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Heiligenfeld Kliniken

Wissensbilanz 2009Folgebilanz

Wissensbilanz – Made in Germany

eine Initiative des: in Kooperation mit:

Heiligenfeld GmbH – Wissensbilanz 2009

1 Inhaltsverzeichnis Vorwort 03 1. Das Unternehmen 05

1.1 Gründung und Geschichte 05 1.2 Unternehmensentwicklung 06 1.3 Unternehmenskonzept 06 1.4 Unternehmenskultur 10 1.5 Therapeutisches Konzept 11 1.6 Wertekultur 12 1.7 Wettbewerbe und Auszeichnungen 14

2. Geschäftsumfeld 15 3. Strategische Unternehmensziele 17

3.1 Exzellenzziele 17 3.2 Wissensziele 18 3.3 Expansion 19 3.4 Kundenzufriedenheit 19 3.5 Behandlungsqualität 20

4. Fragestellungen der Folgebilanz 21

4.1. Maßnahmen der 1. Wissensbilanz 21 4.2 Strategieentwicklung 21 4.3 Veränderungen zur 1. Wissensbilanz 23

5. Erstellen einer Wissensbilanz 24 5.1 Schritte bei der Erstellung der Folgebilanz 25 5.2 Definition der Wissensziele 26 5.3 Bewertung und Systematisierung der Einflussfaktoren 26 6. Geschäftsprozesse 28 6.1 Definition des Geschäftsprozesses 28 6.2 Analyse des Geschäftsprozesses 29 6.3 Maßnahmen 30 7. Geschäftserfolg 31 7.1 Definition des Geschäftserfolges 31 7.2 Analyse des Geschäftserfolges 32 7.3 Indikatoren 33 7.4 Darstellung der Indikatoren 33


2 8. Humankapital 35 8.1 Definition des Humankapitals 35 8.2 Analyse des Humankapitals 36 8.3 Indikatoren 37 8.4 Maßnahmen 38 9. Strukturkapital 39 9.1 Definition des Strukturkapitals 39 9.2 Analyse des Strukturkapitals 40 9.3 Indikatoren 42 9.4 Maßnahmen 42 10. Beziehungskapital 44 10.1 Definition des Beziehungskapitals 44 10.2 Analyse des Beziehungskapitals 45 10.3 Indikatoren 46 10.4 Maßnahmen 47 11. Ausblick 48


3 Vorwort Wir freuen uns, Ihnen die Wissensbilanz 2009 der „Heiligenfeld GmbH“ vorstellen zu können. Die Heiligenfeld GmbH an dem vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) initiier-ten Projekt „Wissensbilanz – Made in Germany“ seit 2006 als Pilotunternehmen beteiligt. In einer Informations- und Wissensgesellschaft ist Wissen zu einem der bedeutendsten Einfluss-faktoren für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg geworden. Das immaterielle Vermögen von Unternehmen entscheidet zunehmend über deren Zukunftsfähigkeit. Wie auch in anderen Branchen und Disziplinen vervielfacht sich das Fachwissen in der Medizin und Psychotherapie in immer kürzeren Zeitabständen. Bei immer knapper werdenden Ressourcen im Gesundheitswesen ist es deshalb notwendig, neueste wissenschaftliche Erkenntnisse in die Behandlungsabläufe zu integrieren, um trotz der immer kürzer werdenden Aufenthaltsdauer der Patienten höchste Behandlungsqualität zu gewährleisten. Doch nicht nur die Integration von neu-estem medizinischem und psychotherapeutischem Fachwissen in den Behandlungsprozess ist für unseren Geschäftserfolg von Bedeutung. Auch organisationales Wissen in den Bereichen Informa-tionstechnologie, Personalentwicklung, Behandlungssteuerung und Prozessmanagement, Auf-nahmemanagement und Marketing muss für einen nachhaltigen Geschäftserfolg umfassend er-fasst und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Die Heiligenfeld GmbH sieht die Wissensbilanz als ergänzendes Managementinstrument zum Qualitätsmanagement und strategischen Analyse- und Planungsverfahren. Einen großen Vorteil erkennen wir in der Analyse der Einflussfaktoren, die auf den Geschäftserfolg wirken. Die Identifi-kation dieser Einflussfaktoren ist für die strategische Weiterentwicklung und den Unternehmenser-folg von großer Bedeutung. Die Kernaufgabe unseres Unternehmens ist die Behandlung psychischer und psychosomatischer Erkrankungen. Der wesentliche Einflussfaktor für eine hohe Behandlungsqualität liegt in den leitli-niengestützten Behandlungsprozessen mit seinen definierten Behandlungspfaden und dem Fach-wissen des therapeutischen Personals. Die Behandlungsqualität ist der wichtigste Einflussfaktor für unseren Geschäftserfolg und damit für die Konkurrenzfähigkeit der Heiligenfeld GmbH. In unse-rem stark von Wissen und Berufserfahrung abhängigen Feld der Medizin, Psychosomatik und Psychotherapie besteht die Herausforderung für das Management darin, das relevante externe Wissen aus Wissenschaft und Forschung zu identifizieren und dieses mit unseren bestehenden internen Organisationsstrukturen und der Prozessorganisation zu verbinden. In der Wissensbilanz sehen wir eine Systematisierung der Faktoren, die unser Unternehmen bis-her so erfolgreich machten und finden Hinweise für zukünftige Maßnahmen zur Unternehmens-entwicklung.


4 Bei der Unternehmensbewertung im Kapitalmarkt werden bisher ausschließlich die materiellen Vermögenswerte und bilanzierten Buchwerte zu Grunde gelegt. Das immaterielle Kapital „Wissen“ findet dabei keine Berücksichtigung, obwohl es den entscheidenden Faktor für den zukünftigen Geschäftserfolg darstellt. Die Heiligenfeld GmbH sieht ihren bisherigen Erfolg und zukünftige Wachstumschancen darin, Innovationsprozesse und Veränderungskompetenz auf dem bisherigen hohen Qualitätsniveau zu stabilisieren und weiter auszubauen.

Dr. Joachim Galuska Fritz Lang


5 1 . Das Unternehmen 1.1. Gründung und Geschichte Die "Fachklinik Heiligenfeld" wurde im Oktober 1990 gegründet und firmiert heute unter dem Na-men "Heiligenfeld GmbH". Das Hotel und Restaurant „Fürst Bismarck“, das im Besitz der Familie Lang war, wurde in die "Fachklinik Heiligenfeld für Psychotherapeutische Medizin und Psychiatri-sche Rehabilitation" mit 43 Betten und 25 Mitarbeitern umgewandelt. Das medizinische Konzept wurde vom damaligen Chefarzt und heutigen Ärztlichen Direktor Dr. Joachim Galuska entwickelt. Im Winter 1992/93 erfolgte die Umwandlung vom Familienbetrieb in eine GmbH mit den beiden Geschäftsführern Fritz Lang und Dr. Joachim Galuska. Im Jahr 1996 wurde die Klinik durch einen Erweiterungsbau auf 102 Betten mit 91 Mitarbeitern erweitert. Sie bietet inzwischen 108 Betten für psychosomatische Krankenhausbehandlung und Rehabilitation. Im Jahr 2001 wurden das Hotel „Landhaus Baunach“ und das Sanatorium „Diana“ hinzugekauft. In dem ehemaligen Vier-Sterne-Hotel "Landhaus Baunach" wurde die „Parkklinik Heiligenfeld“ mit 50 Betten für Privatpatienten eingerichtet. Das "Sanatorium Diana" wurde zunächst als Kur- und Tagungshotel geführt, dann aber Ende 2005 ebenfalls mit 61 Betten der Parkklinik zugeordnet. Darüber hinaus wurde ein wei-teres benachbartes Gebäude gepachtet, das als „Gesundheitszentrum Heiligenfeld“ geführt wurde. Im Jahr 2001 erfolgte die Gründung der Akademie Heiligenfeld GmbH. Es ist die Bildungseinrich-tung der Heiligenfeld Kliniken und bietet Seminare, Ausbildungen und Kongresse zu Themen der Bewusstseinsbildung, des persönlichen Wachstums und der beruflichen Fachkompetenz an. Im Sommer 2006 wurde in Waldmünchen im Bayerischen Wald eine weitere psychosomatische Klinik mit 108 Betten übernommen, in der neben Erwachsenen schwerpunktmäßig auch Kinder, Jugendliche und deren Eltern mit psychischen und psychosomatischen Erkrankungen behandelt werden. Im Jahr 2007 wurde die Luitpoldklinik in Bad Kissingen übernommen. Es stehen insgesamt 100 Betten für die Bereiche Orthopädie, Rheumatologie, Innere Medizin und Onkologie zur Verfügung. Im Gebäude der Luitpoldklinik integriert ist inzwischen das Gesundheitszentrum Heiligenfeld mit weiteren 54 Betten für die Bereiche psychosomatische Rehabilitation und Psychotherapie. Im Jahr 2008 erfolgte der Ausbau der Parkklinik mit der Errichtung eines Neubaus. Dort wurden weitere 30 Einzelzimmer für Privatpatienten, mehrere Gruppentherapieräume, ein Meditationsraum und ein großer Veranstaltungssaal untergebracht. Das "Ärztezentrum Heiligenfeld", ein Medizinisches Versorgungszentrum, wurde im Jahr 2007 ge-gründet. In einem 2008 erworbenen Gebäude in zentraler Lage in der Innenstadt von Bad Kissin-gen sind zur Zeit die Heiligenfeld Apotheke und vier Arztpraxen mit den Bereichen Innere und All-gemeinmedizin, Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik, Kinder- und Jugendlichen-Medizin und Hals–Nasen-Ohren-Heilkunde eingerichtet. In den 18 Jahren seit der Gründung im Jahr 1990 entwickelte sich das Unternehmen von zunächst ca. 50 Betten auf heute 500 Betten und 520 Mitarbeiter. Dieses rasche Wachstum erfolgte trotz


6 der Gesundheitsreformen im deutschen Gesundheitswesen und verlief gegen den allgemeinen Trend im Bereich der stationären Krankenhausbehandlung und Rehabilitation. Durch die Folgen dieser Gesundheitsreformen waren viele andere Kliniken in Deutschland mit einem drastischen Patientenrückgang, Personalabbau und der Schließung von Fachabteilungen konfrontiert. Das Wachstum und der Erfolg des Unternehmens sind die Folge einer konsequenten Verwirkli-chung folgender Aspekte: - Ganzheitliches und integratives Behandlungskonzept - Ganzheitliches Unternehmenskonzept - Moderne Managementstrukturen - Gelebtes Qualitätsmanagement - Kontinuierliche Strategieentwicklung - Ökologische und den menschlichen Grundbedürfnissen angepasste Infrastruktur und

Architektur 1.2. Die Unternehmensentwicklung Darstellung der verschiedenen Unternehmensbereiche: Fachklinik, Parkklinik, Waldmünchen, Ge-sundheitszentrum, Luitpoldklinik, MVZ, Akademie. Entwicklung der Bettenzahlen und der Mitarbeiter:

Jahr Klinik Betten Mitarbeiter 1990 Fachklinik Heiligenfeld 43 25 1995 Erweiterung der Fachklinik 99 100 2002 Parkklinik Heiligenfeld 209 200 2006 Residenz 245 230 2006 Waldmünchen 395 350 2007 Luitpoldklinik 495 500 2008 Zentralbau Parkklinik 513 520

1.3. Das Unternehmenskonzept 1. 3. 1. Unternehmensphilosophie und Vision Unsere Grundidee Unsere Grundidee besteht in der Verwirklichung und Weiterentwicklung eines ganzheitlichen Un-ternehmens. Darunter verstehen wir einen mehrdimensionalen oder mehrperspektivischen Ansatz der Unternehmensgestaltung. Ein wirtschaftliches Unternehmen, wie das einer Klinik, verwirklicht grundlegende Ideen, Werte und Prinzipien.


7 Unsere Werte haben einen spirituellen und einen humanistischen Bezug. Damit sind die Werte verankert im Absoluten, Spirituellen, Göttlichen, Einen, im Wesen der Dinge. Sie sind auf Wesent-liches bezogen, auf fundamentale menschliche Qualitäten wie Achtsamkeit und Bewusstheit, Liebe und Respekt, Freiheit und Verantwortung, Würde, schöpferische Kreativität, Sinn, Effizienz und Heilung. Fundamental ist für uns zunächst jeder einzelne Mensch in seiner existentiellen Dimension und erst in zweiter Linie seine Rolle als Patient, Therapeut, Mitarbeiter, Unternehmer oder Kunde. Für die Betrachtung unseres Unternehmens nehmen wir verschiedene Perspektiven ein, für die wir gute Ergebnisse erreichen wollen. Wir zielen dabei auf eine "Win-Win-Win-Situation", also darauf, eine Konfiguration guter Ergebnisse in möglichst vielen Perspektiven zu erreichen. Die Verabsolu-tierung der Dominanz einer Perspektive lehnen wir ab. Für uns sind folgende Perspektiven essen-tiell: • Die betriebswirtschaftlich-organisatorische Perspektive:

Hier zielen wir ab auf Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Kostengünstigkeit und Profitabilität. • Die Patientenperspektive:

Hier zielen wir ab auf Menschlichkeit, Patientenzufriedenheit und Behandlungswirksamkeit. • Die Mitarbeiterperspektive:

Hier geht es uns um gute, lebenswerte, sinnerfüllte und gesunde Arbeitsplätze. • Die regionale und gesellschaftliche Perspektive:

Hier tragen wir Mitverantwortung, fördern die regionale Wirtschaft und das gesellschaftliche Bewusstsein.

• Die Entwicklungsperspektive: Hier streben wir ein gesundes Wachstum, individuelles und organisatorisches Lernen und eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung an.

