AgileFührungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?

Agile Führungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?

Referenten: Birgit Mallow

Dr. Andrea Maria Bokler

Birgit Mallow Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie

Management Beratung seit ca. 20 Jahren

Organisationsentwicklerin mit den Schwerpunkten

• Agile Vorgehensweisen (Zertifizierter Scrum Master, Product Owner, Agile Coach, SAFe-Berater …)

• Transformationsprozesse & Kulturveränderungen (Cultural Transformation Tools (CTT) Consultant (Barrett Values Centre))

• Business Process Management, agiles BPM

Projekterfahrungen bspw. • Internationale Bank – agile Bankproduktentwicklung, Interims-Scrum Master • IT-Dienstleister – Konzeptionelle Vorbereitung agile Skalierung • Auskunftei – Agile Skalierung • Beratungsteam – agiler Beratungsprozess • Versicherung – Change Facilitation • Versicherung – IT-Service-Management, Business Process Management • Fertigungsindustrie – konzernweit: Professionalisierung der IT, CIO-Organisation • Fertigungsindustrie – Business Process Management

Trainerin und Themenentwicklung im Team der Consulting Werkstatt

Beraterin und Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)

Agile Führungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen? © Dr. Andrea Maria Bokler & Birgit Mallow 2

Andrea Bokler Dipl. Sozialökonomin, Dipl. Betriebswirtin (FH), Bankkauffrau


Trainings- und Beratungsschwerpunkte

Beraterin und Facilitator in den Bereichen Change Management, Change

Communication, Cultural Change, Führungskräfteentwicklung und Coaching/

Projekt-Supervision

Berufliche Entwicklung

selbständige Managementberaterin www.changemanagement.biz (seit 2003)

2005-2010 Senior Consultant bei fgi Fischer Group International, Organizational

Change, Management Development und Großgruppenveranstaltungen

Bis 2003 Senior Consultant bei „Broeker + Partner”, bei “Mummert + Partner” im

Bereich Banking Structure, Personalreferentin bei der Hypo-Bank, Budapest

Weiterbildung und Qualifikation

Cultural Transformation Tools Training (CTT) Consultant und zertifizierte Trainerin (Barrett Values Centre)

Supervisionsausbildung bei Coaching Development (ICF), London

Coachingausbildung bei Coaching Development (ICF), London

Myers-Briggs-Type Indikator (MBTI) Step 1 + 2, Lizenzierung

Ausbildung in Großgruppenkonferenzen, Systemische Beratung, Systemischer Aufstellungsarbeit,

Train-the-Trainer (Kommunikations- und Verhaltenstrainer-Ausbildung)

Branchenerfahrung

Pharma, Telekommunikation, Chemie, Automotive, Finanzdienstleistung, Konsumgüterindustrie,

Unternehmensberatung, Energiewirtschaft, Logistik

http://www.changemanagement.biz/

Teilnehmer

Dialoge: Mein Name:…

Und wenn Sie mich gut kennen, dann wissen Sie,

dass mir X, Y … wichtig ist.


Teilnehmer

Wer von Ihnen hätte gerne mehr agile Führungskultur im

Unternehmen?

(linke Hand)


Teilnehmer

Wer von Ihnen hätte gern mehr Lebendigkeit im Unternehmen?

(rechte Hand)


Barriers to Further Agile Adoption

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Agilität als „Herausforderung“ für Führung und Unternehmen

Agile Führungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen? © Dr. Andrea Maria Bokler & Birgit Mallow

44 % Ability to change

organizational culture

35 % Not enough

personnel with the necessary

agile experience

34 % General

organizational resistance to change

22 % Concerns about a

loss of mana-gement control

32 % Pre-existing

rigid/waterfall framework

29 % Management

support

24 % Management

concerns about lack of upfront

planning

23 % Business/user/

customer availability

16 % No barriers

15 % Confidence in methods for scaling agile

14 % Concerns about

the ability to scale agile

13 % Development team support

12 % Perceived time

and cost to make the transition

11 % Regulatory compliance

Quelle: State of Agile Survey, 2015

Eher leicht

• Agile Techniken nutzen

• Einzelne Scrum-Meetings durchführen

Herausfordernd

• Lernschleifen etablieren

• Team sukzessive selbst organisieren

• Macht-Balance der Scrum-Rollen bilden

Was klappt meist auf Teamebene


• Management statt Leadership

• Funktionale Silos und Bereichs-Egoismen

• Führung durch Mikromanagement

• Individuelle Leistungen werden belohnt

• Geringe Fehlertoleranz und Schuldigensuche

• Transformationsparadoxon der Führungskräfte: vorangehen wollen, aber selbst mitten drin stecken

• Ganz schwer: agiles Denken!

