begleitung und Supbzw. -projekte, Entwicklung nebning, Supervision).

Makler- und Börsen-zwerk-

e

ung (Suche, Vermittlung, beglei-

und Erfahrungsaustausch (the-ah-

Initiierung

,

funktion, Netbildung, Verbünd

Lerner- und Lehrvermittltende Lernberatung), Förderung von Kooperation men- und branchenspezifische Kontaktplattformen, Erfrungsaustausch-Gruppen, Fachkongresse), Personalentwicklung im Unternehmensverbund (und Organisation von regionalen oder internationalen Wei-terbildungsverbünden) (Kailer, 1994b, Kailer & Scheff1998).

afel 5: Kooperationsfelder zwischen KMU und Externen in der Kompe-T

tenzentwicklung

29

Auch in KMU wird im Zuge der Kompetenzentwicklung eine Vielzahl uterschiedlicher Lernformen eingesetzt.

n-.

, g

ompetenzentwick-

ompe-

gegenseitige Unternehmensbesuche lieferanten zu Feedbackgesprä-

• meinsame Best-Practice-Studien

itskräften (Ar-

• (z.B. Exportkooperationen)

12 Dabei stehen arbeitsplatznahe bzwarbeitsintegrierte Lernformen (Grünewald, Moraal, Draus, Weiß & Gnahs1998; Kailer, 1999; Bergmann, 2000) wie On-the-Job-Training, Coachinund Projektlernen zunehmend im Vordergrund (Abb. 4). So schätzen z.B. Personalmanager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz interne Seminare, On-the-Job-Training, Einführungsprogramme, Projektarbeit und Coaching als besonders effektive Klungsmaßnahmen ein (PEF, 2003). Auch Lernkooperationen mit Kunden- und Lieferantenbetrieben werden immer wichtiger und bilden für KMU sogar die wichtigste externe Ktenzquelle (ENSR, 2003a). Dieses „Intercompany learning“ umfasst z.B.

• • Einladungen von Hauptkunden und -

chen Benchmarking und ge

• Zusammenschlüsse in Weiterbildungs-Verbünden • Gemeinsame Nutzung und Weiterbildung von Arbe

beitskräftepools) Gemeinsame Projekte

30

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Fernlehrgänge

Selbstlernen

Austausch-Prg.

Action Learning

Job Rotation

Ausland

Stellvertreter

Neue Technologien

Trainee-Prg.

Workshops

Projekte

Coaching etc.

Tagungen

Teamarbeit

Einführungsprogramme

Externe Seminare

Arbeitsplatz

Interne Seminare

<100 MA >500 MA

Abb. 4: Kompetenzentwicklung in österreichischen KMU und Gben (regelmäßiger Einsatz in den letzten 3 Jahren, MehrfachneQu: ENSR ( 2003)

roßbetrie-nnungen)

ompetenzentwicklung in KMU bedeutet nicht die Einführung einer „ver-

Kompetenz-

mäßig durchgeführt werden.

Kkleinerten Version“ eines großbetrieblichen PE-Konzeptes. Vielmehr sollen die sich gerade aus der Übersichtlichkeit und Flexibilität von Kleinbetrieben ergebenden Chancen gezielt auch in der Kompetenzentwicklung genutzt werden, um spezifische Stärken, wie z.B. Kundennähe, Individualität der Dienstleistung, Servicequalität und -schnelligkeit auszubauen (de Kok, Uh-laner & Thurik, 2002). Folgende Maßnahmen eigenen sich besonders für KMU, umentwicklung – quasi informell – anzuregen und KMU-typische Hemmnisse abzubauen. Dabei ist es von besonderer Bedeutung, dass die Leitungsebene sichtbar diese Maßnahmen initiiert und mitträgt und dass diese auch regel-

31

• Einführung neu eintretender Mitarbeiter durch Paten (z.B. ältere

Mitarbeiter), wobei dies auch als Kompetenzentwicklung der Paten

• rn: Diese können

zur Erhöhung der Akzeptanz eher informell gehalten werden. Auch

• en, be-

triebsspezifischen Bezeichnungen für regelmäßige Treffen der Mit-

• on Informationsmaterial,

Gebrauchsanleitungen, Zusammenstellung einer kleinen Fachbiblio-

• zw. Dienst-

orten.: Durch einen Einsatz z.B. nicht nur in der Produktion, sondern

•

lter Anreiz dazu verwendet werden, sich auf diesem neuen Gebiet kundig zu machen, neue Werkstoffe,

selbst eingesetzt werden kann („Tutoren-Effekt“).

Regelmäßige Fördergespräche mit allen Mitarbeite

bei fehlenden Aufstiegsmöglichkeiten können so sinnvolle Entwick-lungsoptionen besprochen werden (z.B. Erweiterung der Leistungs-palette entsprechend Spezialkompetenzen der Mitarbeiter, Beauftra-gung mit Sonderprojekten wie z.B. Erkundung oder Aufbau eines ausländischen Zielmarktes). Insbesondere für ältere Mitarbeiter kann eine Verlagerung des Tätigkeitsschwerpunktes hin zur Einführung von jungen Mitarbeitern, zur Beratungs- und Verkaufstätigkeit oder zur Betriebsorganisation eine wichtige Möglichkeit bilden, ihren Er-fahrungsschatz anzuwenden, während dadurch auch die Leitungs-ebene arbeitsmäßig entlastet wird.

Erfahrungsaustauschgruppen: Diese laufen meist unter ander

arbeiter u.U. auch außerhalb der Arbeitszeit, bei denen (auch) be-triebliche Fragen besprochen werden.

Bereitstellung oder „Rundläufe“ v

thek usw.: Dies unterstützt selbstinitiierte Kompetenzentwicklung, z.B. anlässlich der Bearbeitung von Sonderaufträgen oder der Ein-führung neuer Maschinen.

Einsatz von Mitarbeitern in verschiedenen Tätigkeiten b

auch in Wartung, Beratung und Verkauf oder örtlich durch Einsätze im In- und Ausland erwerben die Mitarbeiter zusätzliche Kompeten-zen und erhalten Anreize zur eigenen Weiterbildung. Durch die Schaffung lernförderlicher Arbeitsbedingungen, Zusammenstellung von Arbeitsteams unter dem Aspekt der Erweiterung des Kompe-tenzportfolios und herausfordernde Arbeitsaufgaben kann eine effek-tivere und effizientere Kompetenzentwicklung erreicht werden.

Regelmäßige Arbeitsbesprechungen sind in Kleinbetrieben informell und leicht zu organisieren

• Die gezielte Hereinnahme von „Sonderaufträgen“, z.B. Sonderan-

fertigungen, kann als gezie

Werkzeuge und Verfahren zu erproben und auf diese Weise (quasi als Nebeneffekt) Kompetenzen zu entwickeln. So können z.B. auch Erkundungen von neuen ausländischen Zielmärkten, entsprechende Adaption der Produkte und erste Exportkooperationen zum Erwerb von Internationalisierungskompetenz genutzt werden, um mittelfris-tig das Auslandsengagement zu intensivieren.

32

•

hrt werden sollen, sowie wenn nach der Rückkehr ein Bericht an die anderen Unternehmens-

•

g werden und bei (potenziellen) Kunden und Konkurrenten Informationen erheben, zusammentragen und als

Kennzedass sisondernz.T. au

Messebesuche können zur Erweiterung der Wissensbasis gezielt ge-nutzt werden, wenn vorab geklärt wird, was von besonderem Inte-resse ist bzw. mit wem Fachgespräche gefü

angehörigen gegeben wird. Insbesondere der Besuch ausländischer Fachmessen wird zum Knüpfen neuer Geschäftskontakte genutzt.

Gespräche mit Kunden bringen wertvolles Feedback und können auch als Akquisemittel eingesetzt werden. Mitarbeiter aus der Pro-duktion, F&E, aus Außen- und Innendienst können als „Marktfor-scher in eigener Sache“ täti

Ausgangspunkt für Angebotsveränderungen und Neuentwicklungen nehmen. Hier können auch Kontakte von Mitarbeitern (z.B. fremd-sprachige Mitarbeiter mit Markt- und Branchenkenntnissen in einem potenziellen Zielmarkt) gezielt genutzt werden.

ichnend für diese Ansätze zur Kompetenzentwicklung in KMU ist, e nicht von vornherein als spezielle „Lernakte“ ausgeschildert sind, dass sie Lernen und Aneignung von Kompetenzen quasi indirekt,

ch gar nicht bewusst, ermöglichen.

