Abbildung 4-73: Einordnung der Distributionspolitik in die Struktur des Lehrbuchs
Absatzkanalmanagement
a) Strategisch-konstitutive Ansätze des Absatzkanalmanagements
b) Instrumentelle Steuerungsansätze des Absatzkanalmanagements
Ziele und Entscheidungstatbestände in der Distribution
Marketinglogistik
Integrierte Erfolgsmessung
Selektionskonzept
Kontraktkonzept
Stimulierungskonzept
Supply Chain Management (SCM)
Efficient Consumer Response Management (ECR)
Anbieter
I. Markttransaktionen
Competence Based ViewMarket Based View
II. Entscheidungsprozesse
III. Wertebene
Kunden- undMarkenwert
Unternehmenswert
Marketingentscheidungen von Anbietern
Situationsanalyse
Marketingstrategie
Marketingimplementierung
Marketingcontrolling
Kaufentscheidungen vonNachfragern
Marktinformationen
Bedürfnisse
Alternativenbewertung
Kaufpräferenz
Kaufdurchführung
Nachfragerzufriedenheit
Nachfrager
Netto-Nutzen-Vorteil Wettbewerbsvorteil
StakeholderValue
Marketingziele
Marketinginstrumente
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-74: Mögliche Zieldivergenzen zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen
Ziele Hersteller Handel
Produktpolitische Ziele
◾ Markenimage auf Produktebene◾ Platzierung neuer Produkte in den Regalen des Handels◾ Mehr Regalplatz durch Produkt- differenzierung
◾ Markenimage auf Sortiments- ebene◾ Listing von „Renner“-Produkten, Auslistung von „Penner“- Produkten◾ Förderung der Handelsmarken
Preispolitische Ziele
◾ Niedrige Handelsspanne◾ Einheitliche Endverbraucher - preise einer Marke◾ Weitestgehende Preisstabilität
◾ Hohe Handelsspanne◾ Raum- und zeitbezogene Preisdifferenzierung◾ Sonderangebotspolitik (preispolitischer Ausgleich)
Distributions-politische Ziele
◾ Kontinuierlicher Abverkauf an den Handel◾ Distribution des gesamten Herstellersortiments◾ Keine Warenrücknahme (Remissionen)◾ Fertigungsoptimale Bestellmengen◾ Mindestbestellmengen für den Handel◾ Große Bestellmengen◾ Bevorzugte Regalplatzierung für eigene Marken (Zweitplatzierung)◾ Hohe Distributionsdichte
◾ Bestellmenge entsprechend der Nachfrage◾ Zielgruppenbezogene Auswahl einzelner Marken und Produkt- varianten◾ Rückgaberecht für Lagerware◾ Nur Regal füllende Bestellmengen◾ Flexible Nachbestellmöglichkeiten◾ Schnelle Lieferung auch kleiner Mengen◾ Sortimentsgerechte Warenplatzierungen◾ Möglichst exklusive Distribution
Kommunikations-politische Ziele
◾ Handel wirbt überregional für den Hersteller◾ Hersteller gestaltet Marktauftritt am Point of Sale mit◾ Schaffung von Marken- präferenzen◾ Erhöhung oder Stabilisierung der Markentreue
◾ Regionale und lokale Werbung für den eigenen Standort◾ Eigenständige Gestaltung des Marktauftritts am Point of Sale◾ Profilierung der Einkaufsstätte als Marke◾ Erhöhung oder Stabilisierung der Händlertreue
Quelle: In Anlehnung an Winkelmann 2010, S. 385
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-75: Konzentrationsgrad im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) nach Umsatz
METRO MARKANT
EDEKA
REWE/Für Sie
Schwarz-gruppe
TOP 5: 81,0%
REWE/Für Sie
REWE/Für Sie
ÜbrigerLEH
ÜbrigerLEH
ÜbrigerLEH
Spar/Gedelfi
MARKANT
METROEDEKA
TOP 5: 67,7%
11,9%10,7%
32,4%
9,8%
16,0%
19,3%
MARKANT
METRO
EDEKA
ALDI
TOP 5: 74,3%
13,9% 15,2%
19,7%
15,4%10,1%
25,7%
13,7%
16,2%
19,5%
19,0%
12,3%
19,0%
1990 1999 2005
Quelle: TradeDimensions 2010
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-76: Entscheidungstatbestände bei der Festlegung der Absatzkanalstruktur
Entscheidungen über dieAbsatzkanalstruktur
Merkmal-Strukturen
HorizontaleStruktur
VertikaleStruktur
DirekterVertrieb
Rechtlich undwirtschaftlich
frei
Vertraglichgebunden
(z. B. Franchising)
IndirekterVertrieb
Breite:
Festlegung dergrundsätzlichenArt der Absatz-mittler(Betriebsform)
Tiefe:
Festlegung desBetriebstyps undder Anzahl derAbsatzmittler
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-77: Unterteilung der Betriebstypen
Betriebstypen
Binnenhandel Außenhandel
Einstufig Mehrstufig Importhandel Exporthandel
Kooperation KonzentrationEinzelhandel
n Discountern Fachgeschäftn Kaufhausn Einkaufs- zentrumn Mega-Marktn Verbraucher- marktn Supermarktn Tante-Emma-Ladenn Versandhausn Tele-Shopn Online-Shop
n Spezial- Großhandeln Sortiments- Großhandeln Konsum- Großhandeln Cash and Carry
n Einkaufs- genossen- schaftenn Handels- kooperativen Einkaufskontoren Freiwillige Ketten
n Konsumgenossen- schaftenn Filialunternehmen
Großhandel
Quelle: In Anlehnung an Hansen 1990, S. 30; Ahlert/Kenning 2007, S. 113
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-78: Formen des Direktvertriebs
Abschluss
An-bahnung
Persönlich Schriftlich Telefonisch ElektronischeMedienAktiv Passiv
Persönlich Haus-zu-Haus-Verkauf Partyverkauf Fahrverkauf
Verkaufs-filialen
BuchclubsSammel-besteller
Telefon-verkauf
Teleshopping Online Dienste Internet
Schriftlich Haus-zu-Haus-Verkauf Partyverkauf Fahrverkauf
Verkaufs-filialen
Katalog Buchclubs
Telefonisch Gesetzliches Verbot der Neukunden akquisition durch Anruf
Elektronische Medien
Haus-zu-Haus-Verkauf
Verkaufs-filialen
Katalog Telefon-verkauf
Teleshopping Online Dienste Internet
Sonstige (z. B. Schau-fenster-auslage)
Verkaufs-filialen
Katalog
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-79: Vertikalisierung im Absatzkanal
„Klassisches“Geschäftsmodell
für Herstellerund Händler
Vorw
ärts
inte
grat
ion
Vertikalisierung desAbsatzkanals
Rückw
ärtsintegration
Hersteller Händler
Shop
-in
-Sho
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Eige
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liale
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Fact
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Out
lets
„Neues“Geschäftsmodell
für Herstellerund Händler
Langfristige vertragliche
Bindung
des Lieferanten
Akquisition des
Lieferanten
Aufbau eigener
Produktion
Quelle: In Anlehnung an Boston Consulting Group/Markenverband (2005)
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-80: Chancen und Risiken der Vorwärtsintegration
Chancen Risiken
Steigerung der Prozesseffizienz◾ Time to Market (Schnittstellen, Informationsfluss etc.)◾ Kosteneffizienz
Stärkere Einflussnahme auf den Markenauftritt am Point of Sale◾ Kontrolle von Verkauf und Service◾ Kontrolle der Markeninszenierung◾ Kontrolle der Warenplatzierung
Verbesserung der Preisrealisierung◾ Vereinnahmungen der Handelsmarge◾ Abverkaufssteuerung (Promotions, hochmargige Artikel)
Besserer Zugang zum Nachfrager◾ Möglichkeit für Experimente/Sortiments- ausdehnung/Innovation
Sicherung/Ausbau der Verkaufsoberfläche◾ Unabhängigkeit vom Handel◾ Schnelles Erreichen kritischer Masse in der Fläche
Investitionsbedarf◾ Aufbau der Handelskompetenz (in den Bereichen Personal, Systeme und Prozesse)◾ Standorte◾ Ausstattung
Strategische Risiken◾ Flexibilitätsverlust auf Absatzseite◾ Interner Anpassungsbedarf (z. B. Prozesse, Supply Chain Systeme)◾ Gefährdung der Unternehmensexistenz bei Umsatzrückgang
Operative Risiken◾ Standortsuche, -miete◾ Facility (Gebäude) Management ◾ Retail Management◾ Bestandsrisiken
Quelle: In Anlehnung an Boston Consulting Group/Markenverband (2005)
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-81: Mehrkanalvertrieb am Beispiel Adidas
Z. B. Amazon
Z. B. Karstadt Sport,Foot Locker
Adidas
Direktvertrieb via Internet
Adidas.com
Indirekter Absatz
via traditionelle Onlinehändler
Direktabsatz durch eigene Filialen
Flagship Stores in Großstädten (z.B. Berlin)
Indirekter Absatz
via traditionelleHändler
Konsu-menten
Z. B. “The good will out” in Köln
Indirekter Absatz
via „Szene-Händler“
Restpostenvermarktung durch eigene Filialen
Adidas Factory Outlet in Herzogenaurach
Indirekter Absatz
via Restposten-händler
Z. B. virtuell (eBay) oder offline
(Thomas Phillipps)
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-82: Genutzte Kanäle in der Informationsphase
Welche Informationskanäle haben Sie genutzt,um sich vor dem Kauf über aktuell angeboteneUnterhaltungselektronik-Produkte zu informieren?% der Befragten
Offline-Geschäfte 80 %
Online-Shops 70 %
Andere Webseiten (z.B. Foren, Communities)
61 %
Webseiten vonHerstellern
57 %
Werbung 38 %
Zeitungen/Zeitschriften
33 %
Homeshopping-Kataloge
24 %
* Dominanter Kanal definiert als Kanal mit höchstem Nutzungsanteil in der Informationsphase** Freitext-Eingabe der Befragten – Word-of-mouth (WOM) dabei mit 7 % Anteil in „genutzter Kanal“ und 3 % in „dominanter Kanal“
Andere** 8 %
Dominanter Informationskanalvor dem Kauf*% der Befragten
39 %
22 %
15 %
11 %
5 %
2 %
2 %
4 %
Internet-Kanälezusammen für fast50 % der Konsu-menten dominanterInformationskanal
Geschäfte mit höch-ster Gesamtnutzung
n = 502
Werbung, Zeitungen/Zeitschriften und Ka-taloge lediglich unter-stützend genutzt, nurselten entscheidenderInformationskanal
Quelle: In Anlehnung an Ehrlich/Erbenich/Kirchgeorg 2010, S. 65
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-83: Genutzte Kanäle nach Produktkategorien
Welche Informationskanäle haben Sie genutzt, um sich vor dem Kauf über aktuell angeboteneUnterhaltungselektronik-Produkte zu informieren? % der Befragten
Offline-Geschäft
Zahlen vonbesonderemInteresse
KanäleKauf-phase
vorKauf
Online-Shops
Hersteller-Webseiten
SonstigeWebseiten*
AndereKanäle**
* Foren, Communities, Produktvergleichsseiten etc.** Andere Kanäle vor Kauf: Werbung, Zeitungen/Zeitschriften, Kataloge, WOM; Andere Kanäle beim Kauf: private Händler, sonstige
34 %
20 %
15 %
16 %
14 %
47 %
24 %
6 %
9 %
14 %
39 %
22 %
10 %
16 %
13 %
Offline-Geschäft
beimKauf
Internet (alleWebseiten)
Telefon(Hotline)
Katalog(Formular)
AndereKanäle**
59 %
30 %
4 %
1 %
6%
68 %
24 %
1 %
3 %
4 %
77 %
19 %
2 %
1 %
1 %
Laptops/Notebooks
(n = 502)
Fernseher
(n = 148)
MP3-Player
(n = 182)
n Laptops mit homo- gener Qualität und gut entwickelten Hersteller-Web- seiten (z. B. Dell) – hoher Internetanteil
n Bei Fernsehern „Live Experience“ besonders wichtig (Bildqualität zentrale Bewertungsdimen- sion) – hoher Anteil Offline-Geschäfte
n MP3-Player vergleichsweise niedrigpreisig, zudem geringes Gewicht/geringe Größe – trotz guter Online-Eignung häufig „Mitnahme- gut“ im Geschäft
Quelle: In Anlehnung an Ehrlich/Erbenich/Kirchgeorg 2010, S. 68
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-84: Chancen und Risiken des Mehrkanalvertriebs
Chancen Risiken
◾ Umfassende, individuelle und kosten- günstige Betreuung vorhandener Kunden
◾ Multiple Kundenbindung durch ein Netzwerk an Geschäfts- und Servicebeziehungen mit dem Kunden
◾ Kanalübergreifendes Cross Selling
◾ Individuelle Ansprache und Gewinnung neuer Nachfragersegmente
◾ Schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil (wenn gut abgestimmt/geführt)
◾ Erweiterte Möglichkeiten zur identitäts- konformen Markenpräsentation
◾ Konflikt der Absatzkanäle reduziert das Vertriebsengagement der Kanäle
◾ Hoher Koordinationsaufwand
◾ Komplexitätserhöhung
◾ Hohe Investitionskosten beim Aufbau
◾ Fehlende Kompetenzen bei der Kombination von Offline- und Online-Channels
◾ Unzufriedene Kunden durch eine nicht integrierte und kanalübergreifende Kunden- betreuung
◾ Entstehung von Markenimagekonfusion durch fehlende Abstimmung der Absatz- kanäle
Quelle: In Anlehnung an Wirtz 2008, S. 72 ff.
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-85: Formen der Verhaltensabstimmung zwischen Industrie und Handel im Absatzkanal
Absatzkanalsysteme mit anarchistischenBeziehungen zwischen den Systemelementen
Vertragshändlersysteme
Vert
rag
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Kommissionsvertrieb
Produktfranchising
Betriebsfranchising
Vertraglich begründete„Quasi-Filialisierung“
„Quasi-Anweisungsvertrieb“über Handelsvermittler
Anweisungsvertrieb überherstellereigene Verkaufsorgane
(Reisende, Niederlassungen, Versand)
AgentursystemHandelsvertreter-system
Lose Kooperation mitschwachem Verbindlichkeitsgrad
„Marktstrategische Partnerschaft“ aufGrundlage faktischer Beziehungen
Vertraglich fixierte Zusammenarbeitmit gewissen Rahmenvereinbarungen
Vertriebsbindungssysteme
Alleinvertriebssysteme
Franchisesysteme
Quelle: Wöllenstein 1996, S. 62
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-86: Systematisierung von Vertriebsbindungen
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Quelle: Ahlert 1996, S. 198
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-87: Entwicklung von Franchisesystemen von 1995 bis 2009 in Deutschland
Jahr 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Franchise-geber
530 560 600 630 720 735 750 760 830 845 870 900 910 950 980
Franchise-nehmer (in Tsd.)
22 24 28 31 34 37,1 38 41,2 43,1 45 48,7 51 55 57 61
Beschäftigteder Branche(in Tsd.)
230 250 280 320 330 347 350 362 390 406 421 429 441 450 459
Umsatzder Branche(in Mrd. €)
12 12,8 15,3 17,9 19,4 22 22,7 23,8 25,4 28 32,3 37 41 47 44
Quelle: Deutscher Franchise Verband 2010
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-88: Konstitutive Systemmerkmale des Franchising
SystembezogeneMerkmale
arbeitsteiligesLeistungs-programmdauerhaftebilateraleVerpflichtungen/Rechnungenzur Erfüllungdes Systemzwecks
vertikale Organisationsstrukturkooperative Beziehung mit hoherInteraktionsintensität
dauerhaftbindenderschriftlicherVertrag(Individual-vertrag)Dauerschuld-verhältnis
vertikales Absatzsystemeinheitlicher Marktauftritt
rechtliche und finanzielleSelbständigkeit aller SystempartnerSystemführerschaft des Franchise-gebers
VertragsbezogeneMerkmale
StatusbezogeneMerkmale
Marketing-bezogeneMerkmale
FunktionaleMerkmale
KonstitutiveSystemmerkmaledes Franchising
Systemcharakterdes Franchising
Stellung derSystempartner
Marktauftrittdes Systems
Aufgaben-verteilungim System
konstituierendeVereinbarungen
Quelle: Meurer 1997, S. 9
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-89: Gegenseitige Leistungen und Pflichten in Franchisesystemen
Leistungen/Pflichten des Franchisegebers
Leistungen/Pflichten des Franchisenehmers
◾ Bereitstellung von Produkt, Firmen- und Markenzeichen◾ Überlassung des System-Know-Hows◾ Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage◾ Hilfe beim Betriebsaufbau◾ Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, Sortimentsplanung◾ Laufende Beratung auf allen Unternehmens- gebieten◾ Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen, Organisationsmittel◾ Laufende Aus- und Weiterbildung der Franchisenehmer◾ Erfahrungsaustausch◾ Belieferung bzw. Nachweis von Einkaufs- gelegenheiten zu festgelegten Konditionen◾ Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Systems◾ Gewährung von Gebietsschutzrechten
◾ Führung des Geschäfts nach vorgegebenen Richtlinien◾ Verwendung von Marken und Zeichen des Franchisegebers◾ Vorbehaltloser Einsatz für das System◾ Wahrung der Betriebs- und Geschäfts- geheimnisse◾ Periodische Daten- und Ergebnismeldung◾ Ausschließlicher Leistungsbezug beim Fran- chisegeber oder bei vorgegebenen Quellen◾ Duldung von Kontrollen und Inspektionen◾ Anerkennung des Weisungsrechts des Franchisegebers◾ Sortimentsbildung und Einhaltung der Systemstandards◾ Inanspruchnahme der Dienstleistungen des Franchisegebers◾ Abführung einer Franchisegebühr (variabel/fix)
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-90: Die größten Franchisesysteme in Deutschland nach Anzahl der Franchisenehmer
Rang Franchisesystem BrancheBetriebe in Deutschland
2010
1 TUI/First Reisebüros 1.405
2 McDonald’s Fast Food 1.334
3 Schülerhilfe Nachhilfe 1.023
4 Studienkreis Nachhilfe 1.008
5 Kamps Bakeries Bäckereien 930
6 Subway Fast Food 755
7 Fressnapf Tiernahrungs-Einzelhandel 723
8 Apollo-Optik Augenoptik-Einzelhandel 670
9 Burger King Fast Food 650
10 Foto Quelle Fotohandel 560
11 Ad-Auto Dienst Autoreparatur 550
12 Datac Buchhaltung 524
13 Reno Schuh-Einzelhandel 498
14 Musikschule Fröhlich Musikpädagogik 475
15 Quick-Schuh Schuh-Einzelhandel 400
16 Sanifair Hygiene 368
17 Topa Team Inneneinrichtung 340
18 Avis Rent a Car Autovermietung 338
19 Holiday Land Reisebüros 335
20 OBI Baumärkte 333
Quelle: Deutscher Franchise Verband 2010
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-91: Erfolgsfaktoren zur Bindung von Franchisenehmern
Koordination desManagements
WahrgenommenerFranchise-Markenwert
Kosten des Franchise-Eintritts
Finanzielles Ergebnis Erwartung desFranchisenehmers
hinsichtlich derMarkenleistungWachstum und
Überlebensdauer
Fortsetzung desFranchisenehmers
Zufriedenheit desFranchisenehmers
Innovation
Persönliche Faktoren
Markenimage
Quelle: In Anlehnung an Leslie/McNeill 2010, S. 32
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-92: Ansätze für ein Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel
Pull-Anreize
Push-Anreize
,,Hineinverkauf“
• Exklusivität• Qualitativ hoch- wertige Betreuung
• Verkaufsförde- rungsaktionen (z.B. Promotions)
• Efficient Consumer Response• Category Management
,,Abverkauf“Handel
Kooperationsanreize, z.B.
End-verbraucherHersteller
Sogwirkung im Handel durch:• Schaffung einer Profilierung der Marke• Schaffung von Nachfragepotenzial
Quelle: In Anlehnung an Tomczak/Schögel/Feige 2005, S. 1096
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-93: Struktur und Aufgabenbereich des Supply Chain Management
Endprodukte-hersteller
Supply Chain Management
Lieferant
Informationsflüsse
Materialflüsse
Finanzmittelflüsse
Lieferant
Lieferant
Lieferant derLieferanten
Endver-braucher
Absatz-mittler
Lieferant derLieferanten
Beschaffungs- und Lieferantenmanagement Vertrieb und Auftragsabwicklung
Absatz-helfer
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-94: Auswirkungen einer Lagerbestandsreduzierung auf den Rol
Annahme:
20 % Senkung der Lagerbeständedurch verbesserten Lieferservice
Anlage-und Finanz-vermögen
Umlauf-vermögen
40 36 20 20
Gewinn Umsatz
Umsatz-rentabilität
Kapital-umschlag
1,7 1,9
RentabilitätReturn on Investment
alt
Wert vorVerbesserung
Wert nach
Erläuterung:
5,0 % 7,1 % neu = 42 % Verbesserung
UmsatzGesamt-
vermögen
103 103 103 103 60 563 4
2,9 3,9
Umsatz
103 103
Gesamt-kosten
100 99
SonstigeKosten
95 95
Lagerhal-tungskosten
5 4
SonstigesUmlaufvermögen
20 20
Vorräte
20 16
Verbesserung
Quelle: Pfohl 2004, S. 61
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-95: Grundstruktur des Efficient Consumer Response Managements
SCM
Efficient Consumer ResponseManagement (ECR)
Logistikperspektive(Supply-Side)
Effizienter nach-fragegesteuerter
Warennachschub
Nachfragerperspektive(Demand-Side)
Category Management (CM)
Effiziente Sorti-mentsgestaltung
Effiziente Produkt-neueinführung
Effiziente Verkaufs-förderung
ManagementmodulEfficient
Replenishment
ManagementmodulEfficient StoreAssortment
ManagementmodulEfficient Product
Introduction
ManagementmodulEfficient
Promotions
Basistechnologien für ECR (ECR Enabling Technologies),z.B. Electronic Data Interchange, Scanner-Kassen
Quelle: In Anlehnung an Zentes/Swoboda 2005, S. 1076
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-96: Aufgaben der vier ECR-Managementmodule
EfficientReplenishment
Efficient StoreAssortment
Efficient ProductIntroduction
EfficientPromotion
◾ Automatische, nachfragege- steuerte Disposition und Produktion (Continuous Replenishment Program)
◾ Just in Time- Belieferung
◾ Cross Docking
◾ Bestandsreduktion
◾ Kontinuierliche Sortiments- verbesserung
◾ Bedarfsorientierte Warengruppen- einteilung
◾ Denken in geschlossenen, warengruppen- orientierten Geschäftseinheiten (Category Management)
◾ Funktionen - übergreifende Organisation
◾ Schnelle Reaktion auf Verbraucher- verhalten
◾ Reduzierung der Floprate
◾ Gemeinsamer Produktentwick- lungsprozess
◾ Durchführung gemeinsamer Markttests
◾ Volle Waren- verfügbarkeit zu Promotionbeginn
◾ Reduzierung des Handlingaufwandes (z. B. durch spe- zielle Verpackungen bei Sonderartikeln)
◾ Schnelle Reaktion auf Verbraucher- verhalten
◾ Abstimmung der Verkaufsförde- rungsmaßnahmen von Händler und Hersteller
Quelle: In Anlehnung an Ahlert/Kenning 2007, S. 195
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-97: Mögliche Zusammenstellung der Warengruppe „Babybedarf“
Baby
Babykleidung Babypflege Windeln Babyartikel
Babytücher
Öl ÖlFeucht
dick dick
dünn dünn Heilbäder
Klassisch
Reinigung Baby Sonne Allg. Pflege Kauringe
Fläschchen
Schnuller
Sonstige
Popflege
Heilsalben
Gesicht
PuderCremesLotionenBäder
Quelle: In enger Anlehnung an Glavanovits/Kotzab 2002, S. 135
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-98: Der Lieferservice als Primärziel der Marketinglogistik
Produktionsfaktoren
Arbeit
Betriebsmittel
Material(einschließlichEnergie)
Informationen
Input
Logistikkosten
Logistiksystem
Transportieren – Umschlagen – Lagern
Lieferservice
LieferzeitLieferzuver-lässigkeit
Lieferungs-beschaffenheit
Lieferflexibilität
Verpacken – Signieren
Aufträge abwickelnOutput
LogistikleistungenKombination der Produktionsfaktoren
Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2010, S. 20
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-99: Nachfrage in Abhängigkeit vom Lieferserviceniveau
Nachfrage
k = für die Praxis relevanter Bereich
Lieferserviceniveau
k
Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2010, S. 41
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-100: Nachfrage- und Kostenwirkung des Lieferservices
UmsatzKosten
Umsatz
Kosten desLieferservicegewinnmax.
LSN
angenommenesServiceminimum
serviceoperationalerBereich
Service-maximum
LSN-Optimum
Lieferserviceniveau (LSN)
Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2010, S. 104
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-101: Formulierung einer Lieferservicepolitik
Lieferzeit ◾ Die Auslieferung muss innerhalb von 8 Tagen erfolgen
◾ Auftragsübermittlung: 1 Tag
◾ Auftragsbearbeitung: 2 Tage
◾ Kommissionieren und Verpacken: 1 Tag
◾ Verladung und Transport: 4 Tage
Lieferzuverlässigkeit Zuverlässigkeit des Arbeitsablaufs:
◾ 95 % der Lieferungen innerhalb von 8 Tagen
◾ 100 % der Lieferungen innerhalb von 9 Tagen
Lieferbereitschaft:
◾ ’A’-Güter: 97 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager befriedigt werden
◾ ’B’-Güter: 85 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager befriedigt werden
◾ ’C’-Güter: 70 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager befriedigt werden
Lieferbeschaffenheit ◾ Liefergenauigkeit: 98% aller Aufträge müssen in Art und Menge korrekt sein
◾ Zustand: Die beim Transport beschädigten Produkte dürfen nicht > 3 % sein
Informationen ◾ Verkäufer und Kunden können jeden Tag Aufträge übermitteln
◾ Innerhalb von 4 Stunden kann verbindliche Auskunft über die Lieferbereitschaft erteilt werden
Quelle: Specht/Fritz 2005, S. 127
GABLERGRAFIK
Abbildung 4-102: Einflussfaktoren des Lagerbestandsmanagements
Lagerhaltungskosten Bestellkosten
„Out of Stock“-Kosten
Zahl der BestellungenDistributionskostenpro BestellungRüstkosten der Produktion
SicherheitsbestandZahl der Bestellzyklen pro JahrWahrscheinlichkeiten von verschiedenenNachfrageniveaus während eines BestellzyklusWahrscheinlichkeit der LieferverzögerungProduktsubstitute im eigenen ProduktionsprogrammVerfügbarkeit von Produktsubstitutenbei WettbewerbernDeckungsbeitrag bei mehr verkaufter EinheitKosten durch Wartezeit– Auftragsbearbeitungskosten– Kommunikationskosten– nutzlose Verkaufsförderung– Wahrscheinlichkeit des Kundenverlustes– Deckungsbeitrag des verlorenen Auftrages und ggf. von zukünftigen Aufträgen
LagerwarenwertLagerunterhaltungskosten– Zinsen auf gebundenes Kapital– Lagerinstandhaltung– Handling– Versicherung– Steuern– SchwundAbrechnungsmethodeZahlungsmethodeLieferzyklus
Quelle: In Anlehnung an Stern/El-Ansary 1982, S. 175
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Abbildung 4-103: Verfahrensvergleich zwischen alternativen Transportmitteln
Gesamtkosten (K)
Versandmenge x
Zweigwerk
Bahn
LKW
Luft
x1 x2 x3
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Abbildung 4-104: Integrierte Erfolgsmessung in der Distributionspolitik
Input
Stakeholder-beziehungen(z.B. Anwohner)
Marktattraktivität(Absatzkanalattraktivität)
MBV
Marketing-Mix(Stimulierungskonzept,
SCM und ECR)
Marketing-Strategie(Selektions- und Kontrakt-
konzept)
Kosten +Investitionen
(z.B. SCM-Systeme)
Ressourcen +Kompetenzen
(z.B. Handelskompetenz)
Nachfrager-beziehungen
Marktliche Vermögenswerte
– Vermeidung von Umsatz- verlusten, z.B. durch „Out of Stocks“– Kundenzufriedenheit, z.B. durch guten Lieferservice– Markenkonformer Lieferservice
Distributionspolitischer Planungsprozess
Ana
lyse
per
spek
tive
Unternehmens-wert
RoI, Gewinn, EVA, Kapitalrentabilität, etc.
Output:Marketing Assets
GesellschaftlicheVermögenswerte
– Lärmvermeidung
ÖkologischeVermögenswerte
– Transportmittelwahl– Recycling
CBV
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