Unsere Kliniken als Orte der Heilung sind Dienstleistungsunternehmen, deren Produkt die integ-rierte sowohl medizinische als auch psychotherapeutische Behandlung von Patienten ist und deren Produktionsweise in dem Zusammenwirken aller Mitarbeiter besteht. Besondere Qualitäten dieser Verbindung von Werten mit wirtschaftlichem Handeln sind: • Eine gegenseitige Befruchtung von Spiritualität und Ökonomie im Sinne der gegenseitigen

Förderung und Potenzierung. • Die Förderung eines guten Lebens als Therapieziel für die Patienten, als Kontext der Be-

handlung und als Realität für die Mitarbeiter im Sinne der Überzeugung: Arbeitszeit ist Le-benszeit.

• Die Entfaltung von Humanität an einem Ort, an dem Wunden behandelt werden, die durch mangelnde Humanität entstanden sind.

• Die Sinnfindung für Patienten in ihrem Leben, das Finden sinnstiftender Aufgaben für die Mit-arbeiter und sinnvoller wirtschaftlicher Aktivitäten für die Unternehmer.


8 • Die Verwirklichung von Kooperation, Vernetzung, Verbindung, Mitgefühl und Mitverantwortung

in der Patientengemeinschaft, im kooperativen Handeln im Team und im Verhältnis der Arbeit-geber zu den Mitarbeitern und der Klinik in ihrer Vernetzung mit der übrigen Gesellschaft.

2. Durchdringung Die Corporate Identity der Klinik wird verstanden als Durchdrungen-sein des gesamten Un-ternehmens von der Grundidee, den Grundwerten und den besonderen Qualitäten. Die Klinik wird in ihrem Wert gespürt und erkannt, das gesamte Unternehmen wird von allen Beteiligten wertge-schätzt, geachtet und geliebt. Auf allen Ebenen gibt es ein ständiges Bemühen der Durchdringung von Unternehmensvision (Grundidee und Werte), strategischer Ausrichtung (Unternehmensanalyse und Unterneh-mensziele) und konkretem operativem Handeln (Leistungen, Ergebnisse und Projekte). 3. Gewinn Drei Arten des Gewinnes werden angestrebt: • Ein unternehmerischer und finanzieller Gewinn, der sich im Einkommen der Mitarbeiter, im

Unternehmensprofit und in Expansion ausdrückt. • Ein menschlicher Gewinn, der sich in Erfüllung, Sinn, Glück und Genuss ausdrückt. • Ein Gewinn für die Schöpfung, der sich in Beiträgen zu einer Progression der Evolution, einer

guten Entwicklung im gesellschaftlichen Feld, insbesondere im Gesundheitswesen zeigt. 4. Ganzheitlichkeit Die Klinik wird verstanden als gesunder Ort, als Ort der Gesundung und als Ort zur Heilung und Linderung von Krankheit. Das ganzheitliche Klinikkonzept bezieht sich auf: • Eine gesunde und ökologische Architektur für Patienten (Klinik als gesunder Ort) und Mitar-

beiter (Arbeitsplatz als Lebensraum). • Eine gesunde und bewusste Ernährung für Patienten und Mitarbeiter. • Ein ganzheitliches Therapieverständnis, das sowohl gesundheits- als auch krankheitsorientiert

ist, integrativ und integral konzipiert ist. • Eine ganzheitliche Unternehmensentwicklung im Sinne eines integralen und gesunden Unter-

nehmens, in dem ein gemeinsamer Geist herrscht. 5. Ausstrahlung Wenn die Klinik durchdrungen ist von ihrer Grundidee und ihren Grundwerten, dann strahlt sie die-se auch aus. Neben den besonderen spirituellen und humanistischen Werten bezieht sie sich auf die drei großen platonischen Qualitäten der Wahrheit, der Schönheit und der Güte. Sie ist aber auch bezogen auf einen hohen Nutzen, eine hohe Effektivität, auf Kreativität und Qualität. Da ihre Wertebezogenheit auf ein tiefes menschliches und gesellschaftliches Bedürfnis stößt, erzeugt sie


9 Resonanz, Nachfrage, Kontakt- und Kooperationsinteresse. Sie trägt Verantwortung, indem sie den Zeitgeist, die Gesellschaft und die Evolution allgemein mitgestaltet. 1. 3. 2. Das Leitbild Ein ganzheitliches Menschenbild prägt unsere therapeutische Arbeit und die Förderung unserer Mitarbeiter. Humane, ökologische, ökonomische und spirituelle Prinzipien bestimmen das unter-nehmerische Handeln. Wir betonen die Selbstbestimmung unserer Patienten, die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter, sowie die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens. Besinnung und Meditation bilden die Grundlage für eine achtsamkeitsbasierte Therapie, für Mitar-beiterführung und Unternehmensentwicklung. Die Sinnfrage leitet unsere therapeutische Arbeit, ethische Leitlinien bestimmen unser unternehmerisches Handeln. Wir bieten einen „Lebensraum – Erlebnisraum auf Zeit“ an, der den Patienten bei der Verwirkli-chung heilungsfördernder Lebensentwürfe, den Mitarbeitern bei der Entfaltung ihrer Potentiale und dem Unternehmen in seiner gesellschaftlichen Außenwirkung Unterstützung gibt. Die fachliche und multiprofessionelle Kompetenz der Mitarbeiter garantiert durch ständige Quali-tätsverbesserung, die auf modernen Organisationsstrukturen aufbaut, den qualitativen und wirt-schaftlichen Erfolg des Unternehmens. Unsere Vision ist von Achtsamkeit wie auch von der Kraft des Herzens getragen. Wir erkennen unsere menschliche Unvollkommenheit an, würdigen die uns gesetzten Grenzen, innerhalb derer wir uns in unserem Bemühen um Weiterentwicklung als Teil eines großen Ganzen bewegen. 1. 3. 3. Qualitätsmanagement Im Unternehmen ist ein umfassendes Qualitätsmanagement implementiert, das alle Abteilungen und Hierarchieebenen und somit alle Mitarbeiter einbezieht. Das Qualitätsmanagement ist von der Geschäftsleitung als Managementinstrument für die kontinuierliche Weiterentwicklung der internen Strukturen und Prozesse eingesetzt und wird von einem Qualitätsbeauftragten kontinuierlich wei-terentwickelt. Im Jahr 1999 erfolgte eine Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell. Im Jahr 2005 wurde die Klinik nach IQMP-Reha (exzellente Qualität in der Rehabilitation – EQR) zertifiziert. Im Jahr 2008 erfolgte die Zertifizierung nach KTQ (Kooperation für Transparenz und Qualität). Es war die erste sogenannte "vernetzte Zertifizierung" in Deutschland gleichzeitig für den Krankenhausbe-reich und Rehabilitationsbereich. Heiligenfeld gehört zu den Gründungsinstitutionen eines im Jahr 1995 konstituierten Qualitätsver-bundes psychosomatischer Krankenhäuser und Kliniken, aus dem sich im Jahr 2000 das unab-hängige „Institut für Qualitätsentwicklung in der Psychotherapie und Psychosomatik (IQP) mit der-


10 zeit 15 Kliniken formierte. Ein standardisiertes Basisdokumentationssystem und Evaluationssys-tem ermöglicht die von der Universität Regensburg unterstützte multizentrische Forschung. Die beteiligten Einrichtungen nutzen die vom IQP zur Verfügung gestellten Benchmarkdaten für die fortlaufende Qualitätsentwicklung. 1.4. Die Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur dient der Verwirklichung humanistischer und spiritueller Werte im Wirt-schaftsleben. Sie ist gerichtet auf das Zusammenwirken, das Kokreative der in Heiligenfeld Täti-gen. Sie ist der erlebte Ausdruck der Arbeitsgemeinschaft und des gemeinsamen Bewusstseins. Die Unternehmenskultur ist die gemeinsame Ausrichtung auf die grundlegenden Anliegen, Werte und Ziele des Unternehmens im Umgang miteinander, in der Gestaltung der Beziehungen und der Abläufe. Die Heiligenfelder Unternehmenskultur versteht sich als Ausdruck des ganzheitlichen Unterneh-menskonzeptes, in der die Vielschichtigkeit des Unternehmens und die Mehrdimensionalität men-schlichen Daseins gewürdigt und angesprochen wird. Die Unternehmenskultur umfasst folgende Prinzipien: Kooperation und Teamgeist Ein kooperatives Sozialverhalten zeichnet sich aus durch einen offenen angstfreien, ehrlichen, kollegialen und loyalen Umgang miteinander. Ein kooperatives Betriebsklima enthält einen unter-stützenden Teamgeist, ein Gemeinschaftsgefühl und ein Bewusstsein von Kokreativität. Ein effi-zientes Informations- und Kommunikationssystem organisiert kooperative Arbeitsbedingungen. Gesundheit Ein gesunder Arbeitsplatz bezieht sich auf alle wesentlichen Dimensionen des Menschseins, also auf den Körper, die Seele, den Geist und die Beziehungen der beruflich Tätigen. Jede dieser Di-mensionen besitzt eine Erlebnisdimension, eine Verhaltensdimension und eine Verhältnisdimensi-on im Sinne einer gesundheitsfördernden Unternehmenskultur und gesunder Arbeitsbedingungen. Die Maßnahmen zur Gesundheitsförderung beziehen sich auf diese Dimensionen. Beseelte Arbeit mit Herz Dieser Aspekt beschreibt die Haltung zur Arbeit. Es bedeutet, die eigene Seele in der Arbeit zu spüren und mit Herz zu arbeiten. Aspekte wie Selbstverwirklichung, Selbstvertrauen, Lebensfreu-de, Humor und eine positive Lebens- und Arbeitseinstellung werden gefördert. Sinn und Spiritualität Es gilt im Klinikalltag Strukturen zu schaffen, die ein reichhaltiges und geistig spirituelles Klima schaffen. Möglichkeiten zur Bewusstseinsentwicklung und zur spirituellen Verwirklichung werden bewusst angeboten.


11 Kreativität Kreativität ist ein wesentlicher Bestandteil innovativer Unternehmenskultur. Sie fördert die Freude am „Großen Ganzen“, die Freude an gegenseitiger Inspiration und die Freude, selbst Teil eines schöpferischen Prozesses zu sein. Entwicklung und Lernen: Wenn die bisherigen Prinzipien sich jeweils auf eine Dimension der leiblich-seelisch-geistigen und sozial bezogenen Ganzheit der tätigen Menschen beziehen, so drücken Entwicklung und Lernen eine weitere Dimension, nämlich das Prozesshafte aus. Die Menschen im Unternehmen, aber auch das Unternehmen als Ganzes, werden nicht als statisch verstanden, sondern als wandlungs-fähig und wandlungsbereit. Wandlung und Wandlungskompetenz sind somit wichtige Merkmale der Unternehmenskultur. Auf der Erlebensebene wird dies durch positive Lernerlebnisse, Freude am Lernen und die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen ausgedrückt. Ein aktives Lernverhalten, eine eigenaktive Weiterentwicklung tragen in einem entwicklungsfördernden und wachstumsför-dernden Klima zu einer "lernenden Organisation" bei. Das Unternehmen zeigt sich als wandlungs-bereites Unternehmen mit Prozessen gemeinsamen Lernens, Entdeckens und Entwickelns. Die erfahrbare Qualität dieses Prinzips ist das Wachstum von Kompetenzen und der Persönlichkeit. 1.5. Das therapeutische Konzept Ausgehend von einem ganzheitlichen Menschenbild werden alle Ebenen des Menschen einbezo-gen: die erkrankte Seele, der Körper, die geistig-spirituelle Ebene, die sozialen Beziehungen und die bestehenden beruflichen Problemfelder. Existenzielle Fragen nach der Sinnhaftigkeit des men-schlichen Daseins finden ausdrücklich ihre Beachtung. Dem Patienten wird in Würdigung seiner ganzen Person, seines Erlebens und seiner individuellen beruflichen und sozialen Lebenssituation in tiefer Menschlichkeit und Achtsamkeit begegnet. Das Behandlungskonzept besitzt folgende Charakteristika:

• Jede/r Patient/in hat einen vielschichtigen, komplexen Therapieplan von ca. 25-30 Wo-

chenstunden • Ein Bezugsarzt oder -psychologe behandelt, plant und führt durch die Therapie • Im Vordergrund steht die Psychotherapie, einzeln und vor allem in der Gruppe • Körpertherapien und Kreativtherapien sind wichtige Zugänge und Anstöße für die Entwick-

lung • Meditationen und Achtsamkeitsübungen sind freiwillige Möglichkeiten zu Besinnung • durch Informationen und Übungen (Psychoedukation) werden Formen der Krankheitsbe-

wältigung gelernt • Kleine und große Gruppen der "therapeutischen Gemeinschaft" sind ein Feld des sozialen

Lernens und der gegenseitigen Unterstützung • Alltagstraining, Arbeitstraining und Sozialberatung bereiten auf das gesellschaftliche Leben

vor.


12 Das Indikationsspektrum umfasst den gesamten Bereich psychosomatischer und seelischer Störungen:

- Ängste, Angstzustände und Phobien, - Depressionen jeder Art, - schwere Krisen im Zusammenhang mit Konflikten, Verlusten oder unverarbeiteten Operatio-

nen, Unfällen oder Krankheiten, - Traumareaktionen nach traumatischen Erlebnissen in der Vergangenheit, - Sexual- und Beziehungsstörungen, - Belastungs- und Erschöpfungszustände, auch mit körperlichen Beschwerden, wie Kon-

zentrations- und Schlafstörungen usw., - psychosomatische Störungen, z. B. als Kopfschmerzen, Herz-Kreislauf-, Magen-Darm- oder

Wirbelsäulenbeschwerden, - Essstörungen, auch Übergewicht, Anorexie, - schwere Selbstwertprobleme, Identitätsstörungen, Neigung zu Selbstverletzung oder Verlust

des Kontakts zur Realität, - Lebenskrisen, Sinnkrisen, Glaubenskrisen, - Zustände nach akuten Psychosen, - psychische Problematik bei Krebserkrankungen (Psychoonkologie).

