Sebastian Phieler

SkriptOrganisationspsychologie

OO = OrganisationOP = Personal

Organisationskultur u. Organisationsklima(OO1)

Furnham, A. (2001): The Psychology of Behavior at Work – Chapter 13: Corporate Culture and Climate

Weinert (2004): Organisationspsychologie – Kapitel 12: Kultur, Macht und Politik in Organisationen

OrganisationskulturDefinition (Schein, 1990)

o Muster von Grundannahmen, das o ausgedacht, entdeckt od. entw. von einer best. Gruppeo erlernt in der Bewältigung von Problemen im Rahmen externer Anpassung u.

interner Integrationo sich als praktikabel bewährt hat und als allgemeingültig angenommen wirdo an neue Mitglieder weitergegeben wird als der richtige Weg zum Umgang mit

Problemen

Determinanten der Organisationskultur

o OK als Rkt. auf o bestehende od. drohende Probleme im Umfeldo Vrdg. i. d. Org. selbst

o Führunskräfte, Firmengründer, Beschäftigteo Kultur u. soz. Werte der Gesellschafto Werte, Sitten, Gebräuche eines Landeso Führungspraktiken (Prioritäten, Anreiz-u. Belohnungsstrategien)o Personalauswahl u. –selektion, Beförderungspraktiken

Scheins 3-Ebenen-Modell (1992)

OK wird auf drei Ebenen unterschiedl. gut sichtbar:

o Verhalten u. Artefakte o am leichtesten zu beobachten o beinhalten Bekleidung, Technik, Logo, Rituale, Anekdoten, Arbeitsabläufe,

Dokumente, etc.o Überzeugungen und Werte

o können artikuliert werden, aber sind für Außenstehende nicht immer leicht u. sofort zu verstehen

o z.B.: Verbote, Ziele, Strategien, Präferenzen ( Kundenservice, Qualitätsanspruch), Loyalität, Kollegialität

o Grundannahmeno schwer zugänglich, da meist „unbewusst“ u. Selbstverständlichkeito von allen geteilt und nicht infrage gestellto Kern der OK o Vorstellungen und Betrachtungsweisen bzgl. der Org.

Symptome einer stark entwickelten Organisationskultur (Schein, 1985)

o vorherrschende Werte (z.B. Produkt-od. Servicequalität)o Unternehmensphilosophie, die die Maßnahmen der Org. ggü. MAs u. Kunden best.o Spielregeln, um in der Org. voranzukommen, die ein „Neuer“ lernen muss, um als

Kollege anerkannt zu werdeno Normen, die sich in Arbeitsgruppen entw.o beobachtbare Verhaltensriten und Umgangsformen, wie Sprache und Formen des

Respekts, der Achtung, des Verhaltens und Auftretenso Gefühl od. Klima, das in einer Org. durch die physische Anordnung, sowie durch den

Umgang der MAs mit Kunden u. Externen vermittelt wird

Acht Eigenschaften erfolgreicher Organisationen (Pertes & Waterman, 1984)

o Neigung zum Handeln (Vorliebe, Entscheidungen zu treffen)o Nähe zum Kunden suchen (um seine Erwartungen zielgenau zu treffen)o Autonomie u. Unternehmungsgeisto Produktivität durch MAs (Org. bietet MAs u. Führungskräften Aus-, Fort-u.

Weiterbildungen an)o aktives, die Zügel in der Hand haltendes, Managemento Geschäftspraktiken innerhalb der eigenen Expertise halten (Kernkompetenz)o einfache Org.-u. schlanke Personalstrukturo gleichzeitiges loses u. festes Organisieren (feste zu beachtende Kernwerte, neben

sonst tägl. Lose organisierten Operationen)

Theorie Z (Ouchi, 1981)

Kulturwert Japanische Org. Typ Z Amerikan. Org.Commitment ggü. MA

Lebenslange Beschäftigung

Langfristige B. Kurzfristige B.

Evaluation des MAs langsam, qualitativ langsam, qualitativ schnell, qualitativ

Karrierepfad sehr breit verhältnismäßig breit eng

Kontrolle implizit, informell implizit, informell explizit, formal

Entscheiden Gruppe, Konsens Gruppe, Konsens individuell

Übernahme von Verantwortung

Gruppe Individuum Individuum

Interesse für Menschen(auch außerhalb der Arbeitszeit)

ganzheitlich ganzheitlich eng

Messung von Organisationskultur

1. Organisationskulturprofil (OCP) , O’Reilly et al., 1991o Selbstberichtsinventar, bei dem die ind. Einschätzung der MAs bzgl. der in einer Org.

vorherrschenden Werte aggregiert werden, wieo Detailorientierungo Unterstützungo Art der Belohnung

2. Hofstede-Modell (1981) der Kulturdimensionen o Selbstberichtsinventar zur Klassifizierung u. Kategorisierung von Kulturen auf 5

Dimensionen:

o Machtdistanz (Power distance)o = inwieweit akzeptieren und erwarten weniger mächtige Individuen eine

ungleiche Verteilung von Macht?o Hohe Machtdistanz = ungleiche Machtverteilung, o niedrige Machtdistanz = gleiche Machtverteilung

o Maskulinität/Femininitäto sind dominante Werte eher maskulin(Erfolg, Geld, Materielles) od.

feminin(Fürsorglichkeit, Kooperation, Bescheidenheit)

o Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty avoidance)o Risikobereitschaft, Toleranz ggü. Unklaren Situationeno Hoch =

viele festgeschriebene Gesetze, Richtlinien, Sicherheitsmaßnahmen Mitglieder sind emotionaler und nervöser

o Niedrig = wenige Regeln, die im Zweifelsfall veränderbar sind Mitglieder sind Relativisten, phlegmatisch und erwarten von ihrer

Umwelt nicht, dass sie Gefühle zeigt

o Individualismus/ Kollektivismuso Selbstbestimmung, Eigenverantwortung vs. Wir-Gefühl, Loyalität

o Lang-od. kurzfristige Ausrichtung (Long-or short-term orientation)o erst später ergänzto Langfristig = sparsam, beharrlich vs. Kurzfristig = flexibel, egoistisch

!Nachteile von Selbstberichten

o Betriebsblindheit bei manchen MAs und Führungskräfteno tieferliegende, meist unbewusste Grundannahmen werden nicht erfassto std. Selbstberichtsinventare sind nicht an Org. angepasst und werden aufgezwungeno keine Aussage, ob tatsächliche od. idealisierte Organisationskultur erfasst wurde

3. Beobachtungs-u. Befragungsmethoden

Einfluss der Organisationskultur

o aufo betriebswirtschaftliche Kennzeichen (Personalexpansion, Aktienpreise)o Kreativität, Motivation

Lebensstadien einer Organisation (Schein, 1992)

Schein unterscheidet 3 Lebensstadien bzw. Phasen, die durch jeweilige Veränderungsmechanismen gekennzeichnet sind

o Gründung und frühe Entwicklungsjahreo Natürliche Evolution (Anpassung an die Umwelt)o Eigene Evolution (Festlegung der Grundannahmen durch interne

Entscheidungen)o Aktiv gestaltete Evolution m. H. v. Hybriden (= Führungskräfte, die nicht voll

mit der gegenwärtigen Kultur einverstanden sind und diese langsam verändern wollen)

o durch Außenstehende gelenkte Revolution o Midlifeo Maturität

TQM (Total Quality Management) als Organisationskultur

= Managementphilosophie, mit dem Ziel, durch kontinuierl. Verbesserung aller Organisationsprozesse konstante Kundenzufriedenheit zu erreichen

o Merkmaleo Vermittlung von Zielsetzungen durch O-Leitung, die MAs verinnerl. solleno Arbeit in Teamso direkte Abstimmung der zu produzierenden Produkte m. d. Käufero Dienstleistungsorientierung

Benchmarking

= Prozess, bei dem die Arbeit und Servicemethoden der eigenen org. mit denen der besten Org. in der Branche vgl. werden

Reengineering

= radikale Umstrukturierung der ges. Org. mit dem Ziel, erhebl. Ergebnisverbesserung. Beginnend m. der Zukunft arbeitet man sich von dort rückwärts, als ob es keine Beschränkungen bzgl. vorhandenen Methoden, Menschen u. Org.-Bereichen gäbe

Unterschied zw. Organisationsklima und Organisationskultur

Org.-Klima = allgm. Zusammenspiel u. Funktionieren einer Org.