Häufige Knackpunkte

Magische Schwelle: Skalierung auf Organisations-Ebene


Häufiges Vorgehen an dieser Schwelle

„Magische Schwelle“

Form und Techniken praktizieren, noch mehr Methoden, wieder mehr Management, viel Anstrengung, Misstrauen …

Gefahren

nur „niedrig hängende Früchte“ ernten

inhaltsleer, Cargo-Kult

„agil funktioniert bei uns nicht“


Lebendige Organisation entwickeln, die echte Agilität lebt. Und das bedeutet:

Vertrauen

Flow

Kreativität

Begeisterung

Identifikation

Leistung

Entwicklungs-Chance


Nutzen echter Agilität


Wertschöpfende Arbeit, Produktteile in schneller

Taktung.

Qualitativ hochwertige

Produkte, die die Kunden begeistern.

Höhere Motivation und Kreativität der

Mitarbeiter.

Eisberg Modell

Harte Faktoren (Rationale Ebene)

Weiche Faktoren (Emotionale Ebene)

Ve

rän

de

run

gsge

sch

win

dig

keit

HOCH

NIEDRIG

Prozesse

Unternehmensziele

Strukturen Kennzahlen

Macht Einfluss

Führung Zusammenarbeit

Überzeugungen

Beziehungen Wünsche

Emotionen

Ethik

Gewohnheiten

Privilegien

Produkte

• Organisation • Leistung • Infrastruktur • Prozesse

Mitarbeiter-/ Führungs- beziehung

13 Agile Führungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen? © Dr. Andrea Maria Bokler & Birgit Mallow

Aktive Auseinandersetzung und Reflektion mit den Scrum-Werten

Verbreitete und bewährte Ansätze


Moving Motivators

Reflektion und Teamentwicklung

Verbreitete Ansätze

Quelle: Management 3.0, http://www.management30.com/


Maslows Bedürfnispyramide und Barretts Bewusstseinsmodell

Bewusstsein

1. Selbstverwirklichung findet auf mehreren Ebenen statt

2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird durch Bewusstseinszustände ersetzt

3. Jedem Bewusstseinszustand sind bestimmte Werte und Verhalten zugeordnet.

7

7

6

5

3

2

1

4

Bedürfnisse

Def

izit

bed

ürf

nis

se

Wac

hst

um

sbe

dü

rfn

isse

Physiologische Bedürfnisse

Sicherheit

Liebe, Zugehörigkeit

Anerkennung

Wissen, Verstehen

Selbst- verwirklichung


Service / Dienen

Einen Beitrag leisten

Innerer Zusammenhalt

Transformation

Selbstwertgefühl

Beziehungen

Überleben

Dienst an der Menschheit und dem

Allgemeinwohl Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen

denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut Strategische Allianzen und Partnerschaften

Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren, Erfüllung für die Mitarbeiter, Coaching und Mentoring

Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft

Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft, Integrität, Vertrauen, Offenheit, Transparenz

Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung Verantwortlichkeit, Anpassungsvermögen, Ermächtigung,

Teamwork, Zielorientierung

Leistungsstärke Effiziente Systeme und Prozesse, Qualität, Best-Practice,

Bürokratie, Selbstgefälligkeit

Mitarbeiter anerkennen und wertschätzen Loyalität, offene Kommunikation, Freundschaft,

Kundenzufriedenheit, Manipulation, Schuldzuweisung

Physisches Überleben und Sicherheit Gesundheit, Ernährung, Finanzielle Stabilität,

Selbstverteidigung. Gewalt, Gier, Korruption, Revierverhalten.