Die hohe Behandlungsintensität und die klar strukturierten Therapieprogramme und Tagesabläufe ermöglicht eine hohe Behandlungseffektivität. Fast alle Behandlungen (98%) werden auf der Grundlage interner Leitlinien und mit Hilfe EDV-gestützter Behandlungspfade durchgeführt und überwacht. 1. 6. Wertekultur Werte im Unternehmen dienen dazu, dem persönlichen und unternehmerischen Handeln eine Ori-entierung zu geben. Die Werteorientierung leitet sich aus den humanistischen Grundwerten, der Unternehmensphilosophie, dem Leitbild und den strategischen Unternehmenszielen ab. Im Werte-dialog geht es darum, widersprechende Ansichten und Haltungen gegeneinander abzuwägen um daraus Entscheidungen zu treffen, die ein Höchstmaß der vom Unternehmen angestrebten Werte-ziele repräsentieren. Unser Wertekodex beinhaltet sowohl Aussagen zu den positiven und anzustrebenden Werten, als auch Aussagen zu den negativen und zu vermeidenden Haltungen und Handlungen. Der positive Wertekodex bezieht sich auf vier Dimensionen: - die subjektive Perspektive des Einzelnen, die in einer verinnerlichten persönlichen Wertehal-

tung empfunden wird, - das individuelle Handeln des Einzelnen im Unternehmen, - die Grundhaltung des Unternehmens in seinen Beziehungen und seiner Wirkung nach außen, - die vom Unternehmen geschaffenen Ordnungssysteme.


13 Individuum Die Werte, Einstellungen und Das Verhalten, Fähigkeiten und Kompetenz Grundhaltungen des Einzelnen der Mitarbeiter Bewusstheit/Bewusstwerdung hohe medizinische/therapeutische Achtsamkeit Qualität Selbstverantwortung/ Kompetenz für Selbstverantwortung Selbstbestimmung und ein selbstgeführtes und Humanität/Menschenwürde selbstgestaltetes Leben Authentizität/Aufrichtigkeit innen außen Verantwortung gegenüber Gesunde Ordnung/Strukturen Menschen und Evolution Sparsame/effiziente Nutzung Fürsorge und Liebe zum von Ressourcen Mitmenschen und zum Leben Herstellen bester Strukturen der Menschheit dienen und Prozesse dem Wahren – Schönen - Guten folgend Das Anliegen des Unternehmens Die Organisation, die Strukturen und Prozesse des Unternehmens System Der Negativ-Kodex zeigt Handlungen und Haltungen auf, die zu vermeiden sind: - Selbsttäuschung und Täuschung anderer - Demütigung, Gewalt und Entwürdigung - Machtmissbrauch - Ausbeutung und Unterdrückung - Verschwendung von Ressourcen - Korruption, Kriminalität und Wirtschaftskriminalität - Intrigen - Fundamentalismus und Fanatismus

Seit Januar 2006 ist im Unternehmen ein systematisches Wertemanagement eingeführt. Es bein-haltet den Wertekodex, Maßnahmen zur Werteentwicklung und des Wertedialogs. Im Jahr 2009 wurde eine Wertekommission eingerichtet, in der Mitarbeiter der verschiedenen Berufsgruppen und Hierarchieebenen eingebunden sind.


14 1.7. Wettbewerbe und Auszeichnungen Die Heiligenfeld GmbH nimmt seit 2004 regelmäßig an öffentlich ausgeschriebenen nationalen und internationalen Wettbewerben teil. Aus strategischer Sicht dient die Teilnahme dazu, im Bench-mark mit anderen Unternehmen, auch aus anderen Branchen, die Qualitätsentwicklung im Unter-nehmen weiter zu fördern. An folgenden Wettbewerben hat sich die Heiligenfeld GmbH beteiligt: - 2004 wurde die Klinik im Rahmen eines europäischen Wettbewerbs mit dem Siegel der „50

besten deutschen Arbeitgeber“ von der Zeitschrift Capital ausgezeichnet. - 2005 wurde die Klinik von der Firma „Compamedia“ unter der Schirmherrschaft von Ulrich Wi-

ckert als Vorreiter ethischen Handelns im Mittelstand mit dem Gütesiegel „Ethics in Business“ ausgezeichnet.

- 2005 erhielt das Unternehmen zusammen mit weiteren sieben Unternehmen aus den USA, Indien und Australien den „International Spirit at work Award“ für wirtschaftlich erfolgreiche und spirituell orientierte Unternehmensführung.

- 2007 erreichten die Heiligenfeld GmbH als Gesamtsieger in Deutschland Platz 1 im Wettbe-werb der "Besten Arbeitgeber im Gesundheitswesen", Gesamtsieger in der Branche Gesund-heitswesen im Wettbewerb "Best Workplace in Europe" und Platz 2 im branchenübergreifen-den Wettbewerb „Deutschlands beste Arbeitgeber“ bei Firmen von 50 bis 500 Mitarbeitern.

- 2008 erreichte das Unternehmen im Wettbewerb "Deutschland Kundenchampions" den 4. Platz unter den 50 Top-Unternehmen aller Branchen.

- 2008 wurde die Heiligenfeld GmbH vom Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft im Wettbewerb "Bayerns Best 50" für besondere Wachstumsstärke in Umsatz und Mitarbeiter-zahl ausgezeichnet.


15 2. Geschäftsumfeld

Die Heiligenfeld Kliniken sind Bestandteil des stationären Versorgungssystems im Bereich Akut-versorgung und Rehabilitation. Der Betrieb der Fachklinik Heiligenfeld ist geregelt durch die §108 und §109 des SGB V (Kranken-haus-Betten) und durch den § 111 SGB V (Rehabilitations-Betten). Der Betrieb des Gesundheitszentrums Heiligenfeld wird geregelt durch den § 111 SGB V (54 Re-habilitations-Betten). Die Luitpoldklinik Heiligenfeld ist eine somatische Rehabilitationsklinik und wird ebenfalls auf Basis des §111 SGB V geregelt (99 Rehabilitationsbetten). Die Parkklinik Heiligenfeld ist eine Privatklinik und arbeitet auf der Grundlage des § 30 der Gewer-beordnung (144 Krankenhaus-Betten). Die Heiligenfeld-Klinik Waldmünchen besitzt ebenfalls eine Zulassung nach § 108 SGB V (Kran-kenhaus-Betten) und nach § 111 SGB V (Rehabilitations-Betten).

Die von den Heiligenfeld Kliniken vertretenen Fachdisziplinen sind die Psychosomatische Medizin und Psychotherapie, Psychiatrie und Psychotherapie. In der Luitpoldklinik sind die Fachdisziplinen Orthopädie, Innere Medizin und Onkologie vertreten. Im Ärztezentrum Heiligenfeld befinden Arzt-praxen für Kinderheilkunde, Hals-Nasen-Ohren Heilkunde, Allgemeinmedizin und Psychiatrie und Psychotherapie. Die Kostenträger sind die gesetzlichen und privaten Krankenversicherungen, die Rentenversiche-rungen, die Beihilfestellen und die Berufsgenossenschaften. Die Heiligenfeld GmbH ist Leistungserbringer im gesetzlich geregelten Gesundheits- und Sozial-system. Das bedeutet, dass die vorhandenen gesetzlichen Rahmenbedingungen den Handlungs-


16 spielraum in der Unternehmensführung definieren. Die Herausforderungen für unsere Einrichtun-gen liegen darin, die gesetzlichen Vorgaben der Gesundheits- und Sozialpolitik, die Rahmenbe-stimmungen der Kostenträger, die individuellen Bedürfnisse und Erwartungen der Patienten und die Ziele und Wertvorstellungen der Unternehmensführung miteinander zu verbinden. Die fortlaufenden Veränderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen im Zuge der Reformie-rung des Gesundheitswesens haben direkte und teilweise massive Auswirkungen auf die Patien-ten, die Kostenträger und die ambulanten und stationären Leistungserbringer. Veränderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen sind für uns immer Chance und Risiko zugleich. So kann die Stärkung des Wunsch- und Wahlrechts der Patienten auf Grund unserer hohen Behandlungsquali-tät für uns als Chance gesehen werden, während die Einführung eines Gesundheitsfonds und die sich daraus ergebenden Veränderungen bei den gesetzlichen Krankenkassen und den privaten Krankenversicherungen eher als Risiko einzuschätzen sind. Durch die Europäisierung und Globalisierung des Gesundheitsmarktes erwarten wir in Zukunft, dass ausländische Patienten verstärkt unser Behandlungsangebot in Deutschland annehmen. Wir sehen auch realistische Chancen darin, dass deutsche Anbieter im europäischen Ausland statio-näre Einrichtungen zur psychosomatischen Versorgung betreiben. Die hohe Behandlungsqualität und das Know-how in der stationären psychosomatischen Versor-gung sind in Deutschland auf sehr hohem Niveau. Psychosomatik und stationäre Psychotherapie sind daher als marktfähiges und attraktives „Exportgut“ einzuschätzen. Unsere fachlichen Kooperationspartner im Gesundheitsmarkt sind die ambulant tätigen Ärzte, Psy-chotherapeuten und Heilpraktiker und die Fachkräfte von psychosozialen Beratungsstellen, Fach-abteilungen von Krankenhäusern und Fachkliniken. Zu diesem Personenkreis pflegen wir einen differenzierten und zeitnahen Austausch relevanter Informationen. Die Kommunikation erfolgt da-bei in zwei Richtungen: Zum einen informieren wir diesen Personenkreis regelmäßig über Thera-piemöglichkeiten und Behandlungskonzepte in unserem Haus und zum anderen erfragen wir aktiv Informationen über die aktuelle Situation und die Veränderungen in der ambulanten Versorgung. Diese gute Kooperation kommt in erster Linie dem Patienten zu gute und ist ein wesentliches Ele-ment für gute Behandlungsergebnisse. In einem "third-party-system" (Patient-Leistungserbringer-Kostenträger) wie dem Gesundheitswe-sen ist eine an den Bedürfnissen des Patienten orientierte gute Kooperation mit den Kostenträgern von großem Wert. Die seit Jahren kontinuierlich guten Ergebnisse der Behandlungsqualität unse-rer Einrichtung sind für die Verantwortlichen der gesetzlichen und privaten Krankenversicherun-gen ein wesentliches Argument bei der Belegung unserer Klinik. Auf der Ebene der Kooperation mit dem Sachbearbeiter gilt es die persönliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit weiter zu ver-tiefen, um dem in die Krise geratenen Patienten eine rasche, fachgerechte und effektive Hilfe an-bieten zu können.


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3. Strategische Unternehmensziele 3.1. Exzellenzziel Die in den letzten Jahren verstärkten Maßnahmen zur Organisationsentwicklung haben das Unter-nehmen weiter stabilisiert. Durch die Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagements konn-ten die Organisationsstrukturen und die Kern- und Unterstützungsprozesse in allen wesentlichen Unternehmensbereichen auf hohem Niveau organisiert werden. In der Weiterentwicklung des Qua-litätsmanagements orientieren wir uns an dem Reifegrad-Modell von Christian Mallorny („TQM Umsetzen“) bei dem vier Phasen (Reifegrade) im Qualitätsentwicklungsprozess unterschieden werden: - "Sensibilisierungsphase": Veränderungsbereitschaft bei Mitarbeitern wecken und fördern, - "Realisierungsphase": die unternehmensweite Anwendung und Entfaltung des Qualitätsmana-

gements, - "Stabilisierungsphase": Systematisierung und Automatisierung der Verbesserungsprozesse, - "Phase der Exzellenz": Durchdringung des QM-Gedankens bei allen Mitarbeitern.

Die Heiligenfeld GmbH verfolgt den Reifegrad der Exzellenz. So sind die Haupt- und Unterstüt-zungsprozesse strukturiert und stabil. Die Strukturen sind transparent. Im Bewusstsein der Mitar-beiter ist das Qualitätsmanagement fester Bestandteil des Aufgabenfeldes, und die Organisation des Qualitätsmanagements ist ausgereift und wird permanent weiterentwickelt. Weiterhin sind die Ziele für die Phase der Exzellenz formuliert und werden systematisch im Unternehmen kommuni-ziert. Exzellenz zeichnet sich durch zwei Aspekte aus: 1. Fachkompetenz und hohe Managementqualität der Mitarbeiter und des gesamten Unterneh-mens. 2. Das Bewusstsein der einzelnen Mitarbeiter für ein inspiriertes, fachliches Handeln, das in das gesamte Unternehmen hineinstahlt und umgekehrt. Die Phase der Exzellenz ist die Quelle von Kreativität, Innovation und Vertrauen in die eigene Stärke und die Ausstrahlung des Unternehmens. In dieser Phase wird auch die Unternehmensphi-losophie von den Mitarbeitern verinnerlicht, und die Mitarbeiter handeln in diesem Sinne auf allen Ebenen beseelt und inspiriert. Von der Wissensbilanz erwarten wir in diesem Bereich Hinweise darauf, welche sensiblen und erfolgskritischen Faktoren zu berücksichtigen sind, um mit gezielten Maßnahmen die Reifung zur Exzellenz weiterzuentwickeln.


18 3.2. Wissensziele Die definierten Wissensziele ergeben sich aus folgenden Aufgabenstellungen: Komplexität mana-gen, Wissenstransfer sichern, Mitarbeiterkompetenzen fördern. Komplexität managen: In einer psychosomatischen Klinik ist der Kernprozess die Diagnostik und Behandlung des einzelnen Patienten. Der gesamte Behandlungsprozess in der prästationären, stationären und poststationären Phase ist beschrieben und wird gelebt. Da in jeder Phase ver-schiedene Berufsgruppen mit unterschiedlichen Aufgaben an diesem Prozess beteiligt sind, spielt der reibungslose und zeitnahe mündliche und schriftliche Austausch von Informationen eine ent-scheidende Rolle im Behandlungsprozess. Ein weiterer Grund für den hohen Grad an Komplexität ergibt sich daraus, dass ein Patient während seines stationären Aufenthaltes aufgrund unseres differenzierten Behandlungskonzeptes von bis zu zehn Therapeuten in den verschiedenen Grup-pen und in Einzelsettings betreut wird. Unter diesen Aspekten ist es relevant, dass die Informati-onsflüsse so gestaltet sind, dass alle am "Kernprozess Patientenbehandlung" beteiligten Mitarbei-ter jederzeit auf die notwendigen Informationen zugreifen können. Wissenstransfer sichern: Berufserfahrung und Lebenserfahrung spielt für die Behandlungsquali-tät in der Psychotherapie eine wesentliche Rolle. Das fachliche Wissen im Managementbereich und im Supportbereich ist teilweise sehr an einzelne Personen gebunden. Beziehungen zu wichti-gen Stakeholdern sind häufig sehr individuell geprägt. Die Herausforderung liegt darin, das perso-nengebundene Wissen transparent zu machen und so zu strukturieren, dass dieses auf mehrere Mitarbeiter zu verteilen ist. Gleichzeitig ist ein Bewusstseinsprozess bei den Wissensträgern zu fördern, in diesem Sinn proaktiv im Interesse des ganzen Unternehmens zu handeln. Der Wissens-transfer ist somit aus zwei Perspektiven von Bedeutung: 1. Funktionieren des operativen Tagesge-schäfts. 2. Spezialisiertes Einzelwissen generalisieren (bei Ausscheiden von Mitarbeitern, Genera-tionenwechsel). Mitarbeiterkompetenzen fördern: Durch das rasche Wachstum des Unternehmens und die Komplexität der Tätigkeitsfelder in allen Berufsgruppen bedarf es der kontinuierlichen Weiterbil-dung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Durch das Wachstum hat sich auch die Anzahl der leitenden Mitarbeiter in den letzten Jahren stark erhöht. Besonders bei den Leitenden der oberen Ebenen ergaben sich durch das Wachstum ein teilweise starke Erweiterung des Aufgabenberei-ches und eine Zunahme der Mitarbeiterzahl. Die Herausforderung besteht darin, die leitenden Mit-arbeiter zur Führung ihrer Abteilung im Bereich der Fach- und Führungskompetenz, der Manage-mentkompetenz und im Bereich der Heiligenfelder Unternehmenskultur weiter zu entwickeln. Vor der Wissensbilanz erwarten wir Ansatzpunkte, welche Strategien und konkreten Maßnahmen zur Kompetenzerweiterung der unterschiedlichen Berufsgruppen und Leitungsebenen notwendig sind.


19 3.3. Expansion Um als mittelständisches Unternehmen im deutschen Gesundheitswesen am Markt großer Kran-kenhausbetreiber und Krankenhausketten auch in Zukunft bestehen zu können, ist eine bestimmte Unternehmensgröße notwendig. Im Sinne unseres Leitbildes, laut dem Heiligenfeld ein "Ort der Heilung" ist, an dem eine "beseelte Psychotherapie und Medizin" verwirklicht wird, gibt es in der stationären Versorgung in Deutschland einen großen Bedarf, solche Konzepte auch in anderen psychosomatischen Kliniken zu implementieren. Neben der Ausdehnung im Kerngeschäft (statio-näre Psychotherapie mit Erwachsenen) gibt es auch einen großen Bedarf an ganzheitlichen The-rapiekonzepten in Allgemeinkrankenhäusern, Fachkliniken, stationäre Einrichtungen im Kinder- und Jugendlichenbereich und im Seniorenbereich. Die bisherige Expansionsstrategie war auf ein "sanftes" Wachstum ausgerichtet, was sich durch folgende Kriterien auszeichnete: keine aktive Suche nach Einrichtungen am Markt, Finanzierung der übernommenen Einrichtungen aus dem Gewinn und der klassischen Bankenfinanzierung, Be-wältigung der zusätzlichen Managementaufgaben durch das vorhandene Personal. Einem "dyna-mischen" Wachstum müssten folgende Überlegungen zugrunde gelegt werden: Sind die vorhan-den Management- und Leitungsstrukturen qualitativ, quantitativ und strukturell ausreichend vor-handen? Welche Modelle der Finanzierung sind außer den bisherigen sinnvoll und mit der Unter-nehmenskultur vereinbar? Welche zusätzlichen Kompetenzen werden im Management und in den verschiedenen Abteilungen gebraucht? Welche Kooperationen sind sinnvoll und werden ange-strebt? Von der Wissensbilanz erwarten wir Hinweise, welches Wissen für das Expansionsziel intern ge-neriert werden muss oder extern einzukaufen ist. 3.4. Kundenzufriedenheit Als externe Kunden gelten für uns die Patienten und die Einweiser. Die Patienten sind die unmit-telbaren Leistungsempfänger der Therapien und der Serviceleistungen. In der Psychosomatik spielen neben dem Behandlungserfolg auch Faktoren wie Wertschätzung, Geborgenheit, Ver-ständnis, Service und Werteorientierung eine entscheidende Rolle für die Weiterempfehlung unse-rer Kliniken durch den Patienten. Bei der Entlassung bewerten die Patienten die einzelnen Thera-pien und Therapeuten, die Qualität der Serviceleistungen und des Essen, die Zufriedenheit mit den Zimmer und Räumlichkeiten, die Betreuung im prästationären Prozess und die Therapieerfolge. Die Ergebnisse werden quartalsweise systematisch ausgewertet und im Rahmen des Qualitäts-managements fortlaufend Projekte zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit durchgeführt. Über 98 % der Patienten geben an, uns weiter zu empfehlen. Diese hohe Empfehlerquote gilt es zu sta-bilisieren, da eine hohe Empfehlerquote die Belegung der Klinken sichert. Im Jahr 2008 haben wir am Wettbewerb "Deutschlands Kundenchampions 2008" teilgenommen, um im Benchmark auch mit anderen Branchen Verbesserungspotenziale für unsere Kundenorientierung zu generieren. Mit den einweisenden Ärzte und Therapeuten pflegen wir durch systematische Einweiserbefragun-gen und direkten Informationsaustausch über die gemeinsamen Patienten einen engen Kontakt. Die Zufriedenheit der Einweiser ist das Ergebnis sowohl einer hohen Qualität der Behandlung als


20 auch einer engen und vertrauensvollen Kooperation. Die Zufriedenheit der Einweiser und deren Erwartungen an uns ermitteln wir durch regelmäßige Befragungen. Über einen Einweisernewslet-ter und jährliche Einweiserwochenenden pflegen wir einen beidseitigen Dialog zur Verbesserung der Kooperationen. Aus strategischer Sicht sind die Patienten und die Einweiser die relevanten Personengruppen für eine hohe Belegung und damit für die Sicherung des Unternehmenserfolges. 3. 5. Behandlungsqualität Die finanzielle Situation im deutschen Gesundheitswesen führt dazu, dass die von den Kostenträ-gern genehmigten Aufenthaltsdauern für psychosomatische Rehabilitation permanent verkürzt werden. Durch strukturelle Veränderungen konnten in der Vergangenheit die Behandlungsergeb-nisse trotz einer Halbierung der durchschnittlichen Aufenthaltsdauer in den letzten zehn Jahren kompensiert werden. Durch die interne und externe Evaluation wird nachgewiesen, dass trotz der ungünstigen externen Bedingungen unsere Behandlungsqualität weiterhin auf sehr hohem Niveau liegt. Um die in unserem Leitbild formulierten Ziele ("Hohe Behandlungsqualität für die Patienten") zu erreichen, werden fortlaufend die neuesten Ergebnisse der Therapieforschung in die internen Behandlungsleitlinien aufgenommen und die Inhalte der Therapien sowie der Therapieprozess regelmäßig angepasst. Die Gestaltung der Therapieinhalte und der Therapieprozesse ist für die Behandlungsqualität ebenso wichtig wie die die Qualifizierung der therapeutischen Mitarbeiter. So gilt es zur Steigerung der Behandlungsqualität in beiden Bereichen fortlaufend zu investieren.


21 4. Fragestellungen der Folgebilanz 4.1. Maßnahmen der letzten Wissensbilanz Im Herbst 2008 wurde in der Strategischen Leitungsgruppe beschlossen, eine Folgebilanz zur Wissensbilanz 2006 zu erstellen. Aus den Ergebnissen der ersten Wissensbilanz ergaben sich in den Bereichen Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital wichtige Erkenntnisse für die Unternehmensentwicklung. Folgende Maßnahmen wurden 2006 beschlossen und von den Ver-antwortlichen umgesetzt: Bereich: Humankapital Förderung der Sozialkompetenz der Therapeuten Schulung der Führungskompetenz der Leitenden Mitarbeiter Konzept zur Integration neuer Mitarbeiter Umfangsteigerung und Differenzierung von Supervision, Fortbildung und Coaching Intensivierung der "Individualisierten Personalentwicklung" Bereich: Strukturkapital Einführung eines Wertemanagements Verbesserung des internen Informationssystems Ausbau der EDV Verbesserung der Innovationsfähigkeit und Kreativität Ausbau des Qualitätsmanagements Aufbau eines Marketingcontrollings Bereich: Beziehungskapital Differenzierung und Ausbau des Zielgruppenmarketings Intensivierung der Öffentlichkeitsarbeit Mit den Maßnahmen in diesen Bereichen konnte eine weitere Stabilisierung der bestehenden Strukturen erreicht werden. Zusammen mit der guten wirtschaftlichen Entwicklung war es Ende 2007 möglich eine weitere Klinik, die Luitpoldklinik, zu übernehmen und 2008 die Bettenzahl in der Parkklinik auszubauen. Durch die gut entwickelten Management- und Organisationsstrukturen konnten die Übernahme und die Erweiterung gut gestaltet und der wirtschaftliche Erfolg weiter stabilisiert werden. Eine externe Bestätigung für die positive Weiterentwicklung zeigt sich auch in einem verbesserten Bankenrating und den Auszeichnungen "Deutschlands Kundenchampions 2008" für hohe Kundenzufriedenheit und "Bayerns Best 50" für überdurchschnittliches Unterneh-menswachstum. 4.2. Strategieentwicklung Auf der Grundlage dieser erfolgreichen Weiterentwicklung erfolgte 2008 eine Aktualisierung der Swot-Analyse in einer Klausurtagung der Strategischen Leitung und eine erstmals angewandte


22 Analyse nach dem Strategieentwicklungskonzept der "Blauen und Roten Ozeane" von W. Chan Kim/Renée Mauborgne. Diese Modell beruht auf der Annahme, dass Produkte und Dienstleistun-gen wirtschaftlich größten Erfolg garantieren, wenn diese nicht im bestehenden Markt mit ähnli-chen oder gleichen Produkten und Dienstleistungen (in "Roten Ozeanen" fischen) konkurrieren, sondern selbst so innovativ sind, dass durch sie neue Bedürfnisse im Markt ("Blaue Ozeane" er-schließen) eröffnet werden. Auf der Grundlage dieser Überlegungen und Analysen wurde dann die Durchführung der Folgebi-lanz beschlossen, da mit diesem Instrument die Identifikation von Werttreibern und die gegenseiti-gen Beeinflussungspotenziale einzelner Faktoren präzise heraus gearbeitet werden können. Für die Folgebilanz wurden dann in einem ersten Schritt die Strategischen Zielsetzungen zugrunde gelegt und entsprechende Kriterien definiert, die bei der Bewertung der Einflussfaktoren relevant sind. Stärker als bei der Ersterstellung der Wissensbilanz wurde 2009 besonders die mittel- und langfristige Weiterentwicklungsdynamik in der Bewertung beachtet. So bedarf es für das Ziel der "Exzellenz" einen hohen Reifegrad und eine hohe Flexibilität der organisatorischen Strukturen und die Kompetenz der Organisation und der Mitarbeiter zur Entwicklung spezifischer und neuartiger Leistungen. Bei der Zielsetzung "Expansion" wurde explizit der Aspekt eines "dynamischen" Wachstums ge-genüber dem bisherigen "sanften" Wachstums bewertet. Sieht man zurück auf die Unternehmens-geschichte, so zeigen sich beim Wachstum folgende Merkmale: Etwa alle fünf Jahre hat sich die Größe des Unternehmens (Anzahl der Betten und Mitarbeiter) verdoppelt. Jeder dieser Wachs-tumsschübe konnte mit den vorhandenen organisatorischen und personellen Ressourcen und additiven Erweiterungen gemanagt werden. Ein nächster Wachstumsschritt in der Größenordnung einer Verdoppelung könnte mit den bisherigen Strategien und Methoden und den vorhandenen Managementstrukturen, den personellen Ressourcen und den bisherigen Finanzierungsmodellen nicht mehr geleistet werden. Die Bereiche Kundenzufriedenheit und Behandlungsqualität sind die wesentlichen Voraussetzun-gen für eine stabil hohe Belegung der Betten. In beiden Feldern bedarf es einer permanent Wei-terentwicklung der Kundenorientierung, der Qualität der Behandlung und der Kompetenzentwick-lung der Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen. Die Mitarbeiterinspiration ist wesentliche Voraussetzung und auch das Ergebnis einer Unterneh-menskultur, die geprägt ist von Kooperation und Teamgeist, Kreativität, Achtsamkeit, Wille zu Ent-wicklung und Lernen, Gesundheitsbewusstsein und Freude an permanenter Qualitätsverbesse-rung. Inspirierte Mitarbeiter sind erfüllt von ihrer Arbeit und haben eine positive Ausstrahlung auf das Unternehmen und die Kunden. Aus diesen Überlegungen wurden für die Bewertung der Kriterien folgende Fragen gestellt:

- Wie bewerten wir das Kriterium bezüglich der Erreichung des Reifegrades der Exzellenz? - Wie bewerten wir das Kriterium bezüglich eines "Dynamischen Wachstums"? - Wie bewerten wir das Kriterium bezüglich hoher Kundenzufriedenheit ("Kundenbegeiste-

rung")?


23

- Wie bewerten wir das Kriterium bezüglich einer permanenten Steigerung der Behandlungs-qualität?

- Wie bewerten wir das Kriterium bezüglich einer inspirierten Mitarbeiterschaft? 4.3. Veränderungen zur Wissensbilanz 2006 . Im Vergleich zur Wissensbilanz 2006 wurden bei der Folgebilanz die folgenden Rahmenbedingun-gen und Inhalte verändert: Zusammensetzung der Projektgruppe Die Erstbilanzierung wurde von der Strategischen Leitungsgruppe durchgeführt. In dieser waren die Geschäftsleitung, die Chefärzte, die Leiterin der Personalentwicklung, die Pflegedienstleitung und die Leiterin der Akademie Heiligenfeld. Es wurde darauf verzichtet, Mitarbeiter aller Hierar-chieebenen einzubeziehen, um das Instrument "Wissensbilanz" auf der obersten Leitungsebene kennenzulernen. Bei der Folgebilanz waren dagegen zwei Mitglieder der Geschäftsleitung, Reprä-sentanten aller Häuser und Berufsgruppen und Vertreter verschiedener Hierarchieebenen vertre-ten. Die Auswahl der Teilnehmer erfolgte durch die Strategische Leitung nach individuellen Krite-rien, wie Fähigkeit zu bereichsübergreifendem Denken und Verbundenheit und Loyalität zum Un-ternehmen. Außerdem wurde diese Gruppe vom internen Projektleiter und nicht von Mitarbeitern des AK Wissensbilanz moderiert. Die zeitliche Durchführung wurde bei der Folgebilanz in einer 4-tägigen Klausur durchgeführt. Die Erfahrung mit diesem Setting war sehr positiv. Die intensive und kontinuierliche Beschäftigung mit der Wissensbilanz schaffte eine sehr dichte Arbeitsatmosphäre und ein sehr konstruktives und konzentriertes Arbeiten. Bei der Auswahl der Einflussfaktoren wurde bei dem Geschäftserfolg das Thema "Expansion", beim Humankapital das Thema "Mitarbeitergesundheit" und bei Strukturkapital das Thema "Ge-bäude und Ausstattung" neu hinzugenommen. Alle anderen Einflußfaktoren blieben bestehen und wurden bezüglich der Definitionen überprüft und teilweise spezifiziert. Die Maßnahmen, die sich aus der Bewertung ergaben, wurden unmittelbar im Anschluss an die Bewertung definiert, ebenso die Indikatoren für die Einflussfaktoren. Auch dieses Vorgehen hat sich sehr gut bewährt, da bei den Begründungen für die Bewertung bereits viele Ideen für Verbes-serungen entstanden.


24 5. Erstellen einer Wissensbilanz Das Erstellen einer Wissensbilanz hat grundsätzlich zwei Perspektiven: Wissensbilanz als Managementinstrument Bei dieser Perspektive werden Stärken und Entwicklungspotenziale des Unternehmens aufgezeigt, die den bisherigen Geschäftserfolg ausmachten und den zukünftigen Geschäftserfolg sichern. So werden für die Geschäftsergebnisse und den Geschäftserfolg relevante Daten des Unternehmens erfasst, um daraus eine detaillierte Erfassung der erfolgskritischen, immateriellen Faktoren zu er-schließen. Diese bilden dann die Basis für das Management, entsprechende kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen abzuleiten. Die aus der Wissensbilanz gewonnenen Erkenntnisse dienen der Validierung intuitiver Einschätzungen und stützen damit die strategischen Ausrichtungen des Unternehmens. Die Wissensbilanz beantwortet auch die Frage, welche relevanten Faktoren den Geschäftserfolg bedingen und welcher Nutzen in Bezug auf den angestrebten Geschäftserfolg oder eine Investition in einem bestimmten Bereich zu erwarten ist. Erst durch eine systematische Analyse der Ursache und Wirkungszusammenhänge durch die Wissensbilanz können die für den Wirtschaftsprozess relevanten Faktoren ermittelt werden. Die Analyseergebnisse der Wissensbi-lanz zeigen auch auf, in welchem Zeithorizont nach der Implementierung von Maßnahmen mit ei-ner Veränderung zu rechnen ist. In einer Unternehmenskultur, die geprägt ist von Mitverantwor-tung und Transparenz, kann das Management die Ergebnisse der Wissensbilanz dazu nutzen, den Mitarbeitern gegenüber Innovationsmaßnahmen zu erklären. Der Prozess der Bilanzierung des intellektuellen Kapitals stellt einen Lernprozess für die Beteilig-ten und die gesamte Organisation dar. Komplexe Zusammenhänge werden im Bilanzierungspro-zess identifiziert und mit den Beteiligten kritisch diskutiert. Dies führt zu einem deutlichen Anstieg des organisationalen Wissens des Unternehmens und der am Projekt beteiligten Mitarbeiter. Markt– und Buchwert Je stärker ein Unternehmen seinen Geschäftserfolg aus dem nichtmateriellen Vermögen generiert, desto stärker setzt sich der Vermögenswert des Unternehmens aus immateriellen Gütern zusam-men. Die traditionellen finanzorientierten Unternehmensbewertungen orientieren sich an mate-riellen Geschäftswerten und dem finanziellen Vermögenswert. Außerdem kann bei dieser Unter-nehmensbewertung nur ein Rückschluss auf die bisherige Unternehmensentwicklung erfolgen. Für den zukünftigen Geschäftserfolg sind jedoch Parameter wie Innovationsfähigkeit, Flexibilität und „Wissen über das Wissen“ eines Unternehmens von größerer Bedeutung. Die in der Wissensbilanz untersuchten Bereiche des Strukturkapitals, des Beziehungskapitals und des Humankapitals wer-den in einer immer wissensintensiveren Wirtschaftswelt und unter dem Aspekt der Halbzeitwerte von Innovationen zu einer immer bedeutender werdenden Einflussgröße auf die Zukunftschancen eines Unternehmens. Bei Fusionen und Geschäftsübernahmen hängt der Erfolg einer solchen Maßnahme in immer größerem Maße von dem Reifegrad der Strukturen und Prozesse und der Innovationsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter ab. Im Gesundheitswesen findet in den letz-ten Jahren und auch zukünftig ein enormer Wandlungsprozess statt. In diesem Bereich können nur Einrichtungen überleben, die die Fähigkeit zu rascher Anpassung und Innovationskraft mitbringen.


25 Ein zuverlässiges Berichtsinstrument, wie es die Wissensbilanz darstellt, kann helfen, Informati-onsdefizite zwischen dem Kapitalmarkt und dem Unternehmen abzubauen. So kann die Wissens-bilanz dazu dienen, strategische Überlegungen und die daraus abgeleiteten operativen Maßnah-men transparent zu machen um damit dem Informationsdefizit des Kapitalmarktes gerecht zu wer-den. 5.1. Schritte bei der Erstellung einer Wissensbilanz Die folgende Abbildung zeigt schematisch den Einfluss des intellektuellen Kapitals auf die Ge-schäftsprozesse im Unternehmen. Aus der Unternehmensvision und den Zielen wird eine Wis-sens- und Geschäftsstrategie entwickelt und entsprechende Maßnahmen werden abgeleitet. Auf den eigentlichen Geschäftsprozess wirken eine Vielzahl immaterieller Einflussfaktoren, die den Geschäftserfolg beeinflussen. Sie sind Teil des intellektuellen Kapitals und werden nach Human-kapital, Strukturkapital und Beziehungskapital differenziert.

Die Vorgehensweise bei der Erstellung der Wissensbilanz lässt sich in einem sechs Schritte-Prozess abbilden: Schritt 1: Definition von Wissenszielen - Zukunftsplan/Sollzustand Schritt 2: Bestimmung des intellektuellen Kapitals - Ist-Zustand Schritt 3: Systematisierung der Einflussfaktoren nach Qualität, Quantität und Systematik - Stärken und Schwächen Schritt 4: Ermittlung der Wechselwirkungen der Einflussfaktoren - Wirkungszusammenhänge Schritt 5: Erstellen eines Aktivitätsplanes - Maßnahmenplanung Schritt 6: Formulierung von Indikatoren - Erfolgsmessung


26 5.2. Definition der Wissensziele Die Arbeitsschritte beim Erstellen der Wissensbilanz beginnen mit der Definition von relevanten Wissenszielen, die vom Unternehmen zu identifizierten sind, um die strategischen Ziele zu errei-chen. Die Wissensziele zeigen auf, welchen Beitrag das intellektuelle Kapital zum Unternehmens-erfolg beitragen kann, und welches Wissen langfristig für das Unternehmen wichtig ist. Wissens-ziele dienen als Ergänzung zu den Unternehmenszielen und ergänzen die betriebswirtschaftlichen Unternehmensziele wie z.B. Eigenkapitalrendite, Umsatzrentabilität, Wachstum im Markt. Wissensziele sind aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Das Management der Heiligenfeld Kli-niken hat folgende Unternehmensziele definiert: 1. Die ideelle Unternehmensphilosophie zielt ab auf die Verwirklichung humanistischer und spi-

ritueller Prinzipien und Werte bei Patienten, Mitarbeitern und in der Welt. 2. Bei der Behandlung der Patienten werden eine hohe Qualität, eine hohe Behandlungswirk-

samkeit, vor allem bezogen auf eine Symptomverbesserung und eine hohe Patientenzufrie-denheit angestrebt.

3. Eine gute kooperative Zusammenarbeit mit Kostenträgern und Einweisern soll ständig wei-terentwickelt werden.

4. Für die Mitarbeiter streben wir Gesundheit, gute Arbeitsbedingungen und ein gutes koopera-tives Betriebsklima an.

5. In ökonomischer Perspektive ist das Unternehmen ausgerichtet auf Wirtschaftlichkeit, Ge-winn und Unternehmenssicherheit.

Diese wichtigsten Ziele wollen wir in unserer Unternehmensführung und in unserer Unterneh-mensentwicklung miteinander verbinden und in ein Gleichgewicht bringen. Diesen Zielen unterge-ordnet sind weitere, speziell auf die verschiedenen Zielgruppen der Klinik aus-gerichteten Ziele: auf die Patienten, die Angehörigen der Patienten, die Einweiser, die Kostenträger, die Mitarbeiter der Klinik, die Klinikträger und das gesellschaftliche Umfeld der Klinik, insbesondere die Gesund-heitspolitik, Bürger und Versicherte. 5.3 Bewertung und Systematisierung der Einflussfaktoren Nach der Identifikation und Definition der erfolgsrelevanten Einflussfaktoren wurden im nächsten Schritt der Wissensbilanzierung die Bewertungen und Gründe für die Bewertung erfasst. Dabei wurde jeder Einflussfaktor hinsichtlich des operativen Geschäftes und hinsichtlich der strategi-schen Zielsetzung bewertet. Die so genannte QQS-Bewertung erfolgte hinsichtlich der Dimensionen:

1. Quantität Die Kernfrage lautet: Hat das Unternehmen vom Einflussfaktor XY genug, um die operativen und strategischen Ziele zu erreichen?


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2. Qualität Die Kernfrage lautet: Hat das Unternehmen genügend qualitatives Niveau vom Einflussfak-tor XY, bezogen auf die operativen und strategischen Ziele?

3. Systematik

Die Kernfrage lautet: Mit welcher Systematik ist der Einflussfaktor im Unternehmen entwi-ckelt?

Zur Bewertung wird dabei folgendes Schema benutzt: 0% = die Quantität, die Qualität oder die Systematik sind nicht oder noch nicht

ermittelbar, bzw. noch nicht vorhanden. 30% = die Quantität, die Qualität oder die Systematik sind teilweise ausreichend. 60% = die Quantität, die Qualität oder die Systematik sind meistens ausreichend

vorhanden. 90% = die Quantität, die Qualität oder die Systematik sind immer und oder absolut

ausreichend. 120%= die Quantität, die Qualität oder die Systematik sind besser, oder mehr als erforderlich ausgeprägt.

Bei dieser Auswertung sind prozentuale Zwischenergebnisse möglich. Die Bewertungsdimension 120% ist deshalb von Bedeutung, damit auch Einflussfaktoren identifiziert werden können, die überdurchschnittlich ausgeprägt sind und bei denen entweder ein Einsparpotenzial möglich ist, oder wo sich eine Investition in diesem Einflussfaktor nicht oder nur geringfügig auf den Ge-schäftserfolg auswirkt.


28 6. Geschäftsprozess 6.1 Definition des Geschäftsprozesses Die Identifikation der Geschäftsprozesse stellt das Herzstück der Wissensbilanz dar. Die Ge-schäftsprozesse beschreiben die wesentlichsten Einflussgrößen auf den Geschäftserfolg unseres Unternehmens. Folgende Geschäftsprozesse wurden im Rahmen der Wissensbilanzierung defi-niert: Diagnostik und Therapie Am Geschäftsprozess „Diagnostik und Therapie“ sind ca. 45% aller Mitarbeiter beteiligt. Die Quali-tät dieses Geschäftsprozesses ist die einflussreichste Größe auf die Behandlungsqualität und da-mit für die Zufriedenheit von Patienten und Einweisern. Dieser Geschäftsprozess ist der Kernpro-zess unseres Unternehmens. Er hat den größten Anteil an der Wertschöpfung. Die Qualität dieses Geschäftsprozesses ist auch das entscheidende Kriterium für die Imagebildung des Unternehmens im Markt, z.B. bei einweisenden Ärzten und Therapeuten, den Patienten und deren Angehörigen und den Kostenträgern. Marketing und Aufnahmemanagement Marketing und Aufnahmemanagement haben die zentrale Funktion, die Belegung der Klinik zu sichern. Sie sind somit verantwortlich sowohl für die Sicherung des derzeitigen Unternehmenser-folges, als auch für die Erschließung neuer Geschäftsfelder. Dieser Prozess ist dem Diagnostik- und Therapieprozess vorgeschaltet (Marketing und Aufnahme) und wird nach Abschluss des stati-onären Aufenthaltes durch Nachsorgeprozesse ergänzt (Nachsorgekonzept und Aktivitäten zur Kundenbindung, Weiterempfehlung durch Patienten). Support Zu diesem Bereich zählen die Mitarbeiter aus den Bereichen Verwaltung, Service, Hauswirtschaft, Küche, Rezeption und Küche. Die Supportprozesse dienen der Unterstützung unseres Kernpro-zesses „Diagnostik und Therapie“. Hochorganisierte und effiziente Supportprozesse dienen einer optimalen Ausschöpfung der Ressourcen (z.B. EDV, Verwaltung, Buchhaltung), während andere Supportprozesse unmittelbar auf die Zufriedenheit der Patienten und Unternehmenskultur wirken (Küche, Service, Empfang, Hauswirtschaft und Handwerker).

ID Einflussfaktor Definition

GP-1 Diagnostik & Therapie Kernprozess Diagnostik und Therapie. Ärzte, Psy-chologen, Pflege, Kreativtherapeuten, Physiothe-rapie, Ergotherapie

GP-2 Marketing & Aufnahmemanage-ment

Aufnahmemanagement, Marketingabteilung, Aka-demie Heiligenfeld

GP-3 Support Verwaltung, Service, Rezeption, Küche, Technik EDV


29 6.2 Analyse des Geschäftsprozesses Nach der Erfassung, Systematisierung und Bewertung der Einflussfaktoren lassen sich anhand der QQS-Bewertung erste Interpretationen des Ist-Zustandes ableiten. So ergibt sich eine erste Über-sicht über die Stärken und Schwächen in den jeweiligen Feldern. Die folgenden Übersichten zei-gen die Bewertungen der Geschäftsprozesse, der Geschäftsergebnisse, des Humankapitals, des Strukturkapitals und des Beziehungskapitals und eine Interpretation der Bewertung.

Der Geschäftsprozess Diagnostik und Therapie ist hinsichtlich Qualität, Quantität und Systematik sehr gut ausgeprägt. In diesem Bereich bedarf es kurzfristig keiner umfassenden Innovationen und größeren Projekte, sondern lediglich fortlaufende Anpassungen und Weiterentwicklungen in Teil-bereichen. Die Investitionen der vergangenen Jahre in diesem Geschäftsprozess haben zu einer soliden Basis geführt, auf der mittelfristig gut aufgebaut werden kann. Da dieser Prozess den höchsten Einfluss auf die Behandlungsqualität hat und den größten Anteil an der Wertschöpfung darstellt, kann festgestellt werden, dass das Unternehmen im Kern stabil ist und erfolgreich weiter entwickelt werden kann. Aufgrund des aktuellen Ärztemangels am Arbeitsmarkt gibt es Hand-lungsbedarf in der Akquise von qualifizierten Ärzten und in der Bindung von Ärzten an das Unter-nehmen. Für den Behandlungserfolg ist es bei dem derzeitigen Ärztemangel in Deutschland und der daraus folgenden Beschäftigung von weniger hoch qualifizierten Ärzten besonders wichtig, auf klar strukturierte, transparente und stabile Prozesse in Diagnostik und Therapie aufbauen zu kön-nen. Der Geschäftsprozess Marketing und Aufnahmemanagement wurde ebenfalls sehr gut bewertet. So konnten in den letzten Jahren durch die Differenzierung der Marketingmaßnahmen und der


30 Einführung eines Marketingcontrollings eine steigende Nachfrage und die Belegung der Kliniken gesichert werden. Es gilt die Marketingaktivitäten weiter auszubauen und für die Patienten und einweisenden Ärzte noch bessere Serviceleistungen im prästationären Bereich anzubieten. Für die im Branchenvergleich sehr gute Belegung der Kliniken und somit für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens waren die Investitionen der letzten Jahre in diesen Geschäftsprozess richtig. Auf die spezielle Fragestellung der Wissensbilanz hinsichtlich eines dynamischen Wachstums stel-len die Ergebnisse dieser beiden erfolgskritischen Geschäftsprozesse eine sehr gute Ausgangssi-tuation für eine weitere Expansion dar. Im Geschäftsprozess Support wurden in der Systematik und Qualität Defizite festgestellt. Gerade im letzten Erweiterungsschritt, durch die Übernahme der Luitpoldklinik und dem Erweiterungsbau in der Parkklinik zeigte sich, dass durch die Größe die Komplexität in diesen Bereichen exponen-tiell zunahm. Hier bedarf es bezüglich der Qualität und Wirtschaftlichkeit einer grundlegenden Re-organisation, besonders unter dem Aspekt einer weiteren Expansion. 6.3 Maßnahmen

Aus der Diskussion während der Bewertungsphase der Geschäftsprozesse wurden folgende Maß-nahmen abgeleitet. Diagnostik und Therapie:

- Aufbau eines differenzierten Marketings für kompetente Ärzte und Maßnahmen der Perso-nalentwicklung zur Bindung von Ärzten

Marketing und Aufnahmemanagement

- Weiterentwicklung eines Planungsprogramms für das Aufnahmemanagement - Verbesserung der Datenbankpflege (Klassifizierungen von Daten, ABC-Kunden,...) - Systematische Bearbeitung von Patientenerwartungen - Differenzierung der Servicekompetenzen

Support

- Führungskräfteentwicklung zum Thema Prozessmanagement - Einrichtung einer Stabstelle bzw. externen Beauftragung zur Organisationsentwicklung


31 7 Geschäftserfolg 7.1 Definition des Geschäftserfolges Der Geschäftserfolg ist das Resultat richtiger strategischer Entscheidungen und daraus abgeleite-ter Maßnahmen in den wesentlichen Unternehmensbereichen. Als wichtigen Faktor für den Ge-schäftserfolg sehen wir auch die Kompetenz für ein weiteres Wachstum, was sich in der Aufnahme des Kriteriums "Expansion" in der Folgebilanz zeigt. Die wesentlichen Einflussfaktoren für ein ge-sundes Wachstum, die im Rahmen der Wissensbilanz festgestellt wurden, sind: ID Einflussfaktor Definition

GE-1 Wirtschaftlichkeit Gewinn GE-2 Behandlungsqualität Wirksamkeit der Behandlung, Effekt GE-3 Kundenzufriedenheit Patientenzufriedenheit GE-4 gute Arbeitsbedingungen Lebensqualität am Arbeitsplatz (erfüllte Arbeit,

gute Arbeitsbedingungen, Entwicklungs-möglichkeiten für Mitarbeiter)

GE-5 gesellschaftliche Verantwortung Wertebewusstseinsbildung in der Gesellschaft: (Menschlichkeit, soziale und ökologische Verant-wortung, Ästhetik, Sensibilisierung für das Thema "Sinn")

GE-6 Expansion Klinikübernahmen, Wachstum, Bettenerweiterung


32 7.2 Analyse des Geschäftserfolges

Die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens hat sich in den letzten Jahren weiter stabilisiert und es wurde ein ausreichend hoher Bruttogewinn erzielt. Dies führte zu einem guten Bankenrating und zu Finanzierungsangeboten. Es fehlen noch systematische Reflexionen der Prozesse nach der Wachstumsphase. In der Wachstums- und Bauphase hätten durch eine systematischere Baupla-nung und -durchführung Kosten eingespart werden können. Das Kostenbewusstsein und wirt-schaftliches Denken muss bei Führungskräften, besonders unter der Zielsetzung "Expansion", weiter entwickelt werden. Die Behandlungsqualität liegt weiterhin auf einem hohen Niveau und wird systematisch überprüft. Die Behandlungsleitlinien und die Behandlungspfade sind inzwischen vollständig implementiert und garantieren gute strukturelle Rahmendbedingungen für eine effiziente Therapie. Die Umstel-lung des Therapieprogramms ist effektiv und konnte schnell in die bestehenden Prozesse integriert werden.


33 Die Kundenzufriedenheit bewegt sich weiterhin auf einem sehr hohen Niveau. Die Teilnahme am Wettbewerb "Deutschlands Kundenchampions 2008" war sehr erfolgreich. Die Ergebnisse und der Benchmark mit anderen Branchen erbrachten wichtige Hinweise für die weitere Qualitätsentwick-lung. Die Auswertung der internen Qualitätsrückmeldungen und des Beschwerdemanagements erfolgen systematisch. In dem strukturierten Qualitätsmanagementsystem werden fortlaufend die abgeleiteten Maßnahmen bearbeitet. Die Arbeitsplatzqualität ist in den Bereichen Qualität und Systematik gut organisiert. Die Personal-entwicklung hat ein umfassendes Konzept erarbeitet, das systematisch umgesetzt wird. Es wurde deutlich, dass die Arbeitsplatzqualität in den verschiedenen Berufsgruppen sehr heterogen ist. Die Personalentwicklung erarbeitet Maßnahmen zur Verbesserung in den entsprechenden Berufs-gruppen. Der Bereich "Gesellschaftliche Verantwortung" ist in der Unternehmensphilosophie verankert und weiterhin ein zentrales Anliegen des Unternehmens. Heiligenfeld wird als Vorreiter einer werteori-entierten Unternehmenskultur in der Gesellschaft wahrgenommen. Es entstanden zahlreiche Ko-operationen mit anderen Organisationen zu diesem Themenfeld. In der Region werden soziale Projekte finanziell unterstützt. Das Wertemanagement wird fortlaufend strukturiert weiter entwi-ckelt. Bei der Reflexion über die Expansion in den letzten zwei Jahren wurde deutlich, dass Heiligenfeld mit seinen vorhandenen Ressourcen in der Lage ist einen solchen Wachstumsprozess zu gestal-ten. Für ein weiteres Wachstum besteht allerding ein großer Bedarf an einem differenzierten Pro-jektmanagement, einer systematischen Organisationsentwicklung und Veränderungen in den Or-ganisationsstrukturen. Die Managementkompetenzen der leitenden Mitarbeiter auf der obersten und mittleren Ebene müssen unter dem Aspekt Expansion einer kritischen Analyse unterzogen werden. 7.3 Indikatoren Folgende Indikatoren wurden für die Kategorien definiert: Wirtschaftlichkeit: Umsatzrentabilität Soll 15% Behandlungsqualität: Prozent der sign. Verbesserungen: 77% Kundenzufriedenheit: Gesamtmittelwert/Quartalsrückmeldung: 1,9 Arbeitsbedingungen: Mittelwert "Arbeitsbedingungen": 2.4 Gesellschaftliche Verantwortung: Veranstaltungen/Jahr: 1 Expansion: Bettenzahl: 513 7.4 Maßnahmen

Folgende Maßnahmen wurden im Bereich der Geschäftsergebnisse vorgeschlagen: Wirtschaftlichkeit: - Projektmanagement und Systematisierung der Umbauplanung, Expansionsmanagement und Optimierung des Einkaufs - Einrichtung einer Stabstelle bzw. externer Beratung zur Organisationsentwicklung


34 - Schulung der Führungskräfte zu Kostenbewusstsein - Verbesserung des Controllings Behandlungsqualität: - Einzelkundenbefragungen - Verbesserung der Evaluation von Veränderungsprozessen - Individualisierte Evaluation mit Rückkoppelung an den behandelnden Therapeuten - Einrichtung eines QM-Projekts zur Behandlung von strukturell gestörten Patienten - Systematische Erfassung der Behandlungsergebnisse in der Luitpoldklinik Kundenzufriedenheit: - Verbesserung der Rückmeldung beim Beschwerdemanagement - Systematische Bearbeitung und Analyse der Patientenerwartungen - Schulungen zur Kundenorientierung - Einzelkundenbefragungen Arbeitsplatzqualität: - QM-Projekt zur Verbesserung der Arbeitsplatzqualität - Einrichtung eines Projektes: Familienfreundliches Unternehmen - Einrichtung eines Projektes: Flexible Arbeitszeitmodelle Gesellschaftliche Verantwortung: - Weiterentwicklung des Sponsoringkonzepts - Weiterentwicklung des Wertemanagements - Wissenschaftliche Studien zum Wertemanagements Expansion: - Einrichtung einer Stabsstelle bzw. externer Beratung zur Organisationsentwicklung - Systematische Reflexion und Evaluation der bisherigen Übernahmen und Erweiterungen


35 8. Humankapital 8.1 Definition des Humankapitals Ein Einflussfaktor ist dadurch gekennzeichnet, dass er bei Veränderung der Quantität, Qualität oder des Strukturniveaus Einfluss auf den Geschäftserfolg und die Zielerreichung der Organisation hat. Im Prozess der Wissensbilanzierung wurden die Einflussfaktoren des Humankapitals, des Strukturkapitals und des Beziehungskapitals definiert. Die folgende Übersicht zeigt die vom Wis-sensbilanzteam eruierten erfolgskritischen Einflussfaktoren in den jeweiligen Bereichen. Das Hu-mankapital beschreibt die Kompetenzen, Fertigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter. ID Einflussfaktor Definition

HK-1 Mitarbeiterqualifikation und Erfahrung

Die fachliche Qualifikation, welche durch die Be-rufsausbildung, die akademische Laufbahn, sowie durch Schulungen und Seminare erworben wird. Die praktischen Erfahrungen der einzelnen Mitarbeiter, welche durch die berufliche Laufbahn innerhalb und außerhalb der Organisation gesammelt wurden.

HK-2 Soziale Kompetenz Kooperationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, sich führen lassen, Teamfähigkeit Kritikfähigkeit (aktiv + passiv)

HK-3 Mitarbeiterinspiration Die Motivation der Mitarbeiter sich einzubringen, Verantwortung zu übernehmen, Aufgaben engagiert zu erledigen und die Bereitschaft zum offenen Wis-sensaustausch. Typische Teilbereiche sind z. B. die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, Spaß bei der Arbeit, Identifikation mit dem Unternehmen, Erfolgs-erlebnisse und Erfolgsbeteiligungen.

HK-4 Führungskompetenz Die Fähigkeit Menschen zu führen und zu motivie-ren, Strategien und Visionen zu entwerfen, mitzutei-len sowie mit Nachdruck umzusetzen. Verhand-lungsgeschick, Durchsetzungsvermögen, Konse-quenz und Glaubwürdigkeit gehören genauso dazu wie die Fähigkeit Freiräume für eigenverantwortli-ches Handeln, Kreativität und Eigeninitiative zu schaffen.