Org.-Kultur = Bedeutung, die Absicht u. der Sinn v. Tätigkeiten und Aufgaben einer Org., sowie Methode, Normen u. Werte

Organisationsklima

= kollektive Wahrnehmung, die MAs und Führungskräfte von der Art und Weise haben, in der ihre Organisation operiert und funktioniert (Weinert)

Merkmale

o Organisationen unterscheiden sich bzgl. ihres Klimaso Organisationsklima ist relativ überdauernde Qualität der internen Arbeitswelto Qualität der interne Arbeitswelt resultiert aus Verhalten, Bestimmungen und

Reglementierungen der Organisationsleitungo Organisationsklima wird von den MAs wahrgenommeno Organisationsklima als Basis der Beschreibung der Arbeitswelt

Klimafaktoren (James & James, 1989)

o Rollenstress u. Fehlen von Harmonieo Herausforderung bei der Arbeit und Autonomieo Erleichterung durch Führung und Unterstützungo Kooperation i. d. Arbeitsgruppe, Freundlichkeit, Wärme

Dimensionen des Organisationsklimas (Koys & De Cotiis, 1991)

o Autonomieo Kohäsiono Vertraueno Drucko Unterstützungo Anerkennung (Wachstumsmgl., Beziehung zw. Belohnung u. Bestrafung, Feedback)o Fairnesso Innovation (Innovation, Zukunfstorientierung, Sicherheit vs. Risiko)

Einflüsse AUF und VOM Organsationsklima

1. Field & Abelson

2. Burke-Litwin-Model of individual and organizational performance

ZF: Organisationsklima ist Modifikator der Beziehung zwischen

o Eingangsvariableno Physisches Umfeldo Personalzusammensetzungo Führungsstilo Organisationsstruktur

o Ausgangsvariableno Produktivitäto Effizienzo Zufriedenheito Qualität des Arbeitslebens

Kooperation, Konflikt, Macht und Politik in Organisationen (OO1)

Furnham, A. (2001): The Psychology of Behavior at Work – Chapter 8: Cooperation, power and ethical behavior in organizations

Kooperation

= entsteht, wenn zwei od. mehr Personen od. Gruppen zusammenarbeiten und sich gegenseitig helfen, gewöhnl. um gemeinsames Ziel zu erreichen

Einflussfaktoren

o Reziprozitätsnorm („tit-for-tat“)o gefährdet durch selbstdienl. Attributionsfehler („Ich gebe viel mehr als der“)

Lsg.: internal economy ( objektives Punktesystem von Kosten und Nutzen)o phys. Nähe(propinquity)KommunikationVertrauen u. Kooperationo persönl. Überzeugungen u. Einstellungeno Belohnungssystemeo Organisationsstruktur (kann pos. Interdependenzen schaffen)o Berufsbeschreibung (Arbeit in kooperativen Gruppen?)

kooperative Gruppen (nach Argyle)

o Merkmaleo Gegenseitige Hilfeo Arbeitsteilungo Interpersonelle Attraktiono Commitment(Loyalität)

o Internale Motivation zu helfeno Warum effizienter?

o bessere Koordinationo gegenseitige Unterstützung (Hilfe)o bessere Kommunitkationo Arbeitsteilung jeder macht, was er am besten kann

o Kooperation resultiert auso Gebrach deskriptiver statt evaluativer Spracheo Problemorientierungo spontan, ehrlich sich auf etw. einlassen könneno Empathieo Gleichheitsgefühl

Konflikte in Organisationen

Konflikt allgemein:

o Arteno latenter ~, d.h. Konfliktbedingungen besteheno wahrgenommener ~, d.h. Personen, sind sich des bestehenden ~ bewussto gefühlter ~, d.h. eine od. mehr Parteien fühlen sich ängstl. od. aggressivo manifester ~, d.h. sichtbares Konfliktverhalten wird gezeigto Konfliktnachwirkungen

o Konfliktstadieno Potentielle Opposition

bestehen von notwendigen Bedingungen, die zu ~ führen: Kommunikation (Missverständnisse, Abwertung, mangelnder

Infofluss, Kommuntikationskanäle-Memo vs. Videokonferenz) Organisationsstrukturen(Führungsstil, Abh. zw. Gruppen,

Belohnungssysteme, Größe) begrenzte Ressourcen drohende Übernahme od. Arbeitslosigkeit PSK-Variablen(niedriger Selbstwert(vgl. Mobbing))

o Realisierung & Personalisierung ~ wird wahrgenommenen und gefühlt

o (Konflikt-)Verhalten Dimensionen nach Thomas

Cooperativeness (Ausmaß, indem eine Partei die Interessen der anderen befriedigen will)

Assertiveness(Ausmaß, indem eine Partei ihre eigenen Interessen befriedigen will)

Formen nach Thomas Wettkampf (A hoch, C niedrig) Zusammenarbeit (A und C hoch) Vermeidung(A und C niedrig) Anpassung (A niedrig, C hoch) Kompromiss( A und C mittel)

Konfliktverhalten innerhalb einer Gruppe Infos zurückhalten Lügen Pairing(Gruppe spaltet sich in Subgruppen) Unterdrückung(anderer od. der eigenen Person) Flucht(Gruppe verlassen, Kündigung) Lärm machen, stören, undiszipliniert sein Emotionsunterdrückung etc.

o Ergebnis Gruppen- u./o. Org.-Leistung steigt/fällt

Konflikte in Organisationen

o organisationale Konfliktursachen o Hierarchischer ~ (zw. vrschd. Org.-Ebenen, z.B. Management vs. MAs)o Funktionaler ~ (zw. vrschd. Funktionsbereichen,z.B. Entwicklung vs. Fertigung)o Formaler u. informeller ~ (wegen vrschd. Sichtweisen auf Produktionsnorm)o ~ zw. Linien- u. Stabsabteilung (unklar wer Befugnis, Autorität, Vollmacht hat)o ~ wegen temporärer Aktivitäten (z.B. Downsizing)o ~bei Projekt-od. Matrixdesign (Projektleiter m. Verantwortung, aber ohne

Befugnis)o Ressourcenabh. (zwei Org. kämpfen um selbe begrenzte Ressource)

o Strukturelle Lösungeno Ziele klären, Rollendef. u. Leistungsstandards vorgebeno Zugänglichkeit u. Verteilung von Ressourcen überprüfeno Sorgfältiger Umgang mit Personalangelegenheiten (z.B. durch

Arbeitsanalysen, Einstellungsverfahren, bei Beförderungen)o Geschickter Umgang mit nicht-finanziellen Anreizen(z.B. durch

Restrukturierung der Arbeit)o Entw. v. Fähigkeiten im zw.-menschl. Umgang u. Umgang m. Gruppeno Linking-pins, d.h. überlappende Gruppenmitgliedschaften herstelleno mehr Partizipation in Führung u. Managemento Analyse der Org.-Prozesse (wie Infofluss, Kommunikationsmuster, unnötige

bürokratische Prozesse, Autoritätsstruktur)

Macht und Politik in Org.(vgl. Führung im Karina Gießen Skript)

Begriffe

Macht = Mgl., das Verhalten u. die Einstellung anderer in eine gewünschte Richtung hin zu ändern

O-Politik =Einflussverhalten i. Org., das außerhalb des als legitimierten Machtsystems liegt und in vielen Sit. destruktiv ist. Dient Personen od. Gruppen zum eigenen Vorteil (mehr Macht od. Einfluss erreichen) u. wirkt sich nachteilig auf andere aus, oft auch auf die ges. Org..

Machtbasis

French & Raven, 1959

o Belohnuns-u. Bestrafungsmacht (Geld, Lob, Status vs. Kündigung, Züchtigung)o Legitimationsmacht (bestimmt durch kulturelle Werte in best. Kontexten)o Referenzmacht/charismat. Macht (Identifikation mit Führer; Macht, Konformität mit

Gruppennorm zu erreichen)o Expertenmacht (Fähigkeit u. spezif. Wissen als Machtbasis)o Positionsmacht (abh. von Stellung innerhalb eines Beziehungsnetzwerkes)

Yukl & Fable

o Positionsmacht (umfasst Legitimations-, Belohnungs, Bestrafungs-u. Informationsmacht)

o Persönliche Macht ( umfasst Experten-, Referenzmacht, Charisma, Überzeugungskraft)

! rat. Persuasion, Expertenmacht und Belohnung m. pos. Auswirkung auf Teamproduktivität

Macht über andere als Funktion der Kontrolle über wichtige, knappe, nicht durch andere ersetzbare Dinge

