Arbeits-kampf
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ASI
SBK-Handbuch für den
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1. Einleitung
2. Aktionen2.1. Einführung .................................................................... 32.1.1. Ethische Grundlagen .................................................... 32.1.2. Voraussetzungen .......................................................... 32.2. Informationsaktionen .................................................... 42.2.1. Definition ...................................................................... 42.2.2. Beispiele von Informationsaktionen .............................. 42.3. Streikaktionen .............................................................. 72.3.1. Definition ...................................................................... 72.3.2. Formen von Arbeitsniederlegungen ............................. 82.4. Begleitende Massnahmen ............................................ 92.5. Beispiele einer Checkliste ............................................10
3. Strukturen3.1. SBK-interne Strukturen .................................................113.2. Koalitionen ....................................................................12
4. Finanzierung4.1. Anforderungen an die Finanzierung ..............................134.2. Kostenarten ..................................................................134.3. Bildung eines Aktionsfonds ..........................................144.3.1. Zweck ..........................................................................144.3.2. Äufnung ........................................................................154.3.3. Verwendung .................................................................154.3.4. Verfahren ......................................................................164.3.5. Verhältnis zum Finanzausgleich
und zum Rechtsschutzfonds ........................................16
5. AnhangMitglieder der Arbeitsgruppe ........................................17
© SBK-ASI Bern, 2001
Am SBK Kongress 2000 in Montreux wurde eine Resolutionverabschiedet, die den SBK aufforderte, seine politischen Aktio-nen zu radikalisieren und Voraussetzungen zu schaffen, damitdie Pflegenden nötigenfalls auch streiken können. Im Anschlussdaran war Streik das zentrale Thema an den Gerzensee-Tagen,an denen die Präsidentinnen und Präsidenten der SBK-Organeund die Mitglieder des Zentralvorstandes teilnahmen. Die Teil-nehmenden setzten eine Arbeitsgruppe ein, mit dem Auftrag,Entscheidungsgrundlagen für die Organe des SBK zu erarbei-ten und Finanzierungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Die Mitglie-der der Arbeitsgruppe sind im Anhang I aufgeführt.
Die SBK-Organe sind heute gefordert. Praktisch in der ganzenSchweiz sind die Pflegenden unter Druck und die Arbeitsbe-dingungen verschlechtern sich. Deshalb muss der SBK nachAnsicht seiner Mitglieder1 das Schwergewicht seiner Tätigkeitvermehrt auf Vertretung der sozialen und wirtschaftlichen Inte -ressen der Mitglieder setzen. Mit dem vorliegenden Handbuchsollen die SBK Verantwortlichen dabei unterstützt werden.Gleichzeitig soll damit erreicht werden, dass der SBK in derganzen Schweiz bei Arbeitskampfmassnahmen die gleichenAuswahlkriterien anwendet und damit eine «unité de doctrine»entsteht, ohne die dezentralen Entscheidungsstrukturen auf-zugeben.
Die vorliegenden Empfehlungen beschränken sich auf Arbeits-kampfmassnahmen. Diese sind ein Mittel, um konkrete, inhalt-liche Forderungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungendurchzusetzen. Solche Forderungen sind nicht Bestandteil die-ses Handbuches. Sie sind bereits in verschiedenen SBK-Doku-menten enthalten, wie beispielsweise im Dokument «Strategi-sche Ausrichtung», im «Aktionsprogramm», und vor allem imDokument «Politik zur Verbesserung der Arbeitsbedingun-gen».2
Arbeitskampfmassnahmen werden immer dann getroffen,wenn Verhandlungen zwischen ArbeitnehmerInnen und Arbeit-
1
1Ein
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1 In der repräsentativen Mitgliederbefragung, die der SBK 1999 durchführte, waren44% der Befragten der Meinung, der SBK solle sich vorwiegend im Bereich der‘Interessenvertretung der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen’ einsetzen. ZumZeitpunkt der Umfrage vertraten nur 19% die Ansicht, dass sich der SBK vorwie-gend für diesen Bereich einsetze.
2 SBK, Strategische Ausrichtung des SBK, Bern 1998SBK, Aktionsprogramm, Bern 2000SBK, Politik zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Bern 1990. Die Arbeits-gruppe empfiehlt, dieses Dokument, das bereits aus dem Jahre 1990 stammt, zuüberarbeiten
gebern verweigert werden oder scheitern. Folglich sind einegute Verhandlungsstrategie und eine geschickte Verhand-lungsführung von zentraler Bedeutung, um Verbesserungen derArbeitsbedingungen zu erreichen. Es ist nicht Ziel dieses Hand-buches, Verhandlungsstrategien aufzuzeigen und Grundlagender Verhandlungsführung zu entwickeln. In diesem Bereichsowie hinsichtlich der Medienarbeit besteht innerhalb des SBKallerdings ein grosser Schulungsbedarf.
