August 2010 Solar Pulse Check 2010 Produktion und Vertrieb in der Solarindustrie aus Sicht...

August 2010

Solar Pulse Check 2010Produktion und Vertrieb in der Solarindustrie aus Sicht etablierter und aufstrebender Anbieter

2Solar Pulse Check 2010

Der Solar Pulse Check richtet sich an die Zellen- und Modulhersteller der Solarindustrie. Nach der erfolgreichen Durchführung des Solar Pulse Check in 2009 mit 28 Teilnehmern führte goetzpartners die Marktbefragung in 2010 zum zweiten Mal durch. Dieses Jahr nahmen 46 Unternehmen teil.

Ziel der Befragung ist es, Entscheidern von Solarunternehmen ein Stimmungsbild der Branche über wesentliche Trends zu verschaffen, das sie als Grundlage für ihre Unternehmensstrategien nutzen können.

Die Befragung 2010 konzentrierte sich auf die drei Themenblöcke

Kostenreduktion

Vertrieb

Konsolidierung

in der Solarindustrie

Das Ergebnis des Solar Pulse Check 2010:

Die Unternehmen lassen sich in drei Cluster einteilen: Upcoming Players, Established Quality Brands und Established Asian.

Befragte Unternehmen beurteilen die Stimmung in der Branche anders als der Markt:

Laut Einschätzung der Unternehmen besteht Handlungsbedarf im Bereich Kostensenkung für Upcoming Players, im Bereich Vertrieb für Established Quality Brands und im Bereich Konsolidierung für beide Cluster.

Die Marktanalyse von goetzpartners zeichnet ein anderes Bild: Established Quality Brands haben Handlungsbedarf im Bereich Kostensenkung, Established Asian und Upcomping Players im Bereich Vertrieb. Konsolidierungsbedarf wird bei Upcoming Players, Established Qualilty Brands und Established Asian gesehen.

Solar Pulse Check

3

Grundlagen der Umfrage

8

46

85

Zellen- und

Modulhersteller

Händler, Projektierer

und Systemintegratoren

Stichprobe der

Teilnehmer

RücklaufInsgesamt angesprochen

38

3

4

6

7

13>500

0 - 50

51 - 100

101 - 250

251 - 500

54%Rücklauf-quote

ErhebungszeitraumJuni - Juli 2010

∑=13,3 GW1)

61%

39%

Solar Pulse Check 2010

Produktionskapazität 2009 in MW

Struktur der Teilnehmer 20102)

13

8

17

8

Andere3

SalesExecutives

BusinessDevelopment

C-Level

Die Umfrageteilnehmer repräsentieren über 61% der weltweiten Zellen- und Modulproduktion 2009

Nicht teilgenommen

Teilgenommen

72%

28%

Anzahl der Teilnehmer

Anzahl der Unternehmen

Erhebungseinheit Beschreibung der Stichprobe

1) Weltweite Zellen- und Modulproduktion 2009 2) Verantwortlichkeit im Unternehmen 3) Andere umfasst u.a. Marketing Executives und IR Manager Quelle: goetzpartners

8

46

4

Clustering von Zellen- und Modulhersteller


Zellen- und Modulhersteller lassen sich in 3 Wettbewerbscluster einteilen. Die die drei wesentlichen Herausforderungen im Solarmarkt sind für sie von unterschiedlicher Relevanz

Die Relevanz der drei wesentlichen Herausforderungen im Solarmarkt ist für jedes Marktcluster spezifisch zu analysieren

Hoch

Hoch

"Upcoming Players„(Mainly Asians)

Established AsianPlayers

Wahrg

enom

mene

Qualit

ät

Niedrig

Niedrig Produktionskosten

?

Qualität um jeden Preis?Sweet Spot?

Preiskampf?

