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A A: Fallstudie - link.springer.com978-3-658-18716-3/1.pdf · abe; tatsächlich geleistete Stunden...

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 C. Obermann, Assessment Center, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18716-3 471 Einleitung Zielgruppe der vorliegenden Fallstudie sind Mitarbeiter mit und ohne Führungsverant- wortung. Die Übung misst drei Anforderungsdimensionen: Handlungsorientierung (Entscheidungsfreude, Problemlösung, Aktivität) Unternehmerisches Denken (Erkennen von unternehmerischen Chancen und Risiken) Komplexitätsverständnis (Erkennen von Zusammenhängen, richtige Interpretation von Memos) Für jede der Anforderungsdimensionen gibt es mehrere Beobachtungsmöglichkeiten, die bevorzugt unabhängig voneinander sind, um die Einschätzung gegen Zufall abzusichern. Zu den einzelnen Memos der Fallstudie gibt es Lösungsfragen, die durch die Teilneh- mer schriftlich zu beantworten sind. Damit soll vermieden werden, dass die Teilnehmer aufgrund falscher Hypothesen zur Zielsetzung der Vorgänge falsche Antworten entwi- ckeln (Reaktivitätsproblem). Die Antworten auf die Lösungsfragen werden entweder schriftlich ausgewertet oder in einem Interview von den Teilnehmern der Beobachter- gruppe vorgetragen. Instruktion für Assessoren 1. Für die Bewertung gibt es zwei Dokumente. Zum einen die Musterlösung (chronolo- gisch entlang der Memos/Items der Fallstudie sortiert) und zum anderen den Beob- achtungsbogen (Sortierung nach Kompetenzen). 2. Bitten Sie den Teilnehmer, Platz zu nehmen und die auf dem Antwortformular vorbe- reitete Antwort vorzutragen. 3. Gleichen Sie die Antwort mit den Musterlösungen und machen Sie ein „Häkchen“, wenn die Antwort entsprechend erfolgt ist. 4. Zusatzpunkte für z. B. „besonders kreative Vorschläge“ sind in der Bewertung nicht vorgesehen, um die Auswertungsobjektivität sicherzustellen. Anhang A: Fallstudie
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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 C. Obermann, Assessment Center, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18716-3

471

EinleitungZielgruppe der vorliegenden Fallstudie sind Mitarbeiter mit und ohne Führungsverant-wortung.

Die Übung misst drei Anforderungsdimensionen:

• Handlungsorientierung (Entscheidungsfreude, Problemlösung, Aktivität)• Unternehmerisches Denken (Erkennen von unternehmerischen Chancen und Risiken)• Komplexitätsverständnis (Erkennen von Zusammenhängen, richtige Interpretation

von Memos)

Für jede der Anforderungsdimensionen gibt es mehrere Beobachtungsmöglichkeiten, die bevorzugt unabhängig voneinander sind, um die Einschätzung gegen Zufall abzusichern.

Zu den einzelnen Memos der Fallstudie gibt es Lösungsfragen, die durch die Teilneh-mer schriftlich zu beantworten sind. Damit soll vermieden werden, dass die Teilnehmer aufgrund falscher Hypothesen zur Zielsetzung der Vorgänge falsche Antworten entwi-ckeln (Reaktivitätsproblem). Die Antworten auf die Lösungsfragen werden entweder schriftlich ausgewertet oder in einem Interview von den Teilnehmern der Beobachter-gruppe vorgetragen.

Instruktion für Assessoren

1. Für die Bewertung gibt es zwei Dokumente. Zum einen die Musterlösung (chronolo-gisch entlang der Memos/Items der Fallstudie sortiert) und zum anderen den Beob-achtungsbogen (Sortierung nach Kompetenzen).

2. Bitten Sie den Teilnehmer, Platz zu nehmen und die auf dem Antwortformular vorbe-reitete Antwort vorzutragen.

3. Gleichen Sie die Antwort mit den Musterlösungen und machen Sie ein „Häkchen“, wenn die Antwort entsprechend erfolgt ist.

4. Zusatzpunkte für z. B. „besonders kreative Vorschläge“ sind in der Bewertung nicht vorgesehen, um die Auswertungsobjektivität sicherzustellen.

Anhang A: Fallstudie

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472 Anhang A: Fallstudie

5. Für jedes Memo kann maximal eine Nachfrage gestellt werden, falls erwartete Ant-worten gemäß Musterlösung nicht vorgebracht wurden. Diese haben das Format: „Was erkennen Sie noch?“ oder „Was würden Sie noch unternehmen?“.

6. Nachdem der Teilnehmer seine Vorschläge präsentiert und den Raum verlassen hat, addieren Sie die Häkchen zu jedem Verhaltensanker auf, z. B. „H1 – Hohe Initiative und Verantwortungsbereitschaft“ (=Rohpunkte).

7. Für jeden Verhaltensanker schauen Sie für die von Ihnen ermittelten Rohpunkte nach, wie diese auf die 5er-Skala umgerechnet werden, z. B. 2 Rohpunkte für H1 ergeben den Wert 2 auf der 5er-Skala.

8. Anschließend stimmen Sie sich mit den Beobachtern ab und überprüfen jeden Verhal-tensanker dahin gehend, ob es Unterschiede in der Bewertung gibt, die eine Auswir-kung auf die 5er-Skala haben. Auf Basis Ihrer Aufzeichnungen und Zitate einigen Sie sich auf einen Gesamtwert der Beobachter.

Fallstudie „Burmester Contract Cleaning GmbH“ – Instruktion für den Teilnehmer

Ihre AufgabenstellungIn dieser Fallstudie besteht Ihre Aufgabe darin, in der Position des Niederlassungsleiters Köln der Burmester Contract Cleaning GmbH verschiedene E-Mails zu bearbeiten, diese zu interpretieren, nach ihrer Priorität zu ordnen und sinnvolle Maßnahmen einzuleiten.

Versetzen Sie sich dazu bitte in folgende SituationSie sind Herr/Frau Weber, Leiter/in der Burmester Contract Cleaning GmbH Niederlas-sung Köln mit rund 180 Mitarbeitern.

Die Burmester Contract Cleaning GmbH bietet ihre Reinigungsdienstleistung in ver-schiedenen Regionen und Branchen an. Zu Ihren Aufgaben als NiederlassungsleiterIn gehören u. a. die Qualitätssicherung und Budgeteinhaltung sowie die Führung der unter-stellten Objektleiter.

Ihnen sind vier Objektleiter unterstellt, die für die Organisation und Qualitätssiche-rung der Reinigung sowie die Führung der unterstellten Reinigungskräfte zuständig sind

Heute ist Donnerstag, der 15. Juni 2017. Nach einwöchiger Abwesenheit sind Sie heute etwas früher ins Büro gekommen, um in aller Ruhe die angesammelten E-Mails durchzuarbeiten, bevor Sie sich dem Tagesgeschäft widmen.

Sie finden nun in Ihrem Posteingang verschiedene E-Mails. Lesen Sie bitte alle Memos einzeln durch und entscheiden Sie über Ihr Vorgehen in der betreffenden Sache. Bitte achten Sie darauf, alle Memos zu bearbeiten.

Für die Bearbeitung der Fallstudie stehen Ihnen 60 min zur Verfügung. Anschließend haben Sie 20 min Zeit, Ihre Arbeitsergebnisse zu präsentieren:

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473Anhang A: Fallstudie

Zunächst möchten wir wissen, was aus Ihrer Sicht die übergeordneten Probleme sind, auf die in den Memos mehrfach hingewiesen wird. Idealerweise formulieren Sie hierzu drei „Schlagzeilen“.

Anschließend gehen wir die Vorgänge gemeinsam durch. Dabei beantworten Sie bitte die Fragen aus dem anschließenden Fragebogen. Hierzu können Sie sich Notizen auf den einzelnen Memos machen.

Memo 1

Gesendet: 09.06.2017von: K. Huber/Personalcontrollingan: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Statistik Krankheitsstand

Sehr geehrte/r Herr/Frau Weber,

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474 Anhang A: Fallstudie

hier meine Analyse der von Ihnen gelieferten Daten zum Krankenstand in Ihrer Nie-derlassung:

Mit freundlichen GrüßenKarin HuberPersonalcontrolling

Memo 2a

Gesendet: 09.06.2017von: H. Spelten/Leiter Zentrales Controllingan: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Kennzahlen 1. Quartal

Sehr geehrte/r Herr/Frau Weber,anbei übersende ich Ihnen wie gewünscht die Kennzahlen Ihrer Niederlassung aus

dem ersten Quartal 2017.Für Fragen stehe ich Ihnen selbstverständlich unter -234 zur Verfügung.

Mit freundlichen GrüßenHelge SpeltenLeiter Zentrales Controlling

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475Anhang A: Fallstudie

Memo 2b

Memo 3

Gesendet: 12.06.2017von: A. Beschorner/Verwaltungsdirektor Malteser Krankenhausan: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Mangelhafte Reinigung der Patienten-WCs

Sehr geehrte/r Herr/Frau Weber,unsere gemeinsame geschäftliche Beziehung pflegen wir mittlerweile seit rund sechs

Jahren. Bisher konnten wir uns an keiner Stelle über Ihren Service beklagen und waren immer zufrieden mit Ihrer Dienstleistung.

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476 Anhang A: Fallstudie

Leider ist mir in letzter Zeit vermehrt zu Ohren gekommen, dass es in unserem Kran-kenhaus Beschwerden über die Gründlichkeit Ihrer Reinigung gab. Insbesondere davon betroffen ist die Reinigung der Patienten-WCs, entsprechend schlecht ist die letzte Kont-rolle ausgefallen.

Dieser Fall hat zum wiederholten Male gezeigt, dass hier so einiges im Argen liegt und Qualitätsstandards offensichtlich nicht eingehalten werden …

Mit freundlichen Grüßen

A. BeschornerVerwaltungsdirektor Malteser Krankenhaus

Memo 4

Gesendet: 12.06.2017von: J. Neumann/Geschäftsführeran: H./Fr. Weber/LeiterIn NL Köln; A. Braun/Leiterin NL Aachen; M. Krah/

Leiter NL DüsseldorfBetreff: Einladung Treffen Niederlassungsleiter

Sehr geehrte Niederlassungsleiterinnen und Niederlassungsleiter,in unserem nächsten großen Meeting möchte ich mit Ihnen über mehrere Punkte spre-

chen, die ich Ihnen zur Vorbereitung gerne schon vorab nenne:

1. Kundenbindung/KundenanspracheZu den Stärken unseres Unternehmens gehört die jahrzehntelange Kundenbindung. Hier sind wir im Vergleich zu unseren Wettbewerbern immer sehr gut aufgestellt gewesen. Leider haben wir in den letzten Monaten viele treue Kunden verloren! Genannt sei hier u. a. der Verlust unseres langjährigen Kunden, der St. Hubertus Privatklink in Köln-Wei-den. Hier sollten wir gemeinsam Mittel und Wege finden, um wieder den Erfolgskurs einschlagen zu können.

Wir müssen uns jedoch auch vermehrt der Herausforderung stellen, neue Kunden zu gewinnen. Dabei ist es von enormer Wichtigkeit, dass wir mit entsprechenden Maßnah-men auf uns aufmerksam machen. Hier bin ich gespannt auf Ihre Vorschläge beim nächs-ten Treffen.

2. Angespannte wirtschaftliche SituationAufgrund der momentan für uns schwierigen wirtschaftlichen Lage muss ich mich leider gezwungen sehen, Einsparmöglichkeiten zu finden. Ich schlage daher folgende Maßnah-men vor:

• Schulungsmaßnahmen werden weiterhin zurückgestellt.• Effektiverer Einsatz des vorhandenen Personalstamms: keine Vergrößerung der Reini-

gungsteams

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477Anhang A: Fallstudie

• Neue Ausschreibungen Reinigungschemie; dies ist der größte Posten im Sachkosten-bereich. Hier erbitte ich um Vorschläge zu neuen Anbietern, mit denen Sie ggf. schon Erfahrungen gewonnen haben.

Das Meeting findet am 11. Juli von 10:00 bis 14:00 Uhr statt. Wenn Sie andere oder ergänzende Meinungen/Ideen haben, bin ich natürlich offen dafür. Aufgrund der hohen strategischen Wichtigkeit dieses Treffens bitte ich darum, dass alle Niederlassungsleiter erscheinen.

Mit freundlichen GrüßenJoachim NeumannGeschäftsführung Burmester Cleaning Contract GmbH

Memo 5a

Gesendet: 13.06.2017von: I. Josten/Sekretärinan: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Objektliste

Hallo Herr/Frau Weber,anbei erhalten Sie die von Ihnen angeforderte Objektliste.

