AKB KMU-Schriftenreihe

Umgang mit unternehmerischemWandel

Vorwort 4Vorbemerkung 61. Was umfasst unternehmerischer Wandel? 91.1 Geschichte der Thematik «Wandel» 91.2 Wandel als unternehmerische Aufgabe 91.3 Definition «unternehmerischer Wandel» 101.4 Grundverständnis «Wandel» 112. Warum ist Wandel notwendig? 122.1 Geschwindigkeit und globale Vernetzung

der Wirtschaftswelt 122.2 Technische Revolution2.3 Produktlebenszyklen 132.4 Verdrängungswettbewerb 142.5 Wachsende Anforderungen an die Mitarbeitenden 142.6 Werteveränderungen in der Gesellschaft 142.7 Konklusion 153. Welche Faktoren sind im Wandel zu berücksichtigen? 163.1 Aspekte einer Organisation 163.2 Komplexität menschlichen Verhaltens 183.3 Umgang mit Widerständen 20

Inhaltsverzeichnis

3.4 Umgang mit Angst 223.5 Hierarchie und Macht 233.6 Kulturelle Voraussetzungen 233.7 Gleichgewichtszustand und kreative Unruhe 244. Wie gestaltet sich unternehmerischer Wandel? 264.1 Veränderungen anstossen 274.2 Veränderungen kommunizieren 284.3 Überzeugungsarbeit leisten 314.4 Veränderungen umsetzen 324.5 Erfolg sichern 345. Welches sind Herausforderungen an die Führung

im Wandel? 365.1 Führungsverständnis als Agent des Wandels 365.2 Praxisorientierte Führungsprinzipien für die

Steuerung und Lenkung eines wirkungsvollenVeränderungsprozesses 43

Anhang: Vorgehen beim Umgang mit Veränderungen 48Glossar 50Literatur 54Impressum 56

4

Nichts ist so stetig wie der Wandel. Ein System, das sich nicht verändert,erstarrt und versagt sich jegliche Chance zur weiteren Entwicklung.Wer Veränderung zulässt, sie aktiv angeht und steuert, dem gehört dieZukunft. Aus der Gegenwart heraus kann lediglich die Vergangenheitbetrachtet werden. Der Versuch, Vergangenes zu verstehen und darausErkenntnisse abzuleiten: damit beginnt Wandel. Die Frage jedoch, wiedie Zukunft genau aussieht, ist schwierig zu beantworten. Oft tappendie Gedanken dann im Dunkeln und der eigene Wille, einen Verände-rungsprozess zuzulassen oder sogar voranzutreiben, erlahmt vor lauterUnsicherheit und den damit verbundenen Ängsten. So werden oft ein-zigartige Chancen vergeben, die Weichen für das Kommende selbst zustellen. Erfolgreiche Unternehmer zeichnen sich dadurch aus, dass sieVergangenes analysieren, Veränderungen und Neuerungen gegenüberoffen sind und den Mut haben, Wandel aktiv einzuleiten.

Das ganze Leben besteht aus Übergängen, einerseits vom menschlichenEntwicklungsrhythmus her, anderseits durch die laufende Anpassungan äussere Umstände und Einwirkungen. In zunehmendem Masse stelltauch die berufliche Laufbahn grosse Herausforderungen an jeden Ein-zelnen. Es ist nicht immer einfach, die eigenen Ziele und Werthaltungenmit den Veränderungen aus dem Umfeld im Gleichgewicht zu halten.Seien es gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche oder technologischeEntwicklungen und Trends oder abrupte Einschnitte im privaten Bereich,niemand kann sich dem Geschehen entziehen. Werden jedoch dieMechanismen und Einflussfaktoren von Veränderungsvorgängen –

Vorwort

Erfolgreiche Unternehmen ... lernen schneller undbesser ... erneuern sich permanent selbst ... leitenden Wandel frühzeitig ein, um Freiräume undGestaltungsfelder zu nutzen.

5

sei es als Betroffener, Begleiter und Beobachter – verstanden, wird dasLeben begreifbarer und spannend. Erfolgreiche Unternehmer zeichnensich dadurch aus, dass sie Wissen, Fähigkeiten und Instrumente so zubündeln vermögen, dass ein erfolgreicher Wandlungsprozess möglich wird.

Deshalb lohnt sich die Investition, sich mit dem in dieser Broschürebeschriebenen Umgang mit unternehmerischem Wandel auseinander-zusetzen. «Wer bereit ist, sich im Leben mit dem eigenen Reife- undEntwicklungsprozess auseinanderzusetzen, sich in Beruf und Laufbahnzu verändern, ist genügend flexibel, um in Zeiten des raschen Wandelszu überleben und mit zu gestalten», betonen die beiden Autoren,die dieses Dokument für Führungskräfte und Betroffene verfasst haben.Mit ihrer langjährigen persönlichen Erfahrung in der Unterstützungvon Veränderungsprozessen bei Menschen und Systemen legen siein ansprechender Weise Grundlagen dar, erläutern Vorgehen, Ins-trumente und geben Tipps, wie Veränderungsprozesse erfolgreichangegangen und gesteuert werden können.

Über die gewonnenen Erkenntnisse aus dieser Lektüre kommen Sieselber zu Einsichten, die Ihr zukünftiges Handeln beeinflussen werden.Und wer sein eigenes Tun verändert, hat den ersten Schritt zu einemgelungenen persönlichen Entwicklungsprozess bereits getan. Wir wün-schen Ihnen dabei viel Erfolg!

René Chopard, Mitglied der Geschäftsleitung, Aargauische Kantonalbank.

6

Unternehmen sind wirtschaftliche, technologische und soziale Systeme,die mit ihrem Umfeld und ihrer Umwelt laufend Austauschbeziehungenunterhalten. Deshalb haben sich die Unternehmen und ihre Träger, dieMenschen, laufend der externen und internen Dynamik zu stellen. Dieserfordert entsprechende Fähigkeiten, die durch das Unternehmen imRahmen der Führung und Entwicklung der Mitarbeitenden aufgebautwerden. Auch sich aus Eigeninitiative entwickeln und weiterentwickelngehört in das Pflichtenheft jeder Führungskraft und jedes einzelnenMitarbeitenden. Mitarbeiterentwicklung ist in der Summe Unternehmens-entwicklung. Stehen grundsätzliche Veränderungen an, die durch dieEntwicklung der Märkte, der Branche, der Kunden oder aufgrund vontechnologischen/organisatorischen Neuerungen notwendig sind, gilt es,den Veränderungsprozess systematisch zu steuern. Meistens handelt essich dabei um eine hohe Komplexität, die nicht durch die üblicheFührungs- und Alltagsarbeit bewältigt werden kann, sondern der Pro-zess muss durch ein klar geführtes Veränderungsprojekt unterstütztwerden. Die vorliegende Broschüre zielt genau auf diese Situation ab.Es werden Vorgehensweisen, Instrumente und Erfahrungstipps für diesengrundsätzlichen Wandel im Unternehmen aufgezeigt und erläutert.Wandel um des Wandels willen ist nicht die Botschaft! Vielmehrgeht es darum, das Unternehmen und seine Mitarbeitenden so zuentwickeln, dass langfristig erfolgreiches Wirtschaften möglich wird.

Vorbemerkung

7

«Der Wandel ist das Gesetz der Zukunft.Wer nur in die Vergangenheit blickt, wirddie Zukunft verpassen.»

John F. Kennedy

8

1.1 Geschichte der Thematik «Wandel»Die Themen «Umgang mit Veränderungen», «Change Management»,«Unternehmenswandel» haben ihren Ursprung bereits im letzten Jahrhundert. In den 30er-Jahren stand die Erforschung der Leistungs-fähigkeit der Mitarbeiter, in den 40er-Jahren die des Gruppenverhaltensim Zentrum. In den 90er-Jahren fokussierte sich die Organisationsent-wicklung auf den Umgang mit Veränderungen.

Die Verantwortung für Veränderungsprozesse stand vorerst im Pflichten-heft ausgewählter Schlüsselmitarbeiter mit Zusatzausbildung (Agentendes Wandels); in den letzten Jahren wird diese Fähigkeit immer mehr alsAnforderung an Führungskräfte und Mitarbeitende aller Hierarchiestufengestellt. Das heisst, sie müssen über entwickelte Fähigkeiten verfügen,um wahrzunehmen, was geschieht, was sich wie verändert, um darausErkenntnisse für die Gestaltung des Wandels abzuleiten.

1.2 Wandel als unternehmerische AufgabeUnternehmungen sind dauernden Veränderungen unterworfen. Ein ver-ändertes Umfeld (Märkte, Mitbewerber, Lieferanten, Kunden) sowie dieverschiedenen externen Einflüsse auf das Unternehmen (Globalisierung,Gesetze, technische Entwicklungen, Telekommunikation, wirtschaftlicheund gesellschaftliche Veränderungen) verlangen eine stetige Anpassung.Nicht nur die Aufgaben und Tätigkeiten, sondern auch die Rahmenbe-dingungen entwickeln sich laufend (Ressourcen, Fähigkeiten, Prozesse,Auflagen, Geschwindigkeit, Komplexität). Wenn Organisationen erfolg-reich überleben wollen, müssen die verantwortlichen Führungskräftedie Strategien und ihre operative Umsetzung immer wieder überden-ken und den Veränderungen entsprechend anpassen. Dabei sind Auf-bau und Entwicklung der unternehmerischen Strukturen, Prozesse undWerte (Kulturwerte) sowie die Überprüfung der Einstellung der Mitar-beitenden zum Wandel von zentraler Bedeutung. Das Verstehen der«Gesetze ständiger Entwicklung» als festen Bestandteil eines ganz-heitlichen Denkens und Handelns ist eine wesentliche Voraussetzungfür das professionelle und erfolgreiche Managen von unternehmeri-schem Wandel.

1. Was umfasst unternehmerischerWandel?

9

10

1.3 Definition «unternehmerischer Wandel»Unternehmerischen Wandel gestalten umfasst die aktive Planung,Initiierung und Realisierung inklusive Kontrolle von Prozessen auf der Unternehmens- und Mitarbeitenden-Ebene. Er löst Entwicklung,Wachstum, Dynamik, Transformation und Innovation aus.

Dabei breitet sich das thematische Spektrum von der strategischen, der operativen Führung bis hin zur Durchführung von Massnahmender Team- und Persönlichkeitsentwicklung aus. Es sind also mehr alsgewohnte alltägliche Situationen im Fokus. Es handelt sich um Wichtiges,um Grundlegendes, welches das Unternehmen stark verändert. Da sichdieselbe Situation nicht wiederholt, wird von einem ständigen Prozessdes Wandels gesprochen, der immer wieder in anderer Form und Ge-schwindigkeit abläuft und andere Themen betrifft.

