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Agile Leadership

Was, Wie und Warum

September 2018, Version 1

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Über diesen Artikel Dieser Artikel beschäftigt sichmit dem ThemaAgileLeadership. Er erläutert,was Agile Leadership ist,warumeseinwichtigesThemaistundwieAgileLeadershipgefördertwerdenkann.

DerArtikelbeginntmiteinerArgumentation,dassundwarumBusinessAgilityimmerwichtigerwird:DieUmwelterfordertmehrAnpassungsfähigkeitvonUnternehmen.SolcheanpassungsfähigenUnternehmennennen wir Agile Organisationen und beschäftigen uns mit den Eigenschaften solcher agilerOrganisationen.

DiesesgrößereMaßanAgilitätlässtsichnichtdurchklassischesManagementherstellen.EsistLeadershipnotwendig - dieFähigkeit zurVeränderung. Es gibt keine allgemein anerkannteDefinition desBegriffsLeadership, weshalb hier mit einer Charakterisierung arbeiten, die die für diesen Artikel nützlichenAspekteherausstellt.WirbenutzendafürdenBegriffAgileLeadership.Wichtig istuns,dassLeadershipnicht an formelleRollen gebunden ist.Gerade in agilenOrganisationenwirdLeadership potenziell vonjedemMitarbeiterübernommen–jenachSituationundNotwendigkeit.

DanachbeschäftigtsichderArtikelmitderFrage,wieAgileLeadershipinOrganisationenkonkretaussiehtundwelcheFaktorendieEffektivitätvonAgileLeadershiperhöhen.

SchließlichargumentiertderArtikel,dassAgileLeadershipdanneffektiverwird,wenndieLeaderansichselbstarbeiten.PersönlichkeitsentwicklungistderSchlüsselzuerfolgreichemLeadership.

StefanRoock

AgileCoachbeiit-agile

stefan.roock@it-agile.de,Tel.0172/4297617

Inhalt

WARUMAGILEORGANISATIONEN? 4

EIGENSCHAFTENAGILERORGANISATIONEN 5

AGILELEADERSHIP 6

AGILELEADERSHIPINDERORGANISATION 8

LEADERSHIPUNDKULTURWANDEL 9

LEADERSHIP-ENTWICKLUNGBEDEUTETPERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG 10

PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNGDESUNTERNEHMENS 11

BEISPIELFÜRREGELBASIERTEORGANISATIONSENTWICKLUNG 13BEISPIELFÜRVERTRAUENSBASIERTEORGANISATIONSENTWICKLUNG 14

ZUSAMMENFASSUNGUNDABSCHLUSS 15

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REFERENZEN 16

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Warum agile Organisationen? DieWeltwirdkomplexer.Globalisierung,Digitalisierungundnicht zuletzt die gewachsenenAnforderungen vonMenschen an ihre Arbeit erhöhen die Komplexität derWeltfürdieUnternehmen.

Die Globalisierung hat ehemals stark voneinanderisolierte Märkte miteinander vernetzt. UnternehmenagiereninternationalerundadressierenhäufignichtnureinzelneregionaleMärkte,sondernsindweltweitaktiv.Dadurch müssen die Unternehmen mit den vielenverschiedenen Gegebenheiten der einzelnen Märkteumgehen, die trotz ihrer Vernetzung nach wie vorexistieren.

Die Digitalisierung bedroht viele althergebrachteGeschäftsmodelle.InvielenBranchenistdieBedrohungnochnichtkonkretgreifbar:Manweißnochnicht,wiegenau das digitale Geschäftsmodell aussieht, dass dieexistierenden Geschäftsmodelle ablösen wird. Es istaberanzunehmen,dassdiesesdigitaleGeschäftsmodellfrüher oder später sichtbar werden wird. SpätestensdannmüssendieUnternehmen sehr schnell reagieren,wennsienichtunterdieRädergeratenwollen.

DieAnforderungenderMenschenanihreArbeitsindgestiegen(mind.indenIndustrienationen).Montagsbisfreitags von 9-17 Uhr zur Arbeit zu gehen und alsGegenleistung ein Gehalt zu erhalten, ist immer mehrMenschen zu wenig. Sie wünschen sich Sinn und dieMöglichkeit zurEntfaltung inderArbeit.Unternehmenmüssen den geänderten Bedürfnissen der Menschengerechtwerden,wennsieauch inZukunftqualifizierteMitarbeiteransichbindenwollen.

Agile Organisationen können mit diesen undzukünftigen – heute noch unbekannten –Herausforderungenumgehen.

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Eigenschaften agiler Organisationen Anpassungsbedarf erspüren: Eine AgileOrganisationpasst sich flexibelan ihreUmweltan.Dazu ist siesehreng mit ihrer Umgebung vernetzt, mit ihren Kunden,denPartnern,denWettbewerbernsowiedenaktuellenund potenziellen späterenMitarbeitern. So „spürt“ dieOrganisation frühzeitig, dass sich die UmgebungverändertunddasUnternehmensichanpassenmuss.

Dezentral entscheiden: Damit sich die Organisationschnell anpassen kann, setzen agile Unternehmen aufdezentrale und partizipative Entscheidungen. DieEntscheidungen werden dort getroffen, wo Problemewahrgenommen werden. In die Entscheidung werdendie Perspektiven derjenigen integriert, die von derEntscheidung betroffen sind oder die dieEntscheidungsqualitäterhöhenkönnen.

Organisation anpassen: Die dezentralenEntscheidungen betreffen nicht nur operative Fragen,sondern auch strategische Fragen sowie Fragen derOrganisationsstruktur. Eine agile Organisation verhältsich nicht wie eine Maschine, deren Teile einzelnoptimiert und ausgetauscht werden. Sie verhält sicheherwie ein lebenderOrganismus, der sich von selbstandieUmgebunganpasst.

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Agile Leadership Es gibt keine allgemein akzeptierte Definition vonLeadership,geschweigedennvonAgileLeadership.

Für uns bedeutet Leadership, zu entscheiden,VerantwortungfürdieeigeneWeltzuübernehmen1.

Leadership bedeutet also, sich nicht als Opfer derUmstände oder anderer Menschen zu sehen. WerLeadership übernimmt, handelt mit dem Ziel, Dingenichthinzunehmen,sondernzuverändern.

Diese Veränderungen haben in Organisationen immermit denMenschen zu tun. Also geht es bei Leadershipauch immer darum, Menschen so zu führen, dass sichdiegewünschteVeränderungeinstellt.

Dabeientscheidetjederselbst,obundwofürerodersieLeadership übernimmt. Mit der Entscheidung fürLeadership geht auch die Entscheidung einher, für dieeigenenEmotionendieVerantwortungzuübernehmen.

Agile Leadership lässt sich auf zwei Arten verstehen:Leadership in Richtung einer agilen Organisation undLeadership unter Verwendung agiler Denk- undArbeitsweisen.

Leadership in Richtung einer agilen Organisationbedeutet, die agilen Denk- und Arbeitsweisen imUnternehmenzuverbreitenundzuvertiefen.ZuBeginnbedeutet das mitunter, agile Arbeitsweisen in Teamseinzuführen und dafür zu sorgen, dass dasUnternehmen aus den Erfahrungen der Teams lernt.Später geht es dann darum, agile Denkweisen in derHierarchie nach oben zu verbreiten sowie inangrenzende Unternehmensbereiche. Und irgendwannmuss sich Agile Leadership der Frage stellen, wie dieInteraktionen zwischen agile Teams agil gestaltetwerdenkann.

Leadership unter Verwendung agiler Denk- undArbeitsweisenbedeutet,dieagilenWerte,PrinzipienundArbeitsweisen bei der Führung anzuwenden. Dazugehört z.B. iterative Veränderung in kleinen Schritten,vollständige Transparenz über die eigenenBeweggründe, das Vertrauen in die Kollegen, dieVerwendung partizipativer Entscheidungsverfahren,dasEinholenvonFeedbackzureigenenFührungetc.

Unserer Auffassung nach, ist es nicht sinnvoll, diesebeiden Definitionen von Agile Leadership voneinanderzu trennen. Beide Perspektiven müssen integriert

1[Kimsey-House2015]

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werden. Agile Leadership bedeutet, die Organisationunter Verwendung agiler Denk- und Arbeitsweisenkontinuierlichagilerzugestalten.

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Agile Leadership in der Organisation Unternehmen sind komplexe soziale Systeme. Es lässtsichnichtsichervorhersagen,welcheVeränderungenzuwelchenEffektenführen.DahermüssenVeränderungeniterativ durchgeführtwerdenmit Inspect&Adapt.DieArbeit in agilen Teams offenbart Hindernisse(Impediments), die die weitereOrganisationsentwicklung treiben. Diese Entwicklungfolgt generell der Richtung, die Organisation vonBürokratie und unnötigen Strukturen zu befreien. DieOrganisationwirdschlanker.

Dabei nur die formellen Strukturen anzusehen, greiftallerdings zu kurz. Peter Drucker sagte nicht ohneGrund „Culture eats strategy for breakfirst.“ Es kannleichtpassieren,dasssichdieUnternehmenskulturtrotzradikalerReorganisationnichtändert.Dahermussauchimmer Unternehmenskultur betrachtet werden – auchwennsiesichleidernichtdirektändernlässt.BezüglichderUnternehmenskultur ist aus agiler SichtVertrauenessenziell. Schließlich sind agile Ansätze stets HighTrust-Ansäze: nur mit ausreichendem Vertrauenkönnen die agilen Ansätze ihre Leichtgewichtigkeitbehalten. Es geht also darum, das gegenseitigeVertrauen zu vergrößern. Auf Basis des gestiegenenVertrauens kann mehr Verantwortung gefordert undeingebracht werden. Und schließlich ermöglicht mehrVertrauen und eine größere Eigenverantwortlichkeit,Organisationsstrukturenzureduzieren.

Diese beiden Zyklen müssen ausgewogen paralleldurchlaufen werden. Die jeweiligen strukturellenInterventionensetzenbestimmtekulturelleReifestufenvoraus und wirken selbst wieder auf die Kultur.Strukturelle Änderungen ohne Berücksichtigung derKuktur führt zu Schauspielerei vor einer Kulisse.Kulturveränderungen ohne strukturelle Anpassungensind nicht nachhaltig. Es fehlt der Rahmen, der dieKulturhaltenkann.

Diese beiden Zyklen kommen nicht von alleine inBewegung.EsmussEnergiezugeführtwerden–durchLeadership. Leadership braucht Feedback über seineWirksamkeit. Dieses Feedback führt zu angepasstemLeadership-Verhalten sowie langfristiger Leadership-Entwicklung,sodasseffektivergeführtwerdenkann.

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Leadership und Kulturwandel Agile Leadership verändert nicht nur dieOrganisationsstrukturen, sondern auch dieUnternehmenskultur. Wir arbeiten hier mit der sehreinfachen Perspektive, dass die Unternehmenskulturdurch das geprägt ist, was die Mitarbeiter imUnternehmen (fast) immer und was sie (fast) nie tun.Die Summe der üblichen Verhaltensweisen bestimmtalsodieUnternehmenskultur.

UmVerhaltensweisenzuändern,mussLeadershipvondemabweichen,wasmanimUnternehmenimmerundnie tut. Leadership muss mit Tabus brechen; es mussdasgewünschteVerhaltenvorleben.

Abhängig vom Kontext kann dies z.B. die folgendenAspekteberühren:

• Die Abteilungsleiter kooperieren miteinanderund erstellen eine gemeinsame Forderung anden Vorstand damit dieser eine zur StrategiepassendeOrganisationsstrukturherbeiführt.

• EinAbteilungsleiterverteiltdieBoninichtwiesonstüblichnachGutsherren-Art,sondernlässtseineMitarbeiterüberdieBonientscheiden.

