Partner für projektorientierte Strategieumsetzung
Agile Organisation „Die Fähigkeit, Strategien effizient umzusetzen“Bruno Jenny, [email protected]
AusgangslageIn vier Schritten zur modernen, leistungsfähigen Organisation Fazit
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Inhaltsverzeichnis
AusgangslageAusgangslage11. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren1. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren2
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können3
3. Projektorientiertesarbeiten
3. Projektorientiertesarbeiten4
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren5
FazitFazit62Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Schlanke Projekte.ppt
P1P2
P3
P4
P5
= Projektleiter
Pn = Projekt
Unternehmensleitbild Unternehmensleitbild
Kostenträger
Kost
enst
elle
n Geschäftsleitung
Ressort
Abteilung
Sektion
Gruppe
Mitarbeiter
ProjektfeldBetriebsfeld
Strategie
Projektorientiertes Arbeiten in den Unternehmen „IST“
Budget: 90 % Budget: 10 %
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Die Unternehmenswelt im WandelVier grosse Veränderungstreiber der Zukunft
Kollaborative Arbeitswelt
Konnektivität Wissenskultur
Digitalisierung
Wir müssen agiler werden!
4Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Ich gebe Ihnen einige Ideen, um die Agilität der Organisation zu erhöhen!
5
Agile Führung - Wer muss agil sein?
Kündigungszeit der MA auf eine Woche
verkürzen!
Wer keine Kirchensteuer bezahlt,
kann auch an Feiertagen eingesetzt werden!
Ferien können jederzeit vom Arbeitgeber
verschoben werden!
Abschaffen aller Regelungen!
Die Löhne werden monatlich den effektiven Leistungen angepasst!
Sind Sie bereit, Ihr Wissen jährlich vollständig
zu erneuern?
Just in Time für den Kunden.
Wir sind bereitfür 3 x 8 StundenServiceeinsatz
Die gesamte ITkönnen wir innert14 Tagen nach
Singapur auslagern!(Originalaussage eines Konzern
CTO’s)
Übernehmen Sie die volle Verantwortung Ihrer Leistung und tragen die
finanziellen Konsequenzen?
Wollen Sie dies? Oder haben Sie gemeint, Sie können stabil bleiben und alles rings um Sie soll agil werden?
Oder macht es Sinn gewisse Sachen stabil zu machen, dass wir agil werden können?
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Was heisst agil für ein Unternehmen?
• Agil heisst für eine Organisation nicht schnell
• Agil heisst auch nicht zwingend höhere Qualität
• Agil ist auch keine Methodensammlung
• Agilität in einer Organisation hat das Ziel, näher an der Wirklichkeit zu sein, um die Wertschöpfung seines Tuns zu erhöhen.
• Voraussetzung dazu ist eine agile Kultur, eine neue Arbeitsform,agile Prozesse und skalierbare Führungsinstrumente!
6Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Inhaltsverzeichnis
AusgangslageAusgangslage11. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren1. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren2
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können3
3. Projektorientiertesarbeiten
3. Projektorientiertesarbeiten4
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren5
FazitFazit67Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Wichtige Elemente einer agil geführten Organisation
Klare Führungsarchitektur
Agile Organisationsstruktur
Agile Organisationskultur
Neue Arbeitsform
Agil geführteOrganisation
8Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Starke KommunikationStarke Kommunikation
Konstruktive FehlerkulturKonstruktive Fehlerkultur
Hohe VertrauenskulturHohe Vertrauenskultur
StrategiekompetentStrategiekompetent
Projektorientiertes FührenProjektorientiertes Führen
Dezentrales Entscheiden ermöglichenDezentrales Entscheiden ermöglichen
Werte der agilen KulturDie langfristigen Leitplanken und die Führungsprinzipien
Agile Führung - Wer muss agil sein?
9
lernfähig:- hohe Selbstreflexion- veränderungsfähig- kritikfähig- wissbegierig
Werte der agilenKultur
flexibel:- anpassungsfähig- eigenständig- Denken in Szenarien- inkrementelles Arbeiten
innovativ:- kreatives Denken- stetiges Lernen- hohe Eigenverantwortung- Begeisterungsfähigkeit
FührungsprinzipienFührungsprinzipien
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Neue Arbeitsform
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Agile Führung - Wer muss agil sein?