HK-5 Spiritualität Der innere Bezug zur Transzendenz – zu Gott - zum Überpersönlichen. Aufgeklärte, überkonfessionelle Position, ohne Glaubenssysteme gebunden.

HK-6 Beziehungsfähigkeit therapeutische Fähigkeit, Beziehungen zum Patien-ten, Kundenorientierung Kundenbindung, Umgang mit schwierigen Situationen, Perspektivwechsel

HK-7 Mitarbeitergesundheit Leistungsfähigkeit, Selbstmanagement-Kompetenz zur eigenen Gesundheit


36 8.2 Analyse des Humankapitals

Bei der Mitarbeiterqualifikation verfügen wir insgesamt über gute und ausreichende Qualifikationen in allen Bereichen. Im ärztlichen Bereich sind aufgrund des allgemeinen Ärztemangels ein hoher Anteil an Berufsanfängern und aufgrund der Übernahme der Luitpoldklinik viele "neue" Mitarbeiter, die sich noch in einem Lernprozess der Organisationsstrukturen befinden. Entwicklungspotenzial sehen wir einer systematischen Analyse der Mitarbeiterqualifikationen und der daraus folgenden Einsatzplanung nach den besonderen individuellen Kompetenzen. Die Sozialkompetenzen der Mitarbeiter haben sich in den letzten Jahren verbessert. Durch die steigende Komplexität sind die Mitarbeiter mehr als bisher gefordert, über den eigenen Arbeitsbe-reich hinaus ganzheitlich zu denken und zu handeln. Daraus entsteht die Notwendigkeit, das Schnittstellenmanagement zu optimieren und systematisch Gelegenheiten für formelle und infor-melle Kontakte zwischen den einzelnen Berufsgruppen und Hierarchieebenen zu schaffen.


37 In allen Berufsgruppen haben wir eine große Anzahl inspirierter und engagierter Mitarbeiter, die den Heiligenfelder Geist leben und wertvolle Beiträge für die Qualitätsentwicklung des Unterneh-mens leisten. Da Heiligenfeld in der Öffentlichkeit das Image eines sehr attraktiven Arbeitgebers hat, muss zukünftig, auch bei Neueinstellungen darauf geachtet werden, dass nicht falsche Erwar-tungshaltungen und unangemessene Attribuierungen geschaffen werden. Die Systematik aller Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterinspiration kann noch verbessert werden, um einen höheren Durchdringungsgrad zu erreichen. Die Anzahl von Führungskräften ist in allen Berufsgruppen ausreichend, die Qualität der Füh-rungskompetenzen jedoch sehr unterschiedlich. Durch das Wachstum und die Vergrößerung der Aufgabenbereiche in verschiedenen Abteilungen und Berufsgruppen stoßen einige Führungskräfte an persönliche Grenzen. Ein wichtiges Ziel in der Führungskräfteentwicklung ist die stärkere Ein-bindung der Leitenden in die strategischen Unternehmensziele und die Entwicklung von Führungs-kompetenz in besonderen Situationen wie Krisen und Erweiterungsphasen. Vor allem bezüglich der Unternehmensziele "Expansion" und "Exzellenz" bedarf es einer systematischen Potenzialana-lyse und Kompetenzentwicklung der Führungskräfte. Im Unternehmen gibt es ausreichend viele Mitarbeiter, die offen für Spiritualität und die Werte des Unternehmens sind. Die Durchdringung der Spiritualität im gelebten Alltag ist in einigen Bereichen zu verbessern. Es gibt gut ausgebildete Strukturen, die teilweise jedoch wenig bekannt sind. Beziehungsfähigkeit ist eine wesentliche Kernkompetenz in der Arbeit mit Patienten und im Team. Sie ist stark abhängig vom Lebensalter und der Lebenserfahrung. Es gibt eine ausreichende An-zahl von beziehungskompetenten Mitarbeitern. Entwicklungsbedarf sehen wir in jungen Mitarbei-tern und im Umgang mit schwierigen Patienten. Wir verfügen über viele Instrumente zur Verbesse-rung der Beziehungsfähigkeit, die jedoch noch stärker systematisiert werden müssen. Das Kriterium der Mitarbeitergesundheit wurde gegenüber der ersten Wissensbilanz neu in die Folgebilanzierung aufgenommen. Hintergrund ist die Unzufriedenheit bei Patienten bei zu häufigen Krankheitsvertretungen. Es fällt auf, dass einige Mitarbeiter immer wieder krank sind und bei Stress in Krisenzeiten krank werden. Als Gesundheitseinrichtung stellen wir an uns einen höheren Anspruch an die Selbstmanagementkompetenz der Mitarbeiter, die gegenüber den Patienten eine Vorbildfunktion bezüglich Gesundheitsbewusstseins und der Psychohygiene haben. Die strukturel-len Rahmenbedingungen sind durch die verschiedenen Angebote des Betriebsarztes vorhanden, werden jedoch zu wenig genutzt. 8.3 Indikatoren HK 1: Mitarbeiterqualifikation Minuten für Fortbildung, Supervision, in Min./Woche: Therapeutisches Team: 115 Hausteam: 58 HK 2: Soziale Kompetenz MA-Befragung: Kooperation, Wert 2.0 HK 3: Mitarbeiterinspiration MA-Befragung: Betriebsklima, Wert 1,9 HK 4: Führungskompetenz MA-Befragung: Führungsstil, Wert 1,8 HK 5: Spiritualität Für Patienten: TPV-Index, Zunahme in %: 18,9 Für Mitarbeiter: Wertefragebogen: 2,0


38 HK6: Beziehungsfähigkeit Wertefragebogen, Wert 1,67 HK 7: Mitarbeitergesundheit Durchschnittliche jährliche Fehltage: < 4 8.4 Maßnahmen Aus der Bewertung wurden folgende Maßnahmen vorgeschlagen: HK1: Mitarbeiterqualifikation:

- Weiterentwicklung der Facharztausbildung - Ausbau des Weiterbildungsprogramms im Supportbereich - Schulungen zur Kundenorientierung

HK 2: Sozialkompetenz:

- Gezielte Teambildung unter Einbeziehung der Dimension Sozialkompetenz - Bewusstseinsbildung für Kooperation im Unternehmen - Konzept zur Einsatzplanung von Mitarbeitern nach Kompetenzen

HK 3: Mitarbeiterinspiration:

- Überarbeitung der Instrumente durch die Personalentwicklung - Fortbildungen zur Mitarbeiterinspiration - Vorhandene Instrumente (Hospitationen, Probearbeiten) konsequent einsetzen - Konzept zur Einsatzplanung von Mitarbeitern nach Kompetenzen

HK 4: Führungskompetenz:

- Systematische Führungskräfteentwicklung - Bewusstseinsbildung für "Führungskraft als eigener Beruf" - Stellvertreterfunktionen klären

HK 5: Spiritualität:

- Im Rahmen der Achtsamkeitstage "Spiritualität" thematisieren - Forum "Spiritualität" einrichten

HK 6: Beziehungsfähigkeit:

- Konzept zur Einsatzplanung von Mitarbeitern nach Kompetenzen HK 7: Mitarbeitergesundheit:

- Neue Anreizsysteme für gesundheitsbewusstes Verhalten - Selbstmanagementkonzept ausweiten und mit Praxis verbinden


39 9. Strukturkapital 9.1 Definition des Strukturkapitals Das Strukturkapital umfasst alle implementierten Strukturen und Prozesse, um die betrieblichen Abläufe effizient und ziel- und ergebnisorientiert zu organisieren. Mit ihnen können die Mitarbeiter produktiv und innovativ arbeiten. Das Strukturkapital repräsentiert auch das mitarbeiterunabhängi-ge Know-how eines Unternehmens, das dem Unternehmen erhalten bleibt, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. ID Einflussfaktor Definition

SK-1 Unternehmenskultur Unternehmenskultur umfasst alle geteilten Werte und Normen, die den Umgang miteinander, den Wissensaustausch und die Art zu arbeiten beein-flussen. Regeltreue Umfangsformen, Gestaltungs-spielräume, Do's and Dont's, sowie der Umgang mit Fehlern sind wichtige Aspekte. Ästhetik, Gestaltung der Infrastruktur, Wertemanagement und Kreativität sind wesentliche Bestandteile. Die Unternehmens-kultur bezieht sich auf das gemeinsame Verständnis des Unternehmens und den gemeinsamen Geist.

SK-2 Kooperation und Kommunikation innerhalb der Organisation

Die Art und Weise wie Mitarbeiter, Organisations-einheiten und unterschiedliche Hierarchieebenen wichtige Informationen austauschen und die Zu-sammenarbeit organisieren (z.B. in gemeinsamen Projekten).

SK-3 Führungsprozess Leistung und Qualität der Führungsprozesse. Die Art und Weise, wie Entscheidungen gefällt und Informationswege für Entscheidungen genutzt wer-den. Die Regelungen zu Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie Rechte und Pflichten der Führung.

SK-4 Informationstechnik und explizi-tes Wissen

Das komplette computergestützte Arbeitsumfeld inklusive aller expliziten Wissenselemente. Hierzu zählen sowohl die Hardware als auch die Software. Hinzuzuzählen sind z.B. spezielle technische Ar-beitssysteme, Netzwerke, Fileserver, Intra- und Extranets, Datenbanken aller Art, das Internet und Softwareanwendungen.

SK-5 Wissenstransfer und -sicherung Der gezielte Wissensaustausch zwischen den Mit-arbeitern zur Steigerung der Produktivität und Er-zeugung von Synergien. Wichtig ist hier auch der gezielte Wissenstransfer zwischen den Generatio-nen zur Sicherung des erfolgskritischen Wissens.

SK-6 Innovationsprozess Optimierung und Verbesserungen an internen Ver-fahren und Prozessen. Hierzu gehören z.B. die kon-


40

tinuierliche Verbesserung aller Geschäftsprozesse, sowie das Ideenmanagement zur Erfassung von Verbesserungsvorschlägen. Innovationen mit einer großen Tragweite für die Zukunft des Unterneh-mens. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie neue Produkte erschaffen oder Produkte grundle-gend verändern und ggf. mit einer Patentanmeldung einhergehen könnten.

SK-7 Prozessorganisation und Mana-gementstruktur

QM, Checklisten, Regelungen, incl. Projektmana-gement und Übernahme-Prozess

SK-8 Gebäude und Ausstattung Alle Gebäude, Räumlichkeiten und techn. Einrich-tungen

9.2 Analyse des Strukturkapitals


41 Die Unternehmenskultur wurde in den letzten Jahren weiter entwickelt. Der "Heiligenfelder Geist" ist für Mitarbeiter, Patienten und Gäste spürbar und hat einen hohen Grad der Durchdringung und Umsetzung erreicht. Bei den Mitarbeitern bestehen ein starkes "Wir-Gefühl" und eine hohe Identifi-kation mit dem Unternehmen. Durch die Erweiterungen sind teilweise Abgrenzungstendenzen ein-zelner Gruppen entstanden. Für neue Mitarbeiter hat die Unternehmenskultur eine starke Anzie-hungskraft. Die Systematik ist auf einem sehr hohen Niveau und zeichnet sich durch ein multidi-mensionales Unternehmenskulturkonzept aus. Die Quantität der Teambesprechungen in den unterschiedlichen Berufsgruppen, Teams und Hie-rarchieebenen ist sehr hoch mit der Tendenz zur Überorganisation. Die Qualität der einzelnen Sit-zungen ist verbesserungswürdig. So sind in einigen Besprechungen eine straffere Moderation, mehr Selbstdisziplin der Teilnehmer und eine genauere Zuordnung der Themen zu den entspre-chenden Meetings notwendig. Die Systematiken des Besprechungssystem und des klinikinternen Informationswesens sind sehr gut gestaltet und werden regelmäßig auf Funktionalität geprüft. Die Führungskapazität und die Leistungsfähigkeit der Führungsprozesse ist ausreichend, in ma-chen Bereichen jedoch nicht gut verteilt, sodass neben dem Managen für die Führung von Mitar-beitern oft zu wenig Zeit bleibt. Die Systematik und die Organisation der Führung sind sehr diffe-renziert und es gibt klare Zuordnungen im Organigramm. Für die Ziele "Expansion" und "Exzel-lenz" sind die Kapazitäten in einigen Bereichen nicht ausreichend. Die Menge der Informationstechnik ist in den meisten Bereichen ausreichend und in vielen Abtei-lungen werden individuelle Lösungen von der EDV-Abteilung geschaffen. In einigen wichtigen Be-reichen wie Diagnostik, Anforderungs- und Auftragserteilung und dem Controlling sind Entwick-lungspotenziale. Im Rahmen des Qualitätsmanagements ist das gesamte Prozesswissen im QM-Handbuch gesi-chert. Ein sehr differenziertes Fortbildungsprogramm speziell im therapeutischen Bereich sichert den Wissensaustausch. Die Kompetenz zum strategischen Denken ist vor allem auf der Leitungs-ebene weiter zu entwickeln. Bei den nichttherapeutischen Berufsgruppen besteht der Bedarf eines systematischen Fortbildungskonzeptes. Das Unternehmen und vor allem die Unternehmensleitung zeichnen sich durch eine hohe Innova-tionsfreudigkeit mit guten und zukunftsfähigen Ideen aus, was oft eine große Herausforderung für die Mitarbeiter darstellt. Viele Ideen werden ohne formale Prozesse direkt umgesetzt. Im Quali-tätsmanagement werden in den QM-Projekten von den Mitarbeitern permanente Verbesserungen oft mit innovativem Charakter erarbeitet. In regelmäßigen Strategietagen und Klausurtagen wird systematisch an der Weiterentwicklung des Unternehmens gearbeitet. Durch das Wachstum und damit einhergehend durch die starke Differenzierung der Aufgaben gibt es einen Trend zur Bürokratisierung und Formalisierung und in einigen Bereichen auch die Nei-gung zur Überorganisation. Prinzipiell besteht eine sehr gute Prozessorganisation mit einer hohen Systematik in den Kernprozessen. Durch die regelmäßige QM-Zertifizierung werden Schwächen in der Prozessorganisation und Managementstruktur aufgezeigt. Durch Reorganisierungsmaßnah-men könnte mehr Effizienz erreicht werden. Das Unternehmen verfügt über ausreichend viele und gut ausgestatte Räume sowohl für die Mit-arbeiter als auch für die Patienten. Die meisten Räume sind in der funktionalen, ästhetischen und technischen Ausstattung auf einem guten Niveau. Ein großer Bedarf besteht darin, die vorhande-nen Räume und die Ausstattung durch ein Raummanagement intelligent zu nutzen.