• Vorstände sprechen unter Umgehung derHierarchiedirektmitMitarbeitern.

• Gruppenleiter geben ihren MitarbeiterngegenübereigeneFehleroffenzuundbelohnenFehlerihrerMitarbeiter.

• etc.

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Leadership-Entwicklung bedeutet Persönlichkeitsentwicklung Was füreffektivesLeadershipzu tun ist, istklar:musssowohl mit und an Beziehungen zwischen und mitMenschen arbeiten wie auch an Visionen und Zielen.Leadership erstreckt sich also auf das kompletteSpektrumvonRelationshipbishinzuTask.

Das alles in die Tat umzusetzen, ist sehr schwer.Insbesondere behindern wir uns immer dann selbst,wenn wir uns von unseren Emotionen treiben lassen.Das passiert z.B. immer dann, wenn wir uns bedrohtfühlenundgestresstsind.Dannhandelnwirnichtmehrgemäß unserer Intention, sondern in einer ArtAutopilot. Wir verhalten uns reaktiv. So ist es keineSeltenheit,dassFührungskräftewiderbesserenWissensMitarbeiter anschreien und auf andere Art abwertendbehandeln.

Jemehr Leadership übernommenwird, desto häufigerfinden wir uns in bedrohlichen Situationen wieder.Schließlichmuss Leadership Tabus brechen und jederTabubruch bringt Risiken mit sich. Mögen meineVorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter mich dannnoch?LeidetmeinAnsehen?Wassollendieanderenvonmir denken? Schade ich meiner Karriere? Laufe ichGefahr,entlassenzuwerden?

Das Verdrängen oder Verleugnen von Gefühlen, istdabei keine effektive Strategie. Wir müssen sehr vielmentaleEnergieaufbringen,umdieeigenenGefühleimZaumzuhalten.DieseEnergiefehltunsdannanandererStelle. Außerdem bleibt bei den Menschen in derUmgebunghäufigder(korrekte)Eindruckzurück,dassetwas zurückgehaltenwird.DerLeaderwird als nicht-authentisch und damit wenig vertrauenswürdigwahrgenommen.

Leadershipwirdumsoeffektiverjemehresgelingt,dieeigenenGefühleinBesitzzunehmenundzuintegrieren.Dann handeln wir immer seltener reaktiv und immerhäufigerkreativ.DaserfordertkontinuierlichesArbeitenan der eigenen Persönlichkeitsentwicklung. Feedbackhilft, die Handlungsbedarfe zu identifizieren. PersonalCoaching unterstützt den eigenen Reflektions- undKonfrontationsprozess: Warum fühle ich mich z.B.bedroht,wenn jemandmeine Idee inFrage stellt?WiekannichmitdiesemBedrohungsgefühlinderkonkretenSituation konstruktiv umgehen, um das Beste für dasUnternehmenzuerreichen?

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Persönlichkeitsentwicklung des Unternehmens Wenn wir Unternehmen nicht mehr als Maschinen,sondern als Organismen wahrnehmen, lässt sich dasBild der Persönlichkeitsentwicklung auch aufUnternehmen übertragen. Auch Unterhaben habeneingeübte reaktive Verhaltensmuster, z.B. als ReaktionaufeinProblem:DasProblemwirktbedrohlich,weilwirdas Gefühl haben, die Kontrolle verloren zu haben.Folglich wollen wir möglichst schnell die Kontrollezurückerlangen.DazuverurteilenwirdieSituationsehrschnell als Problem, dass möglichst schnell beseitigtwerdenmuss.WirerlasseneineRegel,diedasAuftretendes Problems in der Zukunft unterbinden soll.Schließlichkontrollierenwir,dassdieneueRegelaucheingehalten wird. Jede Nicht-Einhaltung der Regelerzeugt ein neues Problem, dass nach dem gleichenZyklusbearbeitetwird.2

DieserZyklus ist ineinerstabilenUmgebungdurchauseffektiv. Er führt dazu, dass schnell auf Problemereagiert wird und macht durch neue und verbesserteRegeln das Unternehmen robust gegenüber Störungen.AllerdingsführtderZykluszueinemrelativstarrenundschwerfälligenSystem,dasssichnichtmehr flexibelanseine Umwelt anpassen kann (es müssten jeweilsunzähligeRegelnangepasstwerden).

Damit Unternehmen flexibel auf noch nicht bekannteHerausforderungen reagieren können, müssenUnternehmen sich an Veränderungen der Umweltanpassen; sie müssen antifragil werden. RobusteUnternehmen widerstehen Schocks und bleibendieselben. Antifragile Unternehmen werden durchSchocksbesser3.

Dafür ist ein anderer Umgang mit Problemennotwendig. Zuerst ist es wichtig, das Problem nichtvorschnellzuverurteilen.StattdessensetzenwirunsalsZiel, aus der Situation gestärkt hervorzugehen. Dazusetzen wir uns gemeinsam allen Aspekten derVeränderung wertfrei aus. Wir beurteilen nichtvorschnell und suchen auch nicht nach der schnellenLösung.AufdieserBasiskönnenwirOptionenfürunserweiteres Handeln generieren. Die Optionen bieten dieBasisfürvertrauensvollesHandeln.Daskannbedeuten,dassdiesesHandelngemeinsamvereinbartwird.Häufig2DerZyklusistandenControlCyclevonChristopherAveryangelehnt(siehe[Avery2014a]).3Wir benutzen Robustheit und Antifragilität in der Definition nachTaleb:https://en.wikipedia.org/wiki/Antifragility

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reicht die bis hierhin gewonneneKlarheit aber bereitsausunddieBeteiligtenentscheidenselbstsinnvollüberihrzukünftigesHandeln4.

Im ersten Zyklus findetOrganisationslernendurchdasSchaffen neuer Regeln statt, im zweiten Zyklus durchTeilenvonErfahrungenundPerspektiven.

4DerZyklusistandenPowerCyclevonChristopherAveryangelehnt(siehe[Avery2014b]).

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Beispiel für regelbasierte Organisationsentwicklung Wir veranschaulichen die unterschiedlichen Umgängemit Veränderungen anhand eines realen Beispiels ausder it-agile-Historie. it-agile ist mit 10 Mitarbeiterngestartetunddannkontinuierlichgewachsen.Beica.25MitarbeiternwurdeeinBottleneckimVertriebsichtbar.DiewenigenKollegen,diesichumVertriebgekümmerthaben,konntennichtmehrausreichendAufträgefürdieganzeFirmaakquirieren.

DieseSituationsindwirzunächstmitdemRobustheits-Zyklus angegangen. Wir befürchteten, ernsthaftefinanzielle Probleme zu bekommen. In einem kleinenKreis bewerteten wir daher die Situation also alsProblem, das wir möglichst schnell unter Kontrollebekommen müssten. Also forderten wir weitereKollegenauf,auchVertriebzuübernehmen.Wirführtenein zentrales Board an, auf dem der Zustand allerVertriebsanfragen visualisiert war. Wir setztenaußerdem Verantwortliche an, die regelmäßig auf dasVertriebsboardsahenunddenfürdieVertriebsanfragenverantwortlichenKollegenaufdieFüßetraten,wennsieAnfragenzulangeliegenließen.

Die ganze Initiative war mäßig erfolgreich. Es habentatsächlich mehr Kollegen Anfragen bearbeitet,allerdings fokussierten diese sich mitunter darauf, dieAnfragen so zu beantworten, dass sie auf dem Boardnicht weiter auffielen. Hin und wieder eine E-Mailhinterherschicken und den Status auf dem Boardentsprechend zu aktualisieren, reichte aus, um nichtaufzufallen. Effektiv wurde der Vertrieb dadurch abernicht.

