Bill Hybels

Die Kunst des Führens

Meine Führungsprinzipien auf den Punkt gebracht

Über den Autor

Bill Hybels ist Gründer und Pastor der Willow Creek Community Church, einer der größten Gemeinden Amerikas in einem Vorort von Chicago. Seine Predigten und zahlreichen Bücher (u. a. „Mutig führen – Navigationshilfen für Leiter“ und „Aufbruch zur Stille“) zeichnen sich durch beeindruckende Ehr-lichkeit, moderne Sprache und praktische Anwendbar-keit aus, die ansteckt und Mut macht, den ersten Schritt zu wagen.Gemeinsam mit seiner Frau Lynne hat er das Buch „Eheleben – Ehe lieben“ geschrieben. Das Ehepaar hat zwei erwachsene Kinder.

Bill Hybels

Die Kunst

Aus dem Amerikanischen übersetzt von Barbara Schuler

Meine Führungsprinzipienauf den Punkt gebracht

des Führens

Die amerikanische Originalausgabe erschien im Verlag Zondervan Publishing House, Grand Rapids, Michigan 49530, USA, unter dem Titel: „AXIOM – Powerful Leadership Proverbs“.© 2008 by Bill Hybels© 2009 der deutschen Ausgabe by Gerth Medien GmbH, Asslar,in der Verlagsgruppe Random House GmbH, MünchenDie Bibelstellen wurden, wenn nicht anders angegeben, der „Gute Nachricht Bibel“ entnommen. © 2000 Deutsche Bibelgesellschaft, Stuttgart.

1. Auflage 2009Bestell-Nr. 816 857ISBN 978-3-86591-857-4

Umschlaggestaltung: Hanni PlatoUmschlagfoto: Shutterstock, Justin BlackLektorat und Satz: Nicole ScholDruck und Verarbeitung: GGP Media GmbH, Pößneck

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Verlages

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Verlagsgruppe Random House FSC-DEU-0100Das für dieses Buch verwendete FSC-zertifizierte PapierSuper Snowbright liefert Hellefoss AS, Hokksund, Norwegen.

inhalt

vorwort zur deutschen ausgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

rubrik 1: vision & strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

[01] auf die richtige wortwahl kommt es an . . . . . . . . 20[02] keine angst vor großen bitten! . . . . . . . . . . . . . . . . . 27[03] sie stecken immer in irgendeiner phase . . . . . . . . 33[04] die gewaltigste ernte bringt nichts ohne scheunen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38[05] vision: malen sie das bild mit leidenschaft . . . . . 41[06] ein gewagtes manöver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46[07] eigentümer oder mietling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49[08] holen sie zehner ins boot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56[09] das prinzip der fairen entlohnung . . . . . . . . . . . . . 60[10] der wert einer guten idee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63[11] richten sie einen kessel-fonds ein . . . . . . . . . . . . . . 69[12] gehen sie ein kalkuliertes risiko ein! . . . . . . . . . . . 73[13] der visionstank leckt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

[14] werte brauchen hitze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81[15] die gefahren des klein-klein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85[16] das sixpack-prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88[17] allein gott . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93[18] die plus-minus-dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97[19] institutionalisieren sie schlüsselwerte . . . . . . . . . . 103[20] das ist kirche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

rubrik 2: teamwork & kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

[21] c + c + c = dreamteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110[22] sagen sie niemals für andere nein . . . . . . . . . . . . . . 115[23] immer erst prüfen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118[24] dns-träger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122[25] keine 5-vor-12-überraschungen . . . . . . . . . . . . . . . 126[26] „wie geht es dir … wirklich?“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129[27] holen sie die richtigen leute an den tisch . . . . . . . 133[28] wer sitzt am steuer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136[29] wie der leiter, so das team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138[30] über die bedeutung von begrüßungen und verabschiedungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140[31] die schlechte nachricht zuerst . . . . . . . . . . . . . . . . . 144[32] der chaostunnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147[33] reden sie klartext! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152[34] streiten, ohne blut zu vergießen . . . . . . . . . . . . . . . 155[35] der schirm der gnade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158[36] „hilf mir zu verstehen!“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161[37] pfeifen sie fouls! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163[38] echtzeit-coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167[39] um eines klarzumachen … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170[40] a, b oder c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174[41] lassen sie niemanden schmoren. . . . . . . . . . . . . . . . 178[42] das müssen wir gemeinsam tun! . . . . . . . . . . . . . . 182