42 9.3 Indikatoren SK 1: Unternehmenskultur MA-Befragung: Gesamtzufriedenheit Wert: 1,9 SK 2: Kooperation/Kommunikation MA-Befragung: Information Wert: 2,3 SK 3: Führungsprozess: Leitungsveranstaltungen Min./Woche Strategische Leitung: 228 Therapeutische Leiter: 135 Nicht medizinische Leiter: 77 SK 4: Informationstechnik: Speicherplatz Datenbank (MB): 4983 SK 5: Wissenstransfer: Teamveranstaltungen Min./Woche: Therapeutisches Team: 180 Hausteam: 56 SK 6: Innovationsprozesse: Anzahl präsentierter QM-Projekte: 19 SK 7: Prozessorganisation: MA-Befragung: Organisatorische Bedingungen: Wert: 2,4 9.4 Maßnahmen Im Bereich Strukturkapital wurden folgende Maßnahmen vorgeschlagen: SK 1: Unternehmenskultur:

- Maßnahmenplanung zum Thema: Achtsamkeit, Kommunikation, Verbundenheit - Konzept zur Stärkung der Bottom-Up-Impulse - Einzelinterviews mit kompetenten Mitarbeitern zur Unternehmenskultur

SK 2: Kooperation und Kommunikation: - Internes Coaching (on the job) - Lösungsorientiertes Moderationstraining

SK 3: Führungsprozesse:

- Entwicklung eines Expansionsmanagements mit systematischer Planung SK 4: Informationstechnik:

- Proaktives und systematisches Entwicklungskonzept durch die EDV - Weiterentwicklung des Controllings - Anwenderfreundlichkeit der EDV-Programme verbessern


43 SK 5: Wissenstransfer:

- Entwicklung eines Expansionsmanagements - Weiterbildungskonzept für alle Abteilungen und Berufsgruppen - QM-Projekt: Effiziente Wissensbeschaffung am Markt

SK 6: Innovationsprozess:

- Organisation der Umsetzung des Ideenmanagements SK 7: Prozessorganisation und Managementstrukturen: - Stabsstelle bzw. externe Beratung zur Organisationsentwicklung SK 8: Gebäude und Räumlichkeiten:

- Entwicklung eines Raum- und Gebäudmanagements - Entwicklung eines Systematischen Baumanagements - Jährliche Raumanalyse mit Inventur


44 10. Beziehungskapital 10.1 Definition des Beziehungskapitals Während im Humankapital und im Strukturkapital die Einflussfaktoren ermittelt werden, die im In-nenverhältnis auf das Unternehmen wirken, geht es beim Beziehungskapital um die Stellung und Vernetzung des Unternehmens im Markt und in die Gesellschaft hinein. Quantität, Qualität und Systematik des Beziehungskapitals sind wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Zum Beziehungskapital gehören die Beziehungen zu den definierten Kunden, den Lieferanten, den Ko-operationspartnern, dem Kapitalmarkt und der Öffentlichkeit. ID Einflussfaktor Definition

BK-1 Kundenbeziehungen zu Patienten

Die Beziehungen zu ehemaligen, aktuellen und zukünftigen Patienten und deren Angehörigen. Unter das Management dieser Beziehungen fallen alle Aktivitäten wie Vertrieb und Marketing, CRM und die persönliche Pflege der Kunden durch Mitar-beiter.

BK-2 Beziehungen zu Öffentlichkeit, Politik und Lieferanten

Alle Beziehungen zur Öffentlichkeit: Hierunter fallen u.a. die Beziehungen zu ehemaligen und zukünfti-gen Mitarbeitern sowie zur Öffentlichkeit im Allge-meinen. Zum Management dieser Beziehungen gehören alle Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit (PR), sowie regionales Engagement, z.B. durch Unterstützung von Veranstaltungen, Aktionen und wichtigen Ereignissen.

BK-3 Beziehungen zu Kapitalgebern Alle Beziehungen zu Kapitalgebern. Hierunter fallen sowohl die Beziehungen zu Fremd- und Eigenkapi-talgebern, also zu Banken, Eignern, Aktionären und Investoren in jeder Form. Zum Management dieser Beziehungen gehören alle Aktivitäten zur gezielten Information dieser Gruppen, z.B. über Rechen-schaftslegung, Investors Relation, Verhandlungen.

BK-4 Beziehungen zu Kooperationspartnern Alle Beziehungen zu anderen Kliniken, Vernetzung zum Wissenstransfer, ggf. Neugründungen ("Ex-portartikel"). Gemeinsamkeiten in Werten etc. Multi-plikatoren. Zum Management dieser Beziehungen gehören z.B. Aktivitäten wie gemeinsame Akquisiti-on von Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern sowie der aktive Wissensaustausch über Forschungs- und Entwicklungspartnerschaften, Best-Practice-Transfer und Netzwerkaktivitäten.

BK-5 Beziehungen zu Einweisern ambulante Ärzte, Psychologen, Psychotherapeuten, Beratungsstellen, Kliniken

BK-6 Beziehungen zu Kostenträgern Krankenkassen und Rentenversicherungsträger, private Krankenversicherungen


45 10.2 Analyse des Beziehungskapitals

In den letzten Jahren wurden die Maßnahmen zur Intensivierung der Kundenbeziehungen weiter ausgebaut. Es bestehen ausreichend viele und gute Beziehungen vor allem zu aktuellen und ehe-maligen Patienten. Die Ergebnisse aus dem Wettbewerb "Deutschland Kundenchampions 2008" bestätigen die bisherigen Aktivitäten. Zur Kundenbindung gibt es ein umfangreiches Konzept mit vielen Maßnahmen. Maßnahmen zum Ziel "Kundenbegeisterung" können intensiviert werden. Es gibt Handlungsbedarf beim sensiblen und kundenorientierten Umgang mit Beschwerden und Kritik. Ein differenziertes und systematisches Konzept zur Kundenbindung ist ausgearbeitet und wird fort-laufend weiter entwickelt. Die Beziehungen zur Öffentlichkeit haben sich aufgrund der Leistungsfähigkeit des Unternehmens und einer systematischen Öffentlichkeitsarbeit weiter verbessert. Das Image in der Region und in den relevanten nationalen Fachkreisen ist verbessert worden. Verbesserbar sind die Kontakte in die


46 Politik und Gesundheitspolitik und zu wissenschaftlichen Einrichtungen. In der eigenen Marketing-abteilung wurde ein differenziertes Konzept zur Öffentlichkeitsarbeit ausgearbeitet, das noch syste-matischer umzusetzen ist. Die Beziehungen zu den Kapitalgebern haben sich in den letzten Jahren stark verbessert. Das Un-ternehmen hat aus Bankensicht eine hohe Bonität. Angebote für weitere Finanzierung werden aktiv an das Unternehmen herangetragen. Bei einem dynamischen Wachstum wird sich das Unterneh-men neuen Formen der Finanzierung öffnen und Kontakte zu Investoren weiter ausbauen. Die Sys-tematik der Beziehungspflege zu Kapitalgebern ist sehr gut organisiert. Bei den Beziehungen zu Kooperationspartner besteht Handlungsbedarf, besonders unter dem As-pekt einer Expansion. Die vorhanden Kontakte und Kooperationen sind gut, könnten jedoch noch intensiver gepflegt und ausgebaut werden. Für die strategischen Zielsetzungen gilt es systematisch und proaktiv neue Kooperationspartner anzusprechen. Eine Strategie und ein strukturiertes Bezie-hungsmanagement bezüglich relevanter Kooperationspartner sind noch nicht entwickelt. Die Beziehungen zu den einweisenden Ärzten und Therapeuten wurden weiter ausgebaut und sind in Qualität, Quantität und Systematik auf einem hohen Niveau. Die Einweiser sind mit der aktiven Ansprache durch uns und mit der Qualität der Kooperation sehr zufrieden. Ein systematisches Kon-zept zur Beziehungspflege und differenzierte Maßnahmen sind entwickelt und werden von einem Verantwortlichen umgesetzt. Die Beziehungen zu den Kostenträgern sind aufgrund der unterschiedlichen Interessenlagen grund-sätzlich schwierig. Gerade deshalb ist eine Intensivierung dieser Kontakte für die Belegungssicher-heit notwendig. Die Qualität der Beziehungen zu den unterschiedlichen Krankenkassen und Ren-tenversicherern ist sehr unterschiedlich. Ein systematisches Konzept zum Beziehungsmanagement ist vor allem unter dem Aspekt einer Expansion notwendig. 10.3 Indikatoren BK 1: Kundenbeziehung/Patienten: Anzahl der Empfehlungen

durch Patienten: 280 BK 2: Beziehung zur Öffentlichkeit: Anzahl von Artikeln in

überregionalen Zeitschriften: >20 BK 3: Beziehung zu Kapitalgebern: Ratingnote

(1-Jahres-Ausfallwahrscheinlichkeit): 5 BK 4: Beziehung zu Kooperationspartnern. Kooperationspartner ABC/Zuständige BK 5: Beziehung zu Einweisern: Anzahl der Vieleinweiser: 1481 BK 6: Beziehung zu Kostenträgern: Anzahl der Kostenzusagen in der Psychosomatik

in Bad Kissingen: 2795


47 10.4 Maßnahmen Beim Beziehungskapital wurden folgende Maßnahmen vorgeschlagen: BK 1: Kundenbeziehung zu Patienten:

- Systematik zur Identifizierung von "schwierigen" Patienten - Ausbau des Weiterempfehlungsmanagements - Konzept zur systematischen Analyse der Patientenerwartungen - Verbesserung der Rückmeldung beim Beschwerdemanagement

BK 2: Beziehung zur Öffentlichkeit:

- Konzept zur Gesamtsystematik der Pressearbeit - Konzept für gesundheitspolitische Arbeit

BK 3: Beziehung zu Kapitalgebern:

- Weiterentwicklung des Controllings BK 4: Beziehung zu Kooperationspartnern:

- Konzept zum Beziehungsmanagement für Kooperationspartner mit Rating (ABC) BK 5: Beziehung zu Einweisern:

- Konzept: CRM mit Vieleinweisern - Darstellung der Daten aus dem Marketing-Controlling in der QM-Veranstaltung

BK 6. Beziehung zu Kostenträgern:

- Strategieentwicklung für Beziehungsmanagement mit Kostenträgern (Prioritäten)


48 11. Ausblick Die Teilnahme an der Folgebilanz war für alle sehr inspirierend. Die Arbeit in der Projektgruppe war sehr konzentriert und brachte nach der Einschätzung der Beteiligten einen sehr guten Einblick in die Komplexität unseres Unternehmens, schärfte das Bewusstsein für Wechselwirkungen und zeigte deutlich unsere Stärken und das Entwicklungspotenzial auf. Die Ergebnisse der Bilanzierung machten deutlich, wie wir unsere strategischen Ziele durch kon-krete Maßnahmen weiter verfolgen können. Bei der Folgebilanz waren Mitarbeiter beteiligt, die nicht an der Erstbilanzierung mitwirkten. Es war bemerkenswert, wie schnell diese in das Denkmodell eingearbeitet waren, was für die Logik dieses Vorgehens und den Aufbau der Tool-Box spricht. Die Fragestellung war bei der Folgebilanz viel konkreter gestellt, was eindeutig zu einer klareren Bewertung der Kriterien führt und somit das Ergebnis präzisierte. Die Ergebnisse geben uns Sicherheit in die notwendigen Reorganisationsmaßnahmen und Ent-wicklungsprojekte zu investieren, um die strategischen Ziele zu verfolgen. Es stellt sich für heraus, dass die Wissensbilanz als Instrument immer mehr Bedeutung für die Organisationsentwicklung gewinnt und strategische Fragestellungen in ihrer Komplexität abgebil-det werden können. Wir werden die Folgebilanz im Internet veröffentlichen und sie auch unseren Geschäftspartnern und den Vertretern der Kapitalgeber zur Kenntnis geben. Wir wünschen uns, dass die Wissensbilanz in Klein- und Mittelständischen Unternehmen weiter Verbreitung findet. Um für unser Unternehmen die Wissensbilanz auch im Kapitalmarkt zu nutzen wünschen wir uns, dass dieses Instrument verstärkt bei Banken und Geldinstituten, Ratingagentu-ren und Steuerberatern in das Bewertungsportfolio einfließt. Wir freuen uns über einen konstruktiven Dialog mit anderen Unternehmen, die bereits eine Wis-sensbilanz angefertigt haben und mit Unternehmen, die eine Wissensbilanz erstellen wollen. Mitglieder der „Projektgruppe Wissensbilanz“: Albert Pietzko (Moderation), Dr. Joachim Galuska (Ärztlicher Direktor und Mitinhaber), David Roth (Dipl. Psychologe), Margit Gold-schwendt (Ärztin), Manfred Stäblein (Pfelgedienstleitung), Silke Leufgen (Dipl. Sozialarbeiterin) Gabriele Friede (Leitung Patientenver-waltung), Toni Hauck (Klinikmanager), Gerda Kornmann (Küchenleiterin), Bianca Wesemann (Leiterin Aufnahmemanagement) Anna Lena Müller (Praktikantin)


49 Heiligenfeld ist ausgezeichnet

Altenbergweg 6 • D-97688 Bad Kissingen Tel. 0971 84-0 • Fax 0971 68529

www.heiligenfeld.de • info@heiligenfeld

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