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Beispiel für vertrauensbasierte Organisationsentwicklung LetztlichwurdedasProblemalsonichtgelöstunddurchden Aktionismus sogar noch verschleiert. Schließlichbekamen wir tatsächlich erhebliche finanzielleProbleme. Jetzt setzten wir auf den Antifragilitäts-Zyklus: Wir wollten an der Situation wachsen undentschieden uns trotz des natürlich vorhandenenStresses,mitallenKollegengeneinsamdieSituationzubetrachten. Wir gaben den Aversionen gegen VertriebRaum („Vertrieb ist schmierig und bedeutet, Kundenanzulügen“),wieauchderfinanziellenSituation(„wennwirweitermachenwie bisher, haltenwir nur noch2-3Monate durch“) und gegenseitigen enttäuschtenErwartungen. So generierten wir Handlungsoptionen:WirkönntendievertriebserfahrenenKollegenvonallenanderen Aufgaben befreien, damit diese sich ganz aufVertriebkonzentrierenkönnen.Wirkönntenversuchen,dedizierte Vertriebler einzustellen. DievertriebserfahrenenKollegen könntenandereKollegenalsVertriebs-Azubisbekommenetc.

Wir vereinbarten schließlich, die vertriebserfahrenenKollegen von einigen ihrer anderen Aufgaben zubefreien(unddieseaufandereKollegenzuübertragen).Darüber hinaus trafen wir keine explizitenVereinbarungen, sondern vertrauten darauf, dass dieKollegen imNachhineinweitereGespräche führenunddie für it-agile richtigen Aktionen ableiten würden.Tatsächlich hospitierten einige Kollegen bei denvertriebserfahrenen Kollegen, wenn dieseVertriebsgespräche mit Kunden führten. Sie stelltendort fest, dassVertrieb nicht schmierig seinmuss undauchniemandKundenanlog.TatsächlichenthieltendieVertriebsgespräche immer eine gehörige PortionBeratung und Coaching – und waren damit dergewohntenBeratungstätigkeitenderKollegendurchausähnlich. Dieses Bewusstsein verbreitete sich durchMund-Zu-Mund-Propaganda unter den Kollegen,Vertrieb wurde häufiger im Pair durchgeführt und soverbreitetensichVertriebsbereitschaftund-fähigkeitenbei it-agile.NachrelativkurzerZeitwareinDrittelderKollegen in der Lage, effektive VertriebsgesprächemitKunden zu führen und ein zusätzliches Drittel war inderLage,Angebotezuschreiben.SoverschwandunsereigentlichesProblemnachhaltigfastwievonselbst.

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Zusammenfassung und Abschluss Die Welt verändert sich und Unternehmen müssenanpassungsfähigerwerden.DazubrauchensieengerenMarktkontakt und dezentralere Entscheidungen.Idealerweise passt sich die Organisationsstruktur desUnternehmens selbstständig an die Notwendigkeitender Umwelt an. Dazu reicht es nicht aus, dass dasUnternehmen aus agilen Teams besteht. DieInteraktionen der Teams mit dem Markt unduntereinandermüssenebenfallsagilgestaltetsein.

Solche anpassungsfähigen Unternehmen können nichteinmalig definiert und dann verwaltet werden. Siebrauchen kontinuierlich Leadership. Leadership istdestoeffektiver,jeweiterdiePersönlichkeitderLeaderentwickelt ist. Effektive Leader besitzen ihre GefühleundwerdennichtvonihrenGefühlenbesessen.

Nehmen Sie gerne Kontaktmitunsauf:

StefanRoock

Tel.0172/4297617

stefan.roock@it-agile.de

http://www.it-agile.de

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Referenzen [Avery2014a]ChristopherAvery:„AnIntroductiontotheControlCycle“,2014,https://www.christopheravery.com/blog/introduction-control-cycle/

[Avery2014b]ChristopherAvery:„AnIntroductiontothePowerCycle“,2014,https://www.christopheravery.com/blog/intro-power-cycle/

[Kimsey-House2015]KarenKimsey-House,HenryKimsey-House:“Co-ActiveLeadership:FiveWaystoLead”,Berrett-KoehlerPublishers,2015.