Das vorliegende Handbuch will die SBK-Organe in ihrem Kampfum bessere Arbeitsbedingungen unterstützen, Anregungengeben und Chancen und Gefahren der verschiedenen Mass -nahmen aufzeigen. Keine Aufzählung kann vollständig sein.Gerade bei der Durchführung von Kundgebungen und Aktionensind der schöpferischen Fantasie fast keine Grenzen gesetzt.Das Handbuch soll nicht mehr und nicht weniger als ein nützli-ches Arbeitsinstrument sein. Es kann jedoch eine intensive Dis-kussion innerhalb der SBK-Organe nicht ersetzen.
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2.1 Einführung
2.1.1 Ethische Grundlagen
Der Pflegeberuf stellt hohe ethische Anforderungen an dieBerufsangehörigen. Zwischen Pflegenden und Patientinnenund Patienten besteht eine Vertrauensbeziehung, geprägt vongegenseitigem Respekt und der Sorge Gutes zu tun und nichtzu schaden. Alle Aktionen, so berechtigt sie aus der aktuellenSituation heraus auch sind, müssen diesem besonderen AspektRechnung tragen. In seiner Stellungnahme betont der Interna-tional Council of Nurses ICN 1999, dass auch Pflegende alsAngestellte das Recht haben, «sich zu organisieren, kollektiv zuverhandeln und zu streiken»3. Er bezeichnet Streik als letztesMittel, wenn alle anderen Massnahmen, zu einem Abkommenzu gelangen, ausgeschöpft sind.«Wirkungsvolle Streikaktionen sind mit der Arbeit der Be rufs -an ge hö ri gen vereinbar, solange unentbehrliche Dienstleistun-gen aufrecht erhalten werden. Hilflose Patienten im Stich zulassen ist unvereinbar mit den Zielen und ethischen Ansprüchenvon professionellen Berufsangehörigen und deren Berufsorga-nisationen, wie sie in den Ethischen Prinzipien des ICN festge-halten sind.»4
Der ICN legt folgende Grundsätze fest, die während einesStreiks berücksichtigt werden sollen (Auszug):• «Grundlegende Pflegeleistungen für eine verminderte Zahl
von Patientinnen und Patienten gewährleisten;• Notfallinterventionen der Pflegenden sicherstellen, um Leben
zu retten;• Aufrechterhalten der Pflege, um das Überleben derjenigen
sicherzustellen, die nicht für sich selber sorgen können;• Beteiligen der Pflege bei dringend notwendigen therapeuti-
schen Verfahren, ohne die das Leben bedroht wäre;• Eine angemessene Mitwirkung der Pflegenden an notfall-
mässigen, diagnostischen Massnahmen, die erforderlichsind, um Informationen über potentiell lebensbedrohlicheZustände zu erhalten».5
2.1.2. Voraussetzungen
Neben den oben erwähnten beruflichen Voraussetzungen fürdie Durchführung von Aktionen, insbesondere Streiks, lassen
3 ICN, Politique de grève, Prise de position, Genève 1999 (Original französisch,deutsche Übersetzung SBK)
4 ICN, a.a.O, vgl. dazu auch die Ethischen Grundsätze für die Pflege, SBK, 19905 ICN, a.a.O
sich noch folgende weitere allgemeine Voraussetzungenumschreiben:• Die Forderungen wurden klar und eindeutig an die Behörden
oder den zuständigen Arbeitgeber gestellt;• Die Aktion berücksichtigt den aktuellen politischen Kontext
und wird von der Basis unterstützt.Alle Aktionen dürfen durchaus auch fantasie- und lustvoll sein.Sie sollen den Beteiligten das Gefühl gelebter Solidarität ver-mitteln. Wichtig sind in diesem Zusammenhang gemeinsameLogos, Slogans und Mottos. Grundsätzlich ist es möglich, Informationsaktionen auchwährend laufender Verhandlungen durchzuführen. Damit kannder Druck auf die Verhandlungspartner erhöht und den eigenenForderungen mehr Nachdruck verliehen werden. Es ist aller-dings darauf zu achten, dass damit keine Sympathien bei Ent-scheidungsträgern oder in der Öffentlichkeit verloren gehen,und das Verhandlungsklima nicht erschwert oder verunmöglichtwird. Für den eigentlichen Streik sind zusätzlich rechtliche Vor-schriften zu beachten, die im entsprechenden Abschnittbeschrieben sind.