Wettbewerbscluster Wesentliche Herausforderungen im Solarmarkt

Established QualityBrands

KostensenkungKontinuierliche Senkung der Produktionskosten zur Sicherung der Gewinnmargen in einem Markt mit stark sinkenden Abnahmepreisen (ASP)

VertriebAusbau und Internationalisierung des Vertriebs und der Serviceleistungen zur Sicherung der Marktdurchdringung in etablierten und des Marktzugangs in neuen Wachstumsmärkten sowie Aufbau eines wahrgenommenen Markenwertes

KonsolidierungStrategische Positionierung im Vorfeld der erwarteten Konsolidierung in der Solarindustrie

Quelle: goetzpartners


„Upcoming Players"„Established Asia "„Established Quality Brands"

EinschätzungWettbewerbs-

vorteil

Outside-InAnalyse

Jedes Wettbewerbscluster und jedes Unternehmen besitzt individuelle Stärken und Schwächen bei kritischen Erfolgsfaktoren

Marktspezifika sind bei der Definition einer individuellen strategischen Roadmap zu berücksichtigen. Die entscheidenden Schritte sind die "Realisierung von quick wins", den "Ausbau der Stärken" und die "Transformation von Schwächen in Stärken"

Kostensenkung Vertrieb Konsolidierung

Internationals Chinese

Productioncost gap

Others

Energy

Labor

Material

0.99

1.55

1.34

ASP

1.29

Productioncosts

ASP

+30%

Productioncosts

+20%

+35%

> >>

Max.100%

74%

InternationalsChinese

47% +57%

Recall of brand awareness

Benchmarking of customer programs

Re

ven

ue

Gro

wth

-30%

0%

30%

60%

90%

120%

-120% -20% 0% 20%-80%-100% -60% -40%

Ø = -8%

Ø = 41%

Ø = -8%

Ø = 41%

Internationals

Chinese

EBIT-Margin

> >> > >

Max.100%

74%

InternationalsChinese

47% +57%

Recall of brand awareness

Benchmarking of customer programs

No program

Dev

elo

pm

ent

stag

e

Time

Größe der Symbole indiziert Wettbewerbsvorteil der Wettbewerbscluster:Quelle: goetzpartners

Ergebnisse der goetzpartners Analyse (outside-in)

Entlang der kritischen Erfolgsfaktoren ergeben sich für die Cluster unterschiedliche Wettbewerbsvorteile, die für künftige Erfolgsstrategien zu nutzen sind

6

Zusammenfassung der Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010 (Inside-out)


Umfrageteilnehmer räumen generell allen Aspekten eine hohe Bedeutung ein – Die Schwerpunkte sind für jedes Unternehmen individuell zu bilden

Senkung der Produktionskosten durch…

Produktstandardisierung und Optimierung der Produktionsabläufe

Einkaufsoptimierung

Standortverlagerung in Niedriglohnländer

Ausbau und Unterstützung des Vertriebs durch…

Ausbau des Markenwerts und Internationalisierung des Vertriebs

Vertriebspartnerschaften und Partnerprogramme

Etablierung von Aftersales-Services

Konsolidierungsdruck in der Solarindustrie zeigt sich durch…

Erwarten einer generellen Konsolidierungswelle

Erwartung von Akquisitionen

Wichtigkeit des Zugangs zu Fremdkapital und der Kosteneffizienz

Kosten-senkung

Vertrieb

Konsoli-dierung

Hohe Relevanz Keine Relevanz

Aktuelle Herausforderungen in der SolarindustrieRelevanz für die Wettbewerbscluster(Einschätzung der befragten Unternehmen)

Quelle: goetzpartners „Upcoming Players"„Established Asian"„Established Quality Brand "


"Competitive threshold"definieren

Internationalisierung und Etablierung

als Marke

Endkundenzugang und Finanzkraft

stärken

Handlungsmaximefür Marktteilnehmer:

Inside-out –Einschätzung der

befragten Unternehmen

Kostensenkung Vertrieb Konsolidierung

Die Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010 stehen im Kontrast zur Einschätzung der aktuellen Situation der Solarindustrie von goetzpartners (vgl. Studie Renewables III "How dangerous is the Chinese dragon really")

Zukünftige Erfolgsstrategien sind individuell für jedes Unternehmen anhand von Marktspezifika und des jeweiligen Stärken-Schwächen- Profils zu identifizieren

~Outside-in –

goetzpartners

Größe der Symbole indiziert Wettbewerbsvorteil der Wettbewerbscluster:Quelle: goetzpartners

Handlungsbedarf der Unternehmen aufgrund der wesentlichen Herausforderungen

Interpretation der Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010

Es besteht eine Diskrepanz zwischen der Einschätzung der befragten Unternehmen (Inside-out) und der Outside-in Analyse des Markets

„Upcoming Players"„Established Asian"„Established Quality Brand "


SiliziumIngot, Wafer

Zellen Module Vertrieb Produk-tions- equipment

Inverter, Tracking S.

Groß-handel

Installation, EPC

Finanz-ierung

Technologieentwicklung & Produktionvon Si-Solarzellen und -modulen

Equipment, Peripheriegeräte

Systemintegration

(Re-) Organisation

CEO(Span of control: 26)

CFO/ Legal

Region Europe

R&D PV SIProduct Mang. Marketing/ IR/

BDGroup Office

Region APMEA

Region China

Region JapanR&D Solar Cell

R&D Solar Module

R&D Silicon

R&D Thin Film

EHS/ Security/ Safety

HROperationOperation

Kuttler SuzhouKuttler

GermanyFacility

PR/ Plan-ning& Contr.

Operation Shanghai

Sales Support

Region US

MSK

Technology

Internal Audit3]

Centrally managed function

Regional function

Corporate functions

Shared Service function

Level of decentralization of Operation/ Execution

Leve

l of d

ecen

tral

izat

ion

of

Aut

hori

ty/ A

ccou

ntab

ility

Direct reportingDotted-line reporting

Set up and exe-cution at cor-porate without regional input and expertise

Deliver centralized services (standard-ized) for various recipients (e.g. re-gions) based on defined SLAs1]

Design of global standards by cor-porate which en-able regions to operate in prede-fined framework

Cover region-specific topics by independent function

A: Accountable R: ResponsibilityE: Execution C: Consulting

VPA

R, C

E,C

Manager

Staff

VP

Staff E,C

Region/ plantCorporate

VP

Corporate

A

R, C Manager Manager

Staff

R

E

Region/ plant

VP

StaffE

Corporate Region/ plant

Service Center

VPVP

Region/ plant

A A

E, C

Manager

VP

R, C

Corporate

VP

Staff E, C

Region/ plant

Manager R, C

A

Accountability (“Principal”) Task: Makes the final decision and stands up for the

outcome in total Must be unique for each function

Alignment criteriaAlignment criteria

A

R

E

C

Execution (“Staff”) Task: Carry out / execute defined activities

Competence Task: Support execution with functional expertise (has

information and/or capacity necessary to complete activity)

Responsibility (“Manager”) Task: Responsible for success of implementation within

defined framework

Can be separated to different persons and hierarchical levels

CrossfunctionsR

egio

ns

….

Top Management

R&

D

Current organizational set upCurrent organizational set up

Strategic implications

3

Vision/ Mission

1

Vision/ Mission

1

Market and

investor

reflection

Derivation of organizational

principles

4

Design of organizational

blue print

5

Targets for 2012

2

SalesUS

SalesLAM

Regional support

SalesChina

Project Develop.

Regional support

SalesKorea

Sales Australia

Sales …

Regional support

R&D PV SI

R&D Silicon

R&D Cell

R&D Thin Film

R&D Module

Cell Plants

Module Plants

EHS/ Security7] Kuttler11]Legal

Accoun-ting

IT13]

CEO office4]

N.N. (Office head)

Finance

Brand Mgmt.

Intern. PR

…

PMLogis-

tics

Sour-cing

Demand Mgmt.

Facility7]Invest-ment6]

1] Reporting via a Audit Committee3] Includes Lobbying and governmental affairs, Chinese PR and Corporate Culture4] Managed by a CEO office head: Responsible for PMO and administration5] acting Chief Commercial Officer6] Financing of investments7] lean corporate department, most of functions within plants8] GCS: Global Customer Service9] Project Development incl. financial services10] Product Development11] Mid-term: Integration under responsibility of COO12] acting COO13] Short-term: direct reporting to CEO

SalesGermany

SalesFrance

Sales …

Regional support

Quality7]

Internal Audit1]

Li Tao

Product Mark.

COO12]

D. HoggCCO 5]

S. Chan

Plan-ning

SalesJapan

Regional support

Upstream SCM

…

PMA. Beebe

MarketingW-T. Kwok

JapanYamamoto

APMEAJ. Hu

ChinaLei Ting

Americas…

Compen-sation

Training

Perfor-mance

TCS

Claim

…

GCS8]

J. ZhuProd.

G. Zhang

Proj. Dev. 9]

N.N.

Prod.Dev.10] Cai S.

CTO-office

Internal Control

CFOA. Zhang

HR EVPH. Jiang

Techno-logy7[

CTOS. W.

…

Order Proces.

Ship-ment

Downstream SCM

…

Corp. Dev. (D. Hogg) IR (S. Chan) Strategic Invest (Hao Zhi) External and Internal Affairs3]

(A. Xie)

CEODr. Shi

Europe…

COGS1)-Control

Cell Production Order ID

1 172

72

72

72

72

54

54

54

54

CellpackageCode

Cell batch

Module ProductionOrder ID

Modulebatch

21

26

…

ModulesCell

packages

Wafers

3x 4x

Sales Order ID

… … …

EVA

1:1 link PurchaseBatch

No timely consistent batch possible

modules are packed as batches on palettes (21/26 etc pieces)

For 54 and 60 modules several cell packages are used

Supplier1

Suppliern

Purchase batch

… … …

1 11

1

1

Waferbatch

ModuleCode

Bold – from ITNormal – Description

Direct linkAveraging

Preis und Konditionensystem

Typische „Pitfalls“ in der Preissetzung - Sanitärindustrie Typische „Pitfalls“ in der Preissetzung - Sanitärindustrie

17

15

1010

33

60

100

2

Serien-förder-rabatt

Brutto-listen-preis (BLP)

Paletten-rabatt

nn-PreisSkonto

5

3

-67%

Buch-haltungs-

abzug

5

nnn-Preis(GH-Preis)

Rech-nungs-rabatt

Umsatz-boni

Delkre-dere

Leistungs-rabatt

-45%

-40%

Keine leistungs-gebundenen Rabatte

Zu hohe Anzahl an Rabattbau-steinen

Zu hohe Preis-verwerfungen(BLP vs. nnn)

Nur durch die zeitnahe Implementierung eines stringenten Preis- und Konditionen (PuK)-Systems können effiziente Preisstrukturen in der Solarbranche realisiert werden

GH= Großhandel , nn-Preis= Netto-Netto-Preis,Preis nach direkten Rabatten; nnn-Preis= Preis inkl. aller Abzüge

Komplexität und Intransparenz derPreissetzung durch:

Vielzahl an Rabattbausteinen

hohe Differenz zwischen BLP und nnn-Preis

fehlende leistungsge-bundene Rabatte

Markteintritts-Strategien

Positioning with current go-to market approach

low high

Ma

rke

t a

ttra

cti

ven

ess

hig

hlo

w

Ability to win

Investment/turnaround

market

Maintenancemarkets

Focus market

Monitor market

development

2009 2012

Market prioritization Market prioritization Go-to market approachGo-to market approach

Clustering of similar submarkets that are at an relative immature stage might be useful; this will impact market attractiveness as well as go-to market approach

2012 Positioning with future go-to market approach

Fly in, fly out

Agents / distributors

Joint Venture

Strategic Alliance

Merger & Acquisition

Local sales office

ST

P s

tra

teg

ic f

ith

igh

low

low highResource / competence intensity

low highResource / competence intensity

Not entering

New b

usin

ess

conc

epts

Current go-to market approach Future go-to market approach

M&A ServicesDue Diligence

Technology Development & ProductionUp-, Mid-, Down- & Cross-StreamSystems Integration

Operation, Power Transmission & Sale

EBIT-margin[2]

2010e

8% 12% 19% 18% 43%

Finan-cingInstallation/ EPC1)Whole-saleModuleCellIngot / WaferPoly-silicon

% of Value Added

No. of Players

EBIT-Multiple

38%

23%15%

6% 5%

~15 >20 >40 >400 >5,000

5.9 x

-55%

2009e2008

13.2 x

2007

14.7 x

EBIT-Multiple

9.9 x

-32%

2009e2008

14.6 x

2007

15.2 x 8.8 x

-47%

2009e2008

16.6 x

2007

22.5 x

CAPEX intensive Technology bet Low margin area

PE sweet spots:

Peripheralsmarket

Equipmentmarket

P

E

1) COGS: Cost of goods soldQuelle: goetzpartners

goetzpartners Solarexpertise

goetzpartners verfügt über umfangreiche Projekterfahrung entlang der Si-Wertschöpfungskette

9

Solar Pulse Check 2010 – Detailergebnisse

10

101

5,5

7,3

4,6

9,0

5,4

7,0

6,0

1

Mittelwert

Rückwärtsintegration

Vertrieb und

vertriebsunterstützende

Maßnahmen

Verlagerung der

Produktion

Produktions-

kostensenkung 8,6

101

6,2

7,2

6,2

8,3

101

6,0

7,0

5,9

8,1

Wesentliche Herausforderungen westlicher Hersteller (2010-2012)

Frage: Was sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Herausforderungen für westliche Zellen- und Modulhersteller ("Established Brands")innerhalb der Solarbranche in den kommenden 1-2 Jahren?