erfordernpr
ojek
torie
ntie
rtes
Ar
beite
npr
ojek
torie
ntie
rtes
Ar
beite
n
Erhöhte Anforderungen
Leistungs- &Kostendruck
Neue Technologien
ZunehmendeKomplexität
Erhöhte Geschwindigkeit
bewirkt
Anpassungsfähigkeit
Mehrwert
Freude an derArbeit
Schnelle Entscheidungen treffen können Schnelle Entscheidungen treffen können
In Netzwerken arbeiten können In Netzwerken arbeiten können
Hohe Projektmanagement-KompetenzHohe Projektmanagement-Kompetenz
Inkrementelles ArbeitenInkrementelles Arbeiten
Alte Geschäftsmodelle loslassen könnenAlte Geschäftsmodelle loslassen können
…
Agile OrganisationskulturAgile Organisationskultur
Hohe Selbstständigkeit aller Mitarbeitenden Hohe Selbstständigkeit aller Mitarbeitenden
Moderne KompetenzräumeModerne KompetenzräumeNeue ArbeitsformNeue Arbeitsform
Organisationen müssen sich «neue» Arbeitsform mit agilen Kompetenzräumen aneignen
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Z.B.: Altes loslassen können!
11Agile Führung - Wer muss agil sein?
Loslassen von: Gewinnen von:Örtlicher Unabhängigkeit
65 Stunden LustwochenSelbstbezahlte und -bestimmte AuszeitUnterschiedliche EntwicklungsgängeDigitale Unerreichbarkeit
Neuen HerausforderungenPhysisch zugesicherten Arbeitsplatz
40 Stunden Stresswochen5 Wochen Ferien im JahrStetig aufwärts gehende KarriereStetige Erreichbarkeit
Alte Verantwortlichkeiten
Offen sein für neue BegegnungenAlten FreundenDigitaler MinimalismusPhysischem Besitz
Loslassen im Sinne von digitaler Minimalismus
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Z.B.: Altes loslassen können!
12Agile Führung - Wer muss agil sein?
Loslassen von: Gewinnen von:Örtlicher Unabhängigkeit
65 Stunden LustwochenSelbstbezahlte und -bestimmte AuszeitUnterschiedliche EntwicklungsgängeDigitale Unerreichbarkeit
Neuen HerausforderungenPhysisch zugesicherten Arbeitsplatz
40 Stunden Stresswochen5 Wochen Ferien im JahrStetig aufwärts gehende KarriereStetige Erreichbarkeit
Alte Verantwortlichkeiten
Offen sein für neue BegegnungenAlten FreundenDigitaler MinimalismusPhysischem Besitz
Loslassen von historisch gewachsenen Fesseln ermöglicht einen neuen, befreiten Arbeitsstil, bei dem die Bedeutung von
physischem Besitz und stetiger Verantwortung für alles Vergangene in den Hintergrund tritt.
Loslassen im Sinne von digitaler Minimalismus
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Projekte
Realisierungs-einheit
Portfolio
Themen
Masterplan
Kanban Board
Projektplan
Strategie Map
Auftraggeber
PL
Portfolio-Manager
Mgmt
BusinessOwner
Ausführungs-ebene
Lenkungs-ebene
Führungs-ebene
Strategie-ebene
4-Level-Prozessarchitektur Vier miteinander verknüpfte, agile Leistungsebenen
13Der Changeprozess zur agilen Organisation
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PM-Governance & StrategieumsetzungsframeworkPM-Governance & Strategieumsetzungsframework
Agile OrganisationsstrukturPro Business Release ein motiviertes cross-funktionales Projektteam
Projektteam
Fach-bereich 3
Fach-bereich 4
Fach-bereich 5
Fach-bereich 1
Fach-bereich 2 Portfolio-
management
Projektteam
Projektteam
Projektteam
Projektteam
Unternehmensmanagement
14Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Inhaltsverzeichnis
AusgangslageAusgangslage11. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren1. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren2
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können3
3. Projektorientiertesarbeiten
3. Projektorientiertesarbeiten4
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren5
FazitFazit615Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Eine Initiative verstehen können
Initiativen erkennen und richtig aufsetzen können!
Initiativen erfolgreich aufsetzen Segmentieren der Umsetzungseinheiten
Rollierende strategische Planung
Initiativenerkennen und richtigaufsetzen
16Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Erfolg
Segmentierung der UmsetzungseinheitenZiel ist es, möglichst schnell einen strategisch gesteuerten Mehrwert zu erreichen!