33

8. Internationalisierungskompetenz Die Globalisierung der Märkte, Fusionen und strategische Allianzen edern von der Unternehmensleitung und Führungskräften die Fähigkeit, mit Lieferanten, Kunden und Kollegen anderer kultureller Herkunft zu kooprieren. Auch für im Ausland eingesetzte Führungs- und Fachkräfte (z.B. Auslandsmonteure, Leiter und Mitarbeiter in international besetzten Projekteams, Verkäufer im Ausland), für im Inland mit internationalen Agendebetraute Mitarbeiter (z.B. in der Exportabteilung, in internationTeams) sowie für die am Zielmarkt rekrutierten Mitarbeiter und internnal zusammengesetzte Projektteams sind interkulturelle Kompetenzhoher Bedeutung.

rfor-

e-

t-n

alen F&E-atio-

en13 von

ätigkeits-

an

ngungen des

un-aft zur

nternati-

ukte werden.

t z.B. n und

Dies bildet ie

egien und

s in

edoch zeigt sich, dass eine solche Entwicklung von Internationalisierungs-trieben wird:

schen Unternehmen zeigt, dass Führungskräfte im Rahmen ihrer ung in-

Allgemeine Offenheit gegenüber anderen Kulturen und je nach Tbereich unterschiedlich ausgeprägte Fremdsprachenkenntnisse reichen je-doch angesichts der durch die Globalisierung wachsenden AnsprücheLeitungsebene und Mitarbeiter nicht aus. Als Raster für neue Qualifikati-onsanforderungen im Bereich „internationaler Bildung“ führen Hummel &Zander (2005, S. 48) Kenntnisse ausländischer RahmenbediWirtschaftens und der Verhaltensweisen und Lebensgewohnheiten der Kden, der faktischen Wirtschafts- und Arbeitsbeziehungen, BereitschAnpassung an andere soziokulturelle Bedingungen und Kenntnisse der ver-schiedenen Unternehmenskulturen an. Wesentliche Anforderungskriterien für internationale Tätigkeit sind somit Fremdsprachenkenntnisse (je nach Tätigkeit auf unterschiedlichem Niveau), interkulturelles Wissen und Erfahrungen und Persönlichkeitskriterien, wie z.B. Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem, Toleranz, Kontaktfreude und Geduld. Über diese interkulturellen Kompetenzen hinaus umfasst Ionalisierungskompetenz auch Wissen und Erfahrungen hinsichtlich der je-weiligen Zielmärkte und der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Aus-land sowie Fachkenntnisse und Erfahrungswissen bezogen auf die Prodbzw. Dienstleistungen, die am Zielmarkt produziert bzw. vertriebenVon zentraler Bedeutung sind auch pädagogische Kompetenzen: So isgerade bei erklärungs-, beratungs- oder serviceintensiven ProdukteDienstleistungen die Kompetenz zur Übertragung des Fach- und Erfah-rungswissens an ausländische Geschäftspartner von Bedeutung. die Basis für den Aufbau entsprechender Produktionsanlagen oder für dAusarbeitung zielmarktadäquater Marketing- und Verkaufsstratdie Einschulung von Kunden. Damit wird z.B. vermieden, dass neuartige, ungewohnte Produkte von Kunden unsachgemäß behandelt werden, waweiterer Folge zu Reklamationen und Imageverlust führen kann. Jkompetenz i.w.S. in Unternehmen nur ansatzweise be

• Eine empirische Erhebung von Becker (2002, S. 260ff.) bei deut-

Entwicklungsaktivitäten kaum mit Maßnahmen zur Entwicklterkultureller Kompetenz in Berührung kommen. Knapp jedes zehn-

34

te der antwortenden mittleren und größeren Unternehmen setzt Aulandsaufenthalte oder landeskundliche Seminare ein. Insgesamt wdie interkulturelle Kompetenz der Führungskräfte in der unterneh-merischen Praxis kaum geschult. Am ehesten kommen noch Aus-landsaufenthalte und landeskundliche Seminare in Industrie-Großbetrieben zum Einsatz. Dies gilt auch für den Führungskräfte-nachwuchs: Sprachkenntnisse werden erwartet, Erfahrungen aus Auslandsaufenthalten eher seltener. Ähnliche Defizite zeigen Kailer u.a. (2001, S. 21) für österreichsche Mittel- und Großbetriebe auf: Nur etwa ein Vierte

s-ird

• i-l der antwor-en im Rah-

•

eist An-

8.1. ussfaktoren auf die Internationalisierungskompetenz: Ein

Bezugsrahmen

Die Entscheidung zur Setzung konkreter Internationalisierungsmaßnahmen owie die Nachhaltigkeit dieser Entscheidung (und damit deren Umsetzung)

chumer Kompetenz-odells (Staudt u.a., 1997, S. 123ff.; 2002, S. 220ff.) aus: Ziel ist die kon-

tivitäten. -

tzung führen noch nicht t und

, S.

b. Dabei

. gsebene:

tenden Mittelbetriebe bzw. 42 % der Großbetriebe setzmen ihrer PE-Aktivitäten auch Auslandsaufenthalte ein. Auch aus Sicht von Weiterbildungsanbietern stellt der noch junge Angebotsbereich des interkulturellen Trainings zwar ein Wachs-tumsfeld dar, jedoch wird ein eher beschränktes Volumen ange-nommen (Markowitsch & Hefler, 2005, S. 92f.). Zudem wdersen (2001) auf Internationalisierungsdefizite der Anbieterseite hin.

Einfl

shängen von einer Reihe sich gegenseitig beeinflussender Faktoren ab. DerenZusammenwirken wird im Bezugsrahmen der Internationalisierungskompe-tenz dargestellt (Abb. 5). Der Bezugsrahmen geht von den Überlegungen des Bomkrete Initiierung und Durchführung von InternationalisierungsakDiese setzen sowohl individuelle Handlungsfähigkeit als auch Handlungsbereitschaft voraus. Wissen und Motivation zur Umsezwangsläufig zur Handlung, denn „dass jemand etwas weiß, verstehkann, bedeutet noch nicht, dass er es auch anwendet“ (Reischmann, 1998269). Inwieweit die individuelle Handlungskompetenz in konkrete Hand-lungen umgesetzt wird, hängt somit von einer Reihe von hemmenden und fördernden Bedingungen im Unternehmen und seinem Umfeld14 akönnen Koppelungen im Arbeitssystem mit dem Ziel einer Erhöhung der organisationalen Kompetenz für das betriebliche Handlungsergebnis be-deutsamer werden als vorhandene Individualkompetenzen (Muschik, 2002)Zu berücksichtigen ist die zentrale Rolle der Inhaber- bzw. Leitun„Vorteilhaft für eine aktivere Strategiegenese bzw. den Übergang zu aktive-rer Gestaltung sind unternehmerische Erfahrungen sowie eine generelle Aufgeschlossenheit gegenüber der Unternehmensumwelt und der Bedeu-tung von Veränderungen für den Entwicklungsprozess des Unternehmens“(Welter, 2003, S. 226).

35

Abb. 5: Bezugsrahmen der Internationalisierungskompetenz

36

Die individuelle Handlungsfähigkeit (hier: Internationalisierungs-Wissen) umfasst explizite und implizite Wissensbestandteile:15

Explizites Wissen ist eine „... Sammlung in sich geordneter Aussagen über Fakten oder Ideen, die ein vernünftiges Urteil oder ein experimentelles Egebnis zum Ausdruck bringen und anderen durch ein Kodium in systematischer Form übermittelt werden.“ (Bell, 1985, S. 180). kann in Worten und Zahlen ausgedrückt werden und ist damit frei konver-tierbar. Zum expliziten unternehmerischen Wissen i.w.S. zählt Fachwissen, das speziell für die Planung und Durchführung der Internationalisierungsak-tivitäten (unterschiedlich je nach gewählter InternationalisierungsforMarkteintrittstrategie) erforderlich ist. Darüber hinaus sind auch Methodenwissen (z.B. internationales Projektmanagement) und sozial-kommunikative Fähigkeiten (z.B. Umgang mit und Führung von Mitarbei-tern aus anderen Kulturen) erforderlich.

r-mmunikationsme-

Es

m und -

and-ndungskon-

-how“

junk-

kann mit

ti-er Aus-

ie Persönlichkeitseigenschaften schaffen die Grundlage für menschliche

93, S.

Ein-

ge-ie selektive

individuelle Motivstruktur – mit fließendem Übergang zu Per-önlichkeitseigenschaften – und die Auseinandersetzung mit der jeweiligen

(betrieblichen) Situation bestimmen letztlich die Initiative zur Handlung

Während sich explizites Wissen leicht vermitteln und nutzbar machen lässt, ist implizites Wissen (Erfahrungswissen) personengebunden, schwierig zu formulieren und damit schwerer zugänglich. Es resultiert aus eigenen Hlungen oder Erfahrungsaustausch. Dieses im jeweiligen Anwetext relevante Praxis- und Berufserfahrungswissen, Branchen „Knowund „Know-whom“ (Johannisson, 1991, S. 72ff.; Argyris, 1999, 123ff.) istein zentraler Faktor für die Bewertung von Veränderungen in der Konturlage, in der Branchenentwicklung, im Stand der Technik und der sich daraus möglicherweise ergebenden Marktnischen. Implizites Wissenjedoch nur bedingt in explizites Wissen transformiert werden und ist dagroßteils an die Verfügbarkeit der Träger dieses Erfahrungswissens gebun-den (Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 71ff.). Jedoch liegt gerade in der syste-matischen Auswertung eigener Erfahrungen aus Internationalisierungsakvitäten der Schlüssel zur effizienteren und effektiveren Gestaltung dlandsaktivitäten und zum Übergang auf andere Internationalisierungsformenbzw. zur Auswahl weiterer Zielmärkte (Johanson & Vahlne, 2003). DVerhaltensweisen bzw. Handlungen und beeinflussen gleichsam die Ent-wicklungsfähigkeit der individuellen Kompetenzelemente (Pervin, 19546). Sie sind dadurch charakterisiert, dass sie nur zum Teil und auch dann nur auf längere Sicht gesehen beeinflussbar sind. Sie üben jedoch sowohlauf Handlungsfähigkeit als auch Handlungsmotivation einen wichtigen fluss aus: Sie beeinflussen über die individuelle Risikoneigung und dienerelle Einstellung gegenüber Kooperation mit dem Ausland dAufnahme und Bewertung von Informationen aus dem Unternehmensum-feld und dem potenziellen Zielmarkt sowie die Ableitung entsprechender Aktionspläne (Müller, 2000, S. 106ff.). Sie prägen die generelle Lernmoti-vation und die präferierten Lern- und Arbeitsstile. Die personens

37

(Heckhausen, 1980). M.a.W.: Erst Handlungsfähigkeit (hier: Internationsierungs-Wissen) kombiniert mit Handlungsbereitschaft (hier: Motivzur Internationalisierung) führt zur Durchführung konkreter Internationalisierungsaktivitäten (Staudt u.a., 1997, S. 123ff.; Wunderer & Bruch, 20Kriegesmann, 2003). Diese Einstellung gegenüber internationaler Aktivität, branchenspezifischesKnow-how, Internationalisierungser

ali-ation

-00;

fahrungen, der individuelle Lernstil und

ie Intentionalität von Suchprozessen beeinflussen wiederum selektive

run-

ni-tändigkeit kann dabei sowohl in formeller Art (Zuständigkeit

ierung) als

en z.B. Un-

-ungen im Ar-

im Inland und in den Zielmärkten (Wirtschaftslage, Branchenent-

li-r-

s den Erfah-r

üs-

rt

r Internationalisierungsak-m Unterneh-

llt

n s mit

ins

dWahrnehmung und Interpretation von Rahmenbedingungen, wie innerbe-triebliche Zuständigkeiten, regional vorhandene Förderinfrastruktur und de-ren Angebot an Training, Beratungsprogrammen und finanziellen Fördegen. Auf individueller Ebene zählen innerbetriebliche ablauf- und aufbauorgani-satorische Regelungen ebenfalls zu den Rahmenbedingungen: Diese orgasatorische Zusfür eine bestimmte Arbeitsaufgabe im Zuge der Internationalisauch informeller Art („Selbstbeauftragung“ durch Nutzung von Freiräumen oder durch die Möglichkeit der Durchführung eines eigenen „Lernprojek-tes“ oder Nutzung persönlicher Auslandskontakte) sein. So könnternehmen Auslandsaktivitäten aufgrund von Anstößen von kompetenten Unternehmensangehörigen (z.B. native speakers mit Auslandsmarkterfahrung) beginnen. Damit können Veränderungen und Koppelbeitssystem (Veränderung individueller Arbeitsaufgaben und Ziele, gezielteTeamzusammensetzung) hinsichtlich des angezielten Handlungsergebnisseswirksamer sein als die Entwicklung individueller Internationalisierungs-kompetenzen (Muschik, 2002). Auf Unternehmensebene ist die organisatorische, ökonomische und soziale Einbindung des Unternehmens in Netzwerke von ebenso entscheidender Bedeutung für Umsetzungsaktivitäten. Unternehmen erhalten aus ihrem Umfeldwicklung, Arbeits- und Absatzmärkte, Entwicklungen der Technik, Unter-stützungsinfrastruktur und -programme) Impulse hinsichtlich Internationasierung. Sie erhalten Anstöße durch regionale Leitbetriebe oder aus Untenehmervereinigungen. Sie lernen aber auch stellvertretend aurungen ihres eigenen Kunden- und Lieferantennetzwerkes. Von zentraleBedeutung ist das Verhalten von Schlüsselkunden. So ist es für einen erheb-lichen Teil der KMU notwendig, Internationalisierungsprozesse von Schlselkunden mit- und nachzuvollziehen, um weiterhin in Geschäftskontakt bleiben zu können (ENSR, 2003a). Rückläufige Inlandsumsätze kombiniemit dem Erkennen von Marktpotenzialen und Nischen in einem ausländi-schen Zielmarkt können z.B. ein starkes Motiv fütivitäten darstellen. Sofern entsprechende Kompetenzen nicht imen vorhanden oder in angemessener Zeit entwickelt werden können, stedie Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte im Inland bzw. Zielmarkt ei-nen limitationalen Faktor dar. Umgekehrt kann auch das Vorhandenseientsprechender Kompetenzen im Unternehmen (z.B. native speakerentsprechender Markterfahrung) dazu führen, dass Auslandsaktivitäten Auge gefasst werden.

38

Bengtsson (2004) arbeitet dabei einen Zusammenhang zwischen Art des Iternationalisierungswissens und den damit korrespondierenden Lernformenheraus (Abb. 6):

n-

Learning Process

Type of Foreign Market Knowl-edge

Corresponding

Objective * Vicarious learning * Searching and noticing

Experiental * Congenital learning

* Grafting * Experiental learning

n von Lernprozessen im Zuge der Internationalisierung (Qu.:

Bengtsson, 2004)

.h. durch „Stellvertretungslernen“(vicarious learning) urch Auswertung von Erfahrungen anderer Unternehmen im Internationali-ierungsprozess erfolgen. Erforderliches Erfahrungswissen kann dagegen

e-der Erfah-

i-n

wählter gsformen

orderungen an die Internationalisie-ngskompetenz relativ bescheiden bleiben, da das Erfahrungswissen Exter-

schaften

eller werden Inter-en auch

ten ;

wird. Dieses

olb,

Abb. 6: Type

Im Sinne von Penrose (1959) objektives Marktwissen kann durch Lernen aus dem Umfeld, ddsaus entsprechendem Vorwissen der Unternehmensgründer bzw. KMU-Leiter stammen (congenital learning) oder es werden Personen mit entsprchenden Kompetenzen gesucht und eingestellt (grafting) bzw. rungserwerb erfolgt im Zuge eigener gesetzter Internationalisierungsaktivtäten (experiental learning). Diese unterschiedlichen Lernstrategien zeigtesich auch in der eigenen Erhebung bei KMU-Leitern (siehe Kap. 8.2.). Zu berücksichtigen ist auch der Zeitaspekt, da je nach geMarkteintrittsstrategie und der Abfolge der Internationalisierunsich die Kompetenzbedarfe unterscheiden und verändern werden. So werden im Falle indirekten Exportes die Anfruner herangezogen wird. Im Falle der Errichtung von Tochtergesellwird aber der Kompetenzbedarf auf allen Ebenen deutlich ansteigen. Je kleiner für ein Unternehmen das wahrgenommene „window of opportunity“ ist, bevor Konkurrenten nachziehen, desto eher und schnnationalisierungsaktivitäten gesetzt (Burgel u.a., 2000), d.h. es müssdie erforderlichen Kompetenzen umso schneller bereitgestellt werden. Zu-dem ist der Lernzuwachs aufgrund von Erfahrungen mit Auslandsaktivitäund deren Reflektion zu berücksichtigen (Johanson & Wiedersheim, 1975Johanson & Vahlne, 2003). „Entrepreneurs learn from successes as well asfailures: The combination of positive and negative experiences molds entre-preneur’s knowledge and determines the sequence of their choices“ (Minitti & Bygrave, 2001, p. 5). Dies wird oft bewusst genutzt, indem mit Direktex-port als einer „Lernphase der Internationalisierung“ begonnen Lernen im Internationalisierungsprozess stellt nicht auf Wissenserwerb durch Besuch seminaristischer Veranstaltungen ab, sondern vollzieht sich als Erfahrungslernen „on-the-job“: Internationalisierungsaktivitäten werden geplant und durchgeführt. Daran schließt aber als wesentliches Element die systematische Reflexion und Auswertung der Lernerfahrungen an (K

39

Rubin & McIntyre, 1979). Zentrales Element in diesen Reflexionsprozessist die Einbeziehung von Lernpartnern, z.B. Arbeits- und Projektkollegen oder Berater (Donnenberg, 1999). Das Feedback führt zu neuen sen, aufgrund derer Arbeitsziele und -vorgehensweisen angepasst und neuPlanungen vorgenommen werden. Pichler & Fröhlich (2001) stellen auf Basis der INTERSTRATOS-Erhebung (Haahti, Hall & Donckels, 1998) einen Zusammenhang zwischen unter-schiedlichen Phasen der Internationalisierung und dafür besondeten Unternehmertypen her. So erweist sich in den besonders lernintensiven Phasen des Direktexportes sowie auch der Et

en

Erkenntnis-e

rs geeigne-

ablierung einer ausländischen roduktionsstätte oder Tochtergesellschaft der „Pionier“-Typ als besonders

ewich--

a-r Gestaltung

er ssetzung dafür dar, dass

it Internationalisierungsprozessen überhaupt begonnen wird (Hassid, e Clercq & Bosma,

pe-ro-a-

aktivität (schriftliche) Internationali-

ebnisse einer Un-

urden

klungsaspekte dieser Aktivitäten befragt. Die Grund-ge des Fragenprogramms bildete der beschriebene Bezugsrahmen der In-rnationalisierungskompetenz (Abb. 5).

8.2.1. alisierung

ich-

Pgeeignet (Pleitner 1997; de Lind van Wijngarden, 1997). Auch die Erhe-bung von Thommen & Behler (2004) zeigt eine unterschiedliche Gtung einzelner Managementkompetenzen in den einzelnen Unternehmensentwicklungsphasen auf. Dies ist gleichzeitig auch ein Hinweis darauf, dass Unterstützungsmaßnah-men die unterschiedlichen Bedarfe in einzelnen Internationalisierungsphsen und -formen sowohl hinsichtlich Inhalt als auch didaktischeberücksichtigen müssen. Erfahrungswissen und Motivation der KMU-Leitund Führungskräfte stellen eine wesentliche Voraum2002; ENSR, 2003a; Andersson & Wictor, 2003; D2004). Mangelnde Organisation und Planung der Strategien sowie Komtenzdefizite werden dagegen oft erst im Zuge des Internationalisierungspzesses in ihrer praktischen Relevanz wahrgenommen. Allerdings führt gerde in Kleinst- und Kleinbetrieben eine hohe Internationalisierungseher selten dazu, dass auch eine entsprechende sierungsstrategie entwickelt wird (Kalantaridis, 2004). 8.2. Internationalisierungskompetenz in KMU: Erg

ternehmensbefragung Im Rahmen einer 2005 durchgeführten eigenen explorativen Studie wGeschäftsführer(innen) von international tätigen Unternehmen hinsichtlich der Kompetenzentwic 16

late

Motivation zur Internation Bei der überwiegenden Zahl der Unternehmen gaben Begrenzungen des Heimatmarktes, verbunden mit einer positiven Einschätzung des Marktpo-tenzials im Ausland, den Anlass zur Internationalisierung. Am zweitwtigsten waren internationalisierende Schlüsselkunden.

40

„Wir haben bereits vor 30 Jahren mit der Internationalisierung begonnen. Damals gab es noch keine wirklich großen Eintrittsbarrieren. Unser Ziel war es, die Marktposition gegenüber unseren Konkurrenten zu stärken und möglichst Eintrittsbarrieren für nachziehende Konkurrenz zu schaffen. Au-ßerdem wollten wir eine Qualitätsverbesserung durch den erweiterten Zu-gang zu Know-how erreichen.“ (Technische Gummiwarenproduktion, 20 Mitarbeiter) Insbesondere in KMU wird nicht zuerst gezielt nach neuen Märkten ge-sucht, sondern es wird oft nach der Devise „Erst die Absatzmöglichkeit nut-zen, dann die weitere Markterschließung“ vorgegangen. Eingehende vorhe-rige Marktanalysen wurden nur von sehr wenigen Unternehmen durchge-führt. Push- und Pull-Faktoren bedingen sich dabei häufig gegenseitig. „Die Internationalisierung haben wir wenig bis gar nicht geplant. Erste Kontakte zu Tochtergesellschaften internationaler Konzerne haben zu Auf-trägen für ausländische Konzerntöchter geführt. Wir haben dadurch einige internationale Preise gewonnen, dadurch sind immer mehr Kontakte zu ganz unterschiedlichen Auftraggebern entstanden. Die Unternehmen dieser Branche sind eng vernetzt, das hat langfristig zu einer Einbindung in ein in-ternationales Netzwerk geführt.“ (Film- und Videoproduktion, 6 Mitarbei-ter)) „Da wir anfänglich nur national tätig waren, ergab sich durch einen Groß-auftrag in Russland für uns eine Eröffnung des Ostmarktes. Danach ging die Internationalisierung stetig weiter. Das Unternehmen hat keinen genau-en Fahrplan verfolgt, er wurde genauer gesagt durch Kundenaufträge „step by step“ vorgegeben. So wurde zuerst der Osten erschlossen, danach die Nachbarländer jetzt haben wir in einigen Spezialbereichen weltweite Bezie-hungen“ (Anlagenbau, 140 Mitarbeiter) 8.2.2. Internationalisierungs-Wissen Die befragten Geschäftsführer nannten aufgrund ihrer Branchenvielfalt ein sehr breites Spektrum erforderlichen Internationalisierungs-Wissens. Eine exemplarische Darstellung dieser Kompetenzen erfolgt in Tafel 6.

41

ikativ Fachlich

Methodisch Sozial-kommun

Zielmarktbezogene Kenntnisse in Arbeits-, Sozial-, Handels-, Patent- und Steuerrecht (z.B. US-GAAP), Umweltschutz

Auswahlmethoden für • Dolmetschern • Native Speaker • Mitarbeiter im Ziel-

Einsatz von Fremchenkenntniterschiedlichen

land

dspra-ssen (auf un-

Niveaus)

Kenntnis von Förderprogram- Methodeneinsatz zur Kontaktaufbau und Ge-staltung mit

mern, öff. men und „Fördertöpfen“ Aufbereitung und Be-

wertung von Informati-onen

sprächsgeVerbänden, KamInstitutionen

Kenntnis von Marktentwick-lungsprognosen im Zielland

Einsatz und Nutzung ef-fektiver Präsentations-techniken für das Ziel-

KommunikatInt.entscheiAuswir

land

ion der dung und ihrer

kungen im Unter-nehmen

Kenntnis von Vertriebs- und Einsatz von Argumenta- Netzwerkaufbau und -Logistikkosten und –vorschriften im Zielland

tions-techniken im Ziel-land

pflege

Kenntnisse von Finanzie-rungsmöglichkeiten im Inland und Zielland

Kombination von Pro-duktionsfaktoren im Zielland

GesprächsgesKreditinstituten/ Fstitutionen

taltung mit örderin-

Kenntnisse im Aufbau von Customer Relationship Mana-gement im Zielland

Management eines CRM-Systems im Ziel-land

Kulturadäquater Umit Einwänden vden im Ziel

mgang on Kun-

land Kenntnisse zur Businessetiket-te u. zu Geschäftsgepflogen-heiten im Zielland

Einsatz von Verhand-lungstechniken im Ziel-land

Fähigkeit, auf Verhalten von Geschäftspartner an-gemessen zu reagieren

E X

S

ur Motivation rn in „Um-

P L I Z I T E

W I S S E N

Kenntnisse kultureller Beson-derheiten der Teamarbeit im Zielland

Einsatz von Konflikt-managementmethoden im Zielland

Fähigkeit zvon Mitarbeitedenkprozessen“

Erfahrungen über Wirkungs-zusammenhänge von Kultur-standards (Ehre, Achtung, An-sehen)

Methoden/Techniken der Mitarbeiterführung im unternehmens-spezifischen Kontext

Fähigkeit, kulturelterschiede zu erkeund eigenes Verhreflektieren

le Un-nnen alten zu

Erfahrungen in Übertragung Methoden/Tunternehmensindividueller

echniken des Projektmanagements

enskon-

Bereitschaft zur Offenheit und Aufgeschlossenheit für Neues Qualitätsanforderungen auf

neue Standorte/Partner im Unternehmtext

Unternehmensindividuelle Unternehmensspez. Me- Werte- und Mentalitäts-en Ziel-Einschätzung der Marktsitua-

tion im Zielland thodik zur Markter-schließung/-bearbeitung

verständnis für dmarkt

I M P L I Z

E

I S S E N

in Vertrieb, Transport, Verpa-ckung etc. im Zielland

quaten Entwicklung von Auf- und Ablauforgani-sation im Zielland

lturelle Risiko- und Lernbereitschaft

I T

S

W Kenntnis von Besonderheiten Fähigkeit zur kulturadä- Interku

Tafel 6: Internationationalisierungs-Wissens-Matrix (Befragung von KMU-Leitern 2005, n = 33)

42

Explizites Fachwissen in den Bereichen • nterschiedliche Best Steuerrech

at- und Zielland) • • n owie der

ent nd hinsufw

wird bereits in der ersten Phase der Internationalisierungsüberlegungen von d itung als wichti gilt K t rtschaf aten d Für die m en mit fr ärkEr er e e Hda d chzu f esserte Beziehung chgesehen. Dabei wird in der ersten Phase auf externe Dolmetarbeiter gesetzt („native speakers, die über einen einschlägigen kulturellen Ba kg eschä rachkenntnisse oft d ing, i.d.R. unt mdspraSe st Fo Msu t, nden Z ommen und daer d n au sowal u en.

Ein Teil der Unternehm egramm ie uportfö ch Unterstützugiona bliche W gsaktivitätendurch eilzeit) m „U e xpandiernd en

Recht (uSozialrecht, Handelsrecht usw. zwischen Heim

immungen in t, Arbeits- und

UmweltschutzbestimmungenFragen der patentrechtlicheDurchsetzbarkeit von Patchem und finanziellem A

Absicherung (s praktischen

ichtlich zeitli-rechten im Ziellaand dafür)

er Unternehmenslenis der allgemeinen Wi

g eingeschätzt. Dies ts- und Branchend

emdsprachigen

auch für die es Ziellandes.

ten stellt der

enn

eisten Unternehmb der erforderlichen Sprachkremdsprachenkenntnisse werür eine verb

Zielmnntnisse eine wichtigen insbesondere als wi zu ausländischen Ges

w erausforderung tige Vorausset-äftspartnern

r. Fng

scher oder Mit-

c round verfügen“). Die G ftsführer erwarben Spurch Learning by Do

lernmaterialien. In weiterer die aus dem entspreche

erstützt durch Frelge werden oft gezielt ielland k

chenkurse oder itarbeiter ge-

mit neben den lbchfor erlichen Sprachkenntnisse

ch am Zielmarkt verfügch über Know-how ohl am Heimat

s a

en nennt auch die Kenntnis me und Fördertöpfe“. Über z

rderungen hinaus werden au

öglichllandspezifische Förder inländische

r „Förderpro-ngen oder Ex-ngen (z.B. Re-

lförderungen für betrie Arbeitsämter, Alterst

eiterbildunit herangezogen.

, Förderungen

n ntbehrlich für ein e es kleines Unternehm wie unseres ist e fi nsine nanzielle Förderung. Unser Finanzberater hat für u den AWS-E r nden. E verzinsxpo tförderungskredit gefu r ist sehr niedrig t, trotzdem ist fü n icht einfac r Kr u s die Rückzahlung n h...“ (produzierende leinbetrieb) D n date h ond a ialien und Fachleute der Interessensvertretungen sowie externe Berater zurückge-gr e in- a ugr e „U se er ist wi Mann m

i Ie formationssuche dazu wirdmen selbst übernommen, s

bei in den meisten Fälleern es wird auf Inform

n nicht vom Un-tionsmaterrne

iff n. Dabei wird sowohl auf n.

ls auch ausländische Q ellen zurückge-iff

n r Unternehmensberat rklich ein guter it reichlicher Erfahrung, was Internationalisierung betrifft. Bei ihm stimmt auch das Preis-Leistungs-Verhältnis. Wir informieren uns auch bei anderen Stellen, z.B. Wirtschaftskammer. Wir werden auch fundiert rechtlich von ausländi-schen Handelskammern beraten. So haben uns auch schon die rumänische und die russische Handelskammer gute Dienste geleistet.“ (Kerzenproduk-tion, 15 Mitarbeiter) Je wichtiger und unternehmensspezifischer das erforderliche Know-how (z.B. branchenspezifische Daten, Branchennetzwerke, länderspezifische

43

Systeme und Vorgehensweisen, potenzielle Geschäftspartner in der Bran-ne des Unternehmens selbst re-

suc usso „Die größte Herausforderung bestand darin zu entscheiden, wie der Name,

che), desto eher wird von der Führungsebeche hirc ert bzw. es werden Fachleute mit entsprechenden Kompetenzen ge-

ht nd eingestellt (ähnlichen: von Behr & Schultz-Wild, 1997; Bengt-n, 2004).

die Marke und natürlich die Produkte am Weltmarkt vertreten, bekanntge-macht und vertrieben werden. Wir wussten, dass der Bedarf existiert. Zu lö-sen galt es die Frage, wie man am effizientesten an die möglichen Abneh-mer herantritt, z.B. mit Delegationsreisen, Hausbesuchen, Messen. Wir ha-ben uns entschlossen vor allem für den Vertrieb neue Mitarbeiter einzustel-len. Außerdem wurde eine eigene Personalabteilung für Mitarbeiterauswahl und ihre Koordination eingerichtet. Das war wegen des raschen Wachstums des Unternehmens und der Mitarbeiterzahl erforderlich.“ (Lebensmittel-produktion, 150 Mitarbeiter). „Die Internationalisierung im osteuropäischen Markt, brachte einige Tü-cken und Herausforderungen mit sich. Wir mussten im Osten sehr stark an der Preisschraube drehen, um überhaupt in den Markt reinkommen zu kön-nen. In Ungarn standen wir vor der Situation, dass der Markt sehr unüber-sichtlich, wenig strukturiert und somit viel schwieriger zu bearbeiten war als in Deutschland. Einkauf und Vertrieb mussten sich erst in die Gegeben-heiten hineindenken“ (Lebensmittelproduktion, 500 Mitarbeiter). Spätestens bei direkter und intensiver Interaktion mit Akteurenwerden für den weiteren Internationalisierungsprozess weitere Kozen als unabdingbar eingeschätzt, wie z.B.

• Kenntnisse über Businessetikette und Geschäftsgepflo• Know-how in Aufbau und Pflege eines Customer Relationship Ma-

nagements

im Zielland, mpeten-

genheiten

• Kenntnisse der Besonderheiten von Teamarbeit im Zielland

da- „Wir mussten uns neu orientieren. Der Großauftrag in Russland führte zu, dass wir unsere Kundenberatung intensiviert und spezifischer auf den Kundenbedarf abgestimmt haben. In unserer Verfahrensmethodik hat sich nichts geändert. Aber wir mussten erst im täglichen Geschäftsleben lernen, was „andere Länder, andere Sitten“ bedeutet. Kundenentscheidungen sind ständig revidiert, verändert und dann wieder umgeworfen worden. Es war zu Beginn nicht einfach.“ ( Technische Gummiwarenproduktion, 20 Mitar-beiter) „Für die einzelnen Länder braucht man sehr verschiedene Verkaufstechni-ken. Unsere deutschen Kunden sind eher schwer zu überzeugen, dass vom ehemaligen Osteuropa ein Produkt mit gleicher Qualität und besseren Prei-sen kommen kann. Sie sind eher am Produzenten direkt interessiert und nicht am Händler… In UK ist es am wichtigsten, einen Engländer als Ver-treter am Markt zu haben. Am schwierigsten sind Erstkontakt und Bemuste-rung. Ist die erste Bemusterung qualitätsmäßig gut und stimmt das Service,

44

ist man nicht mehr so leicht vom Markt wegzubringen.“ (Technisches Han-delsunternehmen, 10 Mitarbeiter) Je weiter der Internationalisierungsprozess fortgeschritten ist, desto btender werden Kompetenzen auf der methodischen bzw. sozial-kommunikativen Ebene eingeschätzt. Kennt z.B. das Unternehmen die kulturellen Eigenheiten des Zielmarktes, kann es gezielter kulturspezifische In-formations- u

edeu-

-

nd Argumentationstechniken entwickeln und einsetzen. Auf ozial-kommunikativer Ebene zeigt sich insbesondere im kultursensiblen

Zielland

sUmgang mit Einwänden und Widersprüchen im Zuge von Vertragsverhand-lungen, ob die Geschäftsführung in der Lage ist, Beziehungen imaufzubauen und zu pflegen. „Durch die Internationalität haben wir uns auf sehr verschiedene Verhand-lungsstile einstellen müssen. Entscheidungsprozesse mit spanischen Part-nern laufen ganz anders ab, als mit deutschen Partnern. Vor allem müssen die Unterschiede bei der Vereinbarungsqualität beachtet werden… Jeder von uns hat aber schon mindestens einmal schmerzlich erfahren müssen, was das wirklich bedeutet. Zu Wissen und zu Verstehen ist ein himmelweiter Unterschied und war eine unserer größten Herausforderungen.“ (Trans-portunternehmen, 500 Mitarbeiter). „Die größte Verkaufsbarriere sind die unterschiedlichen Kulturen. Kunden aus Tschechien sind sehr zurückhaltend, das erfordert vom Verkäufer viel Einsatz, in der Türkei hingegen wird sehr viel Wert auf intensive persönli-che Beziehung gelegt, wenn es dem Verkäufer gelingt, das Vertrauen des Kunden für sich zu gewinnen. Es ist absolut notwendig, dass sich unsere Verkäufer vor Antritt einer Dienstreise immer gut auf die jeweilige Kultur vorbereiten und über Kundenverhalten, die angebrachte Kleidung sowie im Land herrschende Sitten und Gebräuche informiert sind.“ (Edelstahlpro-duktion, 100 Mitarbeiter) Der n Teil explizierbar und transferierbar, die Grenze zu implizitem Wissen ver-schwim Kom-

etenz spielen hier eine gewichtige Rolle. Erst durch den Aufbau von Erfah-–

hierte tative Marktdaten ebenso wie qualitative Informationen aus

dem Unternehmensnetzwerk herangezogen und bewertet werden) rnen vorhande-

ter-

lungen, Mitarbeiterrekrutierung und -führung usw.

K ow-how-Transfer in diesem besonderen Wissensfeld ist nur zum

mt. Persönlichkeitseigenschaften und sozial-kommunikative prungswissen im Unternehmen – oft genug durch Trial-and-Error-Lernen kann vorhandenes Fachwissen sinnvoll genutzt werden Im Bereich des impliziten Wissens steht der Aufbau personengebundenen Erfahrungswissens im Vordergrund, z.B.

• Einschätzung der Marktsituation im Zielmarkt (wobei recherc

quanti

• Praktische Umsetzung und Gewährleistung einer intenen Qualitätspolitik in unterschiedlichen Ländern und mit unschiedlichen Partnern

• Berücksichtigung der Funktion und Wirkung von Kulturstandards (wie z.B. Ehre, Achtung, Ansehen) bei der Partnersuche, Verhand-

45

„Auch bei der Umsetzung der Qualitätspolitik im Ausland bleiben wir selbstverständlich unserer Philosophie treu und setzen auf eine geschlosse-ne Kette von Qualitätsmaßnahmen, beginnend bei der Rohmilch bis hin zu den Endverbrauchern. Wir produzieren natürlich streng nach den gesetzlich vorgeschriebenen Richtlinien.....Voraussetzung bei der Einführung dieses Systems ist die akribische Einhaltung der Lebensmittelhygienevorschriften bezüglich mikrobiologischer, physikalischer und chemischer Gefährdungen, z.B. durch Krankheitserreger, Glassplitter, Reinigungsrückstände. Unsere größte Herausforderung im Zuge der Internationalisierung entstand mit der EU-Erweiterung. Es war schwierig, die richtigen Vertriebspartner für die neu erschlossenen Märkte zu finden, die mit unserem ausgezeichneten Ruf kompatibel waren. Hier war ein langer Auswahlprozess notwendig, den wir nur aufgrund unserer bisherigen Erfahrungen im internationalen Vertrieb und unserer langjährig erprobten und transparenten Qualitätsanforderun-gen gemeistert haben.“ (Lebensmittelproduktion, 250 Mitarbeiter). Die Fähigkeit zur Entwicklung von Auf- und Ablauforganisation zuerst imVertrieb und später – im Zuge des Fortschreitens der Internationalisierung durch ausländische Niederlassungen und Tochtergesellschaften – in den reichen Einkauf, Logistik und Produktion, hängt maßgeblich vom Werte- und Mentalitätsverständnis des Unternehmers bzw. des GeschZielmarkt ab. Dessen Erwerb erfolgt in hohem Maße in einem soz

Be-

äftsführers am ial-

ommunikativen Prozess, da vor allem ein intensiver Erfahrungs- und Wis-

aler it im

tung.

ementsprechend wird durch die Personalentwicklung – so im KMU vor-

ksensaustausch zu einem solchen Verständnis beitragen kann. Das Wissen um Funktion und Wirkung von Kulturstandards ist in hohem Maße implizi-tes Erfahrungswissen. Dies wird vor allem am Beispiel internationTeamarbeit deutlich. Kenntnisse über Besonderheiten der TeamarbeZielland oder in interkultureller Zusammensetzung sind durch Seminare, Berater oder Mitarbeiter aus dem Zielland z.T. transferierbar. Darüber hin-aus ist jedoch die Bereitschaft, sich auf die Zusammenarbeit im interkultu-rellen Kontext einzulassen und daraus zu lernen, von besonderer Bedeu Dhanden - versucht, auf der methodischen Ebene Techniken z.B. des Pro-jektmanagements und der Mitarbeiterführung im internationalen Kontext zu vermitteln. Eine gezielte Teamzusammensetzung, Begleitcoaching sowiespeziellen Weiterbildungsveranstaltungen spielen hier eine zentrale Rolle (Götz & Bleher, 2000).