1

Völligirrelevant

Höchstrelevan

t

(N=12)(N=10)

Senkung der Produktionskosten im Fokuswestlicher Produzenten

Durchschnitt aller Teilnehmer (N=45)

(N=14)


Während für westliche Hersteller die Produktionskostensenkung die größte Herausforderung darstellt…

Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage

6,0

7,5

6,0

9,0

5,0

7,5

6,5

9,0

Mittelwert

10

6,0

7,0

6,0

9,0

5,5

8,0

5,0

10,0

Median

„Upcoming Players"

„Established Asian "

„Established Quality Brands "

11

101

8,7

7,4

7,1

5,2

7,9

8,5

9,5

7,5

5,0

8,5

1 10

7,0

6,0

6,7

7,8

4,56,0

6,9

5,7

7,1

Rückwärtsintegration auf

Waferebene

1 10

Ausbau der eigenen

Vertriebsaktivitäten

Mittelwert

Länderspezifische

Mischstrategie

8,0Eigene Produktionund Vermarktung

Auftragsfertigung

für andere OEMs5,1

7,6

8,1

6,0

101

6,3 7,0

7,5

6,0

8,0

4,55,5

8,0

7,5

8,0

6,5



…stehen die asiatische Hersteller vor der schwierigen Aufgabe, sich mit eigenen Produkten unter einer eigenen Marke am Markt zu positionieren


Frage: Für asiatische Zellen- und Modulhersteller ("Established Asians" und "Upcoming Players")innerhalb der Solarbranche werden sich bis 2012 andere Herausforderungen ergeben. Welche sind dies aus Ihrer Sicht?

2

Völligirrelevant

Höchstrelevan

t

(N=12)(N=10) (N=14)

Wesentliche Herausforderungen asiatischer Hersteller (2010-2012)

Mittelwert Median

Aufstrebende Asiaten legen Schwerpunkt aufProduktion und Vermarktung

5,5

6,5

8,5

7,5

7,0




12

9,0

9,0

8,0

8,0

8,0

8,0

8,0

7,0

8,2

8,4

7,6

7,0

101101

8,0

6,8

7,9

5,9

7,5

7,4

7,3

5,5

101

8,0

8,0

8,0

7,0

Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Treiber, um bei existierenden Produktionsstandorten die Kosten je produziertemWatt zu senken?

3

Völligirrelevant

Höchstrelevan

t

(N=11)(N=11)


(N=14)

6,0

7,5

7,5

Mittelwert

Einkaufsoptimierung 7,9

Optimierung der

Produktionsabläufe

Produkt-standardisierung

Vereinfachung der

Produktpalette

Einkaufsoptimierung ist der zentrale Treiber zur Senkung der ProduktionskostenKostensenkungsmaßnahmen (1/2)



Mittelwert

101

8,0

8,0

8,0

7,0

Median

Zentrale Maßnahmen zur Kostensenkung inAbhängigkeit vom Entwicklungsstand zu definieren




13


3

44

5

66

4

55

2

1

Ø 5,5

10932 65 874

Völlig irrelevant 1

1

3

2

1

1

1

1

1

2

4

5

6

3

7

8

9

10

2

2

2

2

1

2

1

1

2

1

3

1

2

2

1



Frage: Welchen Stellenwert haben Standortverlagerungen in Niedriglohn-Länder (z.B. Asien)?4

(N=12)(N=11) (N=14)

Völligirrelevant

Höchstrelevan

t

Höchstrelevan

t

Standortverlagerungen zur Ausnutzung von Lohnkostenvorteilen haben nur eine geringe Relevanz für die UnternehmenKostensenkungsmaßnahmen (2/2)

Selbst "Established Brands" – Unternehmen sehengeringen Bedarf für lohnkostenorientierte Standortverlagerungen




14

Völligirrelevant

Höchstrelevan

t

(N=11)(N=11) (N=14)

1

6,0

8,0

8,0

9,0

9,0

10

8,0 7,2

1

6,5

7,4

7,6

10

8,4

8,7

7,8

8,8

8,7

101

8,3

6,8

7,2

10

7,4

1

7,7

6,1

8,3

9,2

8,7

7,0

9,0

9,0

9,0

6,0

8,0

Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (1/7)

