Arbeit  4.0Auf  dem  Weg  zum  HR  Intrapreneur

Berlin,  29.  Mai  2015

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§  Digitalisierung,  Industrie  4.0,  Internet  der  Dinge,  …§  Was  folgt  hieraus  für  das  Personalmanagement?

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Vernetzte, intelligente

Welt

Smart Logistics

Smart Factory

Smart Products

Smart Buildings

Smart Mobility

Smart Grids

Smart Health

Internet der Dienste

Internet der Dinge

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           Andy Grove (Intel-Gründer): “Nur wer paranoid ist, der überlebt“

Dietrich Mateschitz (Red Bull): „ Das Leben ist eine nimmer endende Pubertät“

Henning Kagermann (SAP / Acatech)

„Die Digitalisierung ist der größte Innovationstreiber der Welt“

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Was  haben  Unternehmen  wie  Eastman  Kodak,  Nokia  und  Sony  gemein?

•  Sie  waren  sehr  erfolgreich•  Sie  waren  unangefochtener  Technologieführer

Was  passierte  mit  diesen  Unternehmen:

•  Sie  waren  erstarrt  im  vergangenen  Erfolg•  Sie  verpassten  Technologietrends•  Sie  hatten  weder  Mut  noch  Weitsicht  zur  kreativen  Zerstörung  ihrer  bisherigen  Technologie

Konsequenz:  •  Struktureller  Bruch  der  Erfolgsgeschichte  

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Im  Erfolg  liegt  die  Gefahr!    

§  Oft  lauert  die  Gefahr  im  Erfolg.  Zufriedenheit  stellt  sich  ein.  Wettbewerbsvorteile  der  Vergangenheit  werden  wie  selbstverständlich  in  die  Zukunft  projiziert.  

§  Das  unternehmerische  Momentum  weicht  zunehmend  einem  internen  Spiel  um  Besitzstände  und  Macht.  

§  Die  Managementforschung  subsumiert  dieses  Phänomen  unter  dem  Begriff  „unternehmerische  Trägheit“  oder  „Corporate  Inertia“.

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Im  Erfolg  liegt  die  Gefahr!    

§  Gefährlich  wird  es  insbesondere  dann,  wenn  neue  Geschäftsmodelle  oder  technische  Innovationen  die  althergebrachten  Spielregeln  obsolet  werden  lassen.  

§  Die  vom  Erfolg  verwöhnten  Vorzeigeunternehmen  schaffen  es  dann  häufig  nicht,  sich  auf  das  neue  Wettbewerbsumfeld  einzustellen  und  werden  von  Novizen  überholt.  

§  Beispiele  dafür  gibt  es  viele:  Sony,  Kodak,  Nokia,  Blackberry,  Amazon,  etc.

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Corporate  Inertia:  Success  today  may  lead  to  failure  tomorrow

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§  Otto  Gruppe:gegründet  194954,000  Mitarbeiter2014  Umsatz  12  Milliarden  €Wachstumsraten  zwischen  1%  und  3  %  jährlichErstmals  in  Firmengeschickte  Verluste  (150-‐‑‒200  Millionen  €)

§  Amazon:gegründet  1994117,000  Mitarbeiter2014  Umsatz  75  Milliarden  $Aggressive  Wachstumsstrategie

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Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung?

§  Um  bei  einem  Umbruch  der  Geschäftsmodelle  nicht  ins  Hintertreffen  zu  geraten,  bedarf  es  Geschwindigkeit  und  Innovationskraft.  Aber  warum  tun  sich  etablierte  Unternehmen  so  schwer  hiermit?  

§  Eine  Antwort  mag  sein,  dass  eine  Orientierung  zu  sehr  an  den  heute  scheinbar  gültigen  Best-‐‑‒Practices  bzw.  den  etablierten  Wettbewerbern  erfolgt.  Dieses  Phänomen,  von  Organisationsforscher  als  „mimetischer  Isomorphismus“  bezeichnet.

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Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung?

§  Manager  schauen  systematisch  in  die  falsche  Richtung  und  vergleichen  sich  mit  den  falschen  Unternehmen  –  nämlich  ausschließlich  mit  der  etablierten  Konkurrenz,  die  vor  genau  den  gleichen  Problemen  steht.

§  Die  Ursache  für  dieses  Verhalten  beobachten  Organisationsforscher  immer  wieder:  Gerade  in  Zeiten  hoher  Unsicherheit  neigen  Firmen  dazu,  sich  an  Wettbewerbern  zu  orientieren,  die  in  der  Vergangenheit  Erfolg  hatten,  und  deren  Strategien  und  Verhaltensweisen  nachzuahmen.

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Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung?

§  Das  Phänomen,  sich  an  bekannten  Wettbewerbern  zu  orientieren,  bezeichnet  der  Stanford  Psychologe  Robert  Cialdini  als  „Social  Proof“.

§  Social  Proof  wird  jedoch  bei  radikalem  Wandel  zum  Verhängnis.  Orientieren  sich  alle  untereinander,  reagiert  keiner  und  überlässt  den  Markt  den  Quereinsteigern  oder  Newcomern,  die  schneller  und  mit  weniger  Ballast  agieren.

§  Social  Proof  mag  in  einem  sich  evolutionär  entwickelnden  Umfeld  noch  funktionieren.  In  einer  Situation  aber,  in  der  radikaler  Wandel  dazu  führt,  dass  in  einer  Branche  die  alten  Gesetze  plötzlich  nicht  mehr  gelten,  wird  solch  ein  Herdentrieb  schnell  zum  Verhängnis.  

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Evolution,  Revolution  oder  kreative  Zerstörung?

§  Gerade  Unternehmen,  die  besonders  erfolgreich  waren,  haben  bei  einem  Strukturbruch  mehr  zu  verlieren  als  andere.  Meist  neigen  gerade  etablierte  Unternehmen  dazu,  ihre  bewährten  Praktiken  zu  verteidigen  und  gehören  folglich  oft  zu  den  Letzten,  die  reagieren.  

§  Ein  weiterer  Grund  für  diese  Trägheit  der  Marktführer  ist,  dass  radikaler  Wandel  oft  die  bisherigen  Investitionen  entwerten.  Dies  gibt  Unternehmen  wenig  Anreize,  sich  an  die  Spitze  des  Wandels  zu  stellen  –  zumindest  solange  unklar  ist,  ob  und  wie  sich  eine  neue  Technologie  durchsetzt.

§  Daher  sind  die  meisten  etablierten  Unternehmen  nicht  in  der  Lage,  mit  radikalen  Innovationen  umzugehen.  Während  Marktneueinsteiger  flexibler  und  innovativer  sind.

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§  Eine  Unternehmenskultur,  die  zur  Konformität  und  zum  Sicherheitsdenken  neigt,  ist  für  radikale  Innovationen  besonders  hinderlich.  Es  bedarf    eines  unternehmerischen  Querdenkens  sowie  Mut  und  Durchsetzungsfähigkeit  gepaart  mit  einer  Prise  Irrationalität.  

§  Um  die  organisationale  Trägheit  zu  überwinden,  ist  kreative  Zerstörung  oft  unumgänglich.  Aber  gerade  dies  fällt  erfolgreichen  Unternehmen  mit  einem  Wert  für  Tradition  schwer.

§  Start-‐‑‒Ups,  Spin-‐‑‒Offs  bzw.  Corporate  Ventures  mögen  das  Potential  höherer  Geschwindigkeit  und  Innovation  mitbringen,  wenn  man  sie  denn  lässt.  

Herausforderung:Aufbau  von  Innovationsstruktur  und  -‐‑‒kultur

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Herausforderung:Aufbau  von  Innovationsstruktur  und  -‐‑‒kultur

§  Oft  gelingt  es  nicht  hinreichend,  unterschiedliche  Innovationsgeschwindigkeiten  im  Unternehmen  parallel  zu  gestalten

§  Standards,  Tradition,  Konformität,  Sicherheitsdenken  sind  oft  Eckpfeiler  etablierter  Unternehmens,  diese  Werte  sind  mit  kreativer  Zerstörung,  Querdenken  und  Irrationalität  auf  der  Suche  radikalen  Innovationen  nicht  immer  vereinbar

§  Wie  viel  Standards  und  Kontrolle  benötigen  (bzw.  vertragen)  innovative  Units  ohne  an  Innovationsgeschwindigkeit  zu  verlieren?