2.2 Informationsaktionen
2.2.1 Definition
Informationsaktionen sind Massnahmen, die der Informationder Berufsangehörigen, der Behörden und Arbeitgeber, sowieder breiten Öffentlichkeit dienen. Informiert wird über die Situa-tion der Berufsangehörigen sowie deren Forderungen und Ver-besserungsvorschläge.
2.2.2 Beispiele von Informationsaktionen
4
Informations-aktion
Vorteile/Chancen Nachteile/Risiken Zu beachten
LeserInnen-briefe
• Werden gelesen• Jederzeit möglich• Auftrag an
Einzelpersonendelegierbar
• Schilderung derpersönlichenBetroffenheit
• Erscheinen nichtgarantiert
• Gefahr widersprüch -licher Botschaften
• Gefahr der Jammer-Kultur
• Erfordert anspruchs-volle Koordinations -arbeit
• Je kürzer desto besser• Nützlich, um Stellung zu
nehmen oder ein Thema inden Medien zu halten
• Nicht geeignet, ein neuesThema in die Öffentlich-keit zu bringen
Medien-communiqués
• Rasche und breiteStreuung derInformation
• Geringer Aufwand• Erhalten die
Medienpräsenzdes SBK aufrecht
• Werden nichtwahrgenommen
• Keine Kontrolle, wasweiter geschieht
• Gefahr der Übersätti-gung
• Kurz und prägnant• Druckfertig redigiert nach
journalistischen Kriterien
Medien-konferenzen
• Geeignet, um einThema zu lancie-ren
• Direkte Verteilungder Botschaft andie Medien
• Zeitlich beschränk-ter Einsatz
• Kann von wenigenPersonen vorberei-tet und durchge-führt werden
• Grosser administrati-ver Vorbereitungsauf-wand
• Ungewisse Beteili-gung, da Thema vonAktualitäten konkur-renziert werden kann
• Zeitliche Präsenz undErreichbarkeit übereinen gewissenZeitraum nachMedienorientierungerforderlich
• Medienerfahrung notwendig
• Gute zeitliche Planung,Kollisionen mit anderenvorhersehbaren Themenvermeiden
• Sicherstellen, dass für dieMedienvertreterInnenAnsprechpersonen von derBasis zur Verfügungstehen
Petitionen • Je klarer dieForderung, destogrösser dieResonanz
• Richten sich direktan eine politischeBehörde
• Themensetzend• Unaufwändige
Solidaritätsbekun-dung, ohne sichexponieren zumüssen
• WiderspiegeltSympathie für dasThema in derÖffentlichkeit
• Keine zwingendeWirkung
• Kaum kurzfristigeWirkung6
• Grosser organisa -torischer Aufwand
• Unsichere Wirkung in Öffentlichkeit undMedien
• Beschränkung auf wenige,einfach zu vermittelnde,vom Adressaten erfüllbareForderungen
• Wirkung hängt von derZahl und eventuell von derStellung der Unterschrei-benden ab
Standaktionen • Gezielte Kontakt-nahme
• Örtlich flexibel• Fantasievolle
Aktionen möglich• Sympathie- und
Imagefördernd
• Grosse personelleRessourcen
• Geringe Medienwirk-samkeit
• Botschaft auf Zielpublikumabstimmen
• Standpersonal gutvorbereiten
• Bewilligungen!
5
6 vgl. dazu beispielsweise die SBK-Petition von 1993: Die Postulatesind heute weitgehend erreicht, doch lässt sich nicht feststellen, wieweit die Petition des SBK dazu beigetragen hat. In der Öffentlichkeitfand sie wenig Beachtung.
6Mahnwachen • Visuelle Präsenz
vor wichtigenpolitischenEntscheiden
• Präsenz übtdirekten Druck aufEntscheidungs -träger aus
• Medienwirksam,da in der RegelMedien fürBerichterstattungohnehin präsentsind
• Gute Planung undpersonelle Ressour-cen
• Gefahr, Sympathienin der Öffentlichkeitzu verlieren (Motto:würden gescheiterarbeiten als herum-stehen, etc.)
• Bezug zu einem bevor -stehenden Entscheid und den zuständigen Entscheidungsorganen
Demon -strationen
• «Masse» zeigtBedeutung undWichtigkeit desProblems und derForderungen
• Einsatz fürTeilnehmendezeitlich beschränktund ohne nachtei-lige Auswirkungenauf das Arbeitsver-hältnis
• Weckt Solidaritäts-gefühl undvermittelt Erlebnisder Stärke
• Medienwirksam
• Grosser Organisa -tionsaufwand
• Risiko des Flops bei ungenügenderBeteiligung
• Keine direkteWirkung auf Entscheidungsträger
• Gefahr der Eskalation
• Bewilligungen!• Klare einfache Botschaften
vermitteln• Neue, frauengerechte und
lustvolle Formen prüfen• Klare Identifikations -
zeichen (Logo, Buttons,Shirts usw.)