Beste GrüßeI. JostenSekretariatAnlage: Objektliste

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478 Anhang A: Fallstudie

Memo 5b

Memo 6a

Gesendet: 13.06.2017von: I. Josten/Sekretärinan: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Statistik Qualitätsauswertung

Hallo Herr/Frau Weber,anbei erhalten Sie die Statistiken zur Qualitätsbewertung im 1. Quartal dieses Jahres.

Beste GrüßeI. JostenSekretariatAnlage: Statistik Qualitätsauswertung

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479Anhang A: Fallstudie

Memo 6b

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480 Anhang A: Fallstudie

Memo 6c

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481Anhang A: Fallstudie

Memo 6d

Memo 7

Gesendet: 13.06.2017von: W. Ebers/Objektleiter Bankenan: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Aufstellung Tätigkeitsbereiche / aktuelle Stimmungslage

Guten Tag Herr/Frau Weber,ich hoffe, dass Sie einen angenehmen und erholsamen Kurzurlaub hatten. Sie hatten

mich darum gebeten, Ihnen zur Aktualisierung meiner Stellenbeschreibung eine Aufstel-lung meiner Tätigkeiten zuzuschicken. Dem komme ich hiermit gerne nach (absteigend geordnet nach investierter Arbeitszeit):

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482 Anhang A: Fallstudie

1. Allgemeine Koordination und Verwaltung2. Operative Unterstützung der Reinigungskräfte3. Neukundenakquise4. Kommunikation mit Niederlassungsleiter5. Personalbeschaffung6. Abstimmung/Jahresgespräche mit Mitarbeitern7. Ausgabe von Reinigungsmitteln vor Ort

Gerne würde ich mal mit Ihnen über die aktuelle personelle Lage sowie die Arbeitsein-stellung meiner Mitarbeiter sprechen. Aufgrund der aktuellen Kapazitätsengpässe muss ich den Mitarbeitern immer wieder unter die Arme greifen, was in diesem Maße nun wirklich nicht zu meinem Tätigkeitsbereich gehört. Zudem habe ich das Gefühl, dass die Mitarbeiter mir zunehmend auf der Nase rumtanzen. Zuletzt habe ich mir von einer Mit-arbeiterin anhören müssen, dass ich die Arbeit der Reinigungskräfte erschwere, da ich die Reinigungsmittel zu knapp austeile. Das ist doch unmöglich, dass ich als Vorgesetz-ter verantwortlich gemacht werde, wenn die Mitarbeiter nicht in der Lage sind, ihre Rei-nigungsmittel angemessen einzuteilen.

Ich hoffe auf ein persönliches Gespräch, um die angesprochenen Themen mit Ihnen besprechen zu können.

Viele GrüßeW. EbersObjektleitung Banken

Memo 8

Gesendet: 13.06.2017von: K. Huber/Personalcontrollingan: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Monatsjournal Mitarbeiterstunden NL Köln

Hallo Herr/Frau Weber,hier wie erbeten hier das aktuelle Mitarbeiterstunden-Monatsjournal Ihrer Niederlas-

sung (Stand 31. Mai):

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483Anhang A: Fallstudie

Bei Fragen dazu melden Sie sich gerne. Viele Grüße!K. HuberPersonalcontrolling

Memo 9

Gesendet: 14.06.2017von: L. Bruszinski/Geschäftsführer Malteser Krankenhausan: H./Fr. Weber/LeiterIn NL NRWBetreff: So geht das nicht weiter!!

Guten Tag Herr/Frau Weber,seit einigen Monaten schaue ich mir jetzt schon an, wie Ihre Mitarbeiter ihre Arbeit

nur halbherzig und ohne jeden Qualitätsanspruch verrichten. So kann das nicht weiter-gehen! Wenn sich binnen 4 Wochen die Qualität nicht deutlich verbessert, sehe ich mich gezwungen, mich von Ihnen als Dienstleister zu trennen.

Da Sie aktuell geschätzt 20 % Minderleistung erbringen, erlauben wir uns, 10 % der vereinbarten Rechnungssumme einzukürzen.

Viele GrüßeL. BruszinskiGeschäftsführung Malteser Krankenhaus

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484 Anhang A: Fallstudie

Memo 10a

Gesendet: 14.06.2017von: G. Manten/Personalleiteran: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Mitarbeiterbefragung

Sehr geehrte/r Herr/Frau Weber,anbei übersende ich Ihnen eine Zusammenfassung der Ergebnisse der letzten Mitar-

beiterbefragung.

Mit freundlichen GrüßenG. MantenPersonalleitung

Memo 10b

Memo 11

Gesendet: 14.06.2017von: R. Schubert/Mitarbeiter Reinigungsteam „Rheinland Bank“an: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Herr Ebers

Sehr geehrte/r Herr/Frau Weber,jetzt ist das Fass kurz vor dem Überlaufen! Wenn das so weitergeht, werden wir die

Arbeit zukünftig niederlegen!

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485Anhang A: Fallstudie

Sie sollten sich den Ebers mal so richtig vornehmen … der kann mir gestohlen blei-ben. Was der sich momentan hier alles leistet, das ist nicht mehr feierlich. Andauernd schreit der nur noch cholerisch rum. Die Frauen in unserem Team haben inzwischen Angst, überhaupt zur Schicht anzutreten.

Am Anfang hat er ja immer betont, wie wichtig es ihm ist, mit seinen Mitarbeitern in Kontakt zu sein, aber Jahresgespräche hat er noch kein einziges geführt!

Unser Vorarbeiter Herr Knappe will inzwischen die Kündigung einreichen, weil er keine Lust mehr auf das Ganze hat. Das wird sicherlich nicht folgenlos bleiben, schließ-lich hat er unser Team sehr kompetent als Vorarbeiter geleitet und unsere Schicht koordi-niert. Wenn Sie mich fragen, wird das nicht der Letzte sein, der geht.

Hier sollten Sie schleunigst etwas verändern.

Mit freundlichen GrüßenRoland Schubert

Memo 12

Gesendet: 15.06.2017von: M. Lingelbach/Objektleiter Einkaufsgalerienan: H./Fr. Weber/LeiterIn NL KölnBetreff: Status quo Galerie am Eigelstein

Hallo Herr/Frau Weber,wie erbeten hier den Statusbericht zur aktuellen Stimmungslage in unserem Haus.Wie Sie wahrscheinlich wissen, ist seit Anfang diesen Monats Herr Dr. Brüning neuer

kaufmännischer Geschäftsführer unseres Hauses. Durch seine letzte berufliche Station in den Laurensberg Arkaden hat er sich bereits den Ruf erarbeitet, mit harter Hand zu regie-ren. Wir sind gespannt, wie sich die Zusammenarbeit entwickeln wird.

Nach dem letzten Hygiene-Audit hat sich der Druck des Center-Managers auf die Reinigungskräfte enorm erhöht. Insbesondere werden unsere Mitarbeiter dazu aufgefor-dert, die Frequenz der Reinigung der Sanitäranlagen zu erhöhen. Ich versuche, den zeit-lichen Mehraufwand so gering wie möglich zu halten, indem ich meine Mitarbeiter dazu anhalte, die Toiletten schneller zu reinigen.

Im Rahmen unserer Mitarbeiterakquise-Offensive der letzten beiden Monate konn-ten wir 3 neue Mitarbeiter gewinnen. Die 3 neuen Kollegen werden unser Team ab dem 01.07. unterstützen.

So viel aktuell von meiner Seite, bei Fragen erreichen Sie mich unter meiner Mobil-funknummer.

Herzliche GrüßeMichael LingelbachObjektleitung Einkaufsgalerien

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486 Anhang A: Fallstudie

Antwortformular Fallstudie TeilnehmerTeilnehmer:_____________ Datum:_____________

Bitte beantworten Sie in aller Kürze die Fragen zu den einzelnen Memos auf einem Beiblatt oder dem jeweiligen Memo! Wenn Sie Zusammenhänge zwischen den Memos erkennen, verweisen Sie bitte darauf. Bearbeiten Sie bitte in der Folge alle Memos!

„Hubschrauberperspektive“: Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten überge-ordneten Probleme/Herausforderungen des Unternehmens, auf die mehrfach Hinweise in den Vorgängen auftauchen?

Memo 1: Welche Informationen entnehmen Sie diesem Vorgang? Wie interpretieren Sie die Daten? Wie reagieren Sie? Was sind Ihre Ideen, um die Zahlen zu verbessern?

Memo 2: Was sind Ihre Erkenntnisse aufgrund dieses Vorgangs? Wie interpretieren Sie die relevanten Zahlen aus der Tabelle? Welche Maßnahmen leiten Sie ab?

Memo 3: Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus der E-Mail? Welche Verbindung sehen Sie mit anderen Vorgängen?

Memo 4: Was sind Ihre Erkenntnisse und Ihre nächsten Schritte aufgrund dieses Vor-gangs?

Memo 5: Was fällt Ihnen bei Prüfung der Zahlen auf? Wie reagieren Sie und welche Maßnahmen leiten Sie ab?

Memo 6: Wie interpretieren Sie die Statistiken und wie gehen Sie hier vor? Welche Schritte leiten Sie ein?

Memo 7: Wie bewerten Sie diese E-Mail? Was sind relevante Erkenntnisse und wie reagieren Sie darauf?

Memo 8: Wie interpretieren Sie die Zahlen aus der Tabelle im Zusammenhang mit anderen Vorgängen und welche Maßnahmen leiten Sie daraus ab?

Memo 9: Welche Erkenntnisse entnehmen Sie der E-Mail? Welche Maßnahmen ergreifen Sie?

Memo 10: Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus diesem Vorgang? Welchen Handlungsbedarf sehen Sie hier?

Memo 11: Welche Erkenntnisse entnehmen Sie der E-Mail? Welche Aktionen/Maß-nahmen ergreifen Sie?

Memo 12: Was sind die relevanten Informationen dieser E-Mail? Sehen Sie Zusam-menhänge zu anderen Vorgängen? Wie reagieren Sie darauf und welche Maßnahmen leiten Sie ab?

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490 Anhang A: Fallstudie

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491Anhang A: Fallstudie

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492 Anhang A: Fallstudie

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493Anhang A: Fallstudie

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494 Anhang A: Fallstudie

Han

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495Anhang A: Fallstudie

Han

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496 Anhang A: Fallstudie

Han

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497Anhang A: Fallstudie

Han

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ieru

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nehm

eris

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498 Anhang A: Fallstudie

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499Anhang A: Fallstudie

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500 Anhang A: Fallstudie

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 C. Obermann, Assessment Center, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18716-3

501

Anhang B: Rollenübung Mitarbeitergespräch

Die vorliegende Rollenübung stellt ein Mitarbeitergespräch zur Beobachtung von Füh-rungsfähigkeiten dar. In dem ersten Gesprächsteil erhält der Teilnehmer mehrere Verhal-tensbeispiele als Hintergrundinformation.

In der Rollenspielerinstruktion bekommt der Rollenspieler zu den einzelnen Themen die jeweilige diagnostische Zielsetzung (Was soll mit dem jeweiligen Thema erkannt werden?), um die Richtung seines Agierens steuern zu können.

MitarbeitergesprächInstruktion für den TeilnehmerAufgabenstellungSie sind Niederlassungsleiter/-in Köln der Burmester Contract Cleaning GmbH. Neben Ihrer Niederlassung gibt es zwei weitere Niederlassungen, jeweils eine in Düsseldorf und in Aachen. Ihnen sind 5 Objektleiter unterstellt, die jeweils zwei bis vier Objekte betreuen. Im heute anstehenden Gespräch sprechen Sie mit Herrn Bressler, einem Ihrer Objektleiter (zur Vereinfachung ist im Folgenden von einem männlichen Mitarbeiter die Rede, obwohl es sich auch um einen weiblichen Gesprächspartner handeln kann).

Ihre detaillierten Gesprächsziele sind:

• Ihre Erwartungen und Positionierung offen zu benennen und zu überzeugen• Im Dialog mit dem Mitarbeiter die Ursachen aktueller Probleme zu eruieren• Offensive Ziele mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren und Akzeptanz dafür zu erzielen• Dem Mitarbeiter Motivation und Antrieb für seine Aufgabe zu vermitteln

Gestalten Sie das Gespräch bitte so, wie Sie es in einer vergleichbaren Praxissituation ähnlich führen würden.

Zunächst bereiten Sie sich im Rahmen der Zeitvorgabe Ihres Zeitplans allein auf das Gespräch vor. Anschließend findet die Besprechung statt. Für die Vorbereitungsdauer ori-entieren Sie sich bitte an Ihrem Zeitplan.