rubrik 3: aktivität & auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 [43] gönnen sie sich regelmäßig traumtage . . . . . . . . . 188[44] der hang zum tatendrang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194[45] freiheit setzt leistung voraus . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199[46] nehmen sie auch den kleinkram wichtig . . . . . . . 202[47] „schwer, aber machbar“ kontra „zu schwer“ . . . 206[48] bauen sie ein informationsnetz auf . . . . . . . . . . . . 211[49] ist es nachhaltig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214[50] vermassel’s nicht! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218[51] sos-zeichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221[52] fakten sind freunde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226[53] das körnchen wahrheit in all der kritik . . . . . . . . . 232[54] jeder kämpfer verdient kompetente führung . . . 234[55] krea-pause . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239[56] zu hohes tempo schadet der seele . . . . . . . . . . . . . 242[57] haben wir etwas daraus gelernt? . . . . . . . . . . . . . . . 245[58] legen sie eigene ziellinien fest. . . . . . . . . . . . . . . . . . 247[59] „lasst uns bilanz ziehen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252[60] erst die arbeit, dann das vergnügen . . . . . . . . . . . . 256[61] macht es noch spaß? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258[62] schlagen sie niemals die schafe . . . . . . . . . . . . . . . . 261

rubrik 4: persönliche integrität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

[63] obi-wan kenobi steht leider nicht zur verfügung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266[64] auf welches leben warten sie denn noch? . . . . . . 272[65] leiten sie mit aller hingabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276[66] was ist ihre herzensangelegenheit?. . . . . . . . . . . . . 279[67] wählen sie immer den weg der demut . . . . . . . . . 281[68] lesen sie so viel sie können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285[69] leiten sie etwas! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289[70] kommen sie pünktlich oder gar nicht . . . . . . . . . . 292

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[71] „das würde ich nie für geld tun“. . . . . . . . . . . . . . . 294[72] wir brauchen jeden einzelnen . . . . . . . . . . . . . . . . . 297[73] hervorragende leistungen ehren gott und inspirieren menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301[74] geben sie fehler zu und ihre aktien werden steigen . . . . . . . . . . . . . . . . 305[75] kämpfen sie für ihre familie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310[76] beenden sie es gut! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

anmerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

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Seit 20 Jahren habe ich nun schon das außergewöhnliche Vorrecht, mit zwei der fähigsten Leiter im Reich Gottes zu-sammenzuarbeiten: Der eine, ein Stanford-Absolvent aus Texas, geht in Stiefeln in die Oper, kocht echte Feinschme-cker-Mahlzeiten und zeigt seinen Söhnen in der örtlichen Football-Liga, wie man den Angriffsspieler der gegneri-schen Mannschaft zu Fall bringt. Der andere, ein Harvard-Absolvent, trainiert eine Mädchen-Stabhochsprungmann-schaft und kann mit 45 Jahren immer noch eine Höhe überspringen, die seiner eigenen Größe entspricht.

Greg Hawkins und Jim Mellado machen es mir zum reinen Vergnügen, jeden Tag zur Arbeit zu gehen. Got-tesfürchtig, klug, demütig, teamorientiert – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Sie selbst werden wohl nie ganz verstehen, dass die Zusammenarbeit mit ihnen ein echtes Geschenk ist.

Dieses Buch ist für euch, Männer!

vorwort zur deutschen ausgabe

Dieses Buch lebt wie kaum ein anderes von der Kürze und Präzision englischer Sprache. Bill Hybels hat seine 76 Lei-tungsprinzipien – er selbst nennt sie Axiome – in einem jahrelangen Prozess sprachlich geschliffen und verfeinert. Manche dieser Axiome sind Wortspiele, andere präzise Handlungsanweisungen oder kurze Feststellungen. Sie alle atmen jedoch die Bildhaftigkeit der englischen Sprache. Bei aller Begeisterung für den Inhalt dieser Sammlung gibt es darum auch einen Wehrmutstropfen: Nicht jedes dieser Axiome lässt sich ohne weiteres prägnant und flüssig ins Deutsche übersetzen. Für manche mussten wir Umschrei-bungen finden, Bilder, die etwas Ähnliches ausdrücken.

Der gesammelten Kompetenz und Weisheit des Weltklasse-Leiters Bill Hybels tut dies allerdings keinen Abbruch. Viel-leicht liegt hier sogar eine Chance – bewahrt es uns doch davor, diese Axiome unreflektiert zu kopieren. Stattdessen lädt es ein, bei dem einen oder anderen Kapitel zu verwei-len und eigene Leiter-Axiome zu finden. Ich wünsche Ih-nen ein inspirierendes Lese- und Denkvergnügen.

Jörg Ahlbrecht • Willow Creek Deutschland

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vorwort

Es ist vermutlich eine weitverbreitete Erfahrung: Man geht zum Doktor und bekommt gegen das jeweilige Lei-den eine Pille verschrieben. Eine Pille, so klein, so un-scheinbar, dass man an ihrer Wirksamkeit zweifeln könnte, doch kaum haben wir die ersten ein oder zwei Dosen eingenommen, klingt der Schmerz erstaunlicher-weise ab, die Infektion wird bekämpft, und wir sind lang-sam wieder voll leistungsfähig. In der Pille stecken Jahre der Forschung, jede Menge geistige Arbeit von Typen – die so hochintelligent sind, dass sie auf normale Leute schon komisch wirken –, ausgiebige klinische Tests, Fehl-schläge und neue Zusammenstellungen, Hunderte Milli-onen von Dollar und schließlich erwiesenermaßen Erfolg. Kurz gesagt: In diesem unschuldig aussehenden Produkt steckt die Kraft, alles zu verändern.

Die Analogie ist deshalb so treffend, weil Ihnen mit die-ser Sammlung von Führungsprinzipien eine Handvoll äu-ßerst wirksamer kleiner Pillen angeboten wird, die ent-weder eine kränkelnde Leitungssituation genesen lassen können oder ihr Immunsystem derart stärken, dass es

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gar nicht erst zum Ausbruch der Krankheit zu kommen braucht. So einfach und doch so tiefgründig sind die Prin-zipien in „Die Kunst des Führens“. Und wie alle wirk-samen Medikamente stützen auch sie sich auf Jahre der Forschung, strenge Versuche, kolossale Fehlschläge und Neuentwürfe, Millionen von Dollar und eimerweise Blut, Schweiß und Tränen. Und sie funktionieren. Als Mana-gercoach und Unternehmensberater von sowohl kleinen Organisationen als auch Unternehmen, die zu den 500 umsatzstärksten der Welt gehören, den sogenannten „For-tune 500“, wurde ich persönlich Zeuge, wie es einem Lei-ter im Hinblick auf seine drei Hauptverantwortlichkeiten ergeht, wenn Prinzipien wie diese angewendet werden … oder auch nicht.

In erster Linie muss ein Leiter dafür sorgen, dass seine Vision und der daraus folgende Missionsauftrag auch et-was bewegen. Wenn eine Vision nicht wirklich etwas im Leben von wirklichen Menschen bewegt und verändert, ist sie nur ein Luftschloss und der Missionsauftrag im Grunde nur eine Reihe von Wünschen, die man sich an die Wand hängt. Führungspersonen von Format – ob sie nun in der Wirtschaft tätig sind oder im gemeindlichen Bereich – wollen Veränderungen bewirken, die von al-len Beteiligten tatsächlich gezählt, gemessen und gespürt werden können. Dieses Buch wird Ihnen zeigen, wie man genau das tun kann.

Eine Führungskraft ist aber auch für die Mitarbeiter verantwortlich, die sie führt. Bei einer gesunden Leitung stimmen nicht nur die Zahlen, sondern es verbessert sich auch die Lebensqualität der Mitarbeiter, sodass sie mehr Gesund-heit, mehr Wachstum, mehr Erfolg und mehr Erfüllung er-leben, während sie mit Ihnen unterwegs sind. Gute Leiter schaffen ein Umfeld, in dem die Menschen nicht verletzt, entmutigt und ausgelaugt werden, sondern befähigt, et-

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was zu werden, was sie nie für möglich gehalten hätten, und Dinge erreichen, die sie nie zu erreichen geglaubt hät-ten. Bei guten Leitern wachsen nicht nur die Besucherzah-len, sondern auch die Menschen. Dieses Buch wird Ihnen zeigen, wie Sie auch das bewerkstelligen können.

Die dritte Verantwortung des Leiters – und die schwerste von allen – ist Selbstmanagement, das heißt, dass man die Selbstverpflichtung eingeht, sich als Leiter konstant wei-terzuentwickeln. Es gibt kaum etwas Tragischeres, als mitansehen zu müssen, wie Eifer, Talent und ein von Gott gestecktes Ziel scheitern, weil ein Leiter es versäumt hat, an sich zu arbeiten. Wie oft betrachte ich jemanden, der alle Talente der Welt hat, und denke: „Wenn du nur die-ses eine entscheidende Konzept verstanden hättest, wäre alles anders gekommen.“ Es schmerzt mich zutiefst, wenn ich sehe, wie zerschlagen und kopflos und ganz einfach müde Leiter werden können. Gute Leiter machen ihre Hausauf-gaben, um sich Mattigkeit und Unbeständigkeit vom Leib zu halten. Sie verinnerlichen so viele „grundlegende Kon-zepte“ wie möglich, damit ihre Geschichte eine Erfolgs-story ist und kein Trauerspiel. Und genau das schenkt Ih-nen „Die Kunst des Führens“: eine Zusammenstellung jeder Menge erprobter „grundlegender Konzepte“.

Ich habe Bill leiten sehen. Ich habe an seiner Seite ge-leitet. Und ich habe mir genau angeschaut, wie er arbei-tet. Die Erfahrungen, die er in „Die Kunst des Führens“ weitergibt, entstammen keinem akademischen Elfenbein-turm. Sie sind aus dem Leben eines Mannes gegriffen, der seine Reise als Leiter mit nichts als einer Vision, ei-ner beachtlichen Portion Energie und einer Bootsladung voll Glauben antrat. Heute verändert sein lebendiges Ver-mächtnis das Angesicht der Kirche buchstäblich auf der ganzen Welt. Ab und zu empfiehlt ein guter Management-berater einer anderen Führungskraft oder einem Klienten

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ein Buch. Als ich ein Vorabexemplar von „Die Kunst des Führens“ zum Rezensieren erhielt, wollte ich es Freunden und Klienten nicht zum Lesen empfehlen; ich wollte es für sie zur Pflichtlektüre erheben. Das Gleiche möchte ich für Sie tun. Bill kennt die Last, die Sie als Leiter zu tragen ha-ben, und deshalb werden seine Worte Sie ermutigen. Er kennt die Höhen und Tiefen des Leiterdaseins nur allzu gut, und das merkt man. Bills Gesellschaft als Freund und Berater zugleich wird Sie trösten. Und Sie werden sich herausgefordert fühlen, die Ergebnisse anzustreben, die diese Führungsprinzipien bei Willow Creeks Missionsauf-trag, bei seinem unglaublichen Team an Mitarbeitern und Mitgliedern und bei Bill selbst hervorgebracht haben. Ver-innerlichen Sie die Prinzipien dieses Buches. Das scheint eine simple Lösung zu sein, aber sie hat die Kraft, alles zu verändern.

Dr. Henry Cloud

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einführung

Wer so viel auf Reisen ist wie ich, der führt kein sonder-lich bequemes Leben. Doch ab und zu komme ich im Rah-men meiner Vortragstätigkeit an Orte, die so bezaubernd sind, dass sie einen die Flugverspätungen, die schmudde-ligen Taxis und das verloren gegangene Gepäck verges-sen lassen.

Rio de Janeiro ist so ein Ort. Ich war schon als Kind ein-mal dort und seither noch einige Male, doch mein diesjäh-riger Besuch stellte alle vorherigen in den Schatten. Meine Aufgabe bestand darin, Pastoren zu schulen und ihnen den von der Willow Creek Association veranstalteten Lei-tungskongress Global Leadership Summit ans Herz zu le-gen. Eines Abends hatte ich unerwartet vier Stunden zu meiner freien Verfügung, was auf meinen Reisen eigent-lich nie vorkommt. Also schnappte ich mir mein Tagebuch und etwas zum Lesen und zog los, um mir in einem Stra-ßencafé mit Blick auf die Copacabana frischen Fisch und einen guten brasilianischen Tropfen zu gönnen. Mmh …

Nachdem ich das Abendessen bestellt hatte, fing ich an The Powell Principles querzulesen, ein Buch, das ganz

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oben auf meiner Leseliste stand, da ich den (ehemaligen) Außenminister Colin Powell noch im selben Monat inter-viewen sollte. Schon beim Überfliegen der ersten Seiten fiel mir das interessante Format auf: Anstelle langer, aus-führlicher Kapitel vermittelte das Buch lediglich in Prinzi-pienform einige Dutzend der wichtigsten Lektionen, die Powell während seiner Zeit als Soldat und später als Na-tionaler Sicherheitsberater gelernt hatte. Ich ackerte mich durch alle 24 – jedes Schlüsselprinzip war in nicht mehr als zehn Worte gefasst – und meine Begeisterung wuchs mit jeder Seite. Mich faszinierte die Tatsache, dass Powell fast 40 Jahre lang auf der Grundlage dieser markigen Ma-ximen geleitet hatte. Dazu gehörten zum Beispiel Sätze wie: „Betreiben Sie eine Politik der offenen Tür“, „Fühlen Sie der Organisation auf den Zahn“ oder „Fördern Sie den Wettbewerb von Ideen“.

Powells kurz und bündig formulierte Überzeugungen bestätigten mir etwas, das ich schon seit Langem glaubte: dass herausragende Führungspersönlichkeiten nicht nur gut leiten können, sondern außerdem in der Lage sind, in kurzen, einprägsamen Sätzen auszudrücken, wie genau sie das tun.

Weiter im Text. Zu meinen Lieblingsbüchern im Alten Testament gehören die Sprüche. Ich habe sie ein Dutzend Mal gelesen und jedes Mal inspirieren sie mich wieder neu. Das Besondere an dieser Sprichwortsammlung ist, dass sie eine Riesenladung schwergewichtiger Weishei-ten in kleinen Happen auftischt. Man braucht nicht frus-triert durch ein Labyrinth zu irren, um herauszufinden, was der Schreiber wohl meinen könnte. Er sagt es unver-blümt – und er sagt es einprägsam. Wer kann Sprüche 15, Vers 1 vergessen, wo es heißt: „Eine linde Antwort stillt den Zorn; aber ein hartes Wort erregt Grimm“ (LÜ)? Oder: „Ein Messer wetzt das andre und ein Mann den anderen“

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(Sprüche 27,17; LÜ)? Kurz und knapp und unglaublich wahr.

Und genau so sollten erfahrene Führungspersonen mei-nes Erachtens in der Lage sein, klar zu benennen, nach welchen Prinzipien sie sich in wichtigen Fragen rich-ten. Und daraus sollten sie dann einprägsame Merksätze destillieren, die man in Sekundenschnelle abrufen kann, wenn man vor einer kritischen Entscheidung steht.

Seit mehr als drei Jahrzehnten habe ich nun schon das Vorrecht, die Willow Creek Community Church leiten zu dürfen. Und die meiste Zeit über habe ich auf der Grund-lage von Axiomen geleitet – Leitungsgrundsätzen oder -weisheiten, die ich aufgestellt und praktiziert habe, wenngleich zumeist als „mündliche Überlieferung“. Vor Kurzem aber beschloss ich, dass es an der Zeit wäre, diese schriftlich festzuhalten. Und genau daraus entstand dann dieses Buch. Ich witzelte mit meinem Verleger, dass ich 30 Jahre gebraucht hätte, um dieses Buch zu schreiben, und drei Monate, um es zu Papier zu bringen! Ich habe die Axiome zwar in gewisser Weise geordnet, doch nehmen Sie sich ruhig die Freiheit, an beliebiger Stelle einzustei-gen und so lange zu verweilen, wie es Ihnen beliebt. Jedes Kapitel wird Ihnen nicht mehr als zehn Minuten abverlan-gen, Ihnen aber hoffentlich ein Leben lang nützlich sein.

vision & strategie

[rubrik 1]

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auf die richtige wortwahl kommt es an

Wenn mir jemand vor 35 Jahren gesagt hätte, dass mein Erfolg als Leiter oft von etwas so „Nebensächlichem“ wie der richtigen Wortwahl abhängen würde, hätte ich wohl nur die Augen verdreht. „Solange ich eine Idee so rüber-bringen kann, dass sie von allen einigermaßen verstanden wird“, hätte ich geantwortet, „ist doch alles in Ordnung.“

Und ich hätte mich gründlich getäuscht.Denn in Wahrheit stehen und fallen Führungspersonen

mit der Sprache, die sie benutzen. Manchmal leben oder sterben ganze Visionen nur aufgrund der Worte, die Leiter gewählt haben, um diese Vision auszusprechen.

Wenn Sie die richtigen Worte finden, um eine Vision oder ein Prinzip zu beschreiben, werden diese sprichwört-lich. Sie bekommen ein Eigenleben! Sie werden einpräg-sam und wirkungsvoll. Sie bekommen Gewicht und schließlich treten alle in Ihrem Umfeld dafür ein. Sie ver-teidigen diese Vision rigoros. Sie geben etwas dafür und sie beten dafür. Bei uns in Willow Creek kann ich zu ei-nem Mitglied des Leitungskreises sagen: „Hole Zehner an Bord“ oder mit ehrenamtlichen Mitarbeitern über die

[01]

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„letzten zehn Prozent“ sprechen oder mit einem Gemein-demitglied davon schwärmen, dass eine kürzliche Ver-anstaltung ein „reiner Gottesmoment“ war, und sie ver-stehen augenblicklich, was ich damit meine. Das ist wie Sprechen in Steno – „Insidersprache“, die die Gemein-schaft vertieft und Klarheit und einen ganz besonderen Zusammenhalt schafft.

Derartige Axiome nähren die Identität einer Kultur und machen sie widerstandsfähiger gegenüber wechselnden Strömungen. Wählen Sie die richtigen Worte, und Sie wer-den damit alle, die Sie leiten, zu einem Engagement anre-gen, das Sie nie für möglich gehalten hätten.

Es klingt vielleicht etwas seltsam, aber wenn ich an ei-ner Rede arbeite, bei der es um Leitungsfragen geht, ma-che ich nicht selten lange Spaziergänge über das Gelände unserer Gemeinde auf der Suche nach einem bestimmten Schlüsselwort. Ein Wort. Es ist schon vorgekommen, dass ich einen gesamten Flug über den Atlantik darauf verwen-det habe, einen einzigen Satz für eine wichtige Rede auszu-tüfteln, bei der es um die Vision für Willow Creek geht. Fin-den Sie das ein wenig irre? Ich will damit eigentlich nur sagen, dass es auf unsere Worte wirklich ankommt. Lei-ter müssen sich ihre Wortwahl etwas kosten lassen, denn wenn sie das tun, zahlt sich das ungeheuer aus.

u Die allerbesten Leiter, die ich kenne, ringen mit Worten, bis sie in der Lage sind, ihre großen Ideen so wiederzugeben, dass sie den Intellekt anregen, zu Taten anspornen und die Seele erheben. Sie prägen Glaubenssätze und Slogans und geben Parolen aus, weil sie verstanden haben, dass die richtigen Worte den entscheidenden Unterschied machen.

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Willow Creek hat soeben einen umfassenden strategi-schen Planungsprozess hinter sich gebracht. Wir haben anderthalb Jahre dafür gebraucht, aber ich bin sicher, dass der Lohn dafür alle Zeit und Energie, die wir in die-sen Prozess hineingesteckt haben, weit übersteigen wird. Die Leiter der verschiedenen Arbeitsbereiche und andere Hauptamtliche haben sich immer wieder getroffen, um darüber zu reden, was sie motivierte und was sie glaub-ten, wie unsere Gemeinde nach Gottes Willen in den kom-menden Jahren aussehen sollte. Dabei tauchten in den Gesprächen immer wieder drei Schlüsselwerte auf: Evan-gelisation, Jüngerschaft und Mitgefühl.

Als das geklärt war, atmeten viele unserer leitenden Mitarbeiter auf. Endlich!, dachten sie. Wir wissen genau, worauf wir uns nach Gottes Willen konzentrieren sollen! Doch diejenigen unter uns, die schon ein paar Jahrzehnte Leiterschaft auf dem Buckel hatten, wussten, dass unsere Arbeit gerade erst angefangen hatte. Wenn wir die Ge-meinde für unsere Strategie begeistern wollten, das wuss-ten wir, würden wir nach Wendungen suchen müssen, die Herz und Verstand unserer Leute ansprachen und sie zum Handeln bewegten.

Diese Aufgabe erwies sich als nicht weniger schwierig als das Herausfiltrieren der Schlüsselwerte selbst. Doch nach Dutzenden von Anläufen hatten wir endlich die rich-tigen Begriffe. So wollten wir beispielsweise nicht einfach nur von Evangelisation sprechen. Stattdessen sagten wir, dass wir „das Maß, in dem wir Risiken eingehen, erhö-hen“ wollten bei unserem Versuch, Menschen auf Chris-tus hinzuweisen. Willow Creek war schon immer als eine Gemeinde bekannt, die nicht zögerte, Risiken einzugehen, um Menschen zu erreichen. Diese Gemeindekultur beflü-gelt den unternehmerischen Geist, der unter unseren Mit-gliedern stark ausgeprägt ist. Die Vorstellung, dass un-

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sere Gemeinde mit 33 Jahren größere Risiken einging als je zuvor, packte die Leute sofort. Zu meiner Erleichterung weckte die Formulierung „das Maß, in dem wir Risiken eingehen, erhöhen“ umgehend die Kräfte unserer leiten-den Mitarbeiter, was auch nötig war, wenn wir unsere ge-samte Gemeinde zu mehr evangelistischem Engagement motivieren wollten.

Der nächste Punkt war Jüngerschaft, aber wir woll-ten nicht einfach nur von Jüngerschaft sprechen. Statt-dessen beschlossen wir, etwas zu tun, das wir noch nie zuvor in der Geschichte unserer Gemeinde getan hatten. Wir bauten eine Entschuldigung in die Formulierung un-serer Strategie ein. Wir sagten zu unserer Gemeinde: „Im Hinblick auf Jüngerschaft werden wir in den kommenden drei Jahren neu überdenken, wie wir Menschen dazu an-leiten können, ganz und gar für Jesus Christus zu leben.“ Das war eine Art Geständnis. Wir gaben zu, dass wir uns noch mehr ins Zeug hätten legen können, um die Nachfol-ger Christi zu voller Hingabe anzuspornen, und deshalb versprachen wir, dass wir die besten Ideen, Werkzeuge und Ressourcen auf den Plan rufen und Verbesserungen einleiten würden. „Neu überdenken“ implizierte sowohl Ehrlichkeit im Hinblick auf unsere bisherige Effektivität oder ihr Fehlen als auch eine bewusste Planung für die Zukunft. Wir würden alle Hebel in Bewegung setzen, um den Gläubigen zu helfen, mutige Schritte zu unternehmen, um sich geistlich weiterzuentwickeln und „reife“ Christen zu werden. Und die Gemeinde war begeistert.

Als Nächstes kam Mitgefühl. Doch anstatt einfach nur zu sagen, dass wir „Mitgefühl zeigen“ wollten (gähn), sprachen wir davon, „unsere zerbrochene Welt mit bei-spielloser Barmherzigkeit zu überschütten“. Bei diesem Satz brach auf unserem Visions-Wochenende spontaner, minutenlang anhaltender Applaus aus. Wir hatten ei-

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nen Nerv getroffen, und das u. a. nur, weil wir beschlos-sen hatte, zwei bestimmte Begriffe zu verwenden: „über-schütten“ und „beispiellos“.

Das Risiko erhöhen, überdenken, überschütten. Unserem Leitungskreis war bei der Wortwahl sogar der Rhythmus der Ausdrücke wichtig. Auf die Gefahr hin, des Guten zu viel zu tun, lassen Sie es mich noch einmal wiederholen: Auf die richtige Wortwahl kommt es an!