Beeinflussungsstrategien (Yukl & Fable, 1993)

o Konsultationen (Bitte um Teilnahme an Planung od. Entscheidungen)o rat. Überzeugen/Überredeno Apelle an Werte und Idealeo Einschmeicheln (Person in gute Stimmung versetzen und sie dazu bringen, einen

sympathisch zu finden)o Austausch (Vorteile versprechen im Austausch zum Eingehen auf eine Bitte)o persönl. Appell: an Gefühle, Loyalität und Freundschafto Koalitionen und Netzwerkeo Legitimation (auf eigene Autorität und Befugnis hinweisen)o Druck (Forderungen stellen, drohen od. einschüchtern)

o Eindrucksmangemet u. Imageentw. zur Verstärkung der eigenen Sichtbarkeit i. d. Org.

o Informationsmanagement(Kontrolle des Zugangs zu Informationen)o Fördern des pol. Rivalen (die Beförderung des Rivalen unterstützen bis er keine

Bedrohung mehr darstellt)o Aktives Anstreben einer einflussreicheren Positiono Spielen pol. Spiele(Rivalitäts-, Autoritäts-, Machterweiterungs-u. Veränderungsspiele)

Organisationsdiagnose und-analyse (OO2)

Kleinmann, M. & Wallmichrath, K. (2004): Organisationsdiagnose

= systemat. u. wissenschaftl. fundierte Erfassung, Analyse und Darstellung des in einer Organisation od. einem abgegrenzten Organisationsteils regelhaft auftretenden Verhaltens und Erlebens der MAs inkl. ihrer Wirkungszusammenhänge. Mit dem Ziel der Aufdeckung org. Handlungsfelder u. der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen.

Theoretische Modelle

1. Systemtheoretischer Ansatz o Rahmenmodell:

o jeder MA u. Führunsgkraft wird v. Org. best. Rolle im Sys. zugewiesen(Rollen-Senden), die er mehr od. weniger erfüllt (Rollen-Übernahme)

o Rollenverhalten abh. v. organisationalen Kontexto Konflikte entstehen durch (Vgl. Konflikte in Org.)

vertikale Unterteilung in vrschd. Hierarchieebenen horizontale Unterteilung

o Diagnost. Vorgeheno Analyse des organisationalen Kontextes

o Ziel: Aufdeckung sit. Einflussfaktoren auf Erleben u. VH d. MAs

2. Soziotechnischer Systemansatz

o Rahmenmodello Analyseeinheit = primäres Arbeitssys., bestehend aus

soz. Teilssys.(Org.-Mitglieder, deren IA, Kompetenzen, Bedürfnisse, Ansprüche)

techn. Teilsys.(technolog. u. räuml. Arbeitsbedingungen) best. Anforderungen an soz. Teilsys. durch Arbeitsaufgabe

o Arbeitsaufgabe als Vbdg. zw. soz. u. techn. Teilsystem ist Hauptbestandteil des Gestaltungkonzepts zur Verbesserung der Org.

o Diagnost. Vorgehen –soziotechn. Analyseschritte nach Uhlicho Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelto Beschreibung des Produktionsprozesses nach Input, Transformation u. Outputo Ermittlung der Hauptschwankungen im Produktionsprozesso Analyse des soz. Sys. inkl. MA-Bedürfnisseo Analyse der Rollenwahrnehmung der MAso Analyse des Einflusses externer Systeme auf das Produktionssystem

Instandhaltungssystem Abnehmersystem Umweltsystem (Unternehmenspolitik u.-planung

o Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen

3. Politischer Ansatzo Rahmenmodell

o Org. als komplexes IA-u. Beziehungssystem, innerhalb dessen vrschd. Stakeholder durch ihre Verhaltensweisen und Strategien versuchen über die bestehenden Machtstrukturen u. Organsiationspolitik ihre Ansprüche und Interessen durchzusetzen

o Stakeholder = Person od. Gruppe ohne deren Unterstützung die Org. nicht

existieren kann haben Ansprüche u. Interessen

o diagnost. Vorgeheno Identifizierung von Stakeholderno Gesinnung der Stakeholder erfasseno Macht der Stakeholder einschätzen u. deren Handlungspotenzial

4. Prozessanalytischer Ansatzo Rahmenmodell (Porter, Lawler u. Hackman, 1975)

o Modell beschreibt kog. u. mot. Entw. beim Erbringen von Arbeitsleistung, die jede Person von Aufgabenstellung bis Arbeitsergebnis durchläuft

o der zum Arbeitsergebnis führende Prozess umfasst 5 Schritte:

o diagnost. Vorgehen:o Organisationsziele u.-bedüfnisseo Qualität u. Quantität der Arbeitsaufträge an Org.-Mitgliedero Erfassung der VIE-Komponenten der einzelnen MAso Arbeitsverhalteno Leistungsmerkmale u. Arbeitszufriedenheito Kontingenz zw. Arbeitsverhalten und Leistung u. Arbeitszufriedenheito Art u. Ausmaß v. Feedback zw. Arbeitsergebnissen, wahrgenommen u.

tatsächl. Kontingenzen sowie neuen Arbeitsaufträgeno Ziel: Zusammenwirken zw. ind. mot. U. kog. variablen mit Arbeitsergebnis u. org.

Gegebenheiten erfassen

5. Integratives Modell (Van de Ven & Ferry, 1980)o Analyse von

o ges. Orgo Abteilungo ind. Arbeitstätigkeit od. Stelle o Beziehung innerhalb od. zw. Abteilungen

ZF: je nach Fragestellung vrschd. theoret. Ansatzpunkte u. vrschd. Vorgehensweisen

Instrumente/Methoden der O-Diagnose

1. std. Instrumente

o Vorteilo flächendeckende ökonomische Datenerhebungo testtheoretisch überprüft (Entsprechung der Gütekriterien)

o Nachteilo Fragen sind abstrakt u. können nicht vollständig auf Sit. angewandt werdeno Antworttendenzen verfälschen urteilo eine Frage kann unterschiedl. Verstanden werdeno falscher Eindruck entsteht, dass FB alle relevanten Faktoren adäquat erfassto testtheoretische Überprüfung notwendig

o Verfahreno Organizational Assesment Inventory (Organisationsdiagnoseinventarium)

= Fragebogenbatterie i.S. eines integrativen Analysemodells mit getrennten FBs für Vorgesetzte und Gruppenmitglieder

Analyseebenen: Macroorganizational module (Merkmale der O-Struktur) Interunit relations module (Zusammenwirken zw.

Organisitonsbereichen, Abteilungen, einzelner Positionen) Organizational unit module (Aufgabe, Struktur und Prozesse

auf Abteilungs-bzw. Arbeitsgruppen-Ebene) Job design module (Aspekte eines Arbeitsplatzes, wie techn. u.

strukturale Arbeitsanforderungen an MAs, Einstellung d.MAs)

o Michigan Organizational Assesment Questionnaire

2. unstd. Befragungen

o Vorteilo FB/Imterview wird fallorientiert entwickelt und ist damit auf Zielgruppe

abgestimmto Flächendeckende ökonom. Datenerhebung

o Nachteilo FB-Entw. kostet Zeito keine thesttheoret. Fundierung

o Verfahreno „survey feedback“

Fragebogendaten werden über alle MAs aggregiert Ergebnis wird an Teilnehmer rückgemeldet

schriftl. per Email od. Aushang, mündl. per Gruppenbesprechung Diskussion liefert neue

Infos

o Interview Nachteil: Enormer Zeitaufwand f. Diagnostiker, nur wenige können

befragt werden Vorteil:

qualitative Aspekte der Fragestellung werden erfasst wichtige Infosammlung für Hypothesengenerierung u.

ursachenbeschreibung Einbezug von Entscheidungsträgern kann Akzeptanz des

Diagnoseprozesses steigern

3. Beobachtungstechnikeno Vorteil

o Datengenerierung unab. v. Interpretation der O-Mitgliedero Beobachterperspektive erfasst oft besser Gruppennormen, Überzeugungen u.

informelle VH-Muster

o Nachteil:o Zeitintensivo Diagnostiker müssen übereinstimmen in Beobachtungstechnik, -dimensionen

u. Interpretation

o Verfahreno Beobachtung von Besprechungen (Harrison, 1994)

Ziele/Aufgabe der Besprechung für alle klar? Teilnahme an Diskussion (Redelöwen vs. Redefische, Zulassen vrschd.