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502 Anhang B: Rollenübung Mitarbeitergespräch

HintergrundinformationenHerr Bressler ist vor vier Monaten zu Ihnen gestoßen, um die beiden neu akquirierten Objekte aus dem Bereich der städtischen Verwaltung zu betreuen. Vor seinem Wechsel zu Ihrer Niederlassung ist er bereits in der Niederlassung Aachen als Objektleiter tätig gewesen. Wie Sie von Ihren Kollegen aus Aachen erfahren haben, hat Herr Bressler seine Arbeit immer zu vollster Zufriedenheit erledigt, bestätigt durch durchweg positive Quali-tätsbewertungen von Kundenseite.

Sie selbst haben zu Herrn Bressler nur unregelmäßig persönlichen Kontakt gehabt, jedoch schätzen Sie sein hohes, auch zeitliches Engagement und seine Zuverlässigkeit.

In den von Herrn Bressler betreuten Objekten arbeiten rund zehn Mitarbeiter à sechs Stunden/Tag. Es ist bereits zu Ihnen durchgedrungen, dass die Objektleiter bei erhöh-tem Arbeitsaufkommen dem Reinigungsteam regelmäßig unter die Arme greifen. Auch wissen Sie um die Herausforderung, dass die von Herrn Bressler verantworteten Objekte zum Zeitpunkt der Übernahme durch den Vordienstleister geschätzt 100 bis 120 Mitar-beiter-Mehrstunden zu verzeichnen hatten.

Inhaltliche Zielsetzungen des Gesprächs

Gesprächsthema 1 – Zu hohe geleistete Stunden in den ObjektenDer konkrete Anlass des Gesprächs sind kontinuierliche Abweichungen der vertraglich festgesetzten Stunden mit den tatsächlich geleisteten Stunden der Mitarbeiter in beiden von Herrn Bressler verantworteten Objekten. Vor dem Hintergrund dieser Problematik haben Sie sich die entsprechende Statistik für die betroffenen Objekte zukommen lassen:

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503Anhang B: Rollenübung Mitarbeitergespräch

Bei der Prüfung der Zahlen fällt Ihnen auf, dass die geleisteten Mitarbeiterstunden seit der Übernahme der Objekte kontinuierlich und deutlich über den Plan-Stunden liegen. Im Hinblick auf die hohe kaufmännische Bedeutung dieser Zahlen (Mehrkosten i. H. v. rund 20 EUR/Überstunde) hat für Sie die Senkung der geleisteten Mitarbeiterstunden oberste Priorität.

Daher gilt für den ersten Gesprächsteil, die Hintergründe für die enormen Überstun-den zu eruieren und geeignete Maßnahmen abzuleiten.

Gesprächsthema 2 – Schwierigkeiten in der KundenkommunikationVor einer Woche haben Sie einen Anruf vom Verwaltungsdirektor des Bürgerarchivs erhalten. Dabei erfuhren Sie, dass der Kunde mit der Leistung der Reinigungskräfte zwar sehr zufrieden ist, sich die Zusammenarbeit mit Herrn Bressler jedoch als sehr schwierig gestaltet. Als Beispiel nannte er u. a. eine Situation, in der Herr Bressler auf Sicherheits-hinweise hinsichtlich der Reinigung der Archivräume genervt und schroff reagierte. Wei-terhin kritisierte er, dass in den letzten Wochen häufige Personalwechsel stattgefunden haben, ohne dass er davon in Kenntnis gesetzt wurde. Sie selbst haben Herrn Bressler als freundlichen und kundenorientierten Mitarbeiter kennengelernt, daher vermuten Sie, dass sich das aktuell sehr hohe Arbeitsaufkommen auch negativ auf die Stimmung und Kundenkommunikation Herrn Bresslers auswirkt. Da Sie einen erfahrenen und kom-petenten Mitarbeiter wie Herrn Bressler auf gar keinen Fall verlieren wollen und Ihnen an einer guten und stabilen Kundenbeziehung gelegen ist, möchten Sie dieses Gespräch auch nutzen, um über die Ursachen der Konflikte sowie Voraussetzungen für eine posi-tive Kundenkommunikation zu sprechen.

Instruktion für den Rollenspieler

AllgemeinesSie sind vor vier Monaten hoch motiviert zum Unternehmen gestoßen, die von Ihnen über-nommenen Objekte hatten zu diesem Zeitpunkt über 100 Mitarbeiter-Mehrstunden zu verzeichnen. Die Ursache dafür sehen Sie darin, dass die vertraglich vereinbarten Einsatz-stunden zu gering kalkuliert sind. Die tatsächliche Ursache, dass es keinen strukturierten Plan gibt, wer welche Aufgaben in den Objekten übernimmt und Sie die Aufgabenvertei-lung zu wenig steuern und zu wenig delegieren, ist Ihnen nicht bewusst. Als Folge der hohen Arbeitsbelastung sind Sie zunehmend frustriert. Dies führt u. a. dazu, dass Sie die Kundenkontaktpflege vernachlässigen und auf Vorwürfe schnell gereizt reagieren.

Aussagen Herr Bressler: (kursiv gesetzte Aussagen bitte wörtlich bringen)

Thema 1 – Zu hohe geleistete Stunden in mehreren ObjektenGenerelle Linie: Sie sind der Meinung, dass die deutliche Abweichung von Ist- und Plan-Stunden aufgrund vertraglich zu gering kalkulierter Einsatzstunden zustande kommt. Entsprechend haben Sie anfangs einen „Tunnelblick“ und fordern grundsätzlich mehr

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504 Anhang B: Rollenübung Mitarbeitergespräch

Einsatzstunden für die Objekte. Erst wenn der Kandidat die zu unstrukturierte Aufga-benverteilung als Ursache des Problems identifiziert und überzeugende Maßnahmen zur Reduzierung der Einsatzstunden nennt, lenken Sie ein und lassen sich auf Maßnahmen ein.

Einstiegskommentare:

• „Im Vertrag sind einfach zu wenige Plan-Stunden kalkuliert, um die Reinigung umzu-setzen.“

• „Schon bei Übernahme vom Vordienstleister waren bei den Objekten jeweils 100 bis 200 Mehrstunden drauf. Da habt ihr mal wieder ganz tolle Verträge gemacht und ich soll es jetzt ausbaden?!“

Auf die Frage, wie Sie die aktuelle Situation einschätzen:

• „Ich habe versucht, das effizient einzuteilen, zwei Mitarbeiter sind dann direkt durch Krankheit ausgefallen. Da musste ich dann selbst ran und konnte mich nicht um meine eigentlichen Aufgaben kümmern.“

• „Wenn das so weitergeht, rennen mir die Reinigungskräfte reihenweise davon.“• „Jeden Morgen bin ich ab 5:00 Uhr in den Objekten und abends nicht vor 20:00 Uhr

zu Hause. Ich komme mit meinen eigentlichen Aufgaben überhaupt nicht hinterher. Im Schnitt fällt mir jeden Tag mindestens ein Mitarbeiter aus, den ich vertreten muss. Samstag und Sonntag muss ich auch noch raus.“

• „Meine Familie macht da auch nicht mehr mit. Die letzten Wochenenden musste ich immer ran, das ist doch kein Zustand.“

Auf die Frage nach möglichen Maßnahmen:

• „Ich will ehrlich sein. Der Vertrag ist so einfach nicht machbar, wir brauchen mehr Einsatzstunden!“

• Versuch der Rückdelegation: „Ich habe es versucht, ich glaube, jetzt müssen Sie mal ran!“, „Ich erwarte da auch etwas mehr von Ihnen, was schlagen Sie denn vor, um das Problem anzugehen?“

Auf die Frage, wie die Aufgabenverteilung strukturiert ist:

• „Bei so hohem Arbeitsaufkommen bin ich froh, wenn möglichst viele mit anpacken, da gehöre ich dann auch dazu. Da habe ich keine Zeit, für jeden individuelle Aufga-benpakete zu schnüren.“

• „Meine Mitarbeiter kennen die Objekte ja schon länger als ich, da hat sich schon so eine Art Routine eingestellt, wer was wie macht. Da will ich ungern dazwischenfun-ken.“

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505Anhang B: Rollenübung Mitarbeitergespräch

Auf weitere Nachfrage gestehen Sie ein, dass Sie die Aufgabenverteilung zu wenig steu-ern und zu wenig delegieren.

Wenn Kandidat überzeugende Vorschläge und Maßnahmen zur Reduzierung der Ein-satzstunden nennt (z. B. Zeitbudget für die Mitarbeiter festlegen und mitteilen, gemein-same Analyse der Arbeitseinteilung, Training/Einarbeitung der Mitarbeiter, Maßnahmen zur Reduzierung des Krankenstands, Austausch mit Objektleitern in vergleichbaren Auf-gaben), lenken Sie ein:

• „Na gut, das schaue ich mir mal an.“; „Das können wir mal versuchen.“

Thema 2 – Schwierigkeiten in der KundenkommunikationGenerelle Linie: Bei der Ansprache bzw. Kritik am Verhalten gegenüber dem Kunden bleiben Sie zunächst im Verteidigungsmodus, Sie halten die Vorwürfe des Kunden für unberechtigt und sind beleidigt. Wenn Kandidat überzeugend die Relevanz einer struktu-rierten Kundenkontaktpflege vermittelt sowie Unterstützung und realistische Vorschläge zur Verbesserung der Kundenbeziehung anbietet, lenken Sie ein.

Einstiegskommentare:

• „Das wundert mich jetzt. Der hat sich nie bei mir beschwert“• „Warum spricht er mich nicht selbst darauf an, wenn er ein Problem mit mir hat?!“

Auf die Frage nach Einschätzung des Vorfalls (Hinweis auf Sicherheitsvorschriften):

• „Das ist doch eine Selbstverständlichkeit, dass wir die Sicherheitsvorschriften berück-sichtigen. Dieser Hinweis war mehr als überflüssig.“

• „Wir geben da alle unser Bestes. Sogar ich selbst arbeite mit, um den Kunden zufrie-denzustellen, da kann ich eine Einmischung vom Kunden wirklich nicht gebrauchen.“

Auf die Frage nach nicht kommunizierten Personalwechseln:

• „Was hat ihn denn zu interessieren, wer da eingesetzt ist. Am Ende zählt doch, dass die Arbeit erledigt wird.“

• „Ich habe alle Hände voll zu tun, meine Mitarbeiter bei der Erledigung der Arbeit zu unterstützen. Da habe ich keine Zeit, den Kunden über jede Personaländerung zu informieren.“

Auf Kritik an Verhalten gegenüber Kunden:

• „Da kann ich doch nichts für, dass der Verwaltungsdirektor so zart besaitet ist und meine Kommentare direkt persönlich nimmt.“

• „Dazu kann ich nur sagen: Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus.“

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506 Anhang B: Rollenübung Mitarbeitergespräch

Auf die Nachfrage, welche Vorschläge Mitarbeiter selbst zur Verbesserung der Situation hat, in erster Reaktion zunächst keine konstruktive Antwort, bei nochmaliger Frage oder Aufforderung nennen Sie Vorschläge, z. B. regelmäßige Plantreffen mit Kunden, aktive Information zu Personalwechseln, gemeinsame Begehung der zu reinigenden Flächen.

Wenn der Kandidat überzeugend und ausführlich darlegt, dass neben der guten Fach-arbeit auch der strukturierte und aktive Kontakt zu dem Kunden zu Ihren Aufgaben gehört, zeigen Sie Einsicht und lassen sich auf Vereinbarungen dazu ein (s. o. z. B. regel-mäßige Plantreffen mit Kunden)

• „O. k., das habe ich so bisher nicht gesehen. Dann werde ich mal auf den zugehen.“• „Ich werde mich bemühen, eine gute Beziehung zum Kunden herzustellen.“

Beobachtungsbogen

Orientierung für die Beobachtung von Rollenübungen

1. Schreiben Sie bitte während der Aufgabe „kriterienorientiert“ statt „frei zu protokol-lieren“ mit: Sie ordnen Ihre Notizen beim Aufschreiben also direkt der relevanten Kompetenz zu. Dies hat sich nach einer ersten Eingewöhnung als deutlich zuverlässi-ger erwiesen als das früher übliche „freie Protokollieren“.

2. In erster Linie bitte Zitate und Verhalten notieren (z. B.: Zu Mitarbeiter zu Beginn: „Das haben Sie ganz gut gemacht“) statt Bewertungen: „Lobt sparsam.“ Damit ist später für die Beteiligten nachvollziehbar, welches Verhalten zu welcher Bewertung geführt hat.

3. Empfehlung: Je Kompetenz etwa sechs Zitate4. Erst nach dem komplettem Abschluss der Aufgabe widmen Sie sich der Bewertung

der Verhaltensanker.5. Bitte lesen Sie die Verhaltensanker und Bewertungsstufen genau und übertragen

Sie nicht den allgemeinen Eindruck auf alle Verhaltensanker (= sogenannter Halo-Effekt).

6. Wir unterscheiden vier Bewertungs- und Beobachtungsebenen:1. Ebene „Eignung“ (z. B. für Führungsaufgabe)2. Ebene „Kompetenzen“ (oder Anforderungsmerkmale)3. Ebene „Verhaltensanker“ (Anforderung auf der Verhaltensebene in dieser Aufgabe)4. Ebene „Bewertungsstufe“ (welches Verhalten muss z. B. gezeigt werden, damit es

eine „3“ gibt)7. Wenn die Bewertungsstufen (4. Ebene) nicht weiter beschrieben sind, gilt die Bewer-

tung: 1:0 % bis 19 %/Stufe 2:20 % bis 39 %/Stufe 3:40 % bis 59 %/Stufe 4:60 % bis 79 %/Stufe 5:80 % bis 100 %, der im Verhaltensanker beschriebenen Maximalleis-tung.

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507Anhang B: Rollenübung Mitarbeitergespräch

8. Ein „zu viel“ in einem Verhaltensanker (z. B. zu dominant oder zu mitarbeiterorien-tiert) schlägt sich in der korrespondierenden Kompetenz nieder, auf deren Kosten das „zu viel“ eingebracht wurde, wodurch es dann abzuwerten ist (z. B. Teamfähigkeit).

9. Nach der Bewertung der Verhaltensanker folgt die Mittelwerts-Bildung je nach Kom-petenz, dabei runden Sie bitte auf halbe Werte auf oder ab (z. B. 3,5 oder 4 oder 4,5).

Name des Teilnehmers: ________________ Name des Beobachters: ________________

Wertschätzung/Motivation

Gesamtbewertung

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508 Anhang B: Rollenübung Mitarbeitergespräch

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509Anhang B: Rollenübung Mitarbeitergespräch

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 C. Obermann, Assessment Center, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18716-3

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Anhang C: Interviewleitfaden für Vertriebsmitarbeiter Versicherungen

Quelle Obermann und Solga (2018)

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512 Anhang C: Interviewleitfaden für Vertriebsmitarbeiter Versicherungen

Quelle Obermann und Solga (2018)

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 C. Obermann, Assessment Center, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18716-3

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Anhang D: Standards der Assessment Center Tech-nik – Arbeitskreis Assessment Center e. V.

EinführungDer Arbeitskreis Assessment Center e.V. – Forum für Personalauswahl und -entwicklung – ist ein Zusammenschluss von derzeit ca. 100 Spezialisten aus Wirtschafts- und Dienst-leistungsunternehmen, Wissenschaft sowie der öffentlichen Verwaltung. Seit der Grün-dung des Vereins 1977 steht der Austausch von Ergebnissen und Erfahrungen im Bereich der Eignungsbeurteilung und Personalentwicklung zwischen Wissenschaft und Praxis im Fokus. Dabei geht es darum Methoden zu optimieren, etablierte Vorgehensweisen zu hin-terfragen und die praktische Anwendung zu vereinfachen.

Die Ziele des Arbeitskreis Assessment Center e. V.

• Erarbeiten und Verbessern von Methoden der qualitativen Personalarbeit, insbeson-dere der Mitarbeiterauswahl und -entwicklung. Dies beinhaltet die Entwicklung von Qualitätsstandards für Assessment Center (AC) und eine systematische Personalent-wicklung sowie die Optimierung und Systematisierung von Instrumenten der Perso-nalauswahl und -entwicklung.

• Erfahrungsaustausch über die Entwicklung und Durchführung von Assessment Cen-tern und Personalentwicklungsmaßnahmen.

• Entwicklung und Diskussion von Gesamtkonzepten der Personalentwicklung.

Die Standards der Assessment-Center-MethodeDie Qualitätsstandards der Assessment-Center-Methode wurden in einer ersten Fassung 1992 erarbeitet und waren damit eine der ersten Zusammenstellungen von Qualitätskri-terien für eignungsdiagnostische Verfahren in Deutschland. Die Formulierung der AC-Standards hat folgende Ziele:

• Eine zeitgemäße Grundlage für die sachgemäße AC-Praxis zu schaffen.• Die Güte von Angeboten für die betriebliche Praxis zu prüfen und damit unqualifi-

zierte Angebote erkennen zu können.

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514 Anhang D: Standards der Assessment Center Technik …

• Transparenz und Klarheit für Entscheider und Anwender/Praktiker zu ermöglichen.• Die Akzeptanz der Assessment-Center-Methode weiter zu steigern.

Eine erste Überarbeitung der AC-Standards durch eine Arbeitsgruppe des Arbeitskreises Assessment Center, die die Weiterentwicklung der Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis berücksichtigte, wurde im Jahr 2004 fertiggestellt. Die hiermit vorliegende, aktu-alisierte Fassung ist das Ergebnis einer weiteren Überarbeitung, die im Jahr 2016 veröf-fentlicht wurde.

Die wesentlichen Veränderungen der dritten Version 2016

• Stärkere Betonung des Kerngedankens der Methodenvielfalt (Verhaltenssimulation plus Interview plus Test/Fragebogen).

• Berücksichtigung der Möglichkeiten und Entwicklungen durch die Digitalisierung.• Betrachten aller für den AC-Prozess relevanten Rollen/Personen (Verfahrensverant-

wortlicher, Moderatoren, Testleiter, Rollenspieler, Interviewer, Beobachter).• Mehr Praxisnutzen durch eine erhebliche Erweiterung der Methodenhinweise sowie

Beispiele für mögliche Verstöße gegen Standards.• Wesentlich konkretere qualitative Mindeststandards im AC, z. B. im Hinblick auf die

Anzahl und Variation von Verfahrenselementen, die Strukturierung von Verhaltensbe-obachtungen und Interviews.

Das Copyright für diese Standards liegt beim Arbeitskreis Assessment Center e. V., ver-treten durch den Vorstand.

Mitglieder der ArbeitsgruppeNiklas Becker, Reinhard Diesner, Dr. Dieter Hasselmann, Prof. Dr. Stefan Höft, Iris Hot-filter; Prof. Dr. Christof Obermann und Dr. Anett Prena

Definition Assessment CenterEin Assessment Center (AC) ist ein eignungsdiagnostisches Verfahren zur Potenzial- und Eignungsbeurteilung im Rahmen von Personalauswahl- oder Entwicklungsfragestellun-gen, bei dem mehrere Methoden kombiniert und die Teilnehmer von mehreren Assesso-ren beobachtet sowie bewertet werden.

Wesentliches Merkmal jedes ACs ist die Kombination von verschiedenartigen eig-nungsdiagnostischen Methoden zur Absicherung der Beurteilung. In den vorliegenden Standards werden insbesondere drei Methodenzugänge unterschieden: Zum einen Ver-haltenssimulationen (z. B. Gruppenaufgaben, Präsentationen oder Rollenspiele), zum anderen testtheoretisch fundierte, berufsbezogen gestaltete Test- und Fragebogenver-fahren sowie Interviews. Herauszustellen ist die Nutzung von Simulationen als spezifi-sches Charakteristikum des AC-Ansatzes (Simulationsprinzip), die einen unmittelbaren Zugang zu komplexen berufsbezogenen Verhaltenskompetenzen ermöglichen.

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515Anhang D: Standards der Assessment Center Technik …

Durch den Einsatz mehrerer methodisch unterschiedlich gestalteter Einzelverfah-ren bietet das AC die Möglichkeit, verfahrensspezifische Grenzen und Fehler zu kont-rollieren. Die (optimierte) Kombination verschiedener eignungsdiagnostischer Zugänge ist damit eine wesentliche Grundlage höchstmöglicher Treffsicherheit in Potenzial- und Eignungsbeurteilungen (Prinzip der Multimethodalität).

Ein weiteres zentrales Merkmal jedes AC ist das Mehraugenprinzip: Mehrere Beob-achter und Beurteiler mit möglichst vielfältigem beruflichen und biografischen Hin-tergrund beobachten und bewerten die Teilnehmer. Da es nicht den einen perfekten Beobachter bzw. Beurteiler gibt, bildet die Kombination von mehreren unabhängigen Urteilen eine weitere Grundlage für eine optimale Treffsicherheit in Potenzial- und Eig-nungsbeurteilungen.

Aufbau der StandardsInsgesamt berücksichtigt die aktuelle Fassung zehn Einzel-Standards, die sich formal am Prozess der AC-Konstruktion und -Durchführung in der Praxis orientieren. Jeder Einzel-Standard wird zunächst mit einem markanten Satz formuliert. Danach wird der spezifische Nutzen der im Standard erfassten Inhalte beschrieben und deren Relevanz her-ausgestellt. Hieran schließen sich Hinweise zur praktischen Umsetzung des Standards an. Schließlich werden unter der Überschrift „Verstöße“ noch typische in der Praxis anzutref-fende Vorgehensweisen beschrieben, die gegen den jeweiligen Standard verstoßen.

Die Standards

Standard 1 Auftragsklärung und EinbindungStandard 2 Festlegung eines AnforderungsprofilsStandard 3 Verfahrensauswahl und -entwicklungStandard 4 Auswahl und Vorbereitung der DurchführungsbeteiligtenStandard 5 Vorauswahl und Vorbereitung der TeilnehmerStandard 6 Vorbereitung und Durchführung des VerfahrensStandard 7 Datengewinnung und -bewertungStandard 8 Datenintegration und ErgebnisermittlungStandard 9 Feedback und FolgemaßnahmenStandard10 Evaluation

1. Auftragsklärung und EinbindungVor der Entwicklung und Durchführung eines ACs sind die Ziele und die Rahmenbedin-gungen des Auftrages sowie die Konsequenzen für die Teilnehmer und andere Stakehol-der verbindlich zu klären und zu kommunizieren.

RelevanzEin hoher Nutzen für Auftraggeber und Teilnehmer wird durch das Klären der Ziele, Rahmenbedingungen und Konsequenzen im Rahmen der Entwicklung eines AC erreicht.

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Hierbei ist es unabdingbar, die relevanten Stakeholder zu identifizieren und in die Klärung der Ziele und Rahmenbedingungen sowie den Prozess der Entwicklung einzu-binden. Hierdurch und durch die umfassende Analyse und Berücksichtigung des Kon-textes des AC (z. B. Fusion zweier Unternehmen) kann die Akzeptanz der Maßnahme gesteigert und eine der Situation angemessene Durchführung erreicht werden. Durch das Berücksichtigen von Zusammenhängen mit bereits existierenden Instrumenten (z. B. bereits vorhandene Kompetenzmodelle) wird ferner gewährleistet, dass das AC in die bestehenden Prozesse und die Personalarbeit integriert wird. Die transparente Kommu-nikation der getroffenen Vereinbarungen fördert einen konstruktiven Umgang aller Betei-ligten mit den Ergebnissen sowie eine hohe Akzeptanz des AC.

Umsetzung

• Der unternehmerische Auftrag bzw. angestrebte Nutzen (wie z. B. eine konkrete Stel-lenbesetzung, der Aufbau eines zentralen Pools von Potenzialkandidaten, die Auswahl von Teilnehmern für Personalentwicklungsprogramme, die Bindung von wichtigen Mitarbeitern) wird im Vorfeld geklärt.

• Die Auftragsklärung erfolgt mit den relevanten Stakeholdern und unter frühzeitiger Einbindung von Mitbestimmungsgremien (z. B. Betriebsrat). Der Kontext des AC (z. B. Umstrukturierungen, geplante Stelleneinsparungen) wird offengelegt und in die Überlegungen einbezogen.

• Für die Planung, Umsetzung und die weitergehende Betreuung wird ein Verfahrens-verantwortlicher benannt, der alle relevanten Prozesse steuert.

• Die Rollen und Verantwortlichkeiten der Beteiligten (u. a. Auftraggeber, Beobach-ter, Vorgesetzte, Mitarbeiter der Personalentwicklung) im Gesamtprozess und im AC selbst werden klar definiert.

• Die notwendigen Rahmendaten wie Ziele, Ressourcen, Budget sowie der Einsatz computerbasierter bzw. internetgestützter Verfahren und der Zeithorizont der Einfüh-rung werden rechtzeitig vereinbart.

• Vorgeschaltete Instrumente zur Nominierung werden definiert (z. B. Personalkonfe-renzen, Selbstnominierung, Bewerbungsunterlagen).

• Entwicklungsbausteine oder Programmschritte, die sich an das AC anschließen, wer-den vorab geplant und sind im Idealfall sinnvolle Bestandteile einer ganzheitlichen Personalentwicklungsstrategie. Dabei wird eine Verzahnung mit anderen Bausteinen geprüft und in die Überlegungen einbezogen (z. B. Einbindung der Maßnahmen in ein schon vorhandenes Kompetenzmanagement- und Laufbahnplanungssystem).

• Der Prozess, in den das AC eingebettet ist, wird allen Stakeholdern im Vorfeld offen kommuniziert. Dazu gehören besonders das Aufzeigen von Konsequenzen für die Teilnehmer und der Umgang mit den Ergebnissen.

• Der gesamte Prozess wird in angemessener Detailtiefe dokumentiert bzw. visualisiert und kann so an beteiligte Personen ausgehändigt sowie evaluiert werden.

Anhang D: Standards der Assessment Center Technik …

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Verstöße

• Die Ziele eines AC sind nicht transparent. Ein AC wird z. B. als Development Center bezeichnet, obwohl Beurteilungen vorgenommen werden, die berufliche Konsequen-zen für die Teilnehmer haben.

• Ein AC wird spontan entwickelt und durchgeführt. Eine Auftragsklärung findet gar nicht oder nur rudimentär statt.

• Ein AC wird durchgeführt, obwohl es nicht das optimale Instrument ist (z. B. wenn schwerpunktmäßig Fachwissen überprüft werden soll).

• Die Rolle einzelner Beteiligter im Gesamtprozess ist unklar bzw. relevante Sta-keholder werden nicht in den Prozess eingebunden. So ist z. B. die Rolle des Linienvorgesetzten nicht geklärt oder eine schon im Vorfeld festgelegte letzte Ent-scheidungsinstanz (z. B. Vorstand) wird nicht transparent gemacht.

• Konflikte bzgl. der Ziele, Rahmenbedingungen oder Gestaltung des Verfahrens wer-den im Rahmen der Entwicklung und Vorbereitung der AC-Einführung nicht bzw. nicht ausreichend aufgearbeitet und kommuniziert. Es wird kein belastbares Commit-ment, zumindest mit den entscheidenden Stakeholdern, erreicht.

• Über Ziele, Ausgestaltung und Verzahnung des AC wird im Zuge der Einführung in der Organisation nicht bzw. nicht ausreichend informiert.

• Alle Prozessschritte werden an einen internen oder externen Berater ohne Commit-ment der Organisation für die Umsetzung der Ergebnisse delegiert.

2. Festlegung eines AnforderungsprofilsEine gültige Eignungsbeurteilung lässt sich nur mit einer exakten Analyse der konkreten Anforderungen sinnvoll gestalten.

RelevanzIm AC wird die Passung zwischen der Person einerseits und der beruflichen Tätigkeit andererseits überprüft. Vor einer personenbezogenen Diagnostik ist deshalb eine Arbeits- und Anforderungsanalyse, bezogen auf die Zielfunktion, notwendig. Ergebnis ist die Definition eines Anforderungsprofils, in dem die erfolgskritischen Aspekte der Tätigkeit zusammengefasst werden. Die gesammelten Detailinformationen beschreiben die Ziel-funktion und sind unabdingbare Arbeitsgrundlage für die nachfolgenden Schritte im AC-Konstruktionsprozess.

Umsetzung

• Bezugspunkt für die Analyse ist eine vorab festgelegte Zielfunktion in der spezifi-schen Organisation.

• Die Arbeits- und Anforderungsanalyse ist notwendig zur Erfassung eignungsrele-vanter Arbeitssituationen sowie zur Identifikation der für eine erfolgreiche Tätigkeit erforderlichen Personenmerkmale (Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und sonstigen Charakteristika).

Anhang D: Standards der Assessment Center Technik …

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• Um möglichst alle relevanten Aspekte zu erfassen, stützt sich die Analyse auf eine durchdachte Auswahl von Analysemethoden (z. B. Workshops, Interviews oder standar-disierte Befragungen) mit unterschiedlichen konzeptionellen Zugängen und Perspekti-ven (üblich sind ergebnis-, tätigkeits-, verhaltens- und eigenschaftsorientierte Analysen).

• Beteiligt sind Personengruppen, die das bestehende Anforderungsniveau bestimmen können (z. B. ausgewählte Stelleninhaber) oder das erforderliche Zielniveau normativ definieren (Vorgesetzte, Personalentscheider etc.).

• Je nach Zielsetzung des AC und der damit verbundenen Zukunftsorientierung (Aus-wahl, Potenzialanalyse, Personalentwicklung) erfolgt die Definition der Anfor-derungen spezifischer und tätigkeitsbezogen (Auswahl) oder globaler und stärker personenbezogen (Potenzialanalyse und Entwicklung). Es werden aktuelle und antizi-pierbare zukünftige Anforderungen der Zielfunktion berücksichtigt.

• Bestehende organisationsweit definierte Kompetenzmodelle werden hinsichtlich ihrer Gültigkeit für die Zielfunktion überprüft und tätigkeitsbezogen konkretisiert.

• Allgemeine Stellen übergreifend relevante Potenzialindikatoren (z. B. kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale) werden standardmäßig berücksichtigt.

• Die im Profil zusammengestellten Anforderungen werden mit spezifischen Operatio-nalisierungen und passenden Verhaltensbeispielen beschrieben.

• Die abgeleiteten Anforderungsmerkmale sind möglichst in sich homogen und eindi-mensional. Sie weisen nur geringe Überlappungen auf der Verhaltensebene auf.

Verstöße

• Es erfolgt keine spezifische Arbeits- und Anforderungsanalyse. Bestehende Anfor-derungen werden ungeprüft von anderen Zielgruppen übernommen oder es wird auf bestehende Anforderungskataloge bzw. allgemeine Fähigkeitslisten von anderen Orga-nisationen oder Beratungsgesellschaften ohne Gültigkeitsprüfung zurückgegriffen.

• Alleiniger Einsatz von Methoden, die einseitig bestimmte eignungsdiagnostische Ver-fahrensansätze bevorzugen (z. B. nur verhaltensbezogene Analysen, die als Grundlage für Simulationen dienen, oder nur eigenschaftsorientierte Analysen, die zur Auswahl von Testverfahren verwendet werden).

• Einseitige Sammlung von nur vergangenheitsbezogenen Anforderungen, ohne die Auswirkung zukünftiger Veränderungen abzubilden.

• Einseitige Sammlung nur zukunftsorientierter Anforderungen („Visionen der obers-ten Entscheidungsträger“) mit nur unzureichender Berücksichtigung der alltäglichen Erfordernisse der Zielfunktion.

• Sammlung allgemeiner Merkmalsnamen („Überschriften“) ohne hinreichende Kon-kretisierung der Inhalte.

• Bei der Gestaltung der Anforderungsprofile werden wenig trennscharfe Anforderun-gen gewählt (z. B. „Kooperation“ neben „Empathie“) oder unterschiedliche Verhal-tensaspekten werden unter einem Titel zusammengefasst (z. B. „Kundenorientierung und verkäuferische Fähigkeiten“).

Anhang D: Standards der Assessment Center Technik …

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3. Verfahrensauswahl und -entwicklungEin AC ist eine für die jeweilige eignungsdiagnostische Fragestellung optimierte Kom-bination aus mindestens drei Verfahrenselementen, darunter mindestens eine Ver-haltens-Simulation sowie wenigstens ein Verfahrenselement, das auf einem anderen Methodenansatz beruht, z. B. ein Testverfahren.

RelevanzDie Auswahl und Gestaltung der eingesetzten diagnostischen Einzelverfahren orientiert sich an den Ergebnissen der Arbeits- und Anforderungsanalyse. Ein besonderes Merkmal des AC ist der Einsatz von Simulationen. Durch die Verwendung möglichst vielfältiger Verfahrenselemente mit unterschiedlichen Methodenansätzen (neben Simulationen auch Interviews, testtheoretisch fundierte Test- und Fragebogenverfahren, biografische Fra-gebögen usw.) lassen sich Schwächen der einzelnen eignungsdiagnostischen Verfahren kompensieren und deren Vorteile kombinieren. Für die Kombination der Verfahrensele-mente sind ihr Anforderungsbezug und ihr relativer Erkenntniszuwachs Entscheidungs-kriterien.

Umsetzung

• In einer Anforderungs-Verfahrens-Matrix wird festgelegt, welche Anforderung mit welchen Verfahrenselementen erfasst wird. Jedes einzelne Anforderungsmerkmal wird durch jeweils mindestens zwei Verfahrenselemente erfasst. Dabei sollte ange-strebt werden, dass diese auf unterschiedlichen Methodenansätzen (Simulation, Inter-view, Test o. Ä.) beruhen.

• Das AC beinhaltet möglichst viele (Empfehlung: zehn), mindestens jedoch drei Ver-fahrenselemente. Diese sollten auf verschiedenartigen Methodenansätzen basieren und wenigstens eine Verhaltens-Simulation sowie ein Interview und ein testtheore-tisch fundiertes Test- bzw. Fragebogenverfahren umfassen.

• Bei Verhaltens-Simulationen (z. B. Rollenspiele) werden schriftliche Rollenspie-lerinstruktionen bereitgestellt, die jede Anforderung mehrfach explizit ansprechen (Konzept der „Trait-Aktivierung“) und Verhaltensbeschreibungen sowie Aussagen enthalten, die verpflichtend bei jedem Teilnehmer zu zeigen sind.

• Alle neu entwickelten Verfahrenselemente werden vor ihrem tatsächlichen Einsatz in einem AC hinsichtlich ihrer Tauglichkeit in Probeläufen mit dafür geeigneten Personen praktisch überprüft. Aspekte der Überprüfung sind u. a., ob ein mittleres Schwierigkeitsniveau erreicht wird, alle Anforderungen (nach dem Konzept der Trait-Aktivierung) mehrfach messbar sind und eine hohe Beobachterübereinstimmung erzielt wird.

• Für Fallstudien, die nicht im Rahmen einer Verhaltensbeobachtung ausgewertet wer-den, ist in Analogie zur Testentwicklung ein standardisiertes Auswertungsschema zu entwickeln und in Probeläufen die Auswertungsobjektivität nachzuweisen.

Anhang D: Standards der Assessment Center Technik …

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• Verfahrenselemente, die in mehreren Sprachen oder Kulturen eingesetzt werden sol-len, sind für jede Sprache oder jeden Kulturkreis im Hinblick auf die Passung für die-sen Einsatzzweck in Probeläufen zu überprüfen.

• Interviews sind weitestgehend zu strukturieren. Aspekte der Strukturierung sind u. a. vorab festgelegte und für alle Teilnehmer gleiche Fragen und Inhalte, die Systematik des Nachfragens, der inhaltliche Bezug der Fragen zu einzelnen Anforderungen, die Festlegung von Bewertungsstufen für mögliche Antworten (z. B. durch Beispielsant-worten) sowie vorab festgelegte Regeln für die Zusammenführung der Einzelantwor-ten zu einer Anforderungsbewertung (vgl. AkAC-Interviewstandards).

• Die Qualität (Zuverlässigkeit, Gültigkeit) der eingesetzten Tests und psychologischen Fragebogen ist für die Anwendungssituation hinreichend belegt und entspricht den Forderungen der DIN 33430. Die Formulierung der Fragen erfolgt mit Anforderungs-bezug und ihr Einsatz ist durch den dadurch erzielten Informationszuwachs gerecht-fertigt. Fragen in Richtung Privatsphäre sind nicht gestattet.

Verstöße

• Ein AC, das (unimethodal) nur aus Online-Verfahren, Testverfahren, Interviews oder Simulationen besteht oder nur aus Verfahren mit geschlossenem Antwortformat, die ohne Beobachter ausgewertet werden, z. B. Online.

• Die Überbetonung bestimmter Verfahrenselemente aus Ökonomiegründen (z. B. nur Verhaltens-Simulationen wie Gruppendiskussionen, Präsentation) oder aus Gründen der Praktikabilität oder „weil es üblich ist“, ohne Ableitung aus den Anforderungen.

• In Simulationen werden Anforderungsmerkmale erfasst, ohne dass diese im Sinne des Konzepts der Trait-Aktivierung in der Übung hinreichend beobachtbar sind (z. B. Beobachtung von „Lernfähigkeit“ in einer Gruppendiskussion).

4. Auswahl und Durchführung der DurchführungsbeteiligtenNur gut vorbereitete Prozessbeteiligte, die die Organisation angemessen repräsentieren, gewährleisten fundierte und treffsichere Eignungsbeurteilungen.

RelevanzDurch professionelles Agieren aller am AC-Prozess beteiligten Personen (Verfahrensver-antwortliche für das AC, Moderatoren, Testleiter, Rollenspieler, Interviewer, Beobachter) wird eine gültige Eignungsbeurteilung ermöglicht. Dies wird durch eine Auswahl kom-petenter und motivierter Personen gewährleistet, die umfassend geschult werden und die ihrer Rolle entsprechend agieren.