Wandel alskreisspiraler Prozess

Eben

e d

es W

and

els

1 Planung2 Initiierung3 Realisierung4 Kontrolle5 Umwandlung

Transformation

12

34

5

11

1.4 Grundverständnis «Wandel»In der vorliegenden Dokumentation wird der Wandel nicht als einmaliger,ausserordentlicher Kraftakt, sondern als dynamischer Prozess für dasUnternehmen verstanden. Es gilt auf eine verantwortungsvolle Ver-änderungsbereitschaft im Unternehmen hinzuarbeiten, die von Men-schen mit hoher Fähigkeit zur eigenen Entwicklung getragen wird.Dadurch werden frühzeitiges Erkennen von Marktveränderungen, Über-prüfung der strategischen Ausrichtung, Anpassung der Organisationsowie Schaffung einer Kultur der Flexibilität und Anpassungsfähigkeiterst möglich.

2.1 Geschwindigkeit und globale Vernetzung der WirtschaftsweltLange war der Glaube an die Wirtschaftszyklen und somit an vorüber-gehende konjunkturelle Schwankungen Grundlage für die Begründungvon wirtschaftlichen Entwicklungen. Inzwischen ist man sich der eigent-lichen Ursachen viel bewusster. Die Verknappung der natürlichenRessourcen, die steigenden Kosten von gesellschaftlichen Entwicklungensowie die hohe Verschuldung der öffentlichen und privaten Institutionenführen immer mehr zu Herausforderungen für wirtschaftliche Entwick-lungen. Die Entwicklungen im Bankensystem, im Kapital- und Finanzmarktzeigen auf, wie global vernetzt und zugleich abhängig die Volkswirt-schaften voneinander sind.

2.2 Technische RevolutionDie technologischen Entwicklungen vor allem auf den Gebieten der Mikroelektronik, der Informatik und der Telekommunikation ermöglichenes, Informationen beliebig zu strukturieren und unmittelbar rund umdie Welt fast ohne Zeitverzug zu transportieren. Dies führt einerseits zueiner massiven Beschleunigung des Wirtschaftens, andererseits zu neueninternetbasierten Informationsplattformen. Diese Informationsdichtebeeinflusst die Entwicklung des Wirtschaftens sowie das Handeln derMarktpartner markant. Jedoch werden die Grenzen dieser technologischenEntwicklungen zusehends sichtbar (Daten-, Energiesicherheit …).

2. Warum ist Wandel notwendig?

12

Die grösste Gefahr für das Überleben von Unter-nehmungen besteht im unkritischen Festhalten andem, was sich in der Vergangenheit als beson-ders erfolgreich erwiesen hat.

Knut Bleicher

13

2.3 ProduktlebenszyklenInnovationen, getrieben durch rasch sich verändernde Kundenbe-dürfnisse, sind für das Unternehmen grosse Herausforderungen. Die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen verlangen be-triebliche Anpassungen im technischen, organisatorischen undpersonellen Bereich. Die Fähigkeiten, Systeme und Prozesse schnellanzupassen, das Kreativitätspotenzial wie das Know-how undLeistungsvermögen der Mitarbeitenden optimal zu nutzen, werdenzum Erfolgsfaktor für die Produkteentwicklung.

Ansatzpunkteunternehmerischen

Wandels

Organisations-struktur

OrganisatorischeVeränderungen

Prozess, Technik

Technologische Rahmenbedingungen

Wirtschaftliche/rechtliche Rahmen-bedingungen

Soziale/gesellschafts-politische Rahmen-

bedingungen

Mensch

Marktentwicklung

2.4 VerdrängungswettbewerbÜberkapazitäten in der Produktion sowie die Globalisierung der Märkteverursachen einen zunehmenden Verdrängungswettbewerb. Immerhomogenere Produkte, die weltweit mit gleichen Rohstoffen, gleichenProzessen und Infrastrukturen, gleichen Qualitätsanforderungen her-gestellt werden, führen zu einem Angebotsüberhang. Zusätzlich las-sen freie Transportkapazitäten und deren tiefe Kosten die Angebots-märkte geografisch wachsen und die Kapazitäten somit erweitern.Überkapazitäten führen zu Preiszerfall. Es kommt zu einem Ausschei-dungskampf zwischen den Mitbewerbern. Unternehmen mit einerKultur der Anpassungsbereitschaft und Flexibilität entscheiden diesenVerdrängungsprozess sehr oft für sich.

2.5 Wachsende Anforderungen an die MitarbeitendenInnovationen, technische Möglichkeiten und Strukturbereinigungenführen immer mehr zu Veränderungen auch beim ProduktionsfaktorArbeit. Abbau von Arbeitsplätzen durch Abteilungs- und Unternehmens-Schliessungen, Ersatz des Menschen durch die Maschine, die Verlage-rung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer können trotz Umschulungund Weiterbildung und/oder Neuschaffung von Arbeitsplätzen nichtimmer kompensiert werden. Die im Wirtschaftsprozess verbleibendenMitarbeitenden sind zum Teil völlig neuen Aufgaben und Herausforde-rungen gegenübergestellt. Neue Märkte, Produkte und der Einsatz vonneuen Technologien und Prozessen benötigen hohe Flexibilität undMobilität, zusätzliches Wissen und erweiterte Fähigkeiten. Dies allesführt zu hohen Erwartungen an die Anpassungs- und Veränderungs-bereitschaft der Mitarbeitenden.

2.6 Werteveränderungen der GesellschaftDie Gesellschaft ist laufenden Veränderungen unterworfen. Einflüsseaus Politik und Wirtschaft, den Massenmedien und die Möglichkeitender Mobilität prägen die Entwicklung. Neue Werte für Erziehung undBildung werden geschaffen. Flexible Lebensformen sind möglich unddie Entwicklung anderer Konsum- und Lebensgewohnheiten führenteilweise zu nicht mehr voraussehbaren Bedürfnisentwicklungen(hybride Konsumenten). Traditionelle Märkte schrumpfen, neueeröffnen zusätzliche Chancen. Währenddem ganze Branchen sich

14

grundsätzlich verändern und ganze Berufszweige verschwinden, entstehenwiederum neue Berufsbilder. Vor allem junge Menschen steigen in denArbeitsprozess mit anderen Erwartungen und Fähigkeiten ein, bringenneues Wissen und andersartige Verhaltensmuster mit und verlangen vonihrem Arbeitgeber entsprechende Aufgaben und Rahmenbedingungen.Der Veränderungsprozess der Gesellschaft schreitet dynamisch voranund spiegelt sich in der Unternehmenskultur.

2.7 KonklusionDie ausgewählten Einschätzungen haben keinen Anspruch auf Voll-ständigkeit. Es geht vielmehr darum aufzuzeigen, dass die Komplexitätdes Wirtschaftens in Zukunft weiter zunimmt, was zu neuen Anforde-rungen an Unternehmen und Menschen führt. Neue Werte – neueAufgaben – neue Strategien – neue Strukturen – neue Kompetenzenfordern: Wandel aktiv gestalten!

15

16

3.1 Aspekte einer OrganisationÜblicherweise basiert die Unternehmens-Betrachtung auf dem «Input-Transformation-Output»-System. Unter Input ist die Versorgung desUnternehmens mit Rohstoffen, Finanzen, Arbeitskräften, Liegenschaften,Infrastruktur zu verstehen. Die Transformation umfasst die Produktion/Produkteentwicklung und stellt somit die eigentliche Wertschöpfung dar.Der Output beinhaltet das Endprodukt, das durch Massnahmen wieVerkauf, Verkaufsförderung und Marktbearbeitung abgesetzt wird.Auf der Grundlage dieses Systems kann auch die Komplexität einerVeränderung eindrücklich aufgezeigt werden. Ob Veränderungen vonaussen oder von innen verursacht werden, spielt keine Rolle. Es sindimmer die Aspekte Ziel/Aufgabe, Struktur/Prozesse und Kultur betroffen.

3. Welche Faktoren sind im Wandelzu berücksichtigen?

Durch eine Wandlung unserer inneren Einstellungbewirken wir eine Veränderung unseres äusserenLebens.

William James

17

Sind im unternehmerischen Wandel Menschen mit ihren Zielen undAufgaben betroffen, stehen Herausforderungen wie Verlernen/Loslassenvon Bisherigem, aber auch Dazulernen von Neuem und Umgang mitFehlern im Vordergrund (persönlicher Reifeprozess). Durch die Verände-rung der Aufgaben werden automatisch die Aufgabenteilung sowiedie organisatorischen Abläufe betroffen. Strukturen und Prozesse derOrganisation sind anzupassen, beziehungsweise weiterzuentwickeln.Die Kultur des Unternehmens oder der Organisation, das heisst die Einstellungen und Haltungen ihrer Mitarbeitenden, unterstützen oderbehindern den Wandel. Dem Menschen als wichtigste Ressource kommteine zentrale Rolle im Veränderungsprozess zu.

Aspekte derOrganisation/Input-

Transformation-Output-System

Umfeld

Unternehmens-Organisation

ZielAufgabe

StrukturProzess

Kultur

Input OutputMensch Transformation

3.2 Komplexität menschlichen VerhaltensVon der Geburt bis zum Tod ist das Leben des Menschen ein bewussteroder unbewusster Entwicklungs- und Reifeprozess. Somit ist Veränderungals Prinzip dem Menschen eigentlich vertraut.

Unternehmerische Veränderungen verlangen, den gewohnten Rahmender oft unbewussten Entwicklung zu verlassen und grundsätzlich bewusstneue Schritte zu tun. Folgende Annahmen helfen, das menschlicheVerhalten im Veränderungsprozess besser zu verstehen (vgl. dazu auchSteiger/Lippmann, Doppler/Lauterburg).

Annahme 1:Das menschliche Verhalten im Wandel wird von mehreren Faktorenbestimmt. Entscheidend sind die in der Vergangenheit gemachtenErfahrungen mit Wandel, die Einschätzung der aktuellen Situation undder eigenen Möglichkeiten, um jetzt erfolgreich darauf zu reagieren.

Annahme 2:Die Persönlichkeit des Menschen ist das Ergebnis aus Persönlichkeits-inventar, Lern- und Lebenserfahrungen. Die Anteile dieser Merkmale be-stimmen die Menschentypen sowie den Umgang mit Veränderungen.

Annahme 3:Wie der Mensch eine Situation wahrnimmt, ist sehr subjektiv. Einerseitshängt dies von der aktuellen physischen und psychischen Verfassung ab,anderseits ist die Wahrnehmung selektiv, was bedeutet, dass er vorallem Informationen aufnimmt, die den eigenen Einstellungen undWerten entsprechen (Basis = Persönlichkeitsinventar).