46

„Durch die internationale Teamzusammensetzung werden sprachliche und kulturelle Wissensdefizite vermindert, es erfolgt eine Horizonterweiterung und die Mitarbeiter werden für den Umgang mit Kollegen aus anderen Län-dern sensibilisiert. Dabei konnten wir anfangs eine große Aufbruchsstim-mung unter den Mitarbeitern beobachten. Nach zwei Jahren, als die Prozes-se und Strukturen gefestigt waren, hat diese aber nachgelassen und erste Konflikte sind offen zu Tage getreten. Durch die internationale Tätigkeit entwickelten sich die Mitarbeiter zwangsläufig. Die Herausforderung ist dabei nicht nur die Überwindung der Sprachbarriere, sondern das Kennen-lernen unterschiedlicher Mentalitäten, Arbeitsstile, Problemsichtweisen und Herangehensweisen an Problemlösungen... In internationalen „cross func-tion teams“, die mit Marketing- und Vertriebsmitarbeiter besetzt werden, entwickeln die Mitarbeiter zusätzliche Fähigkeiten. So werden z.B. Ver-triebsmitarbeiter derart mit marketingkonformen Inhalten konfrontiert, dass eine starre Aufgabensichtweise ohne Berücksichtigung von übergeordneten und zielführenden internationalen Einflussfaktoren nicht möglich ist.“ (Tochterbetrieb eines Telekommunikations-Konzerns, 100 Mitarbeiter)

47

8.2.3. Rahmenbedingungen Je nachdem, wie die Unternehmen bei der Internationalisierung vorgehestehen unterschiedliche Rahmenbedingungen als Einflussfaktogrund. Bei den befragten Unternehmen war die Internationalisierung zur Erschlißung und Sicherung von Auslandsmärkten das am häufigsten genannte Mo-tiv: „Anstoß für die Internationalisierung war, dass der Heimatmarkt zu kle

n, r im Vorder-

e-

in wurde und internationale Kunden für den langfristigen Erhalt gewonnen werden mussten. Ausländische Unternehmen wurden auf die im nationalen Markt abgewickelten Projekte und damit unsere bewiesene Kernkompetenz im Bereich der Basisautomatisierung von Industrieanlagen aufmerksam und stellten erste Anfragen für Projekte im Rahmen der Neuerrichtung von Pro-duktionsanlagen.“ (Automatisierungstechnik, 25 Mitarbeiter) Charakteristisch ist dabei, dass sich die Rahmenbedingungen für das Unter-nehmen im Inland eher langsam, im Zielland dagegen oft plötzlich geändert haben. Neue Absatzmärkte, potenzielle Schlüsselkunden, neue Netzwerke sind oft gerade in KMU nicht das Resultat zielgerichteter aktiver Bemühun-gen des Unternehmens, sondern stellen sich dem Unternehmen als (sehr kurzfristige) Option. Diesem Vorgehen ähnlich ist die Internationalisierung infolge Auslandsexpansion von Großkunden. „Unser Hauptmotiv war das Mitziehen mit einem Hauptkunden, dem der Heimmarkt zu klein wurde. Gleichzeitig hat er die Marktgelegenheit erkannt und auf die veränderten internationalen wirtschaftspolitischen Rahmenbe-dingungen reagiert. Er hat zuerst nach Tschechien und einige Jahre später in weitere osteuropäische Länder expandiert, und wir zogen mit und grün-deten ebenfalls Niederlassungen.“ (Kältetechnik, 400 Mitarbeiter) Sowohl im Falle einer sich eher kurzfristig bietenden Kooperationsmöglich-keit mit dem Ausland als auch im Falle des „Mitziehens“ mit Hauptkunden sind Anpassungen Aufbau- und Ablauforganisation – insbesondere hin-sichtlich Verkauf, Vertrieb und Service – sowie bei den Produk-ten/Dienstleistungen notwendig. Diese Veränderungen wurden erst sukzes-sive im Zuge der Internationalisierungsaktivitäten durchgeführt, d.h. es er-folgten keine vorbereitenden Veränderungen im Vorfeld. „Von der Internationalisierung war und ist die ganze Firma betroffen, so-wohl die Leitung als auch die Mitarbeiter. Die ganze Unternehmensstruktur, alle Personen, alle Prozessabläufe wurden an die Anforderungen der geän-derten Rahmenbedingungen angepasst. Mit der Expansion hat ein komplet-ter Umdenkprozess im Unternehmen stattgefunden. Alle Unternehmensbe-reiche werden laufend den Umweltanforderungen angepasst. Ich habe ge-meinsam mit den verantwortlichen Mitarbeitern jeder Abteilung verbindli-che Richtlinien für den jeweiligen Aufgabenbereich ausgearbeitet. Mit den Verantwortlichen jeder Abteilung treffe ich mich vierteljährlich, um die Ge-

48

schäftsprozesse zu besprechen, die Ergebnisse zu evaluieren und die Zweckmäßigkeit der Richtlinien zu überprüfen. Wenn während der Überprü-fung festgestellt wird, dass sich die Regelungen überholt haben, wird eine neue Umweltanalyse durchgeführt, neue Ziele werden definiert und entspre-chende Regelungen aufgestellt. Die laufende Evaluierung der Richtlinien und Prozesse hat sich bis jetzt als essentiell erwiesen.“ (Kältetechnik, 400 MA) „Wenn wir auf einem neuen Markt tätig werden, wird als aller erstes eine Marktanalyse vorgenommen. Wir lassen uns von der Österreich Werbung beraten, die viele Zweigstellen im Ausland hat. Schulen sind unsere Haupt-kunden. Wir kaufen Adressen und senden ihnen Angebote zu. Bei der Er-schließung eines neuen Marktes fangen wir klein an. Es werden Projekt-teams zusammengestellt, die sich mit Angeboten, Preisen, Aufbereitungen usw. beschäftigen und es werden Ansprechpartner im ausländischen Markt kontaktiert. Wenn ein neuer Markt erschlossen worden ist, werden die Ab-teilungen umstrukturiert und je nach Markgröße neue Mitarbeiter einge-stellt.“ (Reiseveranstalter im Jugendbereich, 10 Mitarbeiter) Ein dritter Typ ist die Internationalisierung mit dem Ziel der Kostenrerung. Die Rahmenbedingungen im Inland (Wirtschaftslage, ArbeitskostenEntwicklungen im Netzwerk der Schlüsselkunden) gefährden aus Sicht dLeitungsebene oder der Kunden langfristig das Überleben des Unterneh-mens. Auf den Preisdruck am Heimmarkt wird durch eine Ansiedlung lohn-intensiver (Teil-)prozesse der Produktion im Ausland reagiert. Dieseinher mit der Einschätzung, dass sich die Rahmenbedingungen auf

duzie-,

er

geht oft dem

ielmarkt allmählich verbessern (Marktöffnung, Rechtssicherheit, neue

r vor allem

ZMarktpotenziale usw.). „Ein Anstoß für die Internationalisierung des Unternehmens wadas Drängen der Lieferanten und Kunden zu einem derartigen Schritt. Un-sere Partner waren der Ansicht, dass wir sonst nicht konkurrenzfähig blei-ben könnten. Die Geschäftsleitung sah darüber hinaus durch die Osterwei-terung der europäischen Union eine Chance, sich auf einem neuen Markt zu etablieren. Wir wollten vor allem mehr Fachkräfte für unsere Produktion. In erster Linie ist es wegen der sprachlichen Unterschiede, aber auch wegen der Mentalität, wichtig mit einem eigenen Unternehmen vor Ort zu agieren. Aus diesem Grund wurde in Tschechien ein Tochterunternehmen eröffnet.“ (Antriebstechnik, 40 Mitarbeiter). Diese Strategie der Internationalisierung zeigt in ihren Auswirkungen die Aufbau- und Ablauforganisation deutliche Unterschiede zu den vogegangen Strategien auf. Die Anzahl der von

auf ran-

der Internationalisierung be-offenen Mitarbeiter ist deutlich niedriger. Die Unternehmen dieses Strate-

all wird zudem der

en nach

trgietypus geben an, dass Mitarbeiter nicht betroffen sind, lediglich die amkonkreten Prozess beteiligten Führungskräfte. In einem FVertriebsbereich als Prozessinvolvierter genannt. „Da keine Mitarbeiter zum neu aufgebauten TochterunternehmBudweis wechselten, waren die bisherigen Mitarbeiter von der Internationa-lisierung nicht direkt betroffen. Die am stärksten Betroffenen waren und

49

sind vor allem die Gründer und Inhaber selbst. Sie sind bei der Entschei-dung zur Internationalisierung federführend gewesen und tragen auch heute noch die Verantwortung für das Funktionieren der neuen Niederlassung. Diese Personen hatten vor und während des Internationalisierungsprozes-ses einen dementsprechenden Organisationsaufwand zu bewältigen.“ (An-triebstechnik, 40 Mitarbeiter) Ein vierter Typ – der auch häufig von international erfahrenen Unternehmenverfolgt wird – verfolgt als Ziel den Aufbau oder Ausbau i

nternationaler

ooperationsmöglichkeiten zur Sicherung der Wettbewerbsposition. Dabei

operati-

Kwerden Forschungskooperationen abgeschlossen, gemeinsame Marktanaly-sen durchgeführt, Partner für Joint Ventures gesucht usw. Der Verkaufsbe-reich ist bei diesen Unternehmen (noch) weniger betroffen. „Es gibt noch keine reguläre Geschäftstätigkeit im Ausland. Die Koonsverflechtung bezieht sich ausschließlich auf den Bereich der Forschung und Entwicklung. Wir arbeiten mit einer taiwanesischen Universität eng zu-sammen. Unser Kooperationspartner stellt die theoretischen Grundlagen für die nötigen Algorithmen bereit. Der Heimatmarkt ist für unsere Anwen-dung zu klein, wir rechnen damit, dass wir etwa 90 % des Umsatzes an aus-ländischen Märkten erwirtschaften müssen“ (Softwareentwicklung, 7 Mit-arbeiter).

Insgesamt zeigt sich:

• Werden Vertriebskooperationen mit Vor-Ort-Präsenz intensiviert owird mit Schlüsselkunden mitgezogen, sind die organisatorischen Vänderungen in den Unternehmen komplex, Mitarbeiter aus naBereichen des Unternehmens sind involviert.

der er-

hezu allen

i-

h

llen ge-tionale

ro-

.