Anhang D: Standards der Assessment Center Technik …

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Umsetzung

• Verfahrensverantwortliche für das AC verfügen über die notwendige Qualifikation für die Einhaltung der Qualitätsstandards bei der Prozessgestaltung. Moderatoren werden dafür qualifiziert, den diagnostischen Prozess zu steuern und einzugreifen, wenn die Qualität der Eignungsbeurteilung gefährdet ist.

• Qualifizierte Testleiter werden auf die Vorgabe und Auswertung der eingesetzten Test-verfahren gemäß den vorgesehenen Instruktionen vorbereitet.

• Rollenspieler absolvieren vor dem ersten Realeinsatz ein verhaltensmodellierendes Training, in dem sie mit den Einsatzszenarien und den für sie geltenden Verhaltens-vorgaben und Handlungsskripten vertraut gemacht werden. Ziel ist ein standardi-siertes Agieren im Sinne der Rolleninstruktion, das allen Teilnehmern vergleichbare Handlungsspielräume ermöglicht. Regelmäßiges Feedback und Reflexionen gewähr-leisten gleichbleibende Leistungen im Zeitverlauf.

• Interviewer trainieren die Gesprächsführung auf Basis des vorgesehenen Leitfadens. Die Protokollierung und Bewertung der im Interview gewonnenen Informationen werden anhand von Beispielen erprobt und orientieren sich an den Grundprinzipien des Beobachtertrainings.

• Bei der Zusammensetzung der Beobachtergruppe ist auf ausreichende Objektivität und Neutralität zu achten (z. B. kein hierarchisches Unterstellungsverhältnis unter den Beobachtern). Die Beteiligten sollen die Organisation angemessen repräsentie-ren, bezogen auf Organisationserfahrung, fachlichen Hintergrund sowie die Perspek-tive auf die Zielfunktion. Beobachter aus Fachbereichen der Organisation kommen aus mindestens einer Ebene über der Zielfunktion. Externe Berater können, je nach Unternehmenspolitik und -bedarf, die Beobachterteams ergänzen. Bei der Integration unerfahrener Beobachter ist eine ausgewogene Mischung aus erfahrenen und neuen Beobachtern im Beobachterkreis sicherzustellen.

• Jeder Beobachter absolviert vor dem Ersteinsatz ein Training, das sich hinsichtlich Länge und inhaltlicher Gestaltung an gängigen und bewährten Trainingskonzepten zur Verhaltensbeobachtung und -bewertung orientiert. Hierzu gehört insbesondere der Ver-gleich der eigenen Bewertung mit Experten- und Referenzurteilen zur Konsolidierung eines Bezugsrahmens für das eigene Bewerten. Hospitationen im AC vor dem Erstein-satz als Verfahrensbeteiligter erleichtern erfahrungsgemäß den Einarbeitungsprozess.

• Regelmäßiges Feedback an alle Prozessbeteiligten zu ihrem Verhalten bzw. ihrer Leis-tung wirkt qualitätssichernd. Nachschulungen sind bei grundlegenden inhaltlichen Ver-änderungen des AC, neuen Zielgruppen oder längeren Teilnahmepausen erforderlich.

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Verstöße

• Prozessbeteiligte werden ohne ausreichende Qualifizierung und Vorbereitung eingesetzt.• Beobachter oder andere Prozessbeteiligte erfüllen nur unmotiviert ihre Rolle, z. B.

aufgrund einer nicht freiwilligen Teilnahme („dienstverpflichtet“).• Beobachter und Interviewer haben keinen realen Einblick in die zu besetzende Ziel-

funktion (z. B. Sachbearbeiter wählen den Führungsnachwuchs aus).• Prozessbeteiligte erhalten nur zu Beginn ihrer Tätigkeit ein initiales Training in kom-

pakter Form („Freifahrschein mit Druckbetankung“) und arbeiten danach jahrelang ohne weiteres Feedback zu ihrem Verhalten bzw. ihrer Leistung.

• Bei Verfahren zur Potenzialanalyse: Der Beobachter oder Interviewer ist der direkte Vorgesetzte des Teilnehmers.

5. Vorauswahl und Vorbereitung der TeilnehmerSystematische Vorauswahl und realistische Vorinformation zum AC sind die Grundlage für eine hohe Trefferquote und Akzeptanz.

RelevanzWenn vor dem AC ein systematischer Nominierungs- und Vorauswahlprozess für die Teilnehmer stattfindet, steigt die Trefferquote und damit die Chance, dass die im AC positiv ausgewählten Teilnehmer in der Praxis auch tatsächlich erfolgreich sind.

Erfolgt für die Teilnehmer die Vorinformation über die Zielfunktion oder -ebene und die zu erwartende AC-Methodik ehrlich und realistisch, steigt im Sinne einer Selbstse-lektion die Qualität der Auswahl- oder Besetzungsempfehlung. Gleichzeitig wird durch die transparente Vorgehensweise die Akzeptanz für das Verfahren bei der (potenziellen) Zielgruppe gesteigert.

Umsetzung

• Als Vorauswahlverfahren bieten sich prinzipiell alle Verfahren mit nachgewiesener eignungsdiagnostischer Güte an, z. B. biografische Daten, Testverfahren (online oder papierbezogen) oder Vorinterviews.

• Ein Prozess für den Umgang mit der Eigennominierung bei internen Teilnehmern muss aufgesetzt und organisationsintern kommuniziert werden.

• Für ein AC mit der Zielsetzung Auswahl oder Potenzialbestimmung sollten je Ziel-funktion möglichst viele grundsätzlich geeignete Teilnehmer in das AC eingeladen werden, um die Trefferquote des Gesamtverfahrens zu erhöhen.

• Empfehlenswert für die Vorinformation der (potenziellen) Teilnehmer ist eine realis-tische Tätigkeitsinformation, um durch Selbstselektion die Bestehenswahrscheinlich-keit zu steigern.

• AC mit der Zielsetzung einer Auswahl oder Potenzialbestimmung erfolgen idealer-weise ohne ausführliche Vorbereitung der Teilnehmer, sodass die Leistungsbandbreite

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nicht vorab künstlich eingeschränkt wird. Die Vorbereitung hat einheitlich zu erfol-gen, ohne dass Verhaltensschablonen einstudiert werden oder Verfahrenselemente im Detail vorgestellt werden.

• Zur notwendigen Vorinformation der Teilnehmer gehört die Aufklärung über die Ziel-setzung bzw. den Charakter des Verfahrens. Insbesondere ist gegenüber den potenziel-len Teilnehmern klarzustellen, ob die Durchführung Auswahl-, Potenzialanalyse- oder Personalentwicklungszwecken dient und welche Konsequenzen mit den Ergebnissen verbunden sind.

• Weitere verpflichtende Mindestelemente der Vorinformation sind: Relevanz des AC für den weiteren Verlauf der Auswahl oder Potenzialbestimmung, beteiligte Beobach-ter oder andere Vertreter der Organisation, Art der Verfahrenselemente, Möglichkeit und Form eines Feedbacks, Berichte und deren Aufbewahrung.

Verstöße

• Es werden potenziellen Teilnehmern keine oder falsche Informationen zum Ziel (z. B. Auswahl-AC anstelle eines vorgeblichen Entwicklungs-AC) oder zu den Chancen und Risiken der Teilnahme (z. B. Auswirkungen des AC-Resultats auf die Karriereent-wicklung) kommuniziert.

• Aus einer unzureichenden Vorauswahl oder Vorinformation resultieren niedrige Beste-hensquoten und Frustration bei chancenlosen Teilnehmern. Eine übertriebene Vorbe-reitung hat eine künstliche Einschränkung der Leistungsbandbreite zur Folge.

• Auswahl-AC mit nur einem Teilnehmer (Einzel-Assessment), für den schon vorab feststeht, dass er die Stelle bekommt.

• Die Nominierung durch den Vorgesetzten hält sich nicht an die vorgegebenen Krite-rien oder ist durch andere Motive bestimmt (z. B. Wegloben unliebsamer Mitarbeiter, gezielte Nicht-Nominierung besonders leistungsfähiger Mitarbeiter, Nominierung der besten Fachkräfte für Führungspositionen usw.).

6. Vorbereitung und Durchführung des VerfahrensEine gute Vorbereitung und Moderation des Verfahrens gewährleisten einen transpa-

renten und zielführenden Ablauf.

RelevanzDas AC stellt einen komplexen und dynamischen Prozess dar, dessen Abläufe klar und transparent geregelt werden müssen. Ein verantwortlicher Moderator und geeignete orga-nisatorische Hilfsmittel sowie die Einhaltung der Verfahrens- und Verhaltensregeln sor-gen für einen reibungslosen Ablauf. Nach der Auswahl der Verfahrenselemente sind die gründliche Planung und eine professionelle Durchführung die Basis der Akzeptanz und der Aussagekraft eines AC.

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Umsetzung

• Grundlage für einen reibungslosen und ungestörten Ablauf ist die rechtzeitige Klä-rung aller Rahmenbedingungen (Terminplanung, Einladungen, Räumlichkeiten, Tech-nik, usw.).

• Bei Einsatz computer- oder internetbasierter Komponenten sind klare Regeln zu definie-ren (z. B. die Art der Authentifizierung, Überwachung der Durchführung, Gewährleis-tung gleicher Durchführungsbedingungen oder Unterstützung bei technischen Fragen).

• Ein differenzierter und übersichtlicher Ablaufplan ermöglicht es allen Beteiligten zu erkennen, welche Verfahrenselemente wann, in welcher Besetzung (Teilnehmer und Beobachter) und wo stattfinden werden. Dabei sind für alle Verfahrensschritte ausrei-chende/realistische Zeiten eingeplant.

• Zuordnungspläne definieren eindeutig, welche Anforderungen mit welchen Verfah-renselementen (Anforderungs-Aufgaben-Matrix) erfasst und welche Teilnehmer bei einer Aufgabe durch welche Beobachter bzw. Interviewer (Beobachterrotationsplan) beurteilt werden.

• Jeder Beobachter sieht jeden Teilnehmer mindestens einmal über eine vergleichbare Beobachtungszeit.

• Vorbereitung und Moderation sind so zu gestalten, dass für alle Teilnehmer die glei-chen Bedingungen herrschen (z. B. vergleichbare Reihenfolge der Verfahrensele-mente, ähnliche Wartezeiten, gleiche Möglichkeiten beim Technikeinsatz).

• Ein Moderator ist verantwortlich für die Qualität des Beobachtungs- und Beurtei-lungsprozesses, indem er z. B. den Beobachtern ein Feedback gibt, dass diese alle vereinbarten Verfahrensspielregeln einhalten (siehe dazu Standard 7).

• Der Verfahrensverantwortliche stellt durch geeignete Überprüfungen bzw. den Einsatz des Moderators sicher, dass die in Standard 4 „Auswahl und Vorbereitung der Durch-führungsbeteiligten“ beschriebenen Maßnahmen umgesetzt werden.

• Das Verfahren wird vor unerwünschter Informationsweitergabe geschützt, z. B. durch Einsammeln der Übungsmaterialien am Ende jeder Übung und eine Verpflichtung (aller Beteiligten) zur Verschwiegenheit.

Verstöße

• Aufgrund von Planungsfehlern oder einer unprofessionellen Durchführung ist für ein-zelne Teilnehmer oder insgesamt kein faires und objektives Verfahren gewährleistet.

• Der Moderator übernimmt lediglich organisatorische Aufgaben, steuert aber nicht die Qualität des Beobachtungs- und Beurteilungsprozesses.

• Zeitliche, psychische und körperliche Überforderung aller Beteiligten (z. B. durch Verletzungen der gesetzlichen Arbeitszeitregelungen, Beobachterkonferenzen über den Abend hinaus).

• Notwendige Auswertungs- und Bewertungszeiten nach jeder Übung werden nicht ein-geplant.

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• Es erfolgt zwischen den Verfahrenselementen ein informeller Austausch über die Teil-nehmer und/oder es werden Beurteilungsaspekte außerhalb der vereinbarten Elemente zur Bewertung hinzugezogen.

• Nicht vorbereitete oder nicht geschulte Prozessbeobachter bringen sich in die Bewer-tung ein (z. B. Mitarbeiter, die für die organisatorische Begleitung des Verfahrens zuständig sind).

7. Datengewinnung und BewertungDatengewinnung und Bewertung im Rahmen von Verhaltensbeobachtungen, Interviews sowie Test- bzw. Fragebogenverfahren sind zentrale Schritte zur Ableitung belastbarer Eignungsaussagen.

RelevanzDie systematische Beobachtung des Teilnehmerverhaltens in Arbeits-Simulationen, die Interviewführung sowie der Einsatz von Test- und Fragebogenverfahren sind die zent-ralen Datenquellen der Potenzialanalyse und Eignungsbeurteilung in einem AC. Das Gewinnen eignungsdiagnostischer Erkenntnisse im Rahmen dieser Methoden ist jedoch potenziell fehleranfällig. Um zuverlässige, gültige Ergebnisse zu gewährleisten, ist ins-besondere das Nutzen eines anforderungsbezogenen, regelgeleiteten Beobachtungs-, Protokollierungs- und Auswertungssystems notwendig.

Umsetzung

• Ein dokumentiertes Beobachtungs-, Protokollierungs- und Auswertungssystem regelt die (Inhalte der) Verhaltensbeobachtung bzw. Informationsgewinnung und -protokol-lierung (z. B. Interviewbogen), die Zuordnung zu den Beurteilungskriterien sowie den Prozess der Bewertung bzw. Auswertung (z. B. die zu nutzende Normgruppe und Skala bei Tests).

• Die allgemeinen Anforderungsmerkmale des AC werden für jedes Verfahrenselement separat operationalisiert. Hierbei wird für die Beobachter übersetzt, welche Leistung bzw. welches Verhalten die Teilnehmer in dem betreffenden Verfahrenselement zeigen sollen.

• Das Agieren der Teilnehmer in den Verhaltens-Simulationen sowie im Interview wird stets von mindestens zwei für diese Aufgabe grundsätzlich geschulten und auf das jeweilige Verfahren, die Übung sowie Beurteilungssystem speziell vorbereiteten Beobachtern bzw. Interviewern unabhängig voneinander erfasst und bewertet. Die Qualität in der Auswertung des Verhaltens in Gruppenaufgaben sollte nicht durch die Teilnahme und Beobachtung zu vieler Kandidaten (jeweils max. fünf bis sechs, zu beobachten ideal zwei bis drei) gefährdet werden.

• Die Beobachter und Interviewer protokollieren während der Durchführung zentrale Beobachtungen sowie Aussagen bzw. Antworten mit und nehmen unmittelbar nach einer Verhaltens-Simulation bzw. dem Interview eine unabhängige schriftliche Bewer-tung anhand der Beurteilungskriterien vor.

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• Um Qualitätseinschränkungen und Urteilsfehler durch Überlastung bzw. Komplexität zu vermeiden, werden in jeder Arbeits-Simulation drei (maximal fünf) Anforderungs-merkmale beobachtet.

• Für Arbeits-Simulationen werden die Anforderungsmerkmale in beobachtbare Ver-haltensweisen übersetzt und die Leistungen auf den verschiedenen Maßstabs- bzw. Bewertungsstufen konkret (in Form verhaltensverankerter Operationalisierungen) beschrieben, die sowohl Intensität als auch Häufigkeit berücksichtigen.

• In der Interviewauswertung wird für die definierten Fragen(-komplexe) mithilfe vorab festgelegter typischer Antworten eine Einschätzung der jeweiligen Merkmalsausprä-gungen vorgenommen.

• Test- und Fragebogenverfahren werden auf Basis passender Vergleichsnormen oder eines anderen für die Zielgruppe empirisch geprüften Auswertungsschemas, Fall-studien mithilfe standardisierter (und möglichst auch normierter) Lösungen von eingewiesenen Beobachtern oder Testleitern ausgewertet. Dabei werden nur anforde-rungsrelevante Aspekte (z. B. Untertests) berücksichtigt.

Verstöße

• Es fehlt ein dokumentiertes regelgeleitetes Beobachtungs-, Protokollierungs- und Auswertungssystem oder es ist nicht ausreichend genau definiert bzw. nicht vorab hinsichtlich seiner Anwendbarkeit geprüft.

• Es werden Beurteilungssysteme (z. B. von externen Dienstleistern) übernommen, ohne die Einsetzbarkeit im jeweiligen Verfahren vorab zu überprüfen.

• Die Definition bzw. Beschreibung der Beurteilungskriterien erfolgt lediglich in allge-meiner Form und wird nicht bezogen auf die Inhalte der einzelnen Verhaltens-Simula-tionen jeweils operationalisiert.

• Für die Interviewführung fehlen ein Fragenkatalog und/oder eine Festlegung, welche Antworten zu welcher Bewertung führen.

• Ad hoc im Interview entwickelte Fragen fließen unstrukturiert in die Urteilsbildung ein oder beeinflussen global das Urteil.

• Die Beurteilung orientiert sich nicht an den jeweils definierten Verhaltens- und Eigen-schaftsausprägungen sowie dem hier geforderten Niveau, sondern nur am relativen Vergleich mit anderen Teilnehmern (Relativurteil).

• Test- und Fragebogenverfahren werden auf Basis ungeeigneter Normierungen ein-gesetzt, und Fallstudien werden ohne vorab geprüfte standardisierte und normierte Lösungen eingesetzt.

8. Datenintegration und ErgebnisermittlungDie Integration der Ergebnisse der Verfahrenselemente und Beobachterurteile erfolgt im Rahmen eines vorab definierten regelgeleiteten Prozesses.

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RelevanzIm Rahmen der Durchführung eines AC fallen für jeden Teilnehmer eine große Menge an Einzelergebnissen in z. T. sehr unterschiedlicher Form an. Die Integration dieser Ergebnisse zu Aussagen über die Ausprägung der Anforderungsmerkmale bei den Teil-nehmern (z. B. im Sinne von Stärken-Schwächen-Profilen) oder zur Beantwortung der jeweiligen eignungsdiagnostischen Fragestellung ist von entscheidender Bedeutung für den Nutzen des Verfahrens. Nur mithilfe eines klar definierten regelgeleiteten Prozesses lassen sich die verschiedenartigen Ergebnisse (wie qualitative Verhaltensbeschreibungen, Ratings oder Testergebnisse) sinnvoll gewichten und integrieren.

Umsetzung

• Ein definierter regelgeleiteter Prozess der Datenintegration und Ergebnisermittlung ist elementare Voraussetzung belastbarer Aussagen eines AC. Die konkrete Ausgestal-tung ist u. a. abhängig vom Ziel des Verfahrens (Förderung und Personalentwicklung bzw. Auswahl- oder Aufstiegsentscheidung).

• Im Vorgehen hat sich weder eine quantitativ-statistische noch eine qualitative Urteils-findung als generell überlegen erwiesen; Erstere ist offenbar effizienter in der reinen Entscheidungsfindung etwa zur Personalauswahl, während Letztere das Feedback im Rahmen der Personalentwicklung meist besser unterstützt.

• Die Zusammenführung der Daten erfolgt nach einem vor dem AC eindeutig definier-ten Vorgehen, das für alle Teilnehmer gleich angewandt wird, bei dem auch Entschei-dungsregeln, wie z. B. die Gewichtung einzelner Merkmale, Mindestausprägungen bzw. Kriterien des Bestehens oder das Vorgehen in Zweifelsfällen, festgelegt sind.

• Die Integration der verschiedenen Einzelergebnisse zu einem Gesamtergebnis sowie ggf. zu einer Entscheidungsfindung erfolgt zeitnah nach Abschluss der Aufgaben.

• Unmittelbar nach Beobachtung und der eigenständigen Bewertung einer Verhaltens-Simulation durch die jeweiligen Beobachter können diese eine erste Plausibilisierung und Abstimmung ihrer Ergebnisse zur Vorbereitung der Datenintegration (im Sinne einer idealerweise moderierten Mini-Beobachterkonferenz) vornehmen, um in der finalen Beobachterkonferenz nicht mehr über Beobachtungsdifferenzen zu diskutieren.

• Eine Beobachterkonferenz ist zentrales Element der Datenintegration und Ergeb-nisfindung. Hier können Ergebnisse plausibilisiert, Abweichungen hinterfragt, Zweifelsfälle besprochen und Entscheidungen getroffen sowie Vorschläge für Förder-maßnahmen oder auch Entwicklungsempfehlungen und „Stärken- bzw. Schwächen-Aussagen“ für das Feedback erarbeitet werden.

• Eine konsequente Anwendung des definierten Prozesses der Datenintegration und Ergebnisermittlung (ohne z. B. Ausnahmeregelungen) sollte optimale Ergebnisse sichern.

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Verstöße

• Fehlen bzw. nicht konsequente Anwendung eines vorab definierten, regelgeleiteten Prozesses der Datenintegration und Ergebnisermittlung sowie festgelegter Entschei-dungsregeln (z. B. zum „Bestehen“).

• Der regelgeleitete Prozess der Datenintegration und Ergebnisermittlung wird durch gezielte Einflussnahme (z. B. von hierarchisch höher stehenden Beobachtern) oder spontane Regelveränderungen durch das Beobachtergremium unterlaufen bzw. außer Kraft gesetzt.

• Rückgriff auf Beobachtungen oder Informationen, die außerhalb des definierten Ver-fahrens gesammelt wurden, oder auf (nicht verifizierbare) psychologische Verhaltens-erklärungen, um Ergebnisse zu relativieren.

• Es findet ein informeller Austausch von Beobachtern zwischen den einzelnen Verhal-tens-Simulationen über einzelne Teilnehmer statt, wobei ggf. bereits Globalbeurtei-lungen vorgenommen werden.

• Es kommt zu einer Ungleichbehandlung der Teilnehmer, indem z. B. in der Beobach-terkonferenz die ersten Teilnehmer ausführlich besprochen, während Entscheidungen gegen Ende ohne angemessene Diskussion und übereilt getroffen werden.

• Eine Beobachterkonferenz wird ohne eine wirksame Moderation, die auf die Einhal-tung der Regeln der Ergebnisermittlung achtet, durchgeführt.

9. Feedback und FolgemaßnahmenJeder AC-Teilnehmer hat Anspruch auf ein individuelles Feedback, um so das Ergebnis nachvollziehen und daraus lernen zu können. Nach dem AC sind konkrete Folgemaßnah-men festzulegen, deren Umsetzung regelmäßig überprüft wird.

RelevanzEin strukturiertes und wertschätzendes Feedback vermittelt Lernimpulse und fördert die Transparenz wie Akzeptanz des Verfahrens und damit der Personalarbeit. Auch bei einem negativen Feedback kann so eine positive Personalmarketingfunktion sowie Akzeptanz bei den Teilnehmern erreicht werden. Im Sinne einer Nutzenmaximierung sollte ein AC gene-rell mit bestehenden Personalmarketing- und Personalentwicklungs-Systemen verzahnt werden und als Basis für nachfolgende Entwicklungsmaßnahmen sowie die Unterstützung beim Etablieren in der Zielfunktion dienen. Im Anschluss an das Feedback erfolgen kon-krete Folgemaßnahmen, deren Umsetzung in regelmäßigen Abständen überprüft wird.

Umsetzung

• Nach einem AC wird den Kandidaten zeitnah Feedback in einem persönlichen Gespräch angeboten. Es erfolgt aufseiten des Teilnehmers auf freiwilliger Basis.

• Die Rückmeldung stützt sich ausschließlich auf die Beobachtungen und Ergebnisse aus den genutzten Verfahrenselementen des AC sowie die Bewertungen, Empfehlun-gen und Entscheidungen der Beobachterkonferenz.

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• Wesentliche Inhalte sind vor allem bei Entwicklungsverfahren persönliche Stärken und Schwächen im Sinne der Anforderungskriterien. Bei einem Auswahl-AC sollten zusätzlich Empfehlungen für das Etablieren in der Zielfunktion vermittelt werden, die bei externen Kandidaten auch Hinweise zur Integration in die Organisation und des-sen Kultur beinhalten.

• Das Feedback wird entlang der erfassten Anforderungen kommuniziert und basiert auf konkreten Beobachtungen und wörtlichen Zitaten. Es wird transparent dargelegt, wie aus diesen die Beurteilungen abgeleitet wurden.

• Internen Kandidaten ist die schriftliche Zusammenfassung der AC-Befunde – und damit die verbindliche Feedback-Basis – auszuhändigen oder zugänglich zu machen.

• Sofern das Verfahren Personalentwicklungszwecken dient, wird ein Vorschlag für einen Entwicklungs- und Maßnahmenplan erarbeitet und mit dem Teilnehmer besprochen. Die Umsetzung erfolgt zusammen mit dem Vorgesetzten und dem Personalreferat.

• Es wird ein Maßnahmenplan festgelegt und mit dem Teilnehmer vereinbart. Alle Maßnahmen orientieren sich an den gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen der Zielfunktion und werden abgeleitet aus den im AC identifizierten Stärken und Schwächen. Bei Veränderungen der Aufgaben oder der Anforderungen der Zielfunk-tion werden die Folgemaßnahmen zeitnah angepasst.