• Vorbereitung nichtunterschätzen
• Sicherheitsdienst• Lokale zugkräftige
ReferentInnen
72.3 Streikaktionen
2.3.1 Definition
Streik heisst: «die Arbeit mit Nachdruck niederlegen, um ent-weder eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu erreichenoder aber ihre Verschlechterung abzuwehren.»7 Der SBK gehtvon einem umfassenden Streikbegriff aus. Er versteht darun-ter jede Form der Arbeitsverweigerung. Das Streikrecht istheute durch die Bundesverfassung garantiert. Allerdings gibtes in verschiedenen Kantonen noch Streikverbote für kantonaleBeamte oder Angestellte. Deshalb ist bei der Vorbereitung dieRechtmässigkeit der vorgesehenen Streikaktion zu prüfen.Besteht in einem Kanton für Pflegende ein Streikverbot, so sinddie Risiken und Konsequenzen eines unrechtmässigen Streiksbesonders sorgfältig abzuwägen. Aus der Sicht des SBK ist allesdaran zu setzen, dass diese Verbote aufgehoben werden.
Der schweizerische Gewerkschaftsbund hat 1999 Grundsätzezum Streikrecht verabschiedet. Darin wird der Streik als Gegen-stück zur wirtschaftlichen Macht des Arbeitgebers bezeichnet.«Das Streikrecht ist die Voraussetzung des Koalitionsrechtsüberhaupt, nämlich des Rechts, Gewerkschaften zu bilden undgewerkschaftlich tätig zu sein. (...) Der Streik muss den Arbeit-nehmerInnen als Mittel zur Verteidigung und Verbesserung ihrerRechte am Arbeitsplatz, zur Sicherung ihrer wirtschaftlichenExistenz, zur Durchsetzung der effektiven Gleichberechtigungvon Frau und Mann und zur Garantie demokratischer Institu-tionen zu Verfügung stehen.»8
Durch einen Streik wird das Arbeitsverhältnis nicht aufgelöst.Allerdings ist der Arbeitgeber nicht verpflichtet, während derDauer des Streiks Lohnzahlungen zu leisten. Eine fristlose Auf-lösung des Arbeitsverhältnisses wegen eines Streiks ist nichtgerechtfertigt. Das Bundesgericht hat zudem bereits festge-stellt, dass eine ordentliche Kündigung wegen eines Streiksmissbräuchlich ist.Es gibt zahlreiche Formen von Arbeitsniederlegungen. In jedemFall muss klar kommuniziert werden, welche Arbeiten nicht ver-richtet werden. Im folgenden sollen einige Formen näherbeschrieben werden. Die Liste erhebt allerdings keinenAnspruch auf Vollständigkeit.
7 Schweizerischer Gewerkschaftsbund, Streiks in der Schweiz, Bern 2000, S. 228 Schweizerischer Gewerkschaftsbund, a.a.O. S. 18
8
Schwerpunktstreiks:• Bestimmte Abteilun-
gen oder Schlüssel-stellungen werdenbestreikt
• Zeitlich gestaffelt wer -den jeweils einzelneBetriebe bestreikt
• Geringer Aufwand,grosse Wirkung
• Eine kleine Gruppekann grosseBetriebe lahmlegen
• Überraschungs -effekt!
• behindert anderein ihrer Aufgabe
• Stellt die inter -professionelleSolidarität in Frage
• AnspruchsvolleKonzeptarbeit
• Ist bis heute imGesundheitswesenunbekannt.
Versteckte Streikformen:• Bummelstreiks • Arbeit nach Vorschrift• Verweigerung
bestimmter berufs-fremder Arbeiten9
• Bedeutung desBerufes kannaufgezeigt werden
• Zeigt direkteWirkung
• Kann über längereZeit fortgesetztwerden
• Beeinträchtigtauch andereBerufsgruppenund Bereiche(Solidarität?)