Meinungen, Teilnehmer auf Besprechung vorbereitet?) Informationsfluss(Wer steuert/folgt Diskussion?) Wie werden Probleme gelöst? Wie wird mit Konflikten umgegangen? Interpersonelle Beziehungen u. Gefühle

Phasen der O-Diagnose

1. Einführungsphase: =Entwicklung eines Vorverständnisses

o Gespräche mit Auftraggebern, O-Leitung, MA o zur Erfassung der Ziele, potentieller Nutzen, Ressourcen, Interessen,

Rollenverständniso mgl. methodisches Vorgehen, potentielle Schwierigkeiten

2. Erkundungsphase: o Sondierende Studien (offene Methoden, Abwiegen der Fragestellung, ggf.Schulung der Untersucher)

3. Planungsphase: o method., organisator. und orakt. Vorbereitungsmaßnahmeno Kosten-Nutzen-Analysen zur Auswahl diagn. Methoden

o Wahl der Instrumente/Methoden

4. Durchführung der Hauptuntersuchung (genaue Dokumentation hins. Einhaltung des Untersuchungsplansund evtl. Vorkommnisse erforderlich)

5. Phase der Datenverarbeitung: o stat. Auswertung, o Kontrolle der Datenqualität, o Einhaltung von Datenschutz

6. Interpretationsphase: o Evaluation der Ergebnisse hins. des Diagnoseziels, o inter- und intraorganisationale Vergleiche

7. Zusammenfassung, Bericht und Präsentation

Maße der O-Analyse und ihre Operationalisierung (Kieser u. Kubicek, 1992) (Vgl. Karina Gießen O-Analyse)

o Spezialisierung o Arbeitsteilung nach Funktion od. Sparte

o Koordination o persönl. Weisungen, Selbstabstimmung, vorgeg. Programme, Pläne

o Konfiguration o =äußere Form des Stellengefüges (Organigramm)

Ein-od. Mehrliniensystem disziplinarische od. fachliche Unterstellung Linen-od. Matrixorg.

o Indikatoren Gliederungstiefe Führungsspanne Stellenrelation

o Entscheidungsdelegation

o Inhaltl. Umfang der Entscheidungsbefugnisseo Wer entscheidet was?o Wer ist wem ggü. verantwortl.?

o Formalisierungsgrado = Ausmaß, indem die Tätigkeiten der O-Mitglieder durch offizielle, meist

schriftl. fixierte Regeln u. Vorschriften festgelegt isto Formalisierung von Infofluss u. Leistungsbeurteilung

Organisationaler Wandel (OO3)

Skript: Organ. Wandel in Anlehnung an: Meier, S. et al. (2003): Grundlagen der organisatorischen Einbindung der Ressorceneffizeinz-Rechnung

Konzepte des organisationalen Wandels

Organisationsentwicklung

Definition

o geplante, umfassende u. langfristiger Wandel von Gruppen in Organisationeno mittels eines Change Agents(Beraters)o unter Einbezug der Betroffeneno wobei durch abgestimmte Interventioneno die gleichzeitige Verbesserung der Leistungsfähigkeit(Effizienz) der Org. und der

Qualität des Arbeitslebens(Humanität) erzielt werden soll

Interventionen

o Organisationsdiagnoseo Teamentwicklungo Survey-Feedbacko Information u. Training (zur Verbesserung der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse)o strukturell-technologische Vrdg.o Beratung

Rolle des Beraters

o Verbesserung von Kommunikation, Meinungs-u. Informationsaustauscho Einleitung von Teamarbeito Schaffung von Lernsit.o Erweiterung von Handlungsspielräumeno Planung

Systemische Organisationsberatung

Definition

o = Kommunikation zw. zwei soz. Systemen, nämlich dem Beratungs-u. Klientensystem o Ziel = Klientensystem zu eigenständiger Weiterentwicklung anzuregen u. dabei zu

begleiten, so lange dieses das wünschto Vrdg. wird von Beratungssystem angestoßen, indem es die Selbstbeobachtung (der

Organisation) mit der Fremdbeobachtung konfrontiert; Vrdg. muss aber vom Klientensystem selbst geleistet werden

o Annahme: soz. Sys. bestehen aus Kommunikationen (=Synthese von Information, Mitteilung, Verständnis)

Interventionsebenen

o Analyse von Kommunikationsmustern u.–struktureno pathologsiche Muster aufhebeno neue Handlungsfreiräume schaffeno Anregungen geben

Rolle des Beraters

o Moderatoro Prozessberatung, d.h. Hilfe zur Selbsthilfeo Problemlösung unterstützen und anstoßeno objektive Distanz zu Klientensystem halten

Organisationales Lernen (Ansatz von Argyris/Schön)

= Generierung u. Integration neuen Wissens in die Wert-u. Wissensbasis der Org.

o Handlungstheorien

o =Erwartungen, welches Verhalten zu welchen Konsequenzen unter spezif. Bedingungen führt

o bilden Bezugsrahmen der O., nach dem MA ihre Handlungen ausrichteno in jeder O. gibt es zwei Handlungstheorien

espoused theory (offizielle Handlungstheorie, Sollzustand, Unternehmensphilosophie)

theory-in-use (tatsächliche Handlungstheorie, Istzustand)

o wenn Handlungserwartungen nicht mehr mit Handlungsergebnissen übereinstimmen, müssen sie hinterfragt und vrd. werden OL mgl.

o Lerntypen:o Single-Loop Learning

= in Rkt. auf Vrdg. der interne od. externen Umwelt, vrd. O. ihre Handlungen um bestehende Zielsetzungen zu erreichen

o Double-Loop Learning= Vrdg. der O-Ziele(Handlungstheorien) und Implementierung i. org. Wissensbasis, weil Single-Loop Learning nicht die gewünschten Resultate erbringt

o Deutero-learning=Lernen zu lernen, indem Lernkontexte,-verhalten,-erfolge u.-misserfolge reflektiert werden

Interventionen

o Vorbereitung der Interventiono handlungsleitende Theorien der MAs erkenneno Abwehrmuster der Organisation gegen Vrdg. v. Handlungstheorien erarbeiteno dieses den O-Mitgliedern vermitteln

o Erwerb von Qualifikationen, die Double-Loop Learning ermgl.

Rolle des Beraters

o Gutachtertätigkeit, d.h. Infos zu handlungsalternativen bereitstelleno Expertenberatung, d.h. Berate gibt Problemlösung u. entw. Vrdgs.-Technikeno Organisationsentwicklungo Systemische Beratung

Einflussfaktoren auf Organisationalen Wandel

Org. Konservativismus

o Verursacht durcho fehlende Anpassungsbereitschaft od.-vermögeno Verhaltenswiderstände (bei Angst vor Arbeitsplatzverlust)o mangelnde Flexibilität zur Vrdg. v. Denk-u. Verhaltensweiseno OW lohnt sich nichto Mangelndes Know-Howo ungünstige externe Bedingungen(Gesetzgebung)

Mikropolitik (Machtspiele)

Führungsstil

o partizipativer Führungsstil fördert kommunikatives Handeln in der Gruppe und damit die Wkt. für Problemlöselernen

Interkulturelle Arbeit (OO4)

Furnham, A. (2001): The Psychology of Behavior at Work. The Individual in the Organization – Chapter 15: working abroad

Kulturschock - Merkmale (Oberg, 1960)

o Anspannungo Gefühl von Verlust u. Deprivation (v. Freunden, Status)o Zurückweisung (v. den Mitglieder der neuen Kultur)

o Verwirrung (bzgl. Rollen, Rollenerwartungen, Werten, Gefühlen, Selbstidentität)o Überraschung, Ängstlichkeit, evtl. Ekel u. Empörung über kulturelle Unterschiedeo Gefühle von Inkompetenz ( sich an neue Umgebung anzupassen)

Verlaufsmodelle der Akkulturation

o U-Kurven-Modell (Oberg, 1960)o beschreibt wie sich das WB u. Anpassung über die Zeit vrd.o unterscheidet 4 Phasen

Honeymoon Phase (Euphorie und Freude auf neues beim Eintritt in neue Kultur)

Krise (aus ersten wahrgenommenen Unterschieden in Sprache, Konzepten, Werten, gewohnten Zeichen und Symbolen resultierten Gefühle von Unzulänglichkeit, Frustration, Angst, Ärger)

Erholung (Krise wird gelöst, durch Entw. von zunehmenden Verständnis für Sprache und Kultur des Gastlandes)