• Für die Folgeschritte sollte grundsätzlich das gesamte Spektrum entsprechender Ent-wicklungsinstrumente berücksichtigt werden: Begleitende fachliche und vor allem überfachliche Weiterbildungsmaßnahmen sowie solche „on the job“. Letztere haben den Vorzug, dass sich an sie Feedbackprozesse anschließen können.

Verstöße

• Einzelne oder alle Teilnehmer des ACs erhalten kein Feedback, z. B. weil der Auf-wand gescheut wird oder aus pauschalen juristischen Vorbehalten oder Befürchtungen.

• Vertraulichkeit und Datenschutz werden nicht von allen Beteiligten eingehalten.• Das Feedback findet unter Zeitdruck statt und ohne die Möglichkeit, Rückfragen etc.

zu stellen.• Das Feedback beruht auf Pauschalaussagen („Ihnen mangelt es an sozialer Kompe-

tenz“) oder bezieht sich auf Informationen, die mit dem AC nichts zu tun haben („Ich habe letzte Woche schon gehört, dass Sie immer …“).

• Die Beobachter haben keine Zitate oder Beobachtungen vorbereitet, mit denen Bewertungen begründet werden können.

• Beobachter übernehmen keine Verantwortung für ihre Rückmeldungen, indem andere Personen (wie z. B. Moderatoren) das Feedback geben oder keine „Ich-“ bzw. „Wir-Botschaften“ formuliert werden.

• Folgemaßnahmen werden weder geplant noch umgesetzt oder nur unzureichend dokumentiert.

• Nach einem negativen AC-Feedback dienen Folgemaßnahmen für interne Teilnehmer nur als „Trostpflaster“ und sind nicht in ein Entwicklungskonzept eingebettet.

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10. EvaluationEine regelmäßige Güteprüfung und Qualitätskontrolle stellen den Nutzen des Verfahrens sowie das nachhaltige Erreichen der angestrebten Ziele sicher.

RelevanzNur auf Basis einer systematischen Evaluation lässt sich die Aussagefähigkeit eines AC wirksam begründen. Grundsätzlich sollte bei der Neuentwicklung eines AC deshalb durch Expertenprüfungen sichergestellt werden, dass bei der Konstruktion geltende Stan-dards sowie aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse berücksichtigt sind. Mithilfe von Probeläufen bzw. Pilotdurchführungen des AC sollte zudem geprüft werden, ob zentrale Anforderungen zur Gestaltung der Verfahrenselemente (insbesondere der Simulationen sowie Beobachtungs- und Bewertungsskalen) wirksam umgesetzt sind. Darüber hinaus ist insbesondere bei häufiger Wiederholung oder großen Teilnehmerzahlen eine umfas-sende empirische Evaluation des in Anwendung befindlichen AC-Verfahrens und der aus den Ergebnissen abgeleiteten Schlussfolgerungen anzustreben.

Umsetzung

• Im Rahmen der Neuentwicklung eines AC sowie der Anpassung für eine neue Ziel-gruppe und anderen wesentlichen Veränderungen sollte grundsätzlich durch eine Expertenprüfung (zentraler Strukturmerkmale) sichergestellt werden, dass bzgl. der Verfahrensgestaltung keine Mängel bestehen.

• Soweit ein AC für den Einsatz mit größeren Teilnehmerzahlen bzw. für eine wieder-holte Durchführung entwickelt wird, sollte diese Prüfung auch im Rahmen von Pro-beläufen des AC erfolgen.

• Gegenstand der Qualitätskontrolle sind hierbei insbesondere eine ausreichende Verhaltensaktivierung bzw. Beobachtbarkeit der zu erfassenden Merkmale in den Simulationen, ein angemessener Schwierigkeitsgrad der Verfahrenselemente und Ver-haltensanker sowie eine eindeutige und anwendbare Definition bzw. Operationalisie-rung der Beurteilungskriterien.

• Nach jeder Durchführung eines AC sollten routinemäßig die Verfahrensdurchführung (z. B. das Funktionieren des Zeitplans und der Trait-Aktivierung oder das Verhalten der verschiedenen Durchführungsbeteiligten) sowie die Akzeptanz bei den Teilneh-mern und Beobachtern ausgewertet werden.

• Wenn ein bestehendes Verfahren (unverändert) über einen längeren Zeitraum und mit hinreichend großen Teilnehmerzahlen eingesetzt wird, sollte zudem eine umfassende empirische Evaluation des AC erfolgen, die regelmäßig alle drei bis fünf Jahre wie-derholt wird.

• Gegenstand einer umfassenden empirischen Evaluation sind die Prognosegüte bzw. die Überprüfung der Vorhersagequalität der Potenzial- und Eignungsaussagen des Verfahrens sowie möglichst auch die Treffsicherheit der empfohlenen Entwicklungs- bzw. Fördermaßnahmen.

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• Neben der Gültigkeit der AC-Ergebnisse sollten auch Strukturmerkmale der Verfah-rensgestaltung geprüft werden, z. B. die Unabhängigkeit der Ergebnisse der verschie-denen Verfahrenselemente und Anforderungsmerkmale sowie deren jeweiliger Beitrag zum Gesamtergebnis, die Angemessenheit der Aufgaben- bzw. Übungsschwierigkeit sowie der Definitionen der Stufen der jeweiligen Anforderungsmerkmale.

• Eine weitere Perspektive gilt der Fairness und Akzeptanz des AC. Hier ist zu prüfen, ob das Verfahren bestimmte Teilnehmergruppen ggf. (systematisch) benachteiligt (z. B. bei gemischten Gruppen aus Vertrieb und Innendienst) und ob die Prozessgestal-tung sowie die Verfahrensergebnisse von Teilnehmern, Beobachtern und anderen inter-essierten Personen (z. B. Management oder Mitarbeitervertretern) akzeptiert werden.

• Nicht zuletzt ist auch der inhaltliche und wirtschaftliche Nutzen des AC Gegenstand einer umfassenden Evaluation, wobei mittels geeigneter Methoden die Ökonomie im Sinne einer Kosten-Nutzen-Relation zu prüfen ist und auch Nebenaspekte (wie die Wirkung auf die Organisationsentwicklung) zu berücksichtigen sind.

Verstöße

• Einführung und Durchführung eines neuen ACs ohne Prüfung zentraler Strukturmerk-male (s. o.) des Verfahrens.

• Anstelle einer umfassenden systematischen Güteprüfung erfolgt die Bestätigung lediglich durch die wahrgenommene Akzeptanz des Verfahrens oder positive Einzel-rückmeldungen.

• Eine Qualitätsprüfung erfolgt ausschließlich durch die Person/Institution, die das AC zuvor entwickelt hat.

• Die Auswahl von Bewährungskriterien erfolgt im Wesentlichen unter dem Gesichts-punkt der leichten Verfügbarkeit der Daten.

• Zentrale Gütekriterien wie die Prognosegüte, Fairness und Nutzen werden auch bei längerer Anwendung des Verfahrens und einer Nutzung mit größeren Teilnehmerzah-len nicht geprüft.

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 C. Obermann, Assessment Center, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18716-3

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www.arbeitskreis-ac.deWebseiten des deutschen Arbeitskreises AC, gegründet 1977, Veranstalter der deutschen

AC-Kongresse.www.assessmentcenters.orgWebseiten des jährlichen, internationalen AC-Kongresses.www.hbsp.harvard.edu/products/casesFallstudien-Material der Harvard Business School. Übersicht mit 7500 Cases, Abfra-

gemöglichkeit nach Themengebieten. Bestellung von Hard Copies, teilweise auch Online-Abruf möglich.

www.dpsz.deHier kann eine Übersicht zu Planspielen bezogen werden.www.hogrefe.de, www.eligo.de, www.cebglobal.com, www.cut-e.de, obermann-

consulting.deAnbieter von Persönlichkeits-, Intelligenz- und Leistungstests für den AC-Einsatz.www.ingentis.de, www.profacts.de, www.obermann-consulting.deAnbieter von Software für die AC-Organisation.Stand zum 01.10.2016

Anhang E: Webseiten zum Assessment Center

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573

EEignungsdiagnostik, 119, 164, 299Eignungsuntersuchung, 154Einzel-Assessment, 389Entwicklungsmaßnahme, 41, 282

FFallbeispiel, 91, 431Fallstudie, 111, 140Feedback, 27, 266Fördermaßnahme, 40, 282, 289Fremdbild, 188, 269, 398Führungshierarchie, 76, 211

GGruppendiskussion, 17, 26, 127Gruppenprozess, 219, 329

HHalo-Effekt, 215, 226

IInformationssuche-Simulation, 145Inhaltsvalidität, 316, 334Intelligenztest, 65, 155, 161Intelligenztheorie, 155Interview, 174, 175Interviewkosten, 386Intransparenz, 330, 359, 432

AAC-Baustein, 19–21, 26Akzeptanz, 158, 170, 362–366Anforderungsanalyse, 57, 61, 89–92, 98Anforderungsdimension, 94, 203, 246Anforderungskriterien, 62, 98, 174Anforderungsprofil, 61, 103, 248Auswahlquote, 371, 376, 384Auswahlverfahren, 9, 16, 43

BBasisrate, 244, 305, 376Beobachter, 192, 206, 209Beobachtertraining, 140, 206, 222Beobachtungsbogen, 146, 197, 201Beobachtungssystem, 203, 206, 213Berater, 54, 207, 213Betriebsrat, 55–58Beurteilungsdimension, 178, 195, 325Beurteilungssystem, 324, 329Bewältigungsstrategie, 100, 126Bewerbungsunterlagen, 233Bezugsrahmentraining, 225

CCoaching, 293computergestützter Persönlichkeitsfragebogen,

170computergestützter Test, 156, 422

DDigitalisierung, 256, 416

Stichwortverzeichnis

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574 Stichwortverzeichnis

Potenzialanalyse-AC, 13, 35, 42Potenzialbeurteilung, 1, 358Präsentation, 134Präsentationstechnik, 135Praxistransfer, 284

RReaktivität, 3, 129, 354Reihenfolge-Effekt, 216, 271Reliabilität, 310–314Rollensimulation, 126Rollenspiel, 122, 124, 136Rollenspieler, 136, 138Rollenverteilung, 132, 400Rotation, 220, 253, 293Rückmeldegespräch, 244, 277Rückmeldung, 244, 266

SSelbstbild, 269, 398Selbstreflexion, 188Self-Assessment, 188, 399Simulation, 2, 143, 153Situationsbewältigung, 91, 101Situationsdiagnostik, 3, 69, 84Situationsmerkmale, 90, 99, 336Situationstaxonomie, 90, 91Sozialkompetenz, 69, 209Stereotypen, 74, 213Szenario, 93, 411

TTeamfähigkeit, 4, 75, 379Teilnehmerzahl, 131, 242, 390Top-down-Anforderungsanalyse, 91Trainee, 8, 39, 244Trainingsbedarfsanalyse, 246Transparenz, 329, 359, 366

UÜbungsentwicklung, 124–126, 296Unternehmenskultur, 93, 358Urteilsdimensionen, 152, 158

JJunior Board, 283

KKompetenzen, 57, 69, 87, 112Konfliktfähigkeit, 111, 122, 335Konstruktvalidität, 68, 317Kosten, 5, 48, 370Kriterienkontamination, 354–356

LLeistungsfähigkeit, 82, 157, 314Leistungskriterium, 374, 378Leistungstest, 159, 237Lernfähigkeit, 283, 379, 406

MManagementdimensionen, 99, 206, 262Mentoring, 294Metaanalyse, 71, 343Moderator, 248, 250

NNutzen, 49, 396

OObjektivität, 178, 301Ökonomie, 370

PPersonalauswahl, 8, 24, 57Personalentwicklung, 11, 284Personalentwicklungsmaßnahmen, 277, 282Persönlichkeitseigenschaften, 4, 64, 111Persönlichkeitsfragebogen, 151, 162Persönlichkeitskonstrukt, 75, 164, 318Persönlichkeitsmerkmale, 4, 151Persönlichkeitsstruktur, 168, 442Persönlichkeitstest, 164, 173, 329Persönlichkeitsverfahren, 163, 172Polaritätenprofil, 203–205Postkorb, 6, 124, 146Potenzial, 2, 402, 442Potenzialanalyse, 11, 42

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575Stichwortverzeichnis

VValidität, 315, 317–319Validitätskoeffizient, 148, 345, 376Validitätsstudie, 113, 338, 341Validitätsuntersuchung, 187, 343Verhaltenskompetenz, 143, 514Video, 13, 198, 225Vorauswahl, 229–236

WWahrnehmungsfehler, 214, 222Wettbewerbscharakter, 132, 371

ZZeitplan, 243, 252, 255


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