Ausführung
Lenkung
Führung
StrategieUnter-
nehmenUnter-
nehmen
GeschäftGeschäft
ProjektProjekt
ProduktProdukt
ThemenThemen
InitiativenInitiativen
VorhabenVorhaben
Realisierungs-einheit
Realisierungs-einheit
12 Monate
bis 6 Monate
bis 6 Monate
2 – 4 Wochen
VisionVisionWerteWerte
Mögliche Merkmale
Geklärte Merkmale
Strategischer Schwerpunkt
KundeKunde
GesetzGesetz
MarktMarkt
StrategieStrategie
17Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Rollierende Strategie
Strategie ErfolgErfolgVisionVisionWerteWerte
Quartal 1Jahr 20n1
Quartal 2Jahr 20n1
Quartal 3Jahr 20n1
Quartal 4Jahr 20n1
Quartal 1Jahr 20n2
Quartal 2Jahr 20n2
Quartal 3Jahr 20n2
Quartal 4Jahr 20n2
Strategie für Q2 20n1 bis Q1 20n2
Strategie für Q3 20n1 bis Q2 20n2
Strategie für Q4 20n1 bis Q3 20n2
Strategie für Q1 20n2 bis Q4 20n2
InitiativenInitiativen
InitiativenInitiativen
InitiativenInitiativen
InitiativenInitiativen
StrategischeThemen
StrategischeThemen
StrategischeThemen
StrategischeThemen
Quartalsweise überprüfen und allfälliges Ausrichten der strategischen Themen und deren Initiativen
18Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Was ist und bewirkt eine Initiative?Durch das Kneten kommt die Herzstärke sowie Adjektive des Charakters der Initiative zum Vorschein!
eine Initiativeeine Initiative
Projektartwird umgesetzt mit einer
stösst anstösst an
hat einen
ist einist ein
hat Anteile vonhat Anteile von
Mehrwert-Typ
Ausführungsart
Charakter
Entscheidungssicherheit
Mehrwert
bringt einen
KundeKunde
GesetzGesetz
MarktMarkt
StrategieStrategie
muss geknetet werdenmuss geknetet werden
19Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Initiative
Vorhaben
Das WAS und WIE festlegen
Vorhaben aufnehmen
Das WAS festlegenDas WAS festlegen
Das WIE festlegenDas WIE festlegen
Anforderungen definieren
4
Die WAS sammeln
16Das WAS kneten
2
Ausführung
Lenkung
Führung
3 5MS10 MS20
Projekt starten
Szen
ario
-Mod
ul
20Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Inhaltsverzeichnis
AusgangslageAusgangslage11. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren1. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren2
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können3
3. Projektorientiertesarbeiten
3. Projektorientiertesarbeiten4
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren5
FazitFazit621Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Betriebssystem
Kostenträger
Kost
enst
elle
n
Projektmanagement-System
Linienkultur Projektkultur
ProjektfeldBetriebsfeld
Strategie
= ProjektleiterPn = Projekt
Budget: 10 %
Auftragsprojekte (AP)Betrieb
APn = Projekt
AP5AP4
AP2AP1
Ressort
Abteilung
Sektion
Gruppe
MitarbeiterAP6
AP3
Change-Projekte Technische Projekte
TP1
TP2
TP3
TP4
TP5
TPn = Projekt
TP7TP6
CPn = Projekt
CP1
CP2 CP3
CP5
CP7CP6
CP4
Budget: 10 %Budget: 20 - 30 %Budget: 50%
Zwei Felder einer Unternehmung „Morgen“
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Projektorientiertes arbeiten
4. Kollaborative Instrumente
3. Cross-funktionale Projektteams
1. Projektorientierte Strategieumsetzung
2. Transparente Abwicklung
PM-Kompetenz
23Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Reifegrad: Aufbau einer professionalisierten PM-Kultur
Wichtige Elemente der Projektmanagement-Kultur
Prozesse Mitarbeitende Instrumente
Prof
essi
onal
isie
rung
Proj
ekta
bwic
klun
gsris
iken
Stufe P01
Stufe P02
Stufe P03
Stufe M01
Stufe M02
Stufe M03
Stufe I01Stufe I01
Stufe I02Stufe I02
Stufe I03Stufe I03
Stufe 01
Stufe 02
Stufe 03
Teilmodul PM-Ansatz mitnicht abgestimmten PM-Instrumenten
Integrierter PM-Prozessansatzbis und mit dem PPM und abgestimmten Instrumenten
Voll integrierter PM-Ansatzmit Karrieresystem undKontinuierlichen Weiter-entwicklung
Hauptmoduleder Projektabwicklung
Basis PM-Kompetenz ProjektplanungstoolPortfolio auf Excel
Stringente und effiziente
PM-Kompetenz
Projektportfolio- &Projektplanungs
tool
PortfolioprozesseSpezielle PM-Prozesse
Agile Entwicklung