• Beteiligung desganzen Teams
• Ersatz derPflegenden durchandere Mitarbei-tende
• Braucht sorgfältigeVorbereitung
• Alle Berufsangehöri-gen müssen sichdarüber verständi-gen, welche Auf -gaben verzögert,welche Vorschriftenwie beachtet oderwelche Arbeiten alsberufsfremdbetrachtet werden
Protestpausen: Kurzzeitige Arbeits-niederlegungenverbunden mitöffentlichen Auftritten
• Machen auf beste-hende Problemeund Forderungenaufmerksam
• Keine Lohn -einbussen
• Können gleichzeitigin einer grösserenRegion durchgeführtwerden
• GeringfügigeAuswirkungen fürPatienten
• Können sehr kreativsein
• Erzeugen wenigDruck
• Müssen durch guteMedien- undInformationsarbeitunterstützt werden
• Wirken vor allem,wenn flächen-deckend durch -geführt im Sinneeiner Warnung
Streiktyp Vorteile/Chancen Nachteile/Risiken Zu beachten
Allgemeine Streiks: • Wirkungsstark• Medienwirksam• Erzeugen grossen
Druck
• Setzen hohesMass an Solida-rität voraus
• Auswirkungen aufandere Berufe
• Lohnausfall• Kostspielig und
aufwändig
• Imagepflege!• Stellung der
Nichtmitglieder
2.3.2. Formen von Arbeitsniederlegungen
9 vgl. als Beispiel Bleistiftstreik der Assistenz- und Oberärzte1999
Bei allen Streikaktionen sind die im Abschnitt 2.1. aufgeführtenVoraussetzungen zu beachten. In der Regel sind vorgängig Ver-handlungen gescheitert oder verweigert worden. Nötig istzudem eine Mobilisierung der Mitarbeitenden. Gerade in denGesundheitsberufen ist die Idee des Streiks noch nicht weit ver-breitet. Viele betrachten diese Formen des Arbeitskampfes alsetwas Anrüchiges, vielleicht sogar Verbotenes. Zudem habendie Pflegenden Mühe, ihre berechtigten Ansprüche durchzu-setzen. Auf Grund ihrer Tradition und ihrer Ausbildung stellensie häufig ihre eigenen Interessen zurück. Sie haben nichtgelernt, ihre berechtigten Ansprüchen machtvoll durchzuset-zen. Bei der Organisation von Streiks ist deshalb der Informa-tion der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter grosse Beachtung zuschenken. Nur wenn es gelingt, aus den Betroffenen Beteiligtezu machen, wird die Aktion zum Erfolg.
2.4. Begleitende Massnahmen
Unabhängig davon, welche Aktion durchgeführt wird, sindbegleitende Massnahmen von zentraler Bedeutung. In ersterLinie gehört dazu eine initiativere, dichtere und gezieltereMedienarbeit. Während der Dauer der Aktion, aber bereits imVorfeld und anschliessend in der Auswertungsphase müssenfür die Medien klare Ansprechspartner bezeichnet und erreich-bar sein. Auf Anfrage hin müssen die Organisatorinnen undOrganisatoren jederzeit Personen bezeichnen können, die fürpersönliche Interviews oder als Auskunftsperson zur Verfügungstehen.Flugblätter und anderes Informationsmaterial, das verteilt wer-den soll, sind attraktiv zu gestalten. Flugblätter müssen die Bot-schaft kurz und prägnant enthalten und die Aufmerksamkeit derLeserInnen finden.Als begleitende Massnahme nützlich sind Solidaritätsbotschaf-ten aus anderen Betrieben, von anderen Berufsverbänden oderGewerkschaften und weiteren Sympathisanten.Gerade im Gesundheitswesen, wo nach wie vor die öffentlicheHand die Arbeitsbedingungen bestimmt, solidarisieren sichmanchmal Vorgesetzte und Verwalter mit den Zielen der Aktion.In diesem Fall ist es wichtig, diese bereits im Vorfeld gut zuinformieren und darauf zu achten, bei den Aktionen die eigent-lichen Adressaten des Protestes oder des Streiks klar nach aus-sen zu kommunizieren.
9
10
Vorbereitung der Aktion: • Gründen einer Organisationsgruppe• Einbinden aller betroffenen Kreise• Zeitplan und Ablaufplanung erstellen• Internes Informationskonzept erstellen• Finanzierung klären• Rechtliche Fragen klären und Bewilligungen einholen• Öffentlichkeits- und Medienkonzept erstellen• Material bereitstellen• Sicherheitsdispositiv
Durchführung: • Ansprechspersonen sicht- und erkennbar• Betreuung und Information vor Ort• Ev. Sicherheitsdienst• KoordinatorIn
Nachbearbeitung: • Auswertung in Bezug auf• Interne Organisation• Ablauf der Aktion• Medienecho• Zusammenarbeit• Auswirkungen: sind die Ziele erreicht? (ggf: warum nicht?)• Nebenwirkungen• Finanzen
• Weitere Strategie erarbeiten Strukturen
Entscheidungsphase: • Was wollen wir erreichen?• Wie weit sind wir bereit zu gehen?• Wen soll die Aktion treffen?• Wer wird von der Aktion mitbetroffen?• Was haben wir schon gemacht?• Sind unsere Forderungen klar und verständlich und bleibt
unser Forderungskatalog überschaubar?• Wie argumentieren wir?• Wo, wann und mit welchem Erfolg wurde diese Aktion
bereits an anderen Orten durchgeführt?• Entspricht die Art der Aktion denen, die sie durchführen,
bzw. mittragen müssen?• Welche Kreise müssen einbezogen werden?• Wo können Allianzen gebildet werden?• Wer sollte und könnte sich mit uns solidarisieren?