§  Wie  meistern  Unternehmen  den  Zielkonflikt,  einerseits  den  Intrapreuneren  und  Corporate  Ventures  Autonomie  zu  überlassen  und  Spielraum  für  Querdenken  zu  ermöglichen,  andererseits  die  bestehenden  Werte,  Regeln  und  Kontrollmechanismen  zu  wahren?

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Neue  Rolle  für  Personal?

Der  HR  Intrapreneur

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HR  Business  Partner-‐‑‒Modell  nach  Dave  Ulrich  

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HR  Intrapreneur  als  Garant  zur  Überwindung  organisationaler  Trägheit

Aufgaben:

§  HR  als  Initiator  und  Treiber  von  Veränderungsprozessen

§  HR  als  Innovationsmotor  für  Trendthemen

§  HR  als  interner  Prozess-‐‑‒  und  Zukunftsberater

Voraussetzung:

§  HR  versteht  das  Business

§  HR  denkt  strategisch

§  HR  handelt  unternehmerisch

§  HR  will  und  kann  gestalten

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HR  Intrapreneur  gewährleistet  organisationale  Ambidextrie    

§  Organisationale  Ambidextrie  beschreibt  die  Fähigkeit  von  Unternehmen,  gleichzeitig  effizient  und  zukunftsorientiert  zu  sein.  Ambidextrie  vom  Wortursprung  bedeutet  somit  Beidhändigkeit,  und  soll  die  Wichtigkeit  der  Integration  von  Exploitation  (Ausnutzung  von  Bestehendem)  und  Exploration  (Erkundung  von  Neuem)  verdeutlichen

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Industrie  2.0  (–  100  Jahre)

Industrie  3.0  (–  40  Jahre)

Heute

Industrie  4.0  (+  20  Jahre)

Eine  Zeitreise  aus  der  Perspektive  der  Produktion  

Einführung  der  Massenproduktion

die  Maschine  unterstützt  den  Menschen

Beginn  des  Informationszeitsalters

der  Mensch  unterstützt  die  Maschine

Beginn  des  Zeitalters  der  cyber-‐‑‒physischen  Systeme  und  IoT  (Internet  of  Things)

Internet  der  Dinge  dominiert  industrielle  Produktionsprozesse

die  Maschine  unterstützt  die  Maschine

der  Mensch  produziert  Dienstleistung  oder  Manufaktur-‐‑‒Produkte

Meilensteine  der  industriellen  Entwicklung

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Eine  Zeitreise  aus  der  Perspektive  Personalmanagement

Meilensteine  der  Entwicklung  von  Personalarbeit

Administration  von  großen  Menschenmengen;  Definition  von  Arbeitszeitmodellen;  Ausgestaltung  von  Lohnarten

Themen  wie  Lernen,  Führen,  Planen  werden  professionalisiert

War  for  Talents  (Gestalter  des  Wettbewerbs  um  hochqualifizierte  Arbeitnehmer)

der  Mensch  ist  Dienstleister  in  nicht-‐‑‒industriellen  Bereichen

Kreativität  und  Flexibilität  sind  das  "human  capital"  der  Zukunft

Industrie  2.0  (–  100  Jahre)

Industrie  3.0  (–  40  Jahre)

Heute

Industrie  4.0  (+  20  Jahre)

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Herausforderungen  zukünftiger  Personalarbeit

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IT PM

Data  Analytics

Dynamic  Workforce

HR-‐‑‒Skills  4.0:  Kompetenzmix  der  nahen  Zukunft

Vielen  Dank  für  Ihre  Aufmerksamkeit  und  weiterhin  eine  schöne  Veranstaltung.

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