Pragmatische hoch professionelle
PM-Kompetenz
Integriertes, agilesprofessionelles
PM-System
Voll integriertesProjektmanagement-
system
= nicht erfolgreich
24Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Inhaltsverzeichnis
AusgangslageAusgangslage11. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren1. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren2
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können3
3. Projektorientiertesarbeiten
3. Projektorientiertesarbeiten4
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren5
FazitFazit625Der Changeprozess zur agilen Organisation
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VPMS – der vernetzte, effiziente Gestaltungs-rahmen und das einfache Regelwerk
Input Output
Projektführung
Projektportfolio-Management-Board
Geschäftsleitung
Ausführung
Strategie-erreichung
StrategischeInitiativen
Projekt- undPhasenfreigabe
Projektreport
Ergebnisse &Probleme, Risiken
Ausführungs-auftrag
Massnahmen
Abschlussbericht
Vision
InitiativeProjektauftrag
PM-Governance
VPMS
Führ
ungs
-Pr
ozes
sPo
rtfol
io-
Proz
ess
Portf
olio
-Pr
ozes
sAu
sfüh
rung
s-Pr
ozes
sSt
rate
gie-
Proz
ess
Masterplan
Kanban Board
Projektplan
Strategie Map
VPMS = Vernetztes Projektmanagement-System
26Der Changeprozess zur agilen Organisation
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profi.pm®: 4.0 – Strategieumsetzungs-Frameworkprojektorientiert zum sicheren Unternehmenserfolg
Strategie definierenStrategie definieren
Projekt führenProjekt führen
Portfolio führen & Projekte lenkenPortfolio führen & Projekte lenken
Projekt ausführenProjekt ausführen
Unternehmens-wissen
(Potential fürInitiativen)
MS10 MS20 MS30 MS40 MS50
Projekte koordinieren & überwachen
Unternehmensstrategie umsetzen & überwachen
Projekt steuern & überwachen
Management Phasen Service Module Agile Kommunikation Charakter & KlasseRollen & VerantwortungProjektarten Ergebnisorientierung
Produkt erstellen & prüfenagil
konventionell
Anforderungen definieren
Das WAS kneten
Projekt starten
Initiativen aufnehmen
Strategie entwickeln
Das WIE festlegen(Design)
Das WIE umsetzen(Execute)
Die WIRKUNG sichern(Value)
PM-Governance
Die Initiativen(WAS) sammeln
Strategie prüfen
Wirkung überprüfen
Projekt beenden
Produkt ausliefern
Stra
tegi
ePo
rtfo
lioPr
ojek
tführ
ung
Proj
ekta
usfü
hrun
g
Lenk
enFü
hren
Ausf
ühre
n
Mar
ktKu
nde
Ges
etz
Stra
tegi
e
27Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Inhaltsverzeichnis
AusgangslageAusgangslage11. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren1. Agile Organisation
als Basis institutionalisieren2
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können
2. Initiativen erkennen und aufsetzen können3
3. Projektorientiertesarbeiten
3. Projektorientiertesarbeiten4
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren
4. Skalierbares Führungs-framework integrieren5
FazitFazit628Der Changeprozess zur agilen Organisation
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In vier Schritten zur….. modernen, agilen und leistungsfähigen Organisation
Skalierbares Führungsframework
integrieren
Projektorientiertesarbeiten
Agile Organisationals Basis
institutionalisieren
Initiativen erkennen Initiativen erkennen und aufsetzen
können
Moderne, leistungsfähige Organisation!
Ein Instrumentverfügen
Fähigkeit desUmsetzens
Basis legen
Fähigkeit bezüglich WAS & WIE
Dass eine Organisation mit der Veränderung Schritt halten kann,muss sie agil und leistungsfähig sein.
29Der Changeprozess zur agilen Organisation
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Der Changeprozess zur agilen Organisation
Darf ich Fragen beantworten?
HAUPTSITZ:SPOL AGHöfenstrasse 33CH-6312 SteinhausenTel.: +41 41 747 30 60www.spol.ch
FILIALE BERN:SPOL AGBreitenrainstrasse 15CH-3013 BernTel.: +41 31 305 44 00www.spol.ch
https://de.wikipedia.org/wiki/Bruno_Jenny https://www.brunojenny.ch/ Xing: Bruno Jenny
https://www.spol.ch/aktuell/agile-organisation/White Paper: