Date post: | 06-Apr-2016 |
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04/26/23 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 1
Controlling
Littkemann, Unternehmenscontrolling, nwb Jürgen Weber; Einführung in das Controlling, Schäffer PoeschelEschenbach, Controlling professionell, Schäffer Poeschel
Jeder hat eine eigene Vorstellung vom