2.5. Beispiel einer Checkliste
3.1. SBK-interne Strukturen
Die SBK-internen Strukturen müssen im Prinzip nicht angepasstwerden. Die heutigen Statuten sehen vor, dass sich der SBKfür die Verbesserung der sozialen und wirtschaftlichen Arbeits-bedingungen einsetzt. Damit kann er Gesamtarbeitsverträgeabschliessen oder Streiks ausrufen. Die dezentralen Strukturendes SBK entsprechen dem föderalistisch aufgebauten Gesund-heitswesen. In der Schweiz sind es nach wie vor die Kantone,die die Arbeitsbedingungen des Pflegepersonals festlegen oderzumindest wesentlich beeinflussen.
Bei Arbeitskämpfen ist darauf zu achten, dass die Verantwort-lichen im SBK rasch entscheiden können. Durch die Regelungin den SBK-Statuten, dass für alle Aufgaben, soweit sie nichtausdrücklich der Hauptversammlung bzw. der Delegiertenver-sammlung vorbehalten sind, die Vorstände bzw. der Zentral-vorstand zuständig sind, wird dieser Anforderung Rechnunggetragen.
Der besonderen Situation der Lernenden muss Rechnung getra-gen werden. Des weiteren sind an einem Streik häufig auchNicht-Mitglieder oder Angehörige anderer Verbände beteiligt.Deshalb kann die Entscheidfindung nicht innerhalb des SBKgelöst werden. Es ist aber wichtig, dass die Basis laufend überVerhandlungen informiert und in den Entscheidungsprozesseingebunden wird, demokratisch über allfällige Arbeitskampf-massnahmen beschliessen und sich zum Ergebnis äussernkann. Dies erfordert eine frühzeitige Absprache zwischen denbeteiligten Verbänden und Organisationen über die Modalitätender Mitbestimmung der Basis.
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3.2. Koalitionen
Bei der Durchführung von Aktionen wird der SBK in den meis -ten Fällen mit Gewerkschaften und anderen Berufsverbändenzusammenarbeiten. Diese Zusammenarbeit ist nicht immerunproblematisch. Häufig verfolgen beispielsweise die Gewerk-schaften andere Ziele als der SBK. Gewerkschaften müssen dieInteressen ihrer Mitglieder, die aus unterschiedlichen Berufenkommen, berücksichtigen. Es ist folglich für sie schwierig, sichfür die Besserstellung eines einzigen Berufes einzusetzen. DerSBK vertritt jedoch eine Berufsgruppe, die im Rahmen derGleichstellung der Geschlechter einen Rückstand aufholenmuss. In dieser Situation ist es wichtig, dass zwischen Gewerk-schaft und dem SBK im konkreten Fall wenn möglich klare Ver-einbarungen abgeschlossen werden. In der Regel ist darauf zuachten, dass sich beide Seiten gegenseitig unterstützen (Win-Win-Situation). Eine solche Regelung ist nur möglich, wenn derSBK sich über seine Ziele im bestehenden Konflikt im klarenist. In bestimmten Situationen muss er die Möglichkeit haben,aus der Allianz zurückzutreten, wenn seine Forderungen erfülltsind.
Eine Alternative zur Allianz mit der Gewerkschaft kann auch eineAllianz mit anderen Berufsverbänden sein, deren Mitgliederebenfalls mehrheitlich Frauen sind. Im Einzelfall ist zu prüfen,ob die Solidarität unter Frauen, die für Gleichstellung und Gleich-berechtigung kämpfen, bei allen Aktionen nicht stärker betontwerden müsste.