Anpassung (Person hat sich in neue Kultur integriert, versteht die Kultur und übernimmt teilweise sogar Verhaltensmerkmale der Fremdkultur)

o W-Kurven-Modell (Gullahorn & Gullahorn, 1963)o Erweiterung des U-Modells um zweite U-Kurve, die auftritt bei Heimkehr in

die Eigenkultur

Maßnahmen um Kulturschock zu reduzieren

o Vorbereitung allgm.o gut geplante, realistische Betrachtung des Landes vor dem Besucho frühes Sprachtraining (vor der Ankunft)o intensives Studium von Geschichte, Kultur und Benimmregelno Bereitstellung von Büchern über das Land, die wichtige Fakten beinhalteno effiziente, explizite Bereitstellung von zwischenbetriebl. Beratungsdiensteno Treffen mit und Ratschläge von erfahrenen Rückkehrern

o Benachrichtigung der Personalabteilung des Partnerunternehmens bei Ankunft

o Programmeo Informationen geben

per Film, Literatur, Broschüren über Klima, Essen, Geschlechterbeziehung, religiöse Bräuche, etc. Nachteil: Theorie nutzlos ohne Praxis

o Kulturelle Sensibilisierung(Vgl. u. Unterscheidung der vrschd. Kulturen)o Attributionstraining (warum verhalten „DIE“ sich so) o Learning by doing (Rollenspiele)

o Training interkultureller Fertigkeiten Schritte

Welche Problme od. Problemsituationen können auftreten? Worin besteht das Problem genau? Wie könnte ein Rollenspiel dazu aussehen? Rollenspiel Feedback Übung im Rollenspiel

Vorteile theoret. Fundiert praktisch jede Sit. kann nachgespielt werden ind. Schwächen werden erkannt und verbessert Einsatz wirksamer Verhaltenstechniken

o Videofeedbacko Rollenspieleo Modelllernen

beinhaltet Umgang mit zw.-menschl. Begegnungen Evaluation und Verbesserung des Trainings

o entsprechende Personalauswahl

Personaldiagnose und Personalentwicklung (OP1)

Furnham, A. (2001): The Psychology of Behavior at Work. The Individual in the Organization – Chapter 9: learning and training at workSonntag, K.: Personalentwicklung

Phasenmodell der Aufgaben und Strategien der PE (Sonntag, 2002)

1. Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs per Bedarfsanalyse (Ist-Soll-Vgl.)

o Organisationsanalyse (Rahmenziele)o Festlegung zukünftiger O-Ziele und Anforderungen aufgrund techn. Entw.o Bestehende O-Ziele erreichen; mgl. Hindernisse dabei bewältigeno MA rechtzeitig für frei werdende Positionen qualifiziereno gesetzliche Regelungen u. betriebl. Vereinbarte PE-Maßnahmen

o Aufgaben-u. Anforderungsanalyseo Analyse der zur Aufgabenbewältigung erforderl. Kenntnisse, Fähigkeiten u.

Fertigkeiten des Stelleninhaberso per:

std. Verfahren u. Aufgabeninventaren Interviews Beobachtungen Experten-u. Dokumentenanalyse Checklisten, Arbeitstagebüchern, Critical Incident Technique

o Personalanalyseo Analyse der momentanen Qualifikation (Ist-Zustand) u. Ermittlung ind.

Leistungs-u. Verhaltensdefizite, sowie Entw.-potentiale per MA-Gespräch, Arbeitsproben, Assesmentcenter Leistungsbeurteilungen, Selbstberichten, formalen Kriterien

o Analyse des von MAs geäußerten Bedarfs per Qualitätszirkeln, Gespräche mit Vorgesetzten, Partizipation bei Maßnahmenauswahl, Selbstberichten

2. Projektierungs-/Gestaltungsphaseo Beschreibung von Lehr-u. Lernzeilen, Inhalteno Entwurf der didaktisch-method. Konzeptiono Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für lernförderliche Bedingungen u.

Arbeitsstrukturen (unter Einbezug der MA)

3. Realisierungsphaseo Umsetzung der PE-Maßnahmen in Form zur

o Optimierung des Lernens in pädagogisch org. Prozessen in Form von Aus-u. Weiterbildungen

o Optimierung des Lernens im Arbeitsprozess in Form von Erweiterung des Handlungs-, Entscheidungs-u. Tätigkeitsspielraums

4. Evaluations-/Transferphase

o Formulierung von Evaluations-u Transferkriterieno Entwicklung von Evaluations-u. Transfermodelleno Nutzung der Evaluationsergebnisse zur Optimierung von PE-Maßnahmen

Analyse lern-u. entw.-förderlicher Potenziale in Arbeitstätigkeiten – Ansätze u. Methoden

1. Aufgabenanalytischer Ansatz= Beschreibung von Strukturen u. Methoden, die Bestandteile der Lernaufgabe sind

o Methoden:o Aufgabeninventare

erstellt auf Basis von Dokumentenanalysen(Stellenbeschreibungen), Experten-u. Stelleninhaberbefragungen

Welche Aufgaben enthält die Tätigkeit? Welche Funktionen haben die einzelnen Aufgaben? Welche Objekte beinhaltet die Tätigkeit? Beurteilung der Aufgaben nach

Bedeutsamkeit Zeitanteil Schwierigkeit

ermglt. die Bestimmung von Trainingsinhalten

o Hierarchische Aufgabenanalyse Was ist die hierarchische Handlungsstruktur eines kompletten

Systemauftrags? Graf. Darstellung Unter welchen Bedingungen, werden welche Handlungen ausgeführt? ermglt. die Sequenzierung von Lernschritten

o kog. Aufgabenanalyse welches Wissenskonzepte, zielstrukturen, kog. Strategien, Expertise

sind für Aufgabenerfüllung notwendig? ermittelt per strukturiete Interviews, Gruppenbefragungen, lautes

Denken, etc.

2. Anforderungsanalytischer Ansatz = Bestimmung von Lern-u. Entwicklungspotenzialen in Arbeitstätigkeiten, um defizitäre Arbeitsstrukturen persönlichkeitsförderlich zu gestalten

o Methodeno TätigkeitsBewertungsSystem (Hacker et al., 1995)

o Job Diagnostic Survey (Hackman & Oldham, 1976)

3. Strategische anforderungsanalytische Ansätze= Beschreibung des qualifikator. Niveaus um aktuelle u. zukünftige Anforderungen zu erhalten

o ermglt. Frühzeitige, empir. Fundierte MA-Qualifikation u.-förderung

o Methodeno Strategic Job Analysis (Schneider & Konz, 1989)

beinhaltet Aufgaben-u. Anforderungsanalyse Analyse zukünftiger Anforderungen per Workshops mit techn.

Planern, Personalplanern, Vorgesetzten und Stelleninhabern Vgl. der vorhergehenden

o Skill-Based Job Analysis (Lundquist & Crosby, 1991)= Bewertung kog. U. soz.-kommunikativer Anforderungen nach gegenwärtiger u. zukünftiger Bedeutung u. Anspruchsniveau durch Experten u. Vorgesetzte

4. Kombinierte arbeits-u. wissensanalytische Ansätzeo zur Modellierung problembezogener Lernaufgaben u.-umgebungen

PE-Methoden

o Simulationeno = computergestützte mediale VH-Modifikation durch künstliche Nachstellung

einer realen Lernumgebung

o Vorteil Handlungen, die in realen Situationen zu riskant od. gefährlich sind

können ausprobiert werden entdeckendes Lernen Unterstützen Aufbau mentaler Modelle Lernmotivation, da Problemlösung durch Experimentieren, Üben u.

Anwenden von Wissen erfolgt

o Nachteil entsprechende Technik hat ihren Preis aufwendig

o cognitive apprenticeship (ähnl. wie Mentoring und Coaching)o =anwendungsbezogener Wissenserwerb in Experten-Novizen-Gemeinschaft

während der Arbeito Techniken

Kognitives Modellieren Anleiten und Zurücknehmen Hilfestellungen geben Verbalisierung Reflexion Exploration

o Vorteil Lernen unter authentischen Bedingungen u. Anleitung von Experten

erhöht Transferleistung Zunehmende Anleitung zu selbstständiger Aufgabenbewältigung Austausch zw. Lernenden untereinander und Lernenden u. Experten Feedback

o Nachteil Arbeitsverzögerungen (Lernende benötigen auch unter Anleitung

länger für Problembehebung als Experten) Ausreichend Experten(Ausbilder) müssen vorhanden sein Arbeitsplatz muss ausreichend Spielräume und Gelegenheiten für

Lernaktivitäten bereitstellen

o Outdoortraining o Schritte

Erarbeitung im Seminarraum von Ist-Zustandes der eigenen Teamarbeit fördernder und hemmender Bedingungen Spielregeln, die v. Gruppe für Teamarbeit als wichtig erachtet

werden Bearbeitung von Übungen u. Aufgaben im Freien Aufarbeitung der Gruppenprozesse während u. zw. Übungen im

Freien, sowie am Ende des Trainings im Seminarraumo Übungen:

Orientierungsaufgaben (Zielort mit Karte, Kompass u. Wegbeschreibung erreichen, wobei Teile der Strecke zu Fuß, per Rad, PKW, Schlauchboot zurückgelegt werden müssen)

Geschicklichkeits-u. Konditionsaufgaben (Wand erklimmen, Abseilen, Klettergarten)

Stressübung (in emotional belastender Situation innerhalb kurzer Zeit Problem lösen)

o Vorteil Unmittelbares Erleben der Konsequenzen unterschiedl.