• Findet dagegen die Internationalisierung mit dem Ziel einer Kostenredu-zierung durch Aufbau einer ausländischen Produktionsstätte statt, sind deutlich weniger Mitarbeiter daran beteiligt (vornehmlich die Entschedungsträger) und auch die organisatorischen Veränderungen im Heimat-unternehmen fallen deutlich geringer aus.

• Internationalisiert wird in KMU oft zufällig bzw. werden bei einer sic(kurzfristig) bietenden geschäftlichen Möglichkeit (z.B. Anfrage aus dem Ausland) Erfahrungen nach dem Trial-and-Error-Prinzip gesam-melt. Von einem geplanten Vorgehen i.w.S. kann nur in den Fäsprochen werden, wo gezielt die Strategie des Ausbaues internaKooperationen zur Sicherung der Wettbewerbsposition eingesetzt wird.

• Erforderliche Fachkenntnisse (z.B. ausländisches Recht, Förderpgramme, Marktdaten und -prognosen) werden i.d.R. von externen Ex-perten aufbereitet und zur Verfügung gestellt. Bei unternehmensspezifi-schem Know-how (Erfahrungswissen) wird das Wissen eher von Unter-nehmensmitarbeitern selbst erarbeitet oder es werden Fachleute mit ent-sprechenden Kompetenzen gesucht und eingestellt

50

9. Resümee: Ansatzpunkte für die Gestaltung eines Unterstüt-zungsangebotes für KMU

International nicht aktive KMU erkennen möglicherweise (noch) nicht, dass auch sie mittel- bis langfristig, direkt oder indirekt vom Internationalisierungsprozess betroffen sind. Sie unterschätzen den internationalen bewerb durch neue Konkurrenz auf ihrem Heimatmarkt und ten, ihre Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe internationaler Zulieferer zu stär-

-Wett-

die Möglichkei-

en, in ausländischen Marktnischen zu reüssieren oder durch internationale

en und

nz des Akzep-

s e

er, bhängt, ob Auslandsaktivi-

täten gesetzt werden (Hassid, 2002; Andersson & Wictor, 2004).

gsveränderung kann nicht durch einmalige Aktionen m ist langfristig zu kon-

te -

it noch nicht vor-handen, sollten auch Anlaufstellen (sowohl persönliche Beratung als

.

gs-Know-how vor-handen ist. Vorab können in einem Export-Netzwerk mit „Hucke-

die Bün-r

zungsbedarf liegt zu Beginn vor allem im Finden ge-

eigneter Kooperationspartner, Netzwerke und Auslandsvertreter und W, 2002). Da-

ali-

kKooperationen Zugang zu Know-how zu gewinnen. Sie machen sich oft auch nicht bewusst, dass aufgrund von Fremdsprachenkenntnissen und der Nutzung des Internet die internationale Konkurrenz in den Köpfen der Kun-den zunehmend präsent ist (Meyer, 2004). Dieser Gruppe sind viele KMU zuzurechnen (ENSR, 2003a), zudem sind diese tendenziell stärker auf die Nutzung externer Unterstützung angewiesen (RKW, 2002).

Für diese Unternehmen ist eine Sensibilisierung für ChancGefahren des Internationalisierungs- und Globalisierungsprozesses sinnvoll. Diese Sensibilisierungsmaßnahmen sollen möglichst bran-chenspezifisch konzipiert werden, um die betriebliche RelevaThemas besser verdeutlichen zu können. Zur Erhöhung der tanz bei den Betroffenen dienen unternehmensgrößenadäquate caseof good practice und der Einsatz von Testimonials. Hauptzielgruppsind dabei die Leitungsebene bzw. die KMU-Inhaber und Gründda es zentral von dieser Personengruppe a

Eine Einstellunerzielt werden. Ein entsprechendes Programzipieren. Die Internationalisierungsthematik sollte gezielt auch in von KMU genutzte Informationsmaterialien und Informationsdienseingebaut sowie in einschlägigen Weiterbildungsangeboten und Unternehmernetzwerken thematisiert werden. Sowe

auch unter Nutzung der neuen Medien) aufgebaut werden

Sinnvoll erscheint die Strategie, diese Unternehmen gezielt in Netz-werke mit bereits auslandsaktiven Unternehmen einzubinden, in de-nen bereits entsprechendes Internationalisierun

pack-Exporten“ erste Erfahrungen gesammelt werden. Weitere An-sätze wären gemeinsame Werbemaßnahmen, Messeauftritte oder Marktforschungsaktivitäten in einem ausländischen Markt,delung von Exportsortimenten oder die Etablierung gemeinsameAuslandsvertretungen.

Der Unterstüt

allgemeinen Informationen über Auslandsmärkte (RKbei ist zu berücksichtigen, dass KMU zu Beginn der Internation

51

sierung eher informelle Kooperationen mit anderen KMU bgen (ENSR, 2003a), wobei gerade der Aufbau wechselseitigen Vetrauens eine wesentliche Rolle spielt (Rössl & Fink, 2004). Zu einem späteren Zeitpunkt wird eine Unterstützung hinsichtlich Fzierungs

evorzu-r-

-inan-

bedarfen sowie rechtliche Unterstützung (Vertragsformulie-rungen, Patente usw.) erforderlich. Coachingbedarf kann im Bereich Entwicklung der Internationalisierungsstrategie und der Sensibilisie-rung für interkulturelle Differenzen liegen.

KMU greifen bei der Informationsbeschaffung nicht nur auf externe

Stellen zurück (RKW, 2002), sondern sie beschaffen sich gerade un-ternehmensspezifisch wichtige Informationen vorwiegend durch ei-gene Studien (von Behr & Schulz-Wild, 1997). Sinnvoll ist deshalb auch eine methodische Unterstützung hinsichtlich entsprechender Recherchen (z.B. einer eigenen Marktforschungserhebung oder Kundenbefragung).

Barrieren und Herausforderungen für international tätige KMU liegen ins-besondere in hohen Kosten des Internationalisierungsprozesses verbunden mit Kapitalmangel und Finanzierungsproblemen. Meist fehlt in KMU in der Anfangsphase eine explizite Internationalisierungsstrategie bzw. diese wird nur mangelhaft umgesetzt (Kalantaridis, 2004). Hemmend wirkt auch man-gelndes Know-how und ein internationales Erfahrungsdefizit der Leitungs-ebene. Zudem ist das bestehende breite Unterstützungsangebot vorwiegend auf reine Exportförderung ausgerichtet (ENSR 2003, S. 52ff.).

Aufgrund von Zeitproblemen und Managementdefiziten der Lei-

tungsebene sollen für Kleinst- und Kleinunternehmen mit geringer internationaler Erfahrung konkrete Aufgaben extern vor Ort über-nommen werden, um die Führungskräfte zu entlasten.

Erforderlich ist eine umfassende Kompetenzentwicklung der Lei-

tungsebene unter Berücksichtigung ihrer Erfahrungen. Dabei ist insbesondere in KMU inhaltlich, methodisch-didaktisch und orga-nisatorisch17 auf die besonderen Anforderungen und Probleme die-ser Zielgruppe einzugehen.

KMU benötigen in der Regel „maßgeschneiderte“ Unterstützung

bei der Suche und Auswahl geeigneter Geschäftspartner für ein Joint Venture oder eine Kooperation. Dies geht über eine Unter-stützung durch Informationsmaterialien oder Bereitstellung von Datenbanken weit hinaus und umfasst auch Coaching des Anbah-nungs- und Kooperationsprozesses oder rechtliche Beratung bei Vertragsabschluss. Insbesondere bei Auslandsbeteiligungen oder -gründungen kommt auch der Beratung durch Banken hohe Bedeu-tung zu (Schmidt, Menke, Hespe & Künzel, 1995).

Die Unterstützungsangebote haben die Zeitperspektive, d.h. den

Stand des Unternehmens im Prozess seiner Internationalisierung, zu berücksichtigen. Je nach gewählter Markteintrittsstrategie und

52

je nach dem Ausmaß der Auslandserfahrungen stehen unterschied-

Oft treten – aufgrund fehlender expliziter Internationalisierungs-

gel und Fi-, auf.

ifi-

dern

m & Süß, 2001). Als besonderen Problembe-

reich sollten Auslandsentsendungen, insbesondere der Wiederein-

ützungs-

-

listen zur Entwicklung einer Internati-onalisierungsstrategie, Selbst-Assesment-Tests bzw. -Centers hin-

e“

a-

of good practice der Entwicklung von Internationalisierungskom-aten-

im

al tätige terneh-

ksichtigen. Aus ei-ner Verbindung beider Zielgruppen können sich erhebliche Syner-

liche Problemstellungen im Vordergrund.

strategien – gerade bei KMU erst im Zuge ihrer internationalen Geschäftstätigkeit Probleme hinsichtlich Kapitalmannanzierung, Suche nach Venture Capital und Fördermitteln(Export-)Banken sollten deshalb in das Unterstützungsnetzwerk mit eingebunden werden. Dies gilt auch für Venture Capital-Gesellschaften, die besonders erfolgsversprechende KMU identzieren können.

Internationalisierungskonzepte im Personalbereich sind zu entwi-

ckeln, die nicht nur die Frage der Kompetenzentwicklung, sonauch der gezielten Auswahl, Vergütung, begleitenden Betreuung, Wiedereingliederung usw. umfassen (Scherm, 1995; Weber &Kabst, 2000, Scher

gliederung von Expatriates, breiter Raum gewidmet werden (Hummel & Zander, 2005).

Internationale Tätigkeit führt zu Veränderungen in den Einstellun-gen, im persönlichen Bereich, im Führungsverhalten und den Teamfähigkeiten. Begleitendes Coaching für Einzelpersonen und Teams bildet deshalb ein wichtiges Element von Unterstprogrammen.