8,0

9,0

6,0

7,0

9,0

9,0

Hauptaugenmerk im Vertrieb liegt im Ausbau des Marktwertes sowie der Internationalisierung des Vertriebs



Frage: Welche Bedeutung kommt in Ihren Augen den folgenden Anpassungen im Vertrieb zu? 5


8,4

7,5

7,4

6,2

7,5

Mittelwert

Partnerprogramm

Aufbau von Produktionsstätten

in Kernmärkten

Verstärkte

Kundensegmentierung

Aufbau und Bevorzugungvon Premiumkunden

Internationalisierung

des Vertriebs

Ausbau des Markenwerts 8,7 8,5

7,0

6,0

7,0

8,0

8,0

Median

"Established Brands" forcieren v.a.den Ausbau ihres Markenwertes




15

7,17,1

Völligirrelevant

Höchstrelevan

t

Frage: Wie hoch schätzen Sie generell den Mehrwert folgender vertriebsunterstützender Maßnahmen ein?6


Median

101

8,6

9,0

7,4

101

7,8

6,7

8,0

9,0

7,5

8,0

9,0

8,0

7,5

8,0

101

8,4

7,6

6,8

7,6

9,0

8,0

7,5

8,07,7

7,3

101

Mittelwert

Aftersales-Services 8,3

Garantieversprechen 7,9

Finanzprodukte

Unterstützung bei der

Gewinnung von Finanzkapital


Besonders Aftersales-Services werden hoher Mehrwert zur Vertriebsunterstützung zugesprochen


8,0


9,0

8,0

8,0

8,0

(N=12)(N=11) (N=14)

Alle Typen von Playern arbeiten am Ausbau ihresAftersales-Services




16


Qualitätsunterschiede zwischen den Akteuren schwinden; Serviceleistungen, Markenwert und Kundenorientierung gewinnen an Bedeutung


Anmerkungen: 1) USP: Unique Selling PropositionQuelle: goetzpartners Umfrage

Frage: Die Qualitätsunterschiede zwischen den Herstellern schwinden immer mehr. Was wird zukünftig jeweils das Alleinstellungsmerkmalbei Endkunden, Händlern, Projektieren und Solarteuren sein?

7

Hoch

Wahrg

enom

mene

Qualit

ät

Niedrig Produktionskosten

Qualität, Markenname und Preis

Unternehmen punkten mit1) Produktionsstandort,2) Eingesetzten Materialien3) Erfahrung am Markt

Aftersales-Services sind zukünftig ein Hauptkriterium zur Differenzierung

Marke, Garantie und Komplettlösungen für Endkunden und Solarteure

Qualität ist Must-Have, kein Differenzierungskriterium. Marke, Vertriebswege

und Services sind zukünftig der USP1

Recycling-Programme und nachhaltiges Wirtschaften

Kundenspezifische Lösungen gefragter denn je

Es gibt immer Know-how und Qualitätsunterschiede; Marketing

wird dadurch zum USP1

Flexible Verfügbarkeit der Produkte Qualitative

Alleinstellungs-merkmale

Hoch

Niedrig

"Established Quality Players""Established Asian Players""Upcoming Players"

17


Zukünftig wird der Markt außerhalb von Deutschland wachsen, weshalb die Hersteller ihre Auslandsquoten (gemessen am deutschen Markt) erhöhen wollen



(N=12)(N=10)

Wachstumschancen für deutsche Zellen- und Modulhersteller verlagern sich zunehmend auf internationale Märkte

(N=13)

Frage: 1) Wie hoch schätzen Sie die Auslandsquote der deutschen Top-10 Zellen- und Modulhersteller im Jahr 2012?2) Welche Auslandsquote (gemessen am deutschen Markt) strebt Ihr Unternehmen bis 2012 an?

8a


Zielauslandsquote

der befragten Unternehmen

50% - 60%

Auslandsquote

der deutschen Top 10

40% - 50% 48%47%

67%

50%58%

46%




18



Die Unternehmen werden sich dabei auf 6 bis 8 Zielmärkte konzentrieren


Frage: Wie viele internationale Zielmärkte sehen Sie in Zukunft?8b

(N=12)(N=11) (N=14)

Einschätzung aller Teilnehmer (N=41)

7

17

11

4

1 - 5

6 - 8

9 - 11

12 - 15

> 15

1

5

1

1

2

4

2

3

3

7

5

Anza

hl zu

künft

iger

Zie

lmärk

te

Anzahl der Nennungen

Das Wachstum im Solarmarkt wird auch zukünftigvon wenigen Märkten dominiert




19



Italien und die USA sind im Fokus der Internationalisierung


Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die Top 5 internationalen Zielmärkte?8c