Teamverhaltens partizipative Reflexion u. Feedback Motivation durch Spaß an der Sache, Euphorie Teambildende Maßnahme

o Nachteil begrenzter Transfer in betrieblichen Alltag aufwendige Vorbereitung

o E-Learningo = computergestützte mediale Wissensvermittlung, Präsentation und

Distribution von Lernmaterial, sowie Unterstützung zw.-menschl. Kommuniktion

o In Form von virtuellen Klassenzimmern Learning Communities Rapid-E-Learning (synchrone Videoübertragung, Aufzeichnung von

Veranstaltungen, Materialien im Internet Etc.

o Vorteile Abstrakte Inhalte können mit Simulationen verdeutlicht werden Zeit-u. ortsunabh. Lernen ind. Lernen je nach Vorkenntnis(Lerntempo,etc.) mgl. Aufnahmekanäle für jeden Lerntyp vorhanden (Audio, Video,

Animationen, etc.) keine Bloßstellung vor anderen Teilnehmern bei Wissenslücken

o Nachteile gewisse Medienkompetenz erforderl. Selbstdisziplin erforderlich schnellere Ermüdung bei Bildschirmlernen als Lernen vom Papier reduzierte soz. kontakte zu Lehrerenden u. anderen Lernenden,

wodurch häufig Fragen ungeklärt bleiben

Führung und Steuerung (OP2)

Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit – Eine unternehmerische Führungslehre

Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung

Reifegradmodell ( Hersey & Blanchard)

o Erfolg von Führungsstil abh. v. Situation o Situationsvariable ist der aufgabenbezoge u. soz. Reifegrad der MA

o aufgabenbezogene Reife = Fähigkeit, Probleme selbstständig zu löseno soz. reife = Motivation zur Übernahme eigener Verantwortung

o je nach Reifegrad ist einer der folgenden Führungsstile optimal: telling, selling, participating, delegating (sh. Abb.)

Kontingenzmodell (Fiedler)

o unterscheidet zwei persönlichkeitsbezogene und damit unveränderliche Führungsstile des Vorgesetzten

o aufgabenorientierto mitarbeiterorientiert

o 3 Situationsvariablen, die niedrig, mittel od. hoch ausgeprägt sindo Aufgabenstruktur (Ausmaß inwieweit Aufgabe klar formuliert isto Positionsmacht des Führers ( Ausmaß an Belohnungs-u. Bestrafungsmacht des

Vorgesetzten ggü. seinen MAs)o Führer-MA-Beziehung( Gruppenatmosphäre, vertrauen, Loyalität,

Anziehungskraft, die MAs ggü. Führer empfinden)o Führungserfolg ist hoch, bei

o aufgabenorientierte Führung in Extremsituationen (d.h. komplexe od. geringe Aufgabenstruktur, hohe od. geringe Posizionsmacht, sehr guter od. schlechter Beziehung zu MAs)

o mitarbeiterorientierte Führung in Sit. mittlere Günstigkeit(d.h. strukturierte Aufgaben mit unbeliebten Führern od. unstrukturierte Aufgaben mit beliebten Führern)

o da Führungsstil grundlegend nicht vrd. werden kann, muss Führero Sit. aufsuchen, die zu seinem Stil passeno Sit.-Variablen vrd.

Transaktionale und transformationale Führung

Transaktionale Führung

o Merkmaleo MA als Mittel zur Zielerreichungo Contingent reward

klar def. u. operationalisierte Ziele (z.B. als Aufgabe/Programm) leistungsbezogene Belohnungsvergabe (Zielerreichung Lob,

Anerkennung, Weiterempfehlung)o Management by Exception, d.h. Eingriff der Führungsperson nur

bei unbefriedigendem Ergebnis hohem Risiko auf Wunsch des MA

o Austauschbeziehung zw. Führungskraft u. MA zur gegenseitigen Bedürfniserfüllung

Transformationale Führung

o Merkmale der Führungskrafto transformiert Werte u. Motive der MAs auf höhere Ebene o ind. Behandlung der MA (ind. Beachtung u. Förderung)o ist geistige Anregung für MA, indem

sie etablierte Denkmuster aufbricht neue Einsichten vermittelt

o Inspiration über fesselnde Vision/Mission motivieren Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen

o Persönliche Ausstrahlung Charisma Vermittelt Enthusiasmus wirkt als Identifikationsfigur handelt integer

Konsultative Führung= MAs werden auf Initiative des Vorgesetzten beratend tätig

o eine Art Übergang zw. autoritärer u. kooperativ-delegativer Führungo zw.-menschl. Vertrauen, IA, Entscheidungspartizipation sind geringer Ausgeprägt als

bei kooperativer Führungo betriebl. Vorschlagswesen u. Qualitätszirkeln basieren daraufo v.a. eingesetzt bei Entscheidungsvorbereitung u. Problemen in der Umsetzungsphaseo geeignet bei niedrigen Reifegrad der MAs, in Stresssit. od. Vorbereitungsphasen

Kooperative Führung

o gekennzeichnet durch o hohe interpersonale Beziehungsgestaltung

Kommunikation Offenheit, Vertrauen Verständnis, Akzeptanz, Toleranz Wechselseitigkeit Konstruktive Konfliktreglung Kompromiss-u. Konsensfindung helfendes, solidarisches Verhalten

o mittlere MA-Partizipationo zeitintensiv, da Führungskraft häufig anwensend sein sollteo zentrale Elemente sind: Mitarbeitergespräche, Coaching, Counselling, Beurteilungen

Delegative Führung

o gekennzeichnet durcho vertikale Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf

MAs (hohe MA-Partizipation)o wenig gemeinsame Entscheidungsfindung im Vgl. zu kooperativer Führung, da

MAs u. Führungskräfte unabhängiger voneinander arbeiten gemeinsame Entscheidungsaktivitäten werden grundsätzlicher, planmäßiger und systematischer durchgeführt

o hohe interpersonale Bezieungsgestaltung i. S. v. Vertrauen des Delegierenden in Verantwortungsbereitschaft, Loyalität und Motivation zur Aufgabenerfüllung des MAs

o anspruchsvollster Führungsstil

Gruppenarbeit (OP3) Wegge, J. (2001): Gruppenarbeit

DefinitionGruppe = eine Mehrzahl von Personen, die zeitl. überdauernd in direkter IA stehen, durch Rolldifferenzierung und gemeinsame Normen gekennzeichnet sind u. ein Wir-Gefühl verbindet (Rosenstiel) um einen gemeinsamen Arbeitsauftrag zu erledigen (Hacker).

Gruppenarbeitsformen (Antoni, 1996)

1. Projektgruppeo Ziel ist Erfüllung eines einmaligen, abgrenzbaren und zumeist neuartigen

Arbeitsauftragso Auftrag ist gewöhnl. vom Management vorgegeben und betrifft mehrere

Unternehmensbereicheo Mitglieder sind vorwiegend Experten aus vrschd. Arbeitsbereicheno Zusammenarbeit endet nach Erledigung des Arbeitsauftrags

2. Qualitätszirkelo 5 bis 10 freiwillige Mitglieder der unteren Hierarchieebene, dieo m. H. v. organisationsinternen Moderatoren (Führungskräfte, Meister)o in regelmäßig stattfindenden Treffen während der Arbeitszeit

o konkrete Probleme aus eigenem Arbeitsbereich besprechen u. Lösungen erarbeiten

o Diskussionsthemenwahl ist frei gestellto Entscheidungen über die Umsetzung erarbeiteter Lösungen werden vom

Management getroffen

3. teilautonome Arbeitsgruppeno mehrere Arbeitende o in einer räuml. u. organisatorisch abgegrenzten Produktionseinheito erfüllen gemeinsame Aufgabe, welche der Herstellung eines gemeinsam

erzeugten (Teil-)Produktes dient und sich in interdependente Teilaufgaben unterteilt

o in eigener Verantwortungo moderate bis hohe Entscheidungsbefugnis innerhalb ihrer Produktionseinheit

über Koordination der Arbeitsabläufe Rollen-. Funktions-u. Ressourcenverteilung Input-/Output-Beziehung

o dauerhafte Zusammenarbeito wobei jedes Mitglied mehrere, strukturell verschiedenartige, anspruchsvolle