Annahme 4:Erlernte Verhaltensweisen können abgelegt, umgepolt und durch neugelerntes Denken ersetzt, beziehungsweise weiterentwickelt werden.Dies geschieht durch Feedback von anderen und Reflexion des eigenenVerhaltens.

18

Lebenserfahrung und gemachte Problemlöse- und Veränderungs-Er-fahrungen genügen oft nicht, die Situation insgesamt zu verstehenund ihre Konsequenzen zu erfassen. Deshalb löst jeder Veränderungs-prozess einen mehr oder weniger starken Spannungszustand aus. BeimBetroffenen führt dies zu unterschiedlichen Reaktionsmustern. So zeigensich leider sehr oft bei negativer Einstellung folgende Reaktionen:

Bei einer positiven Einstellung der Betroffenen den Veränderungengegenüber laufen meistens folgende typische Reaktionmuster ab:

19

Reaktionsmusterbei negativer

Einstellung

Reaktionsmusterbei positiver

Einstellung

Reaktionsmuster Konkretes Verhalten1 Beschränkte Anpassungsbereitschaft Gedämpfter persönlicher

Arbeitseinsatz, abgekühltes Verhalten2 Indifferenz Verlust an Interesse an der Arbeit,

erste Kritik gegenüber Dritten,Arbeit nach Vorschrift

3 Passiver Widerstand Absichtlich langsam und fehlerhaftarbeiten; ein Verhalten zeigen, das die Unzweckmässigkeit beweist

4 Aktiver Widerstand Mitmachen in Widerstandsgruppen,Streik, Sabotage

5 Austritt aus dem System Kündigung, Austritt

Reaktionsmuster Konkretes Verhalten1 Euphorie Es gibt viel zu tun, packen wir es an2 Ernüchterung Viel anspruchsvoller und

herausfordernder als vermutet3 Lernen Es geht doch, wir können es,

wir haben es geschafft4 Anwendung Jetzt wird es immer so gemacht,

wir sind erfolgreicher

3.3 Umgang mit WiderständenVeränderungsvorhaben in Unternehmen stossen bei den Mitarbeitendenoft auf Ablehnung. Sie werden von den Betroffenen als persönlicheRisiken (Verlust Arbeitsstelle, Status) und sachliche Risiken (keine Effizienz-steigerung, keine Verbesserung der bisherigen Situation) eingeschätzt.Mohr unterscheidet in seiner «Akzeptanz-Matrix» auf der Grundlage derpersönlichen und sachlichen Risiken folgende Gruppen von betroffenenMenschen:

In Anlehnung an Kostka lassen sich die einzelnen Menschen-Gruppenwie folgt charakterisieren:

20

Gegner verteidigen ihren aktuellen Status beharrlich oder drohen damit, dass sie das Unternehmen verlassen werden

Bremser stehen der Veränderung, obwohl die Notwendigkeit erkannt wird, äusserst negativ gegenüber; Furcht, aus der Verände-rung als Verlierer hervorzugehen

Skeptiker sind skeptisch bezüglich der Wirksamkeit der Veränderung und fürchten eine Verschlechterung der Situation

Promotoren schätzen die sachlichen und persönlichen Risiken als gering ein und beteiligen sich aktiv am Veränderungsprozess

Akzeptanz-Matrix

Skeptikerspäter

einbeziehen

Promotorenzuerst

einbeziehen

Gegnernicht

einbeziehen

hoch

ho

chn

ied

rig

niedrig

Bremserspäter

einbeziehen

Einschätzungsachlicher Risiken

Ein

sch

ätzu

ng

per

sön

lich

er R

isik

en

Widerstand ist eine natürliche Schutzfunktion, die Menschen undSysteme vor Fehlern und ihren Konsequenzen bewahrt. Übergehenoder durchbrechen der Widerstände sind keine Lösung, sondern ver-stärken nur die Wirkung. Vielmehr müssen Widerstände ernst genommenund auf ihre Ursachen hin untersucht werden. Diese können unter an-derem sein: keine gemeinsame Kommunikationsbasis, unterschiedlichesWertesystem, kein einheitliches Problembewusstsein, mangelndes Ver-trauen in die verantwortlichen «Agenten des Wandels», unrealistischeZeitverhältnisse, Abwertung der Funktion, der Rolle ...

Zum besseren Verständnis im Umgang mit Widerstand helfen folgendevier Thesen:

These 1Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand! Jede Veränderung stellteine bisherige Ordnung in Frage.Erkenntnis: Widerstand ist etwas Selbstverständliches.

These 2Widerstand enthält immer eine «verschlüsselte» Botschaft! Ankämpfengegen Veränderungen haben ihre Wurzeln in Bedenken, Befürchtungen,Ängsten.Erkenntnis: Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich.

These 3Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! Widerstand zeigt auf, dass die Voraussetzungen für konstruktives Arbeiten nichtgegeben sind.Erkenntnis: Betroffene am Veränderungsprozess aktiv beteiligen.

These 4Die Kunst im Umgang mit Widerstand heisst «JUDO»! Die emotionaleEnergie aufnehmen und in den Veränderungsprozess integrieren.Erkenntnis: Widerstandskräfte umpolen und diese Energie zielorien-tiert nutzen.

21

22

3.4 Umgang mit AngstJedes Loslassen und Aufbrechen zu neuen Ufern heisst, den sicherenHafen zu verlassen und eine Fahrt ins Unbekannte zu unternehmen.Dies löst Unsicherheit und Angst aus.

Angst hat einen inneren Zusammenhang zu Widerstand.

Je nach der Situation wird die Angst durch Flucht oder Kampf beant-wortet. Zeigen sich Widerstände oder Proteste, dann ist ein positiverAngstmechanismus im Einsatz, der Kampf und nicht Flucht bedeutet.Wenn gekämpft wird, finden Auseinandersetzungen mit dem Themastatt. Die Angst vor Veränderungen kann in der Regel nicht vollständiggenommen werden, da keine endgültige Sicherheit geboten werden kann.

Ein gradliniger Verarbeitungsprozess von Ängsten ist rein theoretisch.Vielmehr findet beim Erkennen und Bearbeiten/Verarbeiten des Phäno-mens Angst ein Verlauf mit Rückschlägen statt. Ein aufwendiger Pro-zess über mehrere Umwege führt letztendlich zum angestrebten Ziel.Einserseits wird vom Betroffenen eine dauernde Auseinandersetzungabverlangt, anderseits können Coaching und Unterstützung durchDritte das Aufarbeiten der Ängste beschleunigen und vereinfachen.

Ängste/Widerständeim Gespräch abbauen

(Kübler-Ross)

Verhaltensweisen

Schock

Flucht

Nicht-akzeptieren-wollen

Fragen und nachdenken

Bewusste Annahme

In der Theorie In der Praxis

23

3.5 Hierarchie und MachtJede Veränderung ruft nicht nur einen Wechsel in der formalen Organi-sationsform hervor, sondern hat auch meistens eine grundlegendeVerschiebung in den Machtverhältnissen zur Folge. Deshalb ist zumAufbrechen der eingeschliffenen Machtstrukturen eine Gegenmachtaufzubauen, das heisst «Ausgleich schaffen». Diese Handlungsmaximeverlangt unter anderem das Infragestellen bestehender Machtprivilegienund Statussymbole, das Üben einer offenen, aufbauenden Kritik anden bestehenden Verhältnissen und das Suchen nach Verbündeten.Damit kann das gemeinsame Vorgehen entsprechend geplant werden.Aufgrund dieser Vorgehensweise verändern sich meistens Einstellungenund Verhaltensmuster der Betroffenen. Das Machtgefüge entwickeltsich so, dass Wandel erst möglich wird.

3.6 Kulturelle VoraussetzungenDynamische Märkte, flexible Strategien und Organisationsformen verlangen nach Menschen, die sich in einer Veränderungskulturwohlfühlen.

Wer bereit ist, sich im Leben mit dem eigenen Reife- und Entwicklungs-prozess auseinanderzusetzen, sich in Beruf und Laufbahn zu verändern,ist genügend flexibel, um in Zeiten des raschen Wandels zu überlebenund mitzugestalten (= Persönliche Veränderungsbereitschaft).Nebst den Menschen ist auch das Unternehmen als System gefordert,eine kulturelle Basis zu schaffen, damit Wandel und Veränderungeneinfacher möglich werden. Wesentliche kulturelle Treiber für Verände-rungen werden im Folgenden kurz vorgestellt:

Starre Strukturen und Hierarchien sind durch flache matrix-/netzwerk-artige Organisationen zu ersetzen. Damit verbunden ist der Anspruchauf gute Kommunikation und Dialogfähigkeit. Voraussetzung sindMenschen mit Kontaktfreude und der Fähigkeit, einfach und verbindlichzu kommunizieren. Zusätzlich ist die aktive Auseinandersetzung mitunterschiedlichen Meinungen und Konfliktsituationen wichtig (= Kom-munikations- und Konfliktkultur).

Die Komplexität des Wirtschaftens verlangt immer mehr auch eine neueArt des Denkens und Handelns. Kommen zusätzlich noch Veränderun-gen und Entwicklungen auf die Systeme und deren Menschen zu, somuss das eindimensionale dem unternehmerischen, ganzheitlichen undvernetzten Denken weichen. Dieses verlangt das Verlassen gewohnterBahnen und die Auseinandersetzung mit Funktionen und Prozessen,der Effizienz, dem eigenen Beitrag für die Erreichung der übergeord-neten Zielsetzung (= Kultur des Mitunternehmers).

Die Unternehmen sind offene Systeme und dauernd in Kontakt mitdem rasch sich verändernden Umfeld. Selbstständig und laufend Ent-wicklungen analysieren, ihre Konsequenzen für das unternehmerischeHandeln ableiten, Veränderungen planen und initiieren kennzeichneneine lernende Organisation (= Kultur der lernenden Organisation).

Die Dynamik des Unternehmensgeschehens sowie das neue Rollen-verständnis für die Führung im Wandel verlangen andere, zusätzlicheFührungsfähigkeiten. Das Aufbauen von kreativer Unruhe (Verände-rungsdruck) und konstruktiver Streitkultur sowie ein hoher Miteinbe-zug der Betroffenen in den Veränderungsprozess sind wesentlicheAufgaben und Voraussetzungen für den Erfolg. Die Führungskraft wirdzum Prozessverantwortlichen, zum Coach (= Kooperative/partizipativeFührungskultur).

3.7 Gleichgewichtszustand und kreative UnruheUm ein Veränderungsklima zu fördern, muss die Unternehmung dienotwendigen Voraussetzungen schaffen.

In einer Situation von Ruhe, Ausgeglichenheit und statischer Gleich-gewichtsfunktion kann sich ein Unternehmen nicht grundsätzlich ver-ändern. Obwohl für Mitarbeitende und Führungskräfte die Ruhe eineangenehme Situation darstellt, können Veränderungen, Innovationenund Entwicklungen nur in einem Klima der kreativen Unruhe geschehen.Routine führt zu gewohnten Verhaltensmustern, die träge und eng-stirnig machen.

24

Um kreative Unruhe zu fördern, ist es notwendig, die Mitarbeitendenanzuhalten, durch Weiterbildung, Job-Veränderungen, Nutzung desGestaltungsspielraumes und hohen Miteinbezug in die unternehmeri-schen Entscheidungsprozesse ein Klima der kreativen Unruhe zu schaffen.Nur so ist es möglich, aus einem Gleichgewichtszustand (bisherigerZustand) in einen neuen Zustand überzugehen, der durch einen oftaufwendigen Veränderungs-«Tunnel» mit Unsicherheit, offenen Fragenund emotionalen Schwankungen hindurchführt. Erst wenn der Tunneldurchschritten ist, stellt sich der dynamische Gleichgewichtszustandauf einem höheren Entwicklungsniveau wieder ein.

25

Modell desorganisatorischen

Wandels(in Anlehnung

an Perich)

Entwicklungsniveau

Bisheriger Zustand(statisch)

Veränderungs-«Tunnel»

Neuer Zustand(dynamisch)

Zeit

26

In der Literatur finden sich verschiedene Vorgehensmöglichkeiten zumThema «den Wandel gestalten». In der praktischen Erfahrung habensich fünf Schritte in Anlehnung an Dr. Rolf Meier besonders bewährt,die im Folgenden als Vorgehensraster verwendet werden. Die proAbschnitt hinzugefügten Kontrollfragen dienen als Reflexion für dieVerantwortlichen von Veränderungsprozessen.

4. Wie gestaltet sichunternehmerischer Wandel?

Wer nicht weiss, wohin er will, muss sich nichtwundern, wenn er ganz woanders ankommt.

Spruch aus der Zeit der Bildungsreform

Ansatzpunkteunternehmerischen

Wandels

Schritt 1Verände-rungenantossen

Schritt 2Verände-rungenkommuni-zieren

Schritt 3Über-zeugungs-arbeitleisten

Schritt 4Verände-rungenumsetzen

Schritt 5Erfolgabsichern

27

4.1 Veränderungen anstossenVon grosser Bedeutung für einen erfolgreichen Veränderungsprozessist der richtige Start. Ungereimtheiten beim Prozess-Einstieg sind imNachhinein nur mit viel Aufwand, wenn überhaupt, auszumerzen. Deshalb gilt es, die Gründe und Absichten einer Veränderung sowie die Ziele genau zu eruieren, beziehungsweise festzuhalten. Denn nurklar formulierte Ziele können als Grundlage für die Steuerung einerVeränderung sowie die Messung des Erfolges dienen.

• Welche Absichten stehen hinter dem Veränderungsvorhaben?

• Welche Ziele sind durch das Veränderungsvorhaben zu erreichen?

Umgang mit Veränderungen verlangt viele Ressourcen (Zeit, Geld,Durchhaltekraft). Deshalb ist zu überprüfen, wie hoch die Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung sind. Aufwand und Nutzen, bezie-hungsweise Chancen und Risiken müssen abgewogen werden.

• Was spricht für das Veränderungsvorhaben?

• Was spricht gegen das Veränderungsvorhaben?

• Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Veränderungszieleerreicht werden?

• Welche Risiken sind im Rahmen der Zielerreichung zu erwarten? Wie können diese Risiken entschärft werden?

Führungskräfte, die einen Veränderungsprozess anstossen, haben ihrepersönliche Einstellung zu diesem Vorhaben zu prüfen. Je grösser dieSelbst-Motivation und Überzeugungskraft des Verantwortlichen ist, destoeinfacher kann das Vorhaben umgesetzt werden. Sind schon beim Initia-tor Bedenken oder Widerstände vorhanden, erzielt er wenig Glaubwür-digkeit und somit keine Zugkraft. Oft liegen die Ursachen des Zögernsam eigenen Informationsmangel, in der ungenügenden Überzeugungbezüglich Nutzen des Vorhabens, im Zeitmangel für ein systematischesVorgehen und in mangelnder Erfahrung mit Veränderungsprozessen.

• Was zögert in mir, das Veränderungsvorhaben mit viel Elan undZielorientierung anzustossen?

• Welche Bedenken und Widerstände bremsen mich?

• Wie wirke ich als Initiator?

• Auf welche eigenen Erfolgsgeschichten und Erfahrungen kann ich mich stützen?

Zu Beginn ist zusätzlich zu analysieren, wie die Betroffenen und Betei-ligten sich vermutlich dem Veränderungsvorhaben gegenüber verhalten.Unterstützung, Neutralität oder Widerstand ist so gut als möglich ab-zuschätzen, damit die notwendigen Massnahmen getroffen werdenkönnen.

• Wer ist betroffen? Wer ist beteiligt an diesem Veränderungsprozess?

• Wer steht vermutlich wie hinter diesem Vorhaben? Welches sind die Promotoren? Welches sind die Skeptiker und Bremser? Welches sind die Gegner?

4.2 Veränderungen kommunizierenInformation und Kommunikation sind bei Veränderungen und beimorganisatorischen Wandel von zentraler Bedeutung. Dabei sollte aufZeitpunkt und Rhythmus, Vollständigkeit und Faktenorientierung sowieauf eine einfache, der Zielgruppe entsprechende Wort-/Tonwahl geachtetwerden. Es stehen dazu verschiedene Medien zur Verfügung:

28

29

Medien Umschreibung und BeurteilungPräsentation Mündliche Information über Zielsetzung, Phasen,

Verantwortlichkeiten ... des Veränderungsprojektes >eher Einwegkommunikation, obwohl Verständnisfragen möglich

Info-Bulletin Schriftliche Information über Projekt, Phasen und Projekt-fortschritt ... > Einwegkommunikation

Projekt Schriftlich abgefasste Information über eine abgeschlossene Status-Bericht Projektphase, ein Stimmungsbild, besondere Herausforde-

rungen ... > Einwegkommunikation zwischen Projektteamund Auftraggeber

Intranet-Info Schnelle, flächendeckende, dynamische schriftliche Informa-tion an alle Betroffenen/Mitarbeitenden oder ausgewählte Empfänger > Einwegkommunikation

Stimmungs- Schriftlicher, anonymer Fragebogen, durch die vonabfrage der Veränderung betroffenen Mitarbeitenden ausfüllen

lassen, auswerten und über Ergebnisse informieren > Einwegkommunikation

Informations- Informationen über den Veränderungsprozess austauschen, gespräch Fragen beantworten und damit Sicherheit und Motivation

auslösen > ZweiwegkommunikationFeedback- Wirkung einer Person oder einer Botschaft rückmelden lassen Gespräch und sich damit auseinandersetzen > ZweiwegkommunikationDialog mit ... Terminlich geplante Gesprächsrunde mit Auftraggeber und/

oder Projektleiter zu allen Fragen rund um den Veränderungs-prozess > Zweiwegkommunikation

Helppoint Fest installierte, interne oder externe vertrauliche Ansprechstelle,die den durch die Veränderung betroffenen Menschen mit Rat und Tat zur Verfügung steht > Zweiwegkommunikation

Diskussionsrunde Terminlich geplantes Diskussionsgefäss, das sich mitaktuellen und zukünftigen Fragen der Veränderung auseinan-dersetzt, wobei Befürworter, Kritiker und Gegner miteinander diskutieren > Zweiwegkommunikation

Bei unsystematischer Kommunikation, oder wenn die Betroffenen einerVeränderung keinen unmittelbaren Zugang zu den Informationen haben,fühlen sie sich verunsichert und ausgegrenzt. Daraus entstehen Gerüchteund diese müssen im Nachhinein mit viel Informationsaufwand abge-baut werden.

• Welche Informations- und Kommunikations-Gefässe werdenim Veränderungsprozess eingesetzt?

• Welcher Rhythmus ist notwendig? Wie stelle ich Vollständigkeitund Faktenorientierung sicher?

• Welche Zielgruppen werden mit welchen Informations- undKommunikationsmassnahmen wie und wann angesprochen?

• Wie wird die Information/Kommunikation gestaltet, damitdie Stimmung positiv beeinflusst wird?

• Wie wird die Informationsqualität und ihre Wirkung überprüft?

Zum Abbau von Misstrauen, Unsicherheit und Ängsten ist im Rahmender Information/Kommunikation folgendes Vorgehen zu wählen:

1. Analysieren der möglichen Auswirkungen des Vorhabensauf die Mitarbeitenden

2. Präsentieren der Ziele des Vorhabens/der Veränderung3. Vorstellen der Entscheide mit klarer Begründung4. Aufzeigen der Vorteile und Auswirkungen des Entscheides

für die Betroffenen5. Schaffen von Voraussetzungen, damit ein Dialog zustande kommt

und die noch offenen Fragen beantwortet werden können

• Welche Missverständnisse/Störungen können bei der Informations-übermittlung auftauchen?

• Welche möglichen Auswirkungen hat das Vorhabenauf die Mitarbeitenden/Betroffenen?

30

31

• Welche Entscheide wurden gefasst, mit welcher Begründung? Welchen Nutzen haben die Entscheide für die Mitarbeitenden?

• Wie wird eine Dialog-Kommunikations-Kultur gesichert?

Grundsätzlich muss mit der Information und Kommunikation ein steterGlaube an die Zielsetzung und Machbarkeit vermittelt werden. Durchdie Wahl der Kommunikationsinstrumente, die Art der Formulierungund mittels der gezeigten Grundhaltung wird Optimismus und positiveStimmung verbreitet.

4.3 Überzeugungsarbeit leistenSobald die betroffenen Mitarbeitenden über das Veränderungsvorhabeninformiert sind, beginnen die Gedanken zu kreisen. GrundsätzlicheVeränderungen lösen negative Gefühle aus. Zuerst stehen die darausresultierenden Auswirkungen wie Mehrarbeit, neue Anforderungenund Kompetenzen, höhere Fehlerquellen im Vordergrund. PositiveKonsequenzen werden meistens nicht sofort erkannt.

Um die Mitarbeitenden in diesem Prozess zu unterstützen, müssendie Bedenken erkannt und genau analysiert werden. Hinter Wider-ständen und Bedenken verstecken sich meistens Unsicherheiten,Ängste und negative Gefühle − alles Situationen, die schwierig zubeschreiben und zu erfassen sind. Deshalb kann nur ein starkerMiteinbezug der Betroffenen in den Prozess Abhilfe schaffen. Siekommen zu besseren Informationen und sind motivierter, weil sieam Prozess unmittelbar beteiligt sind und ihre Ideen einbringenkönnen. Insgesamt übernehmen sie Mitverantwortung und tragenzu einer Kultur des Mitunternehmertums bei. Die Identifikationsteigt und die negative Energie wird zu positiver umgewandelt.Nur eine rechtzeitig führungsmässige Einflussnahme auf diesennegativen Prozess lässt ihn bremsen, aufhalten oder sogar ins Posi-tive kehren.

• Wo stehen die einzelnen Mitarbeitenden im Veränderungsprozess? Welches sind die Bedenken und Widerstände im Rahmen der Ver-änderung?

32

• Was steckt wirklich hinter diesen Reaktionsmustern und wie sindUrsachen zu beheben?

• Wie sind die Betroffenen am Veränderungsprozess zu beteiligen?

4.4 Veränderungen umsetzenBei komplexen Veränderungsvorhaben ist es ratsam, die Umsetzungmittels eines Projektes zu organisieren. Dabei ist die Auswahl des Pro-jektteams entscheidend. Neben fachlichen Kriterien sind persönlicheEigenschaften wie positive Einstellung, Teamfähigkeit, Kreativität, Kritik-fähigkeit und Frustrationstoleranz von grosser Bedeutung.

Eine erfolgreiche Teamarbeit im Projekt wird erreicht durch die Verein-barung von Regeln für die Führung und Zusammenarbeit. Ebenfallshelfen klar definierte Rollen (Projektleiter, Stellvertreter, Verantwortlicherfür Kommunikation ...) und Pflichtenhefte, die Wirkung des Teams zuerhöhen.

Rollen/Fähigkeitenim Team bei

einem komplexen,innovativen Verände-

rungsprozess (Beispiel = schraffierte

Fläche)

Analyseauseinandernehmen,hinterfragen,logisch folgern

Kreativitätentdecken,

Ideen entwerfen

Organisationstrukturieren, planen,ordnen

KommunikationSich mündlich und schriftlich

wirkungsvoll ausdrücken

33

Die Aufgaben und Rahmenbedingungen für die Umsetzung der Ver-änderung formuliert der Initiant in einem schriftlichen Projektauftrag.Dieser umfasst Aussagen zu Zielsetzung, Rahmenbedingungen, Planung,Umsetzungssteuerung und Projektabschluss.

In folgender Übersicht werden zu den einzelnen Auftragspunkten diewichtigsten Kontrollfragen aufgelistet.

Zielsetzung• Sind die Ziele konkret und klar?• Sind die Ziele realistisch bezüglich thematischer Komplexität wie

auch aufgrund der Zeitverhältnisse?

Rahmenbedingungen• Sind die Rahmenbedingungen klar und verständlich?• Sind die gesetzten Auflagen notwendig?• Sind die Rahmenbedingungen gegeben oder noch verhandelbar?

Planung• Sind die Projektphasen bezeichnet?• Verfügen die Projektphasen über Aktivitäten und Ressourcen?• Sind die geplanten Zeitverhältnisse realistisch und mit den notwendigen

Zeitreserven versehen?• Sind die Meilensteine (= Abschluss einer Projektphase) definiert?

Umsetzungssteuerung durch den Projektleiter• Ist der Projektleiter führungsstark?• Verfügt der Projektleiter über die notwendigen Prozess- und Methoden-

kenntnisse?• Bringt der Projektleiter die erforderlichen Fachkenntnisse und die

Fähigkeit zum vernetzten Denken mit?• Hat der Projektleiter Akzeptanz?

Projektabschluss• Hat das Projekt ein klares Ende?• Ist die Übergabe der Ergebnisse an die operative Führung organisiert?• Geht die Verantwortung in die operative Führung über?

34

4.5 Erfolg sichernVeränderungsprojekte bringen oft nicht so schnell die beabsichtigteWirkung. Ursachen können einerseits in nicht aufgearbeiteten Wider-ständen, in der ungenügenden Akzeptanz der Veränderungsverant-wortlichen sowie in der zu schwachen Einbindung der Betroffenenin den Prozess geortet werden. Anderseits zeigen die Erfahrungen mitkomplexen Veränderungsprojekten, dass Ziele und Umsetzungsplanungmanchmal zu ambitiös gesteckt sind, dass bei unvorhergesehenenSchwierigkeiten zu wenig Zeitpuffer zur Verfügung stehen, dass ver-schiedene getroffene Annahmen nicht stimmen/eintreffen.

Beim Auftauchen solcher Störungen im Rahmen der Umsetzung sindfolgende Vorgehensweisen und Aktivitäten zur Behebung sinnvoll:

Störung Mögliche Ursachen und Massnahmenzu deren Beseitigung

Planabweichungen Pläne basieren auf verschiedenen Annahmen.Massnahmen: Die Pläne sind mit der Realität immer wieder abzustimmen und wenn notwendig anzupassen.

Ungenügende Solange das Projektteam die Umsetzung begleitet (zum Beispiel Umsetzungs- Pilotbetrieb), sind die Betroffenen in der Regel stark engagiert. Motivation Geht die Umsetzung jedoch in die operative Verantwortung

über, sind die Ergebnisse sehr oft gefährdet.Massnahmen: Es ist absolut notwendig, dass die Verant-wortlichen sowie die Betroffenen frühzeitig in den 1:1-Ver-änderungsprozess eingebunden sind und die Stabübergabe (vom Projektteam zum operativ Führungsverantwortlichen) geplant und durchgeführt wird.

35

Aus der Analyse des gewählten Vorgehens sowie der eingetretenenStörungen können Erkenntnisse für weitere Veränderungsprojekteabgeleitet werden. Auch lohnt es sich zu überprüfen, inwieweit dieaktuelle Veränderungskultur genügend Voraussetzungen für perma-nenten Wandel liefert.

• Wie werden Störungen angegangen?

• Wie wird sichergestellt, dass nach Ablauf des Projektes die Ergebnissegesichert sind?

Komplexitäts- Hohe Komplexität der Veränderungen führt zum Auftauchen bewältigung unvorhergesehener Probleme.

Massnahmen: Es ist zu überprüfen, ob die vorgenommenenZielsetzung unrealistisch, der Umsetzungsplan zu ehrgeizig war, oder ob die Probleme im Prozess oder im Verhalten derBetroffenen begründet liegen.

Projekt ohne Das Veränderungsprojekt läuft so dahin. Es ist unklar, ob es Ende ... schon abgeschlossen oder teilweise noch aktiv ist.

Massnahmen: Es bedarf eines klaren Projektabschlusses.Mittels Interviews, Fragebogen oder durch Workshops mit den Betroffenen kann die Wirkung der Veränderung im Alltagüberprüft werden. Der Projektverlauf ist zu reflektieren und das Projektteam ist zu entlasten. Qualitative als auch quanti-tative Veränderungsergebnisse sind zu beurteilen.

36

5.1 Führungsverständnis als Agent des WandelsManagement im Wandel bedeutet Führung unter erschwerten Bedingungen. Professionelle und somit ganzheitliche Führung einer Veränderung konzentriert sich nicht nur auf die Ebene derAufgaben (Sachebene), sondern auch auf die Ebene der Emotiona-lität (Beziehungsebene) und der methodischen Vorgehensweisen(Prozessebene). In diesem Zusammenhang ist das Führungsverständnisund der gezeigte Führungsstil der verantwortlichen Führungskraftvon Bedeutung.

5. Welches sind die Herausforderun-gen an die Führung im Wandel?

Veränderungen scheinen bedrohend und auf-regend zugleich. Das Bedrohende bändigen und das Aufregende hervorbringen ist das Meistern von Veränderungen.

Dr. P. Warschawski

Führungsstil/Führungsverständnis

(nach Tannenbaum)

Vorgesetzterberät Problememit Gruppe,trifft Schluss-entscheid

Vorgesetztergibt nur Grenz-bedingungenvor, Gruppeentscheidetfaktischgemeinsam

Gruppenent-scheid mitformellerGruppenver-antwortung

Vorgesetzterordnet an undbegründetEntscheide

Vorgesetzterbefiehlt

Ein

flu

ssb

erei

ch

AutoritärerFührungsstil

Position

PartizipativerFührungsstil

Laisser faireFührungsstil

Fachwissen,Persönlichkeit

37

In Anlehnung an die Darstellung von Tannenbaum können innerhalbdes sich vom einen bis zum andern Pol erstreckenden Kontinuums ver-schiedene Zwischenformen von Führungsstilen auseinandergehaltenwerden. Diese dimensionalen Unterschiede lassen sich wie folgt um-schreiben:

Auf der linken Seite des Führungs-Kontinuums wird die direkt-autoritäreEinflussnahme abgebildet, in der Mitte das partizipativ-kooperativeFührungskonzept und ganz rechts das «Laisser faire»-Führungsverhalten.Werden diese Führungsstil-Betrachtungen auf die Führung im Wandelübertragen, so wird der Miteinbezug der Beteiligten von links nachrechts immer höher und intensiver. Anderseits nimmt die führungsmäs-sige Einflussnahme immer mehr ab. Je nach Ausprägung gestalten sichdie entsprechenden Chancen und Risiken anders. Welcher Führungsstilin welcher Phase der Veränderung zur Anwendung kommen soll, ver-langt einerseits Kenntnis über die Führungskultur, anderseits hängt dieser ab von den Fähigkeiten der Veränderungsverantwortlichen sowieder Wahl der Methoden und Instrumente zur Prozesssteuerung. Mit derZunahme der Beteiligung der Betroffenen brauchen die Veränderungs-prozesse mehr Zeit und verursachen mehr Kosten. Aber ihre Erfolgs-wahrscheinlichkeit steigt entsprechend. Oft ist eine externe führungs-mässige Unterstützung (externer Projektleiter, Coach, Supervisor)unabdingbar.

Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich auf wesentlicheHerausforderungen an die Führung im Wandel.

Herausforderung 1:Anforderungen an die Treiber/Agenten des Wandels erfüllen

Unternehmerische Veränderungen verlangen eine klare Führung. Kom-plexität, Zeitdruck, Überraschungen und schwierige Mitarbeitersituationenfordern die Verantwortlichen.

38

Der Umgang mit Menschen sollte den Agenten des Wandels leichtfallen – und zwar nicht nur im Zweiergespräch sondern auch in Gruppen-situationen. Das Verlassen von Bekanntem und das Aufbrechen inRichtung Neuem setzen Mut und Risikofreude voraus.

Die Anforderungen «Entscheide durchsetzen», «unbequeme Forderun-gen stellen» stehen weit vorne. Eine offene, kritische Diskussionskulturaufbauen bedingt persönliche Grösse im Umgang mit unbequemenFeedbacks und Bemerkungen zur eigenen Person wie zu Verhaltens-mustern.

Doppelbelastungen, Mehrarbeit, das Aushalten von Spannungen inder aktiven Steuerung des Prozesses bringen physische wie psychischeBelastungen mit sich. Dies alles verlangt von den Verantwortlichen guteFitness, eine positive Grundhaltung und gesundes Selbstbewusstsein.Deshalb sind bei der Auswahl der Agenten des Wandels – wenn möglich – folgende Hauptanforderungen zu berücksichtigen oder zupriorisieren: (in Anlehnung an Doppler).

Anforderungen Fähigkeiten Analytische Fähigkeit, Blick in die Zukunft zu richten, komplexe VorgängeKompetenz im Markt und im System Unternehmung zu verstehen und

aktionsorientierte Konsequenzen abzuleiten.Fachliche Fähigkeit, Fachfragen durch breites, vernetztes Fachwissen Kompetenz anzugehen und schnell einer ganzheitlichen Lösung zuzuführen.Soziale Fähigkeit, mit verunsicherten Mitarbeitenden, Gruppen/TeamsKompetenz in all den Spannungsfeldern und Turbulenzen umzugehen.

Dies verlangt • Kommunikative Kompetenz• Krisenbewältigungs-Kompetenz

Methoden- Beherrschen des Projekt-Managements und der dazukompetenz notwendigen Methoden wie Planungs-, Problemlöse- und

Kreativitätstechnik, Sitzungs- und Präsentationstechnik.Persönlichkeits- Als offene Persönlichkeit Freude an zukunftsorientierten merkmale Herausforderungen mit kalkulierbarem Risiko haben,

Initiative ergreifen und Eigenverantwortung zeigen, sich anspruchsvolle Ziele setzen, sie konsequent verfolgen.Sich gegenüber Veränderungen und Unvorhergesehenem flexibel zeigen, eigene Verhaltensweisen kritisch hinterfragen.

39

Herausforderung 2:Veränderungen als Prozess managen

Während eines Veränderungsprozesses ist ein Spannungszustand aus-zuhalten, der aus Unsicherheit über Erfolg oder Misserfolg resultiert.Der Umwandlungsprozess (Veränderungs-Tunnel), der von einemaktuellen Zustand in einen neuen/zukünftigen Zustand überführt,läuft nach Lewin nach drei Phasen ab. Diese können sich überlappen,rasch aufeinanderfolgen, aber sie sind ziemlich klar unterscheidbar.

Phase: Einstellungen auftauen

Das Verlernen von alten Verhaltensweisen ist schmerzvoll und oft Ursachevon Widerständen. Es bedeutet Abschied nehmen von etwas, was bisherrichtig und von Wert war. Also heisst es, in eine Periode der Unsicher-heit und Instabilität einzutreten, während gleichzeitig Neues gelerntwerden muss.

Führungsmässig ist eine umfassende Kommunikation wichtig bezüglichder Fragen, warum eine Aufgabe wegfällt, etwas in Zukunft andersgemacht werden muss und wie der Veränderungsprozess konkret abläuft. Zusätzlich ist eine Auseinandersetzung über den Verlust anArbeitsgeschwindigkeit sowie der Zunahme von Fehlern während derVeränderungsphase zu führen.

Phasen des Wandels(nach Kurt Lewin)

Einstellungenauftauen

«Änderungs-förderer»

«Änderungs-hemmer» Einführung

der Änderung

Pro

du

ktiv

ität

Verhaltensweisenändern

Einstellungenstabilisieren

Zeit

40

Phase: Verhaltensweisen ändern

Oft wissen Mitarbeitende, dass etwas falsch läuft. Aber sie wissen nicht,was genau zur Verbesserung zu tun ist. Sie müssen in dieser Phase intensiv unterstützt werden, damit die Veränderung ausgelöst wird.Das bedeutet, die Dinge anders zu sehen, zu beurteilen, zu tun. In dieserPhase wird meistens Produktivitätseinbruch des Systems, der Gruppeund des Einzelnen beobachtet. Entscheidend ist, dass die echte Bereit-schaft und der gute Wille zu dem, was Sinn macht, da sind. Gibt esdiese Voraussetzungen, so ist der Mitarbeitende fähig, selbst neueIdeen zu orten, zu bewerten und umzusetzen.

Führungsmässig steht eine starke Präsenz der verantwortlichen Agentendes Wandels im Vordergrund. Durch Coaching und Begleitung mussden betroffenen Mitarbeitenden geholfen werden, ihren Weg zu findenund die ersten Schritte in die richtige/vorgegebene Richtung zu gehen.Erste Erfolge sind unmittelbar anzuerkennen. Misserfolge müssen analysiert werden und zusammen mit den Betroffenen sind konkreteMassnahmen zur Verbesserung abzuleiten.

Phase: Einstellungen stabilisieren

Es ist zu beobachten, wie Mitarbeitende während des gesteuerten Veränderungsprozesses neue Aktivitäten entwickeln. Sobald jedoch der Alltag wieder einkehrt, ist die Gefahr gross, dass sie wieder in alteMuster zurückfallen. Ein neues Verhalten wird vor allem dann gezeigt,wenn die neuen Prozesse und Fähigkeiten weiterhin unterstützt werden oder wenn diese möglichst «komfortabel» in die eigene Persönlichkeit eingebaut werden können.

Führungsmässig liegt das Schwergewicht auf der Überwachung undKontrolle der sich neu angeeigneten Aufgaben, Prozesse und Ver-haltensweisen. Entsprechen diese nicht den Vorgaben und vereinbartenAbmachungen, so ist dies zu thematisieren und zu verbessern (Feedback).Mittels organisatorischer Hilfsmitteln wie Stellenbeschreibungen, Ab-laufdiagramme/-karten und Qualitätsstandards kann der veränderteZustand langfristig zusätzlich gesichert werden.

41

Die verschiedenen Phasen des Wandels brauchen unterschiedlich vielZeit-, Führungs- und Betreuungsaufwand. Erfahrungen aus der Ver-änderungspraxis bestätigen, wenn führungsmässig genügend Zeit undKommunikation in die Phase «Einstellungen auftauen» investiert wird,sich das gewünschte Veränderungsergebnis schneller einpendelt. DieProduktivitäts- und Leistungseinbusse in der Phase «Verhaltensweisenändern» fallen geringer aus.

Herausforderung 3:Kraftfelder der Veränderungen führungsmässig berücksichtigen

Bei jeder Veränderung im Unternehmen zeigen sich Kräfte, die eher die Veränderung bremsen und behindern, aber auch solche, welche dieVeränderung fördern und unterstützen. Die Untersuchung des Kraft-feldes ist ein wichtiger Beitrag zur Festlegung der Vorgehensweise undzur Umgrenzung der führungsmässigen Aktivitäten (vgl. Kurt Lewin).

Kraftfelder im Veränderungsprozess Entwicklungsniveau

Zeit

BisherigerZustand

NeuerZustand

Veränderungs-«Tunnel»

Fördernde

Kräfte

Kraftfeld

Kraftfeld

Hemmende

Kräfte

42

Hemmende oder bremsende Kräfte beinhalten oft berechtigte Anliegenund weisen darauf hin, was bei der geplanten Änderung zu wenigberücksichtigt worden ist. Druck und Befehlsmentalität führen dabeieher zur Verhärtung der Situation. Störungen ernst nehmen hingegeneröffnet Plattformen für die Berücksichtigung der Anliegen.

Fördernde oder aufbauende Kräfte erkennen verlangt vom Agentendes Wandels gute Beobachtungsgabe und Einschätzungsfähigkeit. Diese Kräfte bilden ein wichtiges Fundament zur Stützung des Ver-änderungsprozesses.

Wenn eine grundsätzlichere Veränderung im Unternehmen ansteht, lohntes sich, eine Kraftfeld-Analyse durchzuführen. Dies um zu erkennen, überwelche Veränderungsenergie die betroffenen Bereiche verfügen.

Folgende Vorgehensschritte führen zu einer Kraftfeld-Analyse:

Anforderungen Fähigkeiten Schritt 1 Bereich auswählen, dem eine Veränderung bevorstehtSchritt 2 Analysieren des heutigen Zustandes des Bereiches im Hinblick

auf das Kräftefeld, das auf ihn einwirkt:• Welches sind die Kräfte, die eine Veränderung fördern

und aufbauen (Pro-Kräfte)?• Welches sind die Kräfte, welche die Veränderung hemmen

und bremsen (Kontra-Kräfte)?Schritt 3 Überlegen, in welcher Weise die verschiedenen Kräfte zu be-

einflussen sind:• Was kann die Pro-Kräfte stärken?• Was kann die Pro-Kräfte schwächen?• Was kann die Kontra-Kräfte stärken?• Was kann die Kontra-Kräfte schwächen?

Schritt 4 Aktivitäten und Massnahmen priorisieren und sich Gedanken machen, in welcher Phase des Projekt-Managements diese führungsmässig eingesetzt werden müssen.

43

Herausforderung 4:Information und Kommunikation proaktiv gestalten

Als «DER» Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Veränderung gilt eine sys-tematische, zeit- und stufengerechte Information und Kommunikationdurch die Verantwortlichen des Projektes. Während die «Information»ein Einwegkommunikations-Medium zwischen Sender und Empfängerdarstellt (Info-Bulletin, Mail, Präsentation ...), ist die «Kommunikation»als Zweiweg-Medium zu verstehen. Das heisst, es findet eine aktiveverbale Auseinandersetzung über ein Thema zwischen den Partnernvon Angesicht zu Angesicht statt. Nur die Zweiweg-Kommunikationvermag, ein besseres gegenseitiges Verständnis aufzubauen. Einenwesentlich besseren Beitrag zum Verständnis und zur Prozessdynamikleisten Auseinandersetzung, Konfrontation, Gedankenaustausch undDialog. Der ständige Dialog ist zu suchen, sowohl auf der Sach- alsauch auf der Beziehungs- und Prozessebene.

Je nach Zielsetzung und Phase können Einweg- und/oder Zweiweg-Kommunikations-Instrumente eingesetzt werden.

Die unter 4.2 erwähnten Informations- und Kommunikationsgefässegehören in den Werkzeugkoffer der Veränderungsverantwortlichen/eines Agenten des Wandels und sind situativ einzusetzen.