(N=12)(N=11) (N=14)


30

20

11

8

3010

Spanien

20

34

USA

0

China / Japan

Italien

GER

1

2

3

4

5

Rang Anzahl der Nennungen

9

5

4

2

9

Spanien

USA

GER

China /GRE

100

Italien

9

6

4

3

China / GRE

Japan /

Mittlerer Osten

0 10

9

GER

USA

Italien

8

7

4

3

GER

Japan

Spanien /GRE

Italien

100

USA

11

Charakteristiken der Zielmärkte für optimaleMarktbearbeitung zu identifizieren




20



Um die Wachstumsziele im Ausland erfolgreich realisieren zu können, ist vor allem die Stärkung der regionalen Vertriebsstrukturen notwendig


9



6,2

6,0

101

Mittelwert

Dezentralisierung

von Cost oder

Profit Center

Stärkung der

regionalen

Vertriebsstrukturen

8,3

Ausbau von

Shared

Services

6,9

6,5

101

Mittelwert

Dezentralisierung

von Cost oder

Profit Center

Stärkung der

regionalen

Vertriebsstrukturen

8,0

Ausbau von

Shared

Services

101

7,0

8,0

7,0

Relevanz für Ihre Branche Relevanz für Ihr Unternehmen

7,0

8,5

7,0

Median Median

Völligirrelevant

Höchst relevant

Völligirrelevant

Höchst relevant

Frage: Die Zellen- und Modulhersteller verzeichneten in den letzten Jahren ein starkes Wachstum, welches teilweise sogar mit einer Umsatzverdopplung einherging. Dabei haben sie sich zu international operierenden Unternehmen entwickelt. Wie relevant ist vor diesem Hintergrund eine simultane Anpassung der Organisationsstruktur für Ihre Branche bzw. Ihr Unternehmen?

21

Konsolidierung des Marktes (1/4)


Über 67% der befragten Unternehmen sehen einen signifikanten Konsolidierungsdruck in der Solarbranche


Frage: Wie hoch ist Ihrer Meinung nach aktuell der Konsolidierungsdruck in der Solarbranche?10


Völlig irrelevant

(N=10)(N=12) (N=14)

Höchstrelevan

t

7

4

6

11

3

4

1

3

2

0

10987654321

Völlig irrelevant

Höchst relevant

∑=67%

1

1

1

3

2

2

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

3

2

2

1

1

1

2

4

1

2

3

"Established Brands" und "Upcoming Players"stehen besonders unter Druck…




22



Es wird erwartet, dass vor allem Akquisitionen die Konsolidierung vorantreiben


Frage: Wie wird sich die Konsolidierung Ihrer Meinung nach vollziehen? 11

(N=12)(N=11) (N=14)

Einschätzung 2009 (N=23)

101

Mittelwert

6,5

7,2

6,5

Völlig irrelevant

Höchst relevant

101

Mittelwert

Fusionen 6,7

Akquisitionen 6,7

Insolvenzen 6,5

Median

10

7,0

8,0

7,0

6,5

7,2

6,5

∆

101

7,0

7,6

6,2

101

6,1

6,7

6,3

1

6,3

7,4

6,6

10

8,0

8,0

6,0

6,0

6,5

7,5

6,0

8,0

7,0


Wer wird die Konsolidierung aktiv gestaltenund wer wird vom Markt verschwinden?




23

101

7,8

7,5

8,4

8,6

7,1

8,2

101

8,0

8,0

9,0

9,0

8,0

8,0

8 106421

8,0

8,0

8,0

8,0

9,0

7,0



Der Endkundenzugang und die Vertriebsstrukturen sind nach Einschätzung der Unternehmen 2010 von entscheidender Bedeutung in der Konsolidierungsphase

1) Verschuldungsgrad impliziert den Zugang zu FremdkapitalQuelle: goetzpartners Umfrage

Frage: Es wird derzeit von einer Konsolidierung im PV-Markt ausgegangen. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien,um gestärkt aus dem Konsolidierungsprozess hervorzugehen?