Teilaufgaben ausführen kann u. wiederkehrend ausführt

4. Klassische Arbeitsgruppeo Starke Funktions-u. Arbeitsteilungo Mitglieder produziereno Meister kontrolliert Gruppe und leitet ano Vor-u. nachgelagerte Abteilungen legen Arbeit der Gruppe fest und

kontrollieren die Arbeit

5. Fertigungsteamso taktgebundene Fließfertigungo kurze Arbeitszykleno wobei jeder MA mehrere Stationen am Band beherrschen musso Meister mit mehr Verantwortung als in klass. AG

!1. und 2. sind im Vgl. zu 3., 4. und 5. Nicht in die Aufbauorganisation integriert

Motivationale Phänomene in Gruppen

o Motivationsverlusteo social loafing (soz. Faulenzen)

= Gruppenmitglieder verringern ihre Anstrengungen, weil die individuellen Beiträge zur Gruppenleistung nicht identifizierbar sind

o free riding (Trittbrettfahren)= bewusste Entscheidung, sihc nicht anzustrengen, weil man die eigenen Leistungen zum Erreichen des Gruppenziels als überflüssig wahrnimmt

o sucker effect (Trotteleefekt)= Motivationsverlust, weil Gruppenmitglieder wahrnehmen od. erwarten, dass andere Gruppenmitglieder ihre Anstrengungen verringern. Um zu vermeiden, selbst ausgenutzt zu werden, verringern sie selbst ihre Anstrengungen.

o Social anxiety= Leistungseinbußen, aufgrund von Angst vor neg. Bewertung durch andere

o soldiering (Soldatentum)= kollektive Leistungsrücknahme einer Gruppe als Protest gegen als illegitim od. ungerecht empfundene Anforderungen einer (statushöheren) Fremdgruppe

o Motivationsgewinneo social facilitation (soz. Erleichterung)

= Leistungsverbesserung einer Person durch Zuschauer u./o. Koakteure, der bes. bei einfachen u. gut geübten Aufgaben auftritt

o Köhlereffekt= schwächere Gruppenmitglieder strengen sich mehr an, als sie es ind. täten, um zu vermeiden, für schwache Gruppenleistujng verantwortlich gemacht zu werden

o social compensation (soz. Kompensation)= stärkere Gruppenmitglieder steigern ihre Leistung um die nicht optimale Leistung schwächerer Mitglieder auszugleichen

o social labouring= Leistungssteigerung, die bei hoher Identifikation mit der eigenen Gruppe durch einen Leistungswettbewerb mit einer Fremdgruppe resultiert

o Zielsetzung in Gruppeno schwierige und spezif. Leistungsziele fördern Leistung u. Motivation in

Gruppeno wobei Zielkonflikten durch partizipative Zielvereinbarungen vorgebeugt

werden kanno partizpative Zielvereinbarungen bürgen in sich leistungsmindernde Gefahren:

Zielkonflikte werden offenbar und Streit bricht aus Gruppe fühlt sich durch Vorgesetzten übergangen od. ungerecht

behandelt solidiering

Kommunikation in Gruppen per Groupware = Mehrbenutzer-Software um . Informationen auf elektr. Weg koordiniert auszutauschen u. gemeinsam zu bearbeiten, wenn diese in den Mitgliedern zugänglichen Speicher abgelegt sind

West, M. (2004): Effective Teamwork! beinhaltet nur FBs

Arbeitsmotivation (OP4)

Nerdinger, W.F. (2006): Motivierung

Begriffe

Motive = für Individuen charakter. Wertungsdispositionen

Anreize = Merkmale von Situationen, die Motive anregen können

Motivation = Wechselwirkung von Anreiz u. Motiv, i. S. einer momentanten Gerichtetheit auf ein Handlungsziel- erklärt Richtung, Intensität u. Ausdauer menschl. Verhaltens

Motivierung = Menschen auf Handlungsziele auszurichten und die Handlungsbedingungen so zu gestalten, dass diese Ziele erreicht werden können- Ziel ist dabei Leistung u. Arbeitszufriedenheit zu steigern

Unterteilung Arbeitsmotivationstheorien in

Inhaltstheorien (entw. Taxonomien menschl. Motive)

- Maslow - Hierarchie der Motive:o Physiologische Motive (Befriedigung, Hunger, Durst, etc.)o Sicherheitsmotive ( Sicherheit/ Schutz vor Schmerz und Furcht)o Soz. Bindungsmotive (Liebe, soz. Anschluss)o Selbstachtungsmotive (Geltung und Ansehen)o Selbstentfaltungmotive (Selbstverwirklichung durch Realisierung der in der

PSK angelegten Mgl. u. Fähigkeiten)o 1. bis 4. Sind Defizitmotiveo 5. ist Wachstumsmotivo Motivklassen sind hierarch. geordnet

das hierarch. niedrigste noch nicht befriedigte Motiv ist das stärkste nächsthöhere Motive werden nur aktiviert, wenn dasdarunterliegende

befriedigt isto Vorteil: anschaul., verständl., in Praxis sehr beliebto Nachteil: wenig empir. Belege; geringer praktischer Nutzen, da universelle

Motive postuliert werden, weshalb ind. Unterschiede bzgl. Arbeitsleitung nicht erklärt werden können

- Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)o Unterscheidung von:

Hygienefaktoren = extrinsische Arbeitsbedingungen, die Unzufriedenheit

hervorrufen, wenn sie nicht vorhanden sind Firmenpolitik u.-leitung, interpersonelle Beziehung zu

Vorgesetzten u. Kollegen, gehalt, phys. Arbeitsbedingungen

Motivatoren =intrinsische Arbeitsbedingungen (Arbeitsinhalt) Nicht-Vorhandensein bewirkt keine Unzufriedenheit Vorhandensein bewirkt Motivation und Leistungssteigerung Leistung, Anerkennung, Arbeitstätigkeit, Verantwortung

- Job Characteristics Model (Hackman & Oldham) JCM

o die Gestaltung der Arbeit in den Kerndimensionen beeinflusst, wie eine Person ihre Arbeit erlebt und damit das Arbeitsergebnis

o das Motivationspotential einer Arbeit (MPS) ist am größten, wenn alle Kerndimensionen hoch ausgeprägt sind berechnet sich wie folgt:

MPS = Vielfalt+Ganz heitlic hkeit+Wic htigkeit

3 x Autonomie x

FeedbackVielfalt, Ganzheitlichkeit u. Wichtigkeit können sich gegenseitig kompensieren; Arbeit ohne Autonomie od. Feedback hat MPS von 0

o wie Personen auf MPS reagieren, hängt auch von ihrem Wachstumsbedürfnis ab: Personen mit hohen Wachstumsbedürfnis reagieren positver auf hohes MPS als Personen mit niedrigem Wachstumsbedürfnis

Prozesstheorien

- erklären Dynamik der Motivation- Grundlage bildet Handlungsphasenmodell (Heckhausen)

VIE-Theorie (Vroom, 1964) prädezisionale Phase

- für welche Handlungsalternative sich eine Person entscheidet, ist abh. von drei Größen:

o Instrumentalität = Mittel-Zweck-Zusammenhang zw. Handlung und Handlungsergebnis

o Valenz = Nutzen od. Wert eines Handlungsergebnisses (pos. od. neg.)

o Erwartung = subjektiv wahrgenommene Eintretenswahrscheinlichkeit eines

Handlungsergebnisses

- Anstrengungo = Summe der Produkte aus Erwartung und Valenz des Handlungsergebnisses,

(wobei die Valenz, gleich der Summe der Produkte aus Valenz und Instrumentalität der Handlungsfolge ist)

o d.h. eine Person strengt sich bes. dann an, wenn sie erwartet, dass ihre Handlung mit hoher WKt. zu einem Ergebnis führt, dass mit erwünschten und pos. Konsequenzen für die Person einhergeht

- prakt. Implikationeno MA-Gespräche um herauszufinden

wie MAs ihre Arbeitssit. erleben welche Wünsche u. Erwartungen MAs hegen wie MAs betriebl. Zusammenhänge (Instrumentalitäten) wahrnehmen

o Erwartung (gewünschtes Ergebnis selbst herbeiführen zu können) steigern, durch Aufbau von Selbstvertrauen, bei Zweifel an eigenen Fähigkeiten

Anerkennung für VH-Schritte in erwünschte Richtung konstruktive Kritik bei Fehlern und aufzeigen wie Fehler vermeidbar Qualifizierungsmaßnahmen zum Aufbau notwendiger Fähigkeiten(PE) Arbeitssituation so gestalten, dass erwünschtes VH gefördert wird

o Valenz steigern durch Steigerung der extrin.(Belohnungen) od. intrin.(JCM) Arbeitsmotivation

o Instrumentalität zw. Leistung u. Belohnung herstellen

Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990,2002)präaktionale Phase

- empir. belegte Annahmen(Theoriekern):o herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere od. leicht zu

erreichende Ziele

o präzise, spezif. Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemein, vage formulierte Ziele

- der Zusammenhang zw. Zielsetzung (Schwierigkeit u. Spezifität) und Leistung wird moderiert durch:

o Zielbindung = Gefühl der Verpflichtung ggü. Ziel je höher, desto stärker ZH herstellbar durch Partitipation i.S. v. Zielvereinbarungen u.