5.2 Praxisorientierte Führungsprinzipien für die Steuerung und Lenkung eines wirkungsvollen VeränderungsprozessesDie nachfolgende Zusammenstellung von einigen Führungsprinzipienstützt sich auf gemachte Erfahrungen aus verschiedenen Veränderungs-prozessen als Begleiter und Coach.

44

• Führung durch Erzeugung eines Spannungsbogens

In der Regel wird auf Anhieb die Notwendigkeit einer Veränderungdurch die möglichen Betroffenen nicht gesehen. Denn verändern heisstja einerseits loslassen, Abschied nehmen, und anderseits offen sein zumLernen, sich mit Neuem auseinandersetzen, Fehler machen ... DieserProzess wird nur ungern angegangen, ist mit Widerständen und Ängsten verbunden und wird deshalb nicht freiwillig oder auf Vorratangepackt. Führungsmässige Voraussetzungen zur Veränderung müssendurch Führungskräfte geschaffen werden, damit die Mitarbeitendenaus eigenem Antrieb eine Veränderung wünschen oder sogar fordern.Eine geführte Auseinandersetzung über Themen wie Marktentwicklun-gen, Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb, Effektivität undEffizienz der Strukturen und Prozesse sensibilisieren den Blick für denWandel. Auch das emotionale und prozessmässige Verständnis für einebevorstehende Veränderung muss rechtzeitig durch Ausbildung, Informa-tion und Kommunikation aufgebaut, beziehungsweise gefördert werden.

• Führung durch Vorbild

In Veränderungen führen heisst, auch sich selbst führen. Je besser dieFührungskraft die eigene Denk- und Veränderungsarbeit geleistet hat,desto besser kann sie andere unterstützen. Bei schweren Einbrüchendes Veränderungsteams (Stimmung, Energie) muss die Führungskraftüber genügend Selbstmotivation verfügen um aufzufangen, zu unter-stützen, um den Blick wieder nach vorne zu richten. Wer von einemVeränderungsvorhaben überzeugt ist, kann dafür kämpfen und andereauch dazu bewegen. Dies erfordert ein positives Menschenbild mitdem Glauben an die Entwicklungsfähigkeit des Menschen.

• Führung verlangt Präsenz

In einer Zeit der Veränderung sowie in der Phase der Umsetzung einesVeränderungsprojektes werden wirkungsvolle Führung und sichtbarePräsenz «vor Ort» verlangt. Nur eine aktive Teilnahme am Geschehen inder Rolle als Agent des Wandels, als Führungskraft, als Verantwortlicherkann der Prozess gesteuert und bei Fehlentwicklungen unmittelbar Einfluss genommen werden.

45

• Führung durch Offenheit

Offenheit punktet. Werte wie Offenheit und Transparenz sind wesent-liche vertrauensfördernde Grundlagen. Nicht nur über Erfolgsstoriessoll berichtet werden. Führungskräfte, die zu gemachten Fehlernoder Falscheinschätzungen stehen oder kritisches Feedback ernst nehmen, stellen sich den Auseinandersetzungen. Nur so ist neben derklaren Zielorientierung auch die notwendige Menschlichkeit gegeben.Klar sein in der Sache, sich menschlich und umsichtig zeigen im Ver-halten schaffen eine Basis für einen offenen Prozess.

Besonders in der Kommunikation muss diese Haltung gelebt werden.Zeitgerecht und zielgruppengerecht ist zu sagen, was Sache ist und wo der Veränderungsprozess zurzeit steht. Auch gilt es, immer wiederdarüber zu informieren, was noch nicht entschieden ist. Somit könnenGerüchte vermindert werden.

• Führung ohne Kompromisse

Bei der Führung von Veränderungen ist die Führungskraft immer wiedergefordert, auf Widerstände und Ängste von Betroffenen zu reagieren.Die Versuchung, Entscheide zu entkräften, beziehungsweise auf einzelnePersonen anzupassen und/oder auf Kompromisse einzugehen, ist jeweilsgross, da dies meistens kurzfristig etwas Veränderungsdruck aus demProzess/System nimmt. Die Führungskraft muss sich jedoch dem Bume-rang-Effekt bewusst sein. Denn akzeptierte Halbheiten und Kompromisseentpuppen sich meistens später wieder als Stolperer oder Barrieren undmüssen nachgebessert, beziehungsweise ausgemerzt werden. Erfolg-reiche Agenten versuchen diesem Umstand entgegenzuwirken. Durchdie persönliche Überzeugung von der Zielsetzung, der Absicht unddem Prozess sind sie hoch motiviert, diesen Weg der Veränderung zugehen. Sie fordern und unterstützen ihre Mitarbeitenden, indem sievorbildlich durch faktenorientiertes Informieren und systematischesVorgehen hohe Verbindlichkeit schaffen.

46

• Führung durch Erfolge feiern

Oft dauern Veränderungen im Unternehmen mehrere Wochen, Monateoder sogar mehr als ein Jahr. Deshalb müssen in der Projektplanungdie einzelnen Projektphasen, Teilprojekte und Meilensteine terminlichklar definiert werden. Das Erreichen kurzfristiger Erfolge bleibt meistensunerkannt oder wird von den Verantwortlichen zu spät oder gar nichtkommuniziert. Für die Motivation der Betroffenen ist es jedoch wesent-lich, dass sie die ersten, erfolgreich abgeschlossenen Veränderungs-schritte mitbekommen. Durch ausgesprochene Anerkennung, Abgabevon Belohnungen oder einen gemeinsamen Event sind Teilerfolge unmittelbar zu feiern.

• Führung durch Projektmanagement

Komplexe Veränderungsprozesse lassen sich nicht als Zusatz zur opera-tiven Alltagsführung erfolgreich steuern. Nur mit einem klaren Projekt-auftrag, umgesetzt nach den Regeln des Projektmanagements undmit ausgetesteten einfachen Instrumenten und Methoden, lässt sichein Wandel unter Mitberücksichtigung vieler Beteiligter planen undrealisieren. Dadurch werden unkoordinierte Einzelaktivitäten vermiedenund zielorientierte, erfolgreiche Veränderungsprozesse erst möglich.Sind die Veränderungsschritte abgeschlossen, ist das Projekt systematischzu beenden und der neu erreichte Zustand in die operative Verantwortungder jeweiligen Führungskraft zu übergeben.

Die Zukunft beunruhigt uns, die Vergangenheithält uns fest, deshalb entgeht uns die Gegenwart.

Autor unbekannt

47

48

Vorgehen beim Umgang mit Veränderungen(in Anlehnung an Doppler/Lauterburg)

Anhang

Phase Aktivitäten/Massnahmen1 Erste Überlegungen anstellen

Gezielte Sondierungen, Voruntersuchungen vornehmen2 Orientierungsrahmen schaffen …

Projektgrundlagen erarbeiten:• Ziele• Organisatorische Einbettung• Zeitrahmen/Ressourcen• Projekt-Phasen• Projekt-Kontrolle...Projektteilnehmende auswählen:• Verbündete, Schlüsselpersonen, Kritische usw. einbindenKommunikationskonzept erarbeiten:• Was?• Worüber?• Bis wann?• Mit welchem Medien-Mix?

3 Situation aufnehmen:• Sorgfältige Lagebeurteilung vornehmen• (IST, SOLL, Abweichungen)Kraftfelder der Veränderung analysieren:• Welches sind die Pro-Kräfte?• Welches sind die Kontra-Kräfte?• Welche Konsequenzen/Massnahmen ergeben sich daraus?Betroffene beteiligen

4 Aktivitäten/Massnahmen der Veränderung entwickeln• Lösungsvarianten suchen• Lösungsvarianten auswählen• Umsetzungsmassnahmen planen (Umsetzungsplan)Kreativitätspotenzial der Betroffenen nutzen

49

Phase Aktivitäten/Massnahmen5 Eventuell Pilotprojekt oder Praxistest durchführen

Austesten der Lösungen und Massnahmen in der Praxis:• Erste Erfahrungen auswerten• Eventuell Lösungen optimierenWenn Pilot/Praxistest okay, dann Entscheid fällen

6 Umsetzung organisieren:• Umsetzung in die Wege leiten• Umsetzungs-Verlauf überprüfenUmsetzung begleiten:• Bereinigung von Widerständen und• Konflikten• Ermutigung und Unterstützung vor Ort• Coaching durch die Verantwortlichen

7 Kontrolle des Veränderungsergebnisses vornehmen:• Welche Ziele wurden angestrebt? (SOLL)• Wo steht die Veränderung zum jetzigen Zeitpunkt? (IST)• Warum entstanden Abweichungen zum SOLL? • Was muss noch nachgebessert werden?Kontrolle des Prozesses der Veränderung:• Was lief gut?• Wo traten Störungen auf? Warum?• Welche Lehren sind für weitere Veränderungsprojekte• zu ziehen?

8 Projekt offiziell beendenProjektteam auflösen und Anerkennung aussprechen

50

Führungskräfte und Mitarbeitende, die unternehmerischen Wandelinitiieren, systematisch umsetzen und/oder unterstützen und durch ihrvorbildliches Verhalten Verantwortung übernehmen.

Organisatorisches Hilfsmittel, das Informationen über die Arbeitsgänge,die Art der Verrichtung sowie die bei der Arbeit beteiligtenStellen enthält.

Personen, die durch das Vorhaben in den Veränderungsprozessinvolviert sind.

Person, die durch eine professionelle, individuelle Beratung die Verän-derungsfähigkeit und -bereitschaft einer anderen Person erhöht.Damit wird die Differenz zwischen den persönlichen Bedürfnissen, derzu erfüllenden Aufgabe/Rolle und der übergeordneten Veränderungs-Zielsetzung reduziert. Dabei stehen fachliche und soziale Themen imVordergrund.

Einseitige Übertragung einer Information vom Sender auf denEmpfänger.

Darunter wird ein bestimmtes Verhalten von Vorgesetzten bei derFührung ihrer Mitarbeitenden verstanden.

Rückmeldungen über Wirkung und Verhalten von Menschen, sie helfen,den eigenen «blinden» Fleck zu reduzieren.

Denkart, die eine Situation in ihrer ganzen Komplexität zu erfassenversucht. Dies erfordert die Fähigkeit des vernetzten Denkens.

Menschen, die ein gespaltenes Konsumverhalten zeigen, das sich imAlltag so auszeichnet, dass sie sich bei ihrem Kaufverhalten gleichzeitiggehobenen/exklusiven und Billig-Produkten zuwenden.

Technik, die von Kurt Lewin entwickelt wurde, die sich mit hemmendenund fördernden Faktoren im/auf den Veränderungsprozessauseinandersetzt.