12
4.1. Anforderungen an die Finanzierung
Sowohl Informations- als auch Streikaktionen sind aufwändigund kosten Geld. Dies zeigt die Erfahrung der letzten Jahre. Siesind jedoch ein wichtiges Instrument zur Erreichung desZweckes des SBK und seiner Organe, die sich gemäss Statu-ten für die Verbesserung der sozialen und wirtschaftlichenBelange ihrer Mitglieder einsetzen sollen. Folglich bilden sol-che Aktionen einen unverzichtbaren Bestandteil der SBK-Arbeitauf nationaler und regionaler Ebene. Kennzeichen solcher Aktionen sind:• Sporadisches Auftreten: Je nach Situation ist die Notwen-
digkeit, solche Aktionen zu beschliessen sehr gross. Dies istvor allem dann der Fall, wenn die öffentliche Hand durch ihreSparmassnahmen die Arbeitsbedingungen der Pflegendenverschlechtert oder berechtigten Anliegen zur Gleichstellungder Geschlechter nicht nachkommen will.
• Kurzfristiges Handeln: Solche Aktionen müssen häufig sehrrasch durchgeführt werden. Sie lassen sich schlecht planenund budgetieren. Häufig müssen die Aufwände zusätzlichzum bereits beschlossenen Budget bewilligt werden.
• Eingeschränkte Wahlmöglichkeit: Häufig haben der SBK undseine Organe gar keine Wahl, ob sie solche Aktionen durch-führen wollen. Der Druck der Basis ist so stark, dass derSBK mitziehen muss. Sonst riskiert er, Mitglieder an auto-nome Gruppen oder an Gewerkschaften zu verlieren, was längerfristig nachteiliger ist, als kurzfristig Aktionen zu finanzieren.
Der SBK muss sich deshalb die Möglichkeit geben, solche Aktio-nen kurzfristig zu finanzieren, ungeachtet der finanziellen Mög-lichkeiten eines Organs und des bereits beschlossenen Jah-resbudgets.
4.2. Kostenarten
Bei der Durchführung von Aktionen fallen im einzelnen folgendezusätzliche Aufwendungen an:
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Kostenart Beschreibung
Personalaufwand
Löhne Überstunden eigenes Personal, vorübergehende Erhöhung(inkl. Lohnnebenkosten) des Beschäftigungsgrades, zusätzliche Aushilfen, usw. Sitzungsgelder Zusätzliche Vorstandssitzungen, Arbeitsgruppen, usw. Temporärangestellte Wenn zur Bewältigung des Aufwandes nötig
14Honorare Grafiker, Kommunikationsberatung, Rechtsberatung, Anwalt -
liche Vertretung des SBK oder seines Organs zur Abwehrungrechtlicher Forderungen der Arbeitgeber oder der Behörden,usw.
Bei der Durchführung solcher Aktionen kann es vorkommen,dass für SBK-Mitglieder rechtliche Probleme am Arbeitsplatzentstehen. Diese sind jedoch bereits heute durch das Regle-ment über die Gewährung des Rechtsschutzes vom 6. Juli 1995abgedeckt.
4.3. Bildung eines Aktionsfonds
4.3.1. Zweck
Der SBK errichtet gestützt auf Artikel 55 und 61 der SBK-Sta-tuten vom 6. Juni 1991 einen Aktionsfonds. Er dient der Finan-zierung von Arbeitskampfmassnahmen des SBK und der SBK-Organe, sofern sie gestützt auf dieses Handbuch durchgeführtwerden und die zur Finanzierung nötigen Mittel die finanzielleLeistungsfähigkeit des entsprechenden Organs oder des SBKüberschreiten. Zusätzlich übernimmt er bei einem länger dau-ernden Streik einen Teil des Lohnausfalls von SBK-Mitgliedern,soweit es der Stand des Fondsvermögens erlaubt. Zuständigfür die Errichtung des Fonds ist der Zentralvorstand. Das Fonds-
Sachaufwand Miete, Gebühren Räume für Versammlungen, Medienkonferenzen, Standplatz-
miete, Benützung öffentlichen Grundes usw. Drucksachen Flugblätter, DokumentationenStand SBK-Stand für Informationsaktionen Aktionsmaterial Protestknöpfe, T-Shirt, Fahnen, Plakate, usw. Übrige Werbekosten Inserate, Werbegeschenke usw.
Besonderer Aufwand bei Streiks Lohnausfall der Streikenden Gewerkschaften haben in der Regel eine Streikkasse. Daraus
wird den Streikenden zumindest einen Teil des ausgefallenenLohns ersetzt. Es ist offensichtlich, dass bei einem längerdauerndem Streik sehr grosse Kosten anfallen können. Des-halb muss eine Streikkasse sorgfältig geplant und Anspruchs-berechtigung und die Höhe des Anspruches sorgfältig festge-legt werden. Beides steht in direktem Zusammenhang, wierasch ein Streikfonds geäufnet werden kann.
reglement wird von der Delegiertenversammlung genehmigt.Anschliessend erlässt der Zentralvorstandsausschuss die Aus-führungsbestimmungen.