Begründung der geforderten Zielhöheo Selbstwirksamkeit

=aufgabenspezif. Selbstvertrauen je höher, desto mehr Anstrengung bei Herausforderungen

o Feedback über Zielfortschritt entscheidend ist wie Empfänger Feedback interpretiert hält Person „auf Kurs“

o Komplexität der Arbeitsaufgabe Komplexe Aufgaben

erfordern Koordination vieler Handlungsschritte und Ziele in Form von Strategien, Pläne

weisen geringeren ZH zw. Ziel und Leistung auf als einfache A.

- schwierige u. spezif. gesetzte Ziele wirken über vrschd. Mechanismen auf Leistung:o Handlungsrichtung (Ziele best. Handlungsrichtung durch Steuerung der

Aufmerksamkeit)o Handlungsintensität (Anstrengung wird automatisch an Schwierigkeit

angepasst)o Handlungsausdauer (ohne Zeitbegrenzungen erhöhen Ziele die Ausdauer, mit

der an ihrer Realisierung gearbeitet wird)

- prakt. Implikationeno klar def. Aufgabenstellungo regelmäßiges, spezif., verhaltensbezogenes u. informelles Feedback über

Ergebnis u. Prozess

Theorie der Selbstregulation (Bandura, 1991)aktionale Phase

- Selbst/Handlungsregulation durch 3 aufeinanderfolgende, selbstreferenzielle Prozesse:

o Selbstbeobachtung dient

Selbstdiagnose, d.h. Informationsgewinnung über eigene Person und ihre Wirkung durch systemat. Beobachtung der eigenen Gedanken, emot. Rkt., Handlungen und Situationsbedingungen, die dazu führenVH-Kontrolle u.-anpassung an sit. Anforderungen mgl.

Selbstmotivation

o Selbstbewertung resultiert aus Vgl. des Beobachteten mit den persönl. Standards und

Zielen führt zu Selbstreaktionen

o Selbstreaktionen haben belohnenden od. bestrafenden Charakter verstärken od. schwächen Auftretenswkt. bewertete VH-Weisen in Form v.

materiellen Belohnungen (Erholungspausen, Gespräche mit Kollegen, Zigarette, Kaffee)

affektive Rkt. (Stolz, Zufriedenheit bei Zielerreichung) kog. Rkt. (Erleben von Selbstwirksamkeit Vertrauen in eigene

Person steigt) wirken sich auf Selbstbeobachtung u.-bewertung aus

- prakt. Implikationeno Selbstregulationstraining

Selbsteinschätzung (Welches VH soll vrd. werden?) Zielsetzung (Ziele festlegen, die zur gewünschten Vrdg. führen) Selbstüberwachung (zur Messung inwieweit man sich gewünschten VH

annähert per Tagebuch, Vh-Beschreibungen, etc.) Selbstbekräftigung(Entw. v. ind. bedeutsamen Verstärkungsformen

und Training von Selbstbelohnung für Zielrealisierung) Schriftl. Kontrakte Aufrechterhaltung (Analyse von Problemen bei Umsetzung u. Entw.

von Strategien um diese zu handhaben)

Gerechtigkeitstheorienpostaktionale Phase

- Verteilungsgerechtigkeit (Adams, 1965)o ermittelt über den Vgl. des eigenen Aufwand-Ertrags-Verhältnisses mit dem

einer anderen Person Einsatz: Zeit, Erfahrung, Bildung, Anstrengung Ertrag: Lohn, interessante Aufgabe, Statussymbole, Aufstiegsmgl.

o erlebte Verteilungsungerechtigkeit erzeugt Spannung, die gelöst werden kann durch: Vrdg. der Ergebnisse od. Einsätze, Wahl einer anderen Vgls.-person, Verlassen des Feldes (Versetzung, Kündigung)

- Verfahrensgerechtigkeit (Thibault & Walker, 1975)o die Rkt. d. MAs auf Belohnungen ist auch abh. von der Fairness des

Verteilungsverfahrenso Verfahren werden als gerecht eingeschätzt, bei

Konsitenz (der Zuteilung über Zeit u. Personen)

Unvoreingenommenheit (Verfahren sollte unbeeinflusst sein vom Eigeninteresse des Anwenders)

Genauigkeit (Ausschöpfung aller notwendigen Infoquellen für Verteilung, Vermeidung von Fehlern)

Korrekturmöglichkeit (Mgl. zur Revision von Entscheidungen, Einspruchsrecht)

Repräsentativität (Verfahren sollte Interessen aller berücksichtigen) Ethische Rechtfertigung (Verfahren sollte bestehenden Vorschriften,

allgemeingültigen moral. Standards entsprechen)o Verfahrensgerechtigkeit

fördert Loyalität u. Commitment ggü. Unternehmen Vertrauen in Management

reduziert Bereitschaft Unternehmen zu wechseln Schädigende VH-Weisen

Flow-Modell

- optimale Arbeitsmotivation/-Leistung im Flow-Zustand- Merkmale des Flow-Zustandes:

o Klarheit der Ziele u. unmittelbare Rückmeldungo Balance zw. Anforderungen und Fähigkeito hohe Konzentration auf ein begrenztes Feldo Gefühl erhöhter Kontrolleo Mühelosigkeit im Handlunsablaufo Vrdg. des Zeiterlebenso Verschmelzen von Tätigkeit und Selbst

Arbeitszufriedenheit (OP4)

Gerbert, D. & von Rosenthal, L. (2002): Aspekte der Arbeitszufriedenheit

Definition

- Einstellung der Person ggü. vrschd. Aspekten der Arbeitssituation(wie Aufgabenmerkmale, phys. Arbeitsbedingungen, Bezahlung, Anerkennung, Führungsstil, Kollegen, Firmenleitung)

- ist Ergebnis des Vgl. der erlebten Situation mit dem ind. Anspruchsniveau, also eines Soll-Ist- Vgl.

Dimensionen

- bedürfnis-, motivations-, personenorientiert vs. anreiz-, sit.-orientiert- Einzel-AZ vs. Gesamt-AZ- AZ als vorübergehender passagerer Zustand vs. AZ als zeitl stabile Rkt.- vergangenheitsorientiert vs. zukunftsorientiert

Dynamik von Arbeitszufriedenheit (Bruggemann, 1974)

- AZ ist das Ergebnis von Abwägungs-u. Erlebnisverarbeitungsprozessen und wirkt ihrerseits wiederum auf intrapsychische Verarbeitungsprozesse zurück über eine Vrdg. der Situation u./o. Bedürfnisstruktur

- Abwägungs-u. Erlebnisverarbeitungsprozesse sindo Per Soll-Ist-Vgl. bzgl. Bedürfnisbefriedigung und Erwartungserfüllungo anschließende Vorgänge der Erhöhung, Aufrechterhaltung od. Senkung des

Anspruchsniveaus als Folge von Bedürfnis(nicht-)befriedigungo vrschd. Formen der Problembearbeitung bei Nichtbefriedigung

Korrelate und Folgen der AZ

- Leistungo schwach pos. KOR zw. Leistung u. AZ

da, Leistung nicht nur v. emot.-affekt. Prozessen abh. Leistung auch abh. v. Fähigkeitsniveau, sit. Bedingungen ZH zw. Leistung u. AZ variiert in Abh. v. vrschd. Moderatoren,

wieo verwendete Leistungskriterieno SP-Eigenschafteno Def. von AZ

Implikation AZ fördert Leistung

o über Antizipation des Gefühls von Zufriedenheit, wenn Handlungsergebnis erreicht wird (Vgl. VIE-Theorie)

Leistung führt zu AZo Intrin. Mot., d.h. Arbeit selbst macht glücklicho Extrin. Mot.: LeistungBelohnungAZ

AZ u. Leistung hängen von dritter Variable ab

o z.T. neg. KOR zw. AZ u. Leistung man ist mit Sit. unzufrieden und versucht deshalb daran etw. zu vrd.(Vgl. konstruktive AZ)

- neg. KOR zw. AZ und Fehlzeiten/Fluktuationen- pos. KOR zw. AZ und Lebenszufriedenheit/psychischen WB- pos. KOR zw. AZ und Organizational Commitment