12

(N=10)(N=12) (N=13)


Völlig irrelevant

Höchst relevant


5,9Verschuldungs-

grad1)

VorhandeneFinanzreserven

8,6

101

Mittelwert

Kosteneffizienz

Wachstum

7,6

7,3

USP

Vertrieb

7,8

8,3

101

Mittelwert

8,0

7,3

7,4

8,4

7,2

7,9

Median∆

101

8,3

7,4

6,8

8,3

8,3

8,8

101

7,4

8,1

7,7

8,4

6,8

7,6

101

8,5

8,0

6,5

8,5

9,0

8,5

1 10

8,5

8,0

7,5

8,0

6,0

8,0

Für die "Established Brands" ist immer nochvor allem die Finanzkraft wichtig




24

65

13

3

8

>80%76 bis 80%

71 bis 75%

66 bis 70%

61 bis 65%

56 bis 60%

51 bis 55 %

<= 50%

Marktanteil der Top-10 in 2012

Marktanteil der Top-10 in 2015 1

34

78

32

8

>80%76 bis 80%

71 bis 75%

66 bis 70%

61 bis 65%

56 bis 60%

51 bis 55 %

<= 50%


Der Großteil der Markteilnehmer erwarten in den nächsten Jahren

eine Steigerung des Marktanteils bei den Top-10 Unternehmen auf über

60%


Die Umfrageteilnehmer erwarten, dass der kumulierte Marktanteil der Top-10 Zellen- und Modulherstellern in den nächsten Jahren von aktuell 50% auf über 60% ansteigt



Frage: Die Top-10 der Zellen- bzw. Modulhersteller haben derzeit einen globalen Marktanteil (produzierte MW) von knapp 50 %.

Wo liegt dieser Ihrer Meinung nach in 2012 und 2015?

13

25

Über goetzpartners


goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das Corporate Finance und Management Consulting unter einem Dach kombiniert. Das Unternehmen steht für innovative Beratungsansätze und individuelle Lösungen, die mit den Kunden erfolgreich umgesetzt werden. goetzpartners ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Paris, Madrid, Moskau, Prag und Zürich sowie Kooperationen in New York, San Francisco, Los Angeles, Bangalore, Mumbai und Budapest vertreten.

goetzpartners Management Consultants ist spezialisiert auf die Beratungsschwerpunkte Strategie, Organisation, Operational Excellence, Marketing und Vertrieb, Restrukturierung und Strategic Due Diligence. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei M&A-Transaktionen.

goetzpartners ist "Hidden Champion" 2009 in den Beratungssektoren Fusions-/Kooperationsstrategien, Finanzierungs- und Mergerstrategien sowie Post-Merger-Integration (Resultat der "Hidden Champion"-Studie 2009 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).

Industry Line Energy

goetzpartners zählt zu den führenden Energieexperten in Deutschland. In den Bereichen Stadtwerke, internationale Energieversorger, Erneuerbare Energien, Bergbau und Erzeugung sowie Öl und Gas helfen wir unseren Kunden dabei, ihre Strategie den Herausforderungen des Marktes anzupassen: von der Anreizregulierung vor allem für Stadtwerke über den Energiemix für die Stromerzeugung. Innovative Themen wie z. B. E-Mobility für internationale Energieunternehmen bearbeiten wir in der gleichen Intensität wie klassische Themen (z. B. Markteintrittsstrategien für Solarmodul-Hersteller). Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir umsetzbare Strategien entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

26

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Beim Erstellen dieser Umfrage hat goetzpartners die öffentlich zugänglichen Informationen auf deren Plausibilität untersucht und im Übrigen unterstellt, dass sie akkurat und vollständig sind, ohne dies von unabhängiger Seite verifizieren zu lassen. Soweit auf Informationen zu den Themen dieser Umfrage zurückgegriffen wurde, die teilweise nicht mehr aktuell und/oder unvollständig waren, hat goetzpartners diese um eigene Analysen und Annahmen ergänzt.

Diese Umfrage wurde nach bestem Wissen und Gewissen angefertigt und spiegelt die Meinung vieler Unternehmen in der Solarbranche wider. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Umfrageergebnisse und übernimmt goetzpartners keinerlei Gewähr. Es liegt in der Natur der Sache, dass die vorliegende Umfrage nicht die Umstände des jeweiligen Einzelfalls berücksichtigt. Sie kann daher weder die individuelle fachkundige Beratung noch eigene ausführliche Recherchen des Dritten ersetzen.

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August 2010 Solar Pulse Check 2010 Produktion und Vertrieb in der Solarindustrie aus Sicht...

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