Denselben rigorosen Ansatz verfolge ich auch im Hin-blick auf Vortragstitel. Einmal ging ich mit einem Konzept sechs Monate lang schwanger, ehe ich endlich in der Lage war, es in Worte zu fassen.

Immer wieder erklärte ich den Leuten, dass ich eine Art „geistliche Unruhe“ verspürte, wenn ich an Dinge wie extreme Armut, HIV/Aids und Formen von Rassismus dachte, wie sie immer noch in unserem Land und auf der ganzen Welt an der Tagesordnung sind. Doch meine Zu-hörer konnten mit dem Begriff nichts anfangen, also ver-suchte ich es mit einem anderen: „Das ist wie eine Art von göttlicher Frustration.“ Ich erntete verständnislose Bli-cke. Irgendetwas passte offensichtlich noch nicht. Diese Ausdrücke sagten den Menschen nichts. „Geistliche Un-ruhe“ und „göttliche Frustration“ lösten bei den Leuten nicht den gleichen Widerhall aus, wie es das dahinterste-hende Konzept bei mir tat. Ich ließ nicht locker, bis ich ei-nes Tages auf den Ausdruck „heilige Ruhestörung“ stieß. Bei dieser Bezeichnung gerieten die Leute ganz aus dem Häuschen. Endlich konnten sie damit etwas anfangen. Sie wussten instinktiv, was damit gemeint war. Und sie woll-ten sofort mehr wissen. Ich bekam Einladungen aus der ganzen Welt, und man bat mich, darüber Vorträge zu hal-ten, und schlussendlich wurde sogar ein Buch daraus. Ach ja, die wunderbaren Nebenprodukte der richtigen Wort-wahl.

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Wenn ich mich mit anderen unterhalte, orientiere ich mich an derselben Regel. Wenn ich mit einem Kollegen ein wichtiges Gespräch führen muss, bringe ich vorher immer erst meine Gedanken zu Papier. Mein Gegenüber wird sich vermutlich nur an ein paar Sätze aus unserem Gespräch erinnern, darum gebe ich mir Mühe, einpräg-same Ausdrücke zu verwenden, die den Sachverhalt ge-nau treffen.

Wenn es beispielsweise ein Problem mit einem Mitar-beiter gibt, dessen Leistung zu wünschen übrig lässt – vor allem, wenn diese Person schon von anderen darauf an-gesprochen worden ist, ehe ich mich mit ihr treffe –, dann sehe ich sie an und sage etwas wie: „Dies ist deine gelbe Karte. Wir müssen etwas überaus Wichtiges und Dringli-ches besprechen. Wenn sich dein Verhalten nicht ändert –und zwar sofort –, dann bist du als Mitarbeiter nicht län-ger tragbar. Wenn du nachher diesen Raum verlässt, möchte ich, dass du dich an eines erinnerst: gelbe Karte … Haben wir uns verstanden?“

Das haben wir in der Regel.Wenn mein Gegenüber in anderen Fällen vielleicht

denkt, dass sich etwas Dickes zusammengebraut hat, ob-gleich das gar nicht stimmt, versuche ich, schon zu Beginn unseres Gesprächs die Anspannung zu nehmen, indem ich sage: „Diese Sache ist zwar wichtig, aber glaub mir, es handelt sich nicht um einen Notfall. Es gibt kein Blaulicht und keine heulenden Sirenen und dein Büro wird in die-sem Moment auch nicht von Geheimagenten durchsucht. Verstehst du, was ich meine?

Mir geht es darum“, fahre ich fort, „dass dein Vorge-setzter und ich in diesem Bereich in der kommenden Zeit deutliche Fortschritte erwarten. Heute möchte ich nur von dir hören, dass du dir fest vornimmst, an dieser Sache zu arbeiten. Abgemacht?“

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Auf die Wortwahl kommt es an! Die richtigen Worte werden Visionen Flügel verleihen. Sorgfältig gewählte Ausdrücke können Strategien den Klang von Parolen ver-leihen. Machen Sie sich die Mühe, und Sie werden sehen, dass es sich lohnt.

uu mehr dazu [33] reden sie klartext![46] nehmen sie auch den kleinkram wichtig