Glossar

Agenten des Wandels

Ablaufdiagramm/-karte

Betroffene derVeränderung

Coach/Coaching

Einweg-Kommunikation

Führungsstil

Feedbacks

GanzheitlichesDenken

HybrideKonsumenten

Kraftfeld-Analyse

51

Umfasst die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhal-tungen, die das Verhalten der Mitarbeitenden aller Stufen und somitdas Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.

In der Betriebswirtschaft werden Stab-/Linienorganisation, Matrixorga-nisation, Projektorganisation als aufbauorganisatorische Darstellungs-formen verwendet und als Organigramm dargestellt.

Gesamtheit der Merkmale, Eigenschaften und Verhaltenselemente,die eine Persönlichkeit ausmachen.

Besteht aus Phasen, die jedes Produkt durchläuft, unabhängig von derabsoluten gesamten Lebensdauer: Einführungsphase, Wachstumsphase,Reifephase, Sättigungsphase, Degenerationsphase.

Bezeichnet das mengenmässige Verhältnis zwischen Einsatzmenge(Input) und Ausbringungsmenge (Output).

Unter einem Prozess ist ein Ablauf, ein Vorgang mit einem klar definiertenAnfangs- und Endpunkt zu verstehen. Betriebliche Prozesse verlangenZeit und Ressourcen wie Material, Finanzen, Personal ...

Merkmale, die zur Sicherstellung des angestrebten Qualitätsniveaus fest-gelegt werden.

Mitarbeitende mit besonderen und/oder herausragenden Fähigkeitenund Fertigkeiten, die für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmensbenötigt werden.

Überzeugung, Energie und Begeisterung bei der Gestaltung einesVeränderungsprozesses oder für das aktive Mitmachen bei einer Veränderung.

Darunter ist die Fähigkeit von Unternehmen zu verstehen, eine innereOrdnung aufrechtzuerhalten, obwohl sich das Umfeld verändert.

Kulturwerte/Kultur

Organisationsform

Persönlichkeits-inventar

Produktlebenszyklus

Produktivität

Prozess

Qualitätsstandards

Schlüsselmitarbeiter

Selbst-Motivation

Selbststeuerung einerOrganisation

52

Sie legt die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen einer Stelleschriftlich fest.

Aktivitäten und Überlegungen, die darauf ausgerichtet sind, einemöglichst einzigartige und nachhaltige Wettbewerbsposition mittel-bis langfristig aufzubauen bzw. zu erreichen.

Die Struktur eines Unternehmens umfasst die hierarchische Darstellungder einzelnen Funktionen, ihrer Funktionsträger, die Über- und Unter-stellung, den Dienstweg sowie die Aufgabenabgrenzung zwischen deneinzelnen Abteilungen und Bereichen. Im Organigramm wird die Strukturvisuell dargestellt.

Mitarbeitende oder Gruppen werden beraten in Bezug auf Auseinan-dersetzungen in Arbeitsbeziehungen oder in Bezug auf emotionaleFaktoren in der Veränderung. Es geht vor allem um die Förderung derSozialkompetenz.

Umfasst die aktive Planung, Initiierung und Realisierung inklusive Kon-trolle von Prozessen auf der Unternehmens- und Mitarbeitenden-Ebene,um Entwicklung, Wachstum, Dynamik, Transformation, Innovationauszulösen.

Vgl. Unternehmerischer Wandel

Vgl. Unternehmerischer Wandel

Vgl. Unternehmerischer Wandel

Beinhaltet externe Betrachtungs- und Einflussfelder des Unternehmensund umfasst einerseits Märkte, Mitbewerber, Lieferanten, Kunden …und anderseits die Einflussebenen Globalisierung, Gesetze sowie tech-nische, wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche Entwicklungen.

Stellenbeschreibung

Strategien

Struktur

Supervision

UnternehmerischerWandel

Umgang mitVeränderungen

Unternehmenswandel

Change Management

Umfeld

53

Systematisches Vorgehen, bei dem die Betroffenen beteiligt werden unddas folgende Schritte umfasst: Veränderungen anstossen, Veränderungenkommunizieren, Überzeugungsarbeit leisten, Veränderungen umsetzenund Erfolg absichern.

Idee, Vorstellung eines Initiators, die umfassend und komplex genugist, um sie im Rahmen eines gesteuerten Prozesses umzusetzen.

Eine Problemsituation wird aus verschiedenen Perspektiven und unterBerücksichtigung möglichst aller relevanten Einflussfaktoren betrachtetund behandelt.

Austausch von Informationen vom Sender zum Empfänger und umge-kehrt. Rückmeldungen sind dabei möglich.

Veränderungsprozess

Veränderungs-vorhaben

Vernetztes Denken

Zweiweg-Kommunikation

54

Der Autor dieser Broschüre stützt sich bei den angestellten Betrachtun-gen neben seinen Erfahrungen auf folgende Literatur und Autoren:

• Boi Jacques, Projektmanagement, Bremen, 1994• Gomez Peter (Herausgeber), Unternehmerischer Wandel, Wiesbaden,

1994• Heinrichs Johannes, Hormann John, Wörterbuch des Wandels,

München, 1991• Kotter John P., Chaos Wandel Führung, München, 1998• Mary Michael, Change-Management als Chance, Zürich, 1996• Müri Peter, Schmid Stephan, Praxishandbuch Unternehmenswandel,

Thun, 1998• Pfannenberg Jörg, Veränderungskommunikation, Frankfurt am Main,

2003• Probst Gilbert J. B., Organisation, Landsberg/Lech, 1993• Schleuter Willibert, Die sieben Irrtümer des Change Managements

und wie sie vermieden werden, Frankfurt am Main, 2009• Steiger Thomas, Lippmann Eric, Handbuch Angewandte Psychologie,

Heidelberg, 2003• Wyrsch Edwin, Umgang mit Wandel, Skriptum Wyrsch Unternehmer-

schule AG, 2008• Wyrsch Monika, Kneubühler Brigitta, Seminarunterlagen zu

Wandlungszeiten, 2012

Literatur

55

Zitierte Literatur

• Doppler Klaus, Der Change Manager, Frankfurt am Main, 2003• Doppler Klaus, Lauterburg Christoph, Change Management,

Frankfurt am Main, 1994• Kostka Claudia, Mönch Annette, Change Management, München,

2006• Kübler-Ross Elisabeth, Befreiung aus der Angst, München, 2001• Lewin Kurt, Resolving Social Conflicts, New York, 1948• Meier Rolf, Changemanagement, Offenbach am Main, 2007• Mohr Niko, Woehe Jens Marcus, Widerstand erfolgreich managen,

professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten,Campus 1998

• Tannenbaum R., Schmidt N., Führung und Organisation, 1958• Perich Robert, Wie können Vorgesetzte und Mitarbeiter Veränderungen

erfolgreich bewältigen, Zeitschrift Industrielle Organisation, 1994• Steiger Thomas, Lippmann Eric, Handbuch Angewandte Psychologie,

Heidelberg, 2003

Edwin WyrschDr. oec. HSG, war bis zu deren Verkauf Mit-inhaber und Geschäftsleiter der Wyrsch AGManagementberatung und Ausbildung/Unternehmerschule. Heute ist er geschäfts-führender Inhaber der Dr. Edwin Wyrsch GmbHManagemententwicklung/Unternehmens-beratung. Vor der Gründung seiner erstenFirma war er als Personalchef und Leiter Rechnungswesen in einer Grosshandelsfirma,anschliessend in der Führungsausbildung undBeratung bei den Kantonalbanken sowie alsLeiter Kader- und Mitarbeiterausbildung einerGrossbank tätig. In der Rolle als Führungskraft,Berater und Ausbildner fokussiert er sich aufdie Entwicklung von Menschen und Systemen.Als externer Berater begleitet er komplexe Veränderungsprojekte in unterschiedlichenBranchen. Zusätzliche Schwerpunkte sind Ver-waltungsratsmandate, Strategieberatungen,Organisationsentwicklung und Mitarbeiterent-wicklung.

Impressum

56

Erkennen Sie das Potenzial der Führungs-psychologie – eine Investition, die sich für Mitarbeitende und Unternehmen lohnt.

Monika WyrschPädagogin und Personalfachfrau, ist Mit-begründerin der Wyrsch AG Management-beratung und Ausbildung/Unternehmerschulesowie der Dr. Edwin Wyrsch GmbH Manage-mententwicklung/Unternehmensberatung. In ihren ersten Berufsjahren war sie im Wert-schriftenbereich, später in der Ausbildungund als Personalfachfrau bei einer Kantonal-bank tätig. Anschliessend arbeitete sie als Assistentin und Projektleiterin in Unter-nehmensberatungsfirmen. Schwerpunkte ihrer heutigen Tätigkeit liegen in der Beratungvon Menschen in Veränderungsprozessen. Zusätzlich engagiert sie sich nach einer Weiter-bildung in Gerontologie vermehrt für die Förderung von älteren Menschen mit ihremindividuellen Entwicklungspotenzial.

57

5001 Aarau Tel. 062 835 77 77, 5401 Baden Tel. 056 556 66 01, 5242 Birr-Lupfig Tel. 056 464 20 80, 5620 Brem-

garten Tel. 056 648 28 88, 4805 Brittnau Tel. 062 745 88 44, 5200 Brugg Tel. 056 448 95 95, 5312 Döttingen

Tel. 056 268 61 11, 5615 Fahrwangen Tel. 056 667 90 00, 5442 Fislisbach Tel. 056 204 22 00, 5070 Frick Tel. 062 871

68 78, 5722 Gränichen Tel. 062 855 50 80, 5080 Laufenburg Tel. 062 874 42 62, 5600 Lenzburg Tel. 062 888 50 60,

4312 Magden Tel. 061 843 73 00, 5507 Mellingen Tel. 056 491 90 00, 4313 Möhlin Tel. 061 853 73 00, 5630 Muri

Tel. 056 675 80 80, 8965 Mutschellen Tel. 056 648 24 24, 5415 Nussbaumen Tel. 056 296 20 20, 5036 Oberent-

felden Tel. 062 738 33 33 (ab April 2012), 4665 Oftringen Tel. 062 553 55 89, 4600 Olten Tel. 062 207 99 99, 5734

Reinach Tel. 062 765 80 50, 4310 Rhein felden Tel. 061 836 31 31, 4852 Rothrist Tel. 062 785 60 85, 5643 Sins

Tel. 041 789 71 11, 5034 Suhr Tel. 062 842 89 89, 5430 Wettingen Tel. 056 437 33 33, 5103 Wildegg Tel. 062

893 36 36, 5610 Wohlen Tel. 056 619 95 11, 4800 Zofingen Tel. 062 745 81 11, www.akb.ch 01/14