4.3.2. Äufnung
Der Aktionsfonds wird geäufnet durch:• Zuweisungen aus dem Eigenkapital des SBK, sofern Ertrags-
überschüsse erzielt werden.• Einen Zweckgebundenen Zuschlag auf dem Mitgliederbei-
trag, dessen Höhe durch die Delegiertenversammlung fest-gelegt wird. (Ein jährlicher Zuschlag von 10 Franken pro Mit-glied ergäbe einen Betrag von 260’000 Franken.)
• Spenden.• Zinsen. Der Fondsvermögen wird verzinst. Der Zinssatz wird
jeweils vom Zentralvorstandsausschuss festgelegt, wie übri-gens auch für die übrigen Fonds.
4.3.3. Verwendung
Anspruchsberechtigt sind der SBK und seine rechtlich selbst-ständigen Organe. Zusätzlich sind SBK-Mitglieder anspruchs-berechtigt, sofern ihnen durch einen länger als einen Tag dauernden, vom SBK mitgetragenen Streik ein Lohnausfall ent -steht.
Grundsätzlich dürfen zu Lasten des Fonds nicht mehr Ver-pflichtungen eingegangen werden, als Fondsvermögen vor-handen ist. Der Fonds übernimmt:
SBK und SBK-OrganeZwischen 50 und 80 Prozent der für Aktionen gemäss vorlie-gendem Handbuch nachgewiesenen zusätzlichen Aufwendun-gen gemäss Ziffer 4.2. Der Anteil wird vom Zentralvorstands-ausschuss, gestützt auf die Finanzkraft der Organe, festgelegt.Finanzausgleichsberechtigte Organe erhalten den Maximal-satz, der SBK in jedem Fall den Minimalansatz.
SBK-MitgliederAuf Gesuch hin maximal 80% des Netto-Lohnes, den sie nach-weislich durch einen vom SBK mitgetragenen Streik nicht aus-bezahlt erhalten haben. Die Auszahlung ist abhängig vom Fonds-vermögen. Bezogene Streikunterstützung ist zurückzuzahlen,wenn das Mitglied innert 2 Jahren nach deren Bezug aus demVerband austritt. Der Zentralvorstandsausschuss legt jährlich dieMaxima fest, wobei er das Fondsvermögen berücksichtigt.
15
4.3.4. Verfahren
SBK-Organe stellen vor Durchführung einer Aktion ein Gesuchan den Zentralvorstandsausschuss. Dieses enthält unter ande-rem eine Beschreibung des Sachverhalts und der geplantenAktionen sowie ein Budget. Gestützt auf das Gesuch und unterBerücksichtigung der Jahresrechnungen legt der Zentralvor-standsausschuss den Prozentsatz fest. Im Anschluss an dieAktionen erstellt das Organ eine Abrechnung. Gestützt daraufwird der Betrag ausbezahlt. In besonderen Fällen kann der Zen-tralvorstandsausschuss Vorschusszahlungen leisten.SBK-Mitglieder stellen nach einer Streikaktion an das zustän-dige SBK-Organ ein Gesuch um Auszahlung des Streikgeldes.Dieses prüft das Gesuch, insbesondere die Lohnhöhe, bestätigtDauer und SBK-Unterstützung des Streiks und leitet das Gesuchan den Zentralvorstandsausschuss weiter, der die Höhe desStreikgeldes gestützt auf das Fondsvermögen festlegt und dieAuszahlung veranlasst.
4.3.5. Verhältnis zum Finanzausgleich und zumRechtsschutzfonds
Aktionen, die gestützt auf dieses Handbuch von einem Finanz-ausgleichsberechtigten Organ durchgeführt werden, geltennicht gleichzeitig als Projekte im Sinne des Finanzausgleiches.Wird ein SBK-Mitglied wegen seiner Beteiligung an einer vomSBK oder seinen Organen in Rechtsstreitigkeiten verwickelt, sogilt für den Rechtsschutz das Reglement über die Gewährungdes Rechtsschutzes vom 6. Juli 1995.
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Mitglieder der ArbeitsgruppeAlain Bader VDMercedes Meugnier VSDoris Sartor AG/SOMarianne Schmid GEEdith Spörri ZH/GL/SHElsbeth Wandeler BEUrs Weyermann Geschäftsstelle
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SBK GeschäftsstelleChoisystrasse1Postfach 8124CH-3001 BernTelefon 031 388 36 36Telefax 031 388 36 35Internet www.sbk-asi.chE-Mail [email protected]
SBKASI