Positiver Fokus / Exzessiver Fokus

Kleine Exkursion: das Modell der 7 Bewusstseinsebenen von Richard Barrett


Business Unit 2 (155)


I = Einzelperson R = Beziehung

Schwarze Unterstreichung = PV & CC Orangefarben = PV, CC & DC

Orangefarben = CC & DC Blau = PV & DC

P = Positiv L = Potenziell limitierend (weiße Punkte)

O = Organisatorisch S = Gesellschaftlich

Übereinstimmungen

PV - CC 2 CC - DC 3 PV - DC 5

Kulturelle Entropie: Aktuelle Kultur

29%

Ergebnisverantwortung 57 4(R)

Hierarchie (L) 47 3(O)

Marken-Image 46 3(O)

Bürokratie (L) 44 3(O)

Kostenreduzierung (L) 38 1(O)

Professionalität 37 3(O)

Führungskräfteentwicklung 35 6(O)

Silodenken (L) 35 3(O)

Integrität 34 5(I)

Einhalten von Vorschriften und Regeln

33 3(O)


Integrität 48 5(I)

Vertrauen 45 5(R)

Führungskräfteentwicklung 42 6(O)

Offene Kommunikation 42 2(R)

Fördern und entwickeln 41 6(R)

Exzellenz / Herausragendes leisten

39 3(I)

Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O)

Ehrlichkeit 36 5(I)

Leistungsorientierung 35 3(I)


Ehrlichkeit 76 5(I)

Integrität 66 5(I)

Respekt 59 2(R)

Einsatzbereitschaft/ Engagement

53 5(I)

Vertrauen 50 5(R)

Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I)

Familie 41 2(R)

Verantwortung übernehmen 40 4(I)

Fairness 37 5(R)

Ebene Persönliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC)

7

6

5

4

3

2

1

Vom Assessment zur Aktion

Von den Werten zur Aktion


Agile Führungskultur und Lebendigkeit für Unternehmen

• Kulturelle Sensibilität und Anschlussfähigkeit an die Ausgangskultur.

• Werte sind der Dreh- und Angelpunkt. Was man messen kann, kann man gestalten.

• Werte besprechbar machen und Unternehmenskultur gestalten.

• Führungskräfte: Eine neue Kultur zu etablieren ist möglich. Fangen Sie an und bleiben Sie dran!

Besuchen Sie unseren Workshop „WERTEvoll agieren – agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken“


• Personal Values Assessment (PVA) http://www.valuescentre.com/pva/

• eBook Get Connected https://www.valuescentre.com/resources/get-connected

• Bokler, Andrea Maria, Dipper, Michael: Changemanagement mit Cultural Transformation Tools, Springer Gabler 2015, ISBN 978-3-658-10921-9

• Simpleshow „Cultural Transformation Tool CTT Richard Barrett“ “ https://www.youtube.com/watch?v=82YcAje1kXQ

• Ausschnitt aus einem Interview mit Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank München eG für das Filmprojekt AUGENHÖHEwege: https://vimeo.com/141154332 - wertebasierte Organisation – Werte und Leitbildprozess

• Mario Neuer „Wer´s nicht probiert, wird´s nicht erleben“ https://www.youtube.com/watch?v=jxexqXg7K5Y&spfreload=10

• Management 3.0 - Moving Motivators https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdf

• Management 3.0 – Kudo Karten https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/kudo-cards-german-self-A4.pdf

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Ressourcen

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http://www.valuescentre.com/pva/

http://www.valuescentre.com/pva/

https://www.valuescentre.com/resources/get-connected




https://www.youtube.com/watch?v=82YcAje1kXQ

https://www.youtube.com/watch?v=82YcAje1kXQ

https://vimeo.com/141154332



https://www.youtube.com/watch?v=jxexqXg7K5Y&spfreload=10



https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdf













https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/kudo-cards-german-self-A4.pdf












SPRECHEN SIE UNS AN

BESUCHEN SIE UNSEREN WORKSHOP „WERTEvoll agieren – agile Unternehmenskultur zum

Leben erwecken“


BIRGIT MALLOW

Beraterin, Trainerin und Coach für agile Vorgehensweisen, BPM und Transformationsprozesse

Birgit Mallow

Organisationsentwicklung und Prozessberatung

Kontakt: E-Mail [email protected] | www.mallow-consulting.de Phone +49 (0171) 276 42 61

mailto:[email protected]



http://www.mallow-consulting.de/



DR. ANDREA MARIA BOKLER changemanagement.biz

Beraterin und Coach mit dem Fokus Strategie, Change und Kulturtransformation

Kontakt: E-Mail [email protected]| www.changemanagement.biz Phone +49 (69) 660 55 196 | Mobile +49 (179) 228 50 62


http://www.changemanagement.biz/

Date post:	14-Apr-2017
Category:	Presentations & Public Speaking
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