Ergänzend können Instrumentarien entwickelt werden (MusterAnforderungsprofile, Check

sichtlich individueller Internationalisierungskompetenz), mit deneninsbesondere KMU den Grad ihrer „Internationalisierungsreiffeststellen bzw. ihre Unterstützungsbedarfe erheben können. Dabei können vorhandene Instrumentarien aus dem HRD-Bereich von Großunternehmen für einen selbstgesteuerten Einsatz in KMU daptiert werden.

Zur Unterstützung der Internationalisierungsaktivität sollten cases

petenz publiziert werden (Hassid, 2002), z.B. internationale Pschaften, Austausch- und Einführungsprogramme, innerbetriebli-che internationale Stellenbörsen, Train-the-Trainer-Programmeinternationalen Kontext.

Als Zielgruppen für Angebote sind nicht nur internationheimische Unternehmen, sondern auch ausländische Unmen, die im Zuge ihrer Internationalisierungsbestrebungen am deutschsprachigen Markt tätig werden, zu berüc

gieeffekte ergeben.

53

) sowie

Nicht zuletzt bedingt die Entwicklung eines Angebotes für global agierende oder in tspre-chende Gestaltung des Angebotes hinsichtlich

• Inhalten (Internationalisierungs-Wissen)

• • -

Diesbe zu verzeichnen (An-dersen, integrierter Un-

er

Für die Zielgruppe der Jungunternehmen mit besonderer Entwick-lungsdynamik („gazelles“, „rapid growing enterprises“„born globals“, für die bereits relativ kurz nach ihrer Gründungeine Internationalisierung erforderlich ist (Andersson & Wictor, 2003; Bengtsson, 2004), sind spezielle Unterstützungsangebote zuentwickeln (Bell, McNaughton & Young, 2004). Hier ist eine Zu-sammenarbeit in- und ausländischer Institutionen sinnvoll.

ternational zusammenarbeitende Unternehmen auch eine en

• International zusammengesetztem Trainer- und Beraterstab Angebot im In- und Ausland Kooperation von in- und ausländischen Anbietern bei der Entwicklung und Durchführung entsprechender Programme

züglich ist allerdings noch ein deutliches Defizit 2001). Im Vordergrund sollte dabei die Entwicklung

terstützungsprogramme (Finanzierung, Beratung, Training, Coaching) ste-hen (Hassid, 2002) sowie die Unterstützung bereits international agierendUnternehmensnetzwerke stehen. 1 Bei geplanten Auslandsinvestitionen deutscher Unternehmen sind laut dem BDI-Mittelstandspanel (2005, S. 45) die EU-Beitrittsstaaten die wichtigsten Zielländer. Auch der deutsche KfW-Mittelstandsmonitor (2005) und der österreichische Mittelstandsbericht (BMW n Staate Ab-satzmarkt O n-ternehmert -ortes Deuts

öglichkeiten der Unternehmensgrößenklassen siehe Mugler (2004, 54ff.

3 Bleicprogrammdass das Gl , dass diese Nischund sogar hancen versprechen.“ 4 Gerade für KM ärkten das wi Niede5 Siehe Hw

A, 2003) belegen ein zunehmendes Engagement in mittel- und osteuropäischen. Laut der Mittelstandsstudie von McKinsey ist der am schnellsten wachsende

steuropa mit einer Umsatzsteigerung von 150 % im Zeitraum 1998 – 2003 (Uum Deutschland, 2005). Jedoch wird eine ungenügende Vorbereitung des Standchland auf Internationalisierung kritisiert (Berger, 2002, S. 25ff.).

2 Zu Abgrenzungsm2 ) und De (2005, S. 171ff.).

her (1989, S. 401) weist in diesem Zusammenhang auf Gefahren einer weltweiten politischen Nischenstrategie hin: „Es verstärkt sich zunehmend der Verdacht, eichverhalten ganzer Industrien im industriellen Rahmen dazu führen wirden überbesetzt werden, während die traditionellen Märkte zunehmend entlastet

neu eintretenden Mitbewerbern gute CU mit Auslandserfahrung ist der Zugang zu neuen und größeren M

chtigste Internationalisierungsmotiv: Der Absatz soll durch Exporte, ausländischerlassungen oder Joint Ventures ausgeweitet werden (ENSR, 2003a, S. 29ff.).

ww.demotrans.deH oder Hwww.arbeitundalter.atH Diese drastischen demogeränderungen führen zu erheblichen neuen Anforderungen an Inhalt uvon Kompetenzentwicklungsmaßnahmen. ENSR-Studie (2003a, S. 35) sieht im Fehlen einer expliziten Strategie ein häufm gerade in der Anfangsphase. uropäische Investitionsbank, EU-Förderprogramme für KMU (z.B. Sechstes

ogramm für Forschung und technologische Entwicklung 2002 – 2006, LIFE II, der Forschungs- und Entwicklungsinformationsdienst CORDIS, das Netzwerkion Relay Centres, Bildungsprogramme (Sokrates, Leonardo da Vinciukturfondsfinanzierte Gemeinschaftsinitiativen sei das EFRE-finanzierte Pro-

ra-phischen V nd Gestal-tungsform 6 Auch die i-ges Proble7 Z.B. die ERahmenpr I, EUREKA) der Innovat ). Als Bei-

iel für strramm Interreg III angeführt, welches grenzübergreifende, interregionale Zusammenarbeit

fördert. Auf nationaler Ebene erfolgt eine Unterstützung vor allem durch die Interessensvertretungen und ihre Auslandsdienststellen (z.B. DIHT, Außenhandelskammer,

spg

54

vertretungebzw. Wirts nationale Mschaftskam amm –

www.go-

n und ihre Auslandsdienststellen (z.B. DIHT, Außenhandelskammer, RKW, chaftskammern, Außenhandelsdienststellen, Wirtschaftsförderungsinstitute) undotivations- und Unterstützungskampagnen (z.B. in Österreich das von Wirt-

mer und Wirtschaftsministerium getragene Go International Progrinternational.atH H). Weitere wichtige Einrichtungen sind z.B. in Österreich

ustria Wirtschaftsservice (AWS), die Kontrollbank oder ERP-Intern8 Bei deutsschäftsführ e-ren und zuder Ressoumessen (M9 Dabei wische, polyz(Scherm, 110 Dies ent (Nonaka & Ta-

euchi, 1997). 11 Sieh12 Lernform n-hand unter g, Lernort, Le e oder Anzah13 Bikultur die Erwarthen bzw. n ie er sich selb sei-

em Sinne ulturelle Kompetenz“ eine Lerner-hrun lschaf-

ten üb14 Im Boch„(organisat -gabenträgerücksichtig nd fördernde

oren al Die indivi n-

sichtli ter zu differen sowohl hin-sichtlich T16 Bei diese onal aktiven Undelte sich vMio. Euro Handel, EDport, Holzvsierungstec17 Als zent r Finan-

erung der B

Aationalisierungsförderungen.

chen mittelständischen Unternehmen wird der generellen Einstellung der Ge-ung gegenüber Internationalisierung, der Bereitschaft zur Kooperation mit andr Nutzung der Vorteile von Netzwerken sowie dem Vorhandensein entsprechen-rcen zentrale Bedeutung hinsichtlich der Internationalisierungsintensität zuge-cDonald u.a., 2003). rd je nach grundsätzlicher Personalstrategie der Unternehmen eine ethnozentri-entrische, regiozentrische und geozentrische Orientierung unterschieden 995, S. 73ff.). spricht der Unterscheidung in explizites und implizites Wissen

ke dazu als Überblick Kabst (2004, S. 15ff.).

en sind nach Kirchhöfer (2004, S. 82) Momente des Lernprozesses, die sich aschiedlicher Dimensionen kennzeichnen lassen. Dazu zählen z.B. Arbeitsbezurngestaltung, Formalisierungsgrad, Organisationsform, Bewusstheit, Zielgruppl der Beteiligten (Pfeiffer, Kerlen, Jäkel & Wessels, 2005).

ell kompetent ist jemand, „der die fremde Kultur soweit verstanden hat, dass erungen, Verhaltensweisen und Reaktionen ihrer Mitglieder ähnlich gut vorherse-achvollziehen kann wie die der Mitglieder seiner eigenen Kultur und weiß, wst in bestimmten Situationen verhalten muss, damit seine Absichten auch in

verstanden werden. Dabei impliziert „interknfa g der Erschließung anderer Kulturen, die sich auch auf neue Länder und Gesel

ertragen lässt“ (Hummel & Zander, 2005, S. 64). umer Kompetenzmodell (Staudt u.a., 1997, S. 123ff.) beinhaltet die Komponente orische) Zuständigkeit“ die innere Struktur der Organisation und die einem Aufr übertragenen Rechte oder Befugnisse. Der hier dargestellte Bezugsrahmen be-t auch aus dem Heimat- und Zielmarkt resultierende hemmende us Rahmenbedingungen. Fakt

15 duelle Handlungsfähigkeit ist bei einer vertieften Betrachtung zumindest hich der beiden Zielgruppen Geschäftsleitung/Unternehmensinhaber sowie Mitarbei

zieren, da sich die erforderlichen Internationalisierungskompetenzen hemen als auch der benötigten Vertiefungsebene unterscheiden. n 2005 durchgeführten Interviews wurden 33 Geschäftsführer von internatiternehmen befragt. Der Hauptstandort lag im deutschsprachigen Raum. Es han-orwiegend um KMU mit bis zu 500 Mitarbeitern, bei Umsätzen von 1 bis 300 p.a. aus dem Dienstleistungs- und Produktionsbereich (z.B. Fremdenverkehr, V und Softwareentwicklung, Telekommunikation, Wirtschaftsprüfung, Trans-erarbeitung, Lebensmittelproduktion, Maschinen- und Anlagenbau, Automati-hnik, Gummiverarbeitung, Kältetechnik).

rale Probleme stellen sich die Frage der Stellvertretung sowie auch einezi eratungs- bzw. Trainingsleistung.

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Auswirkungen der Globalisierung auf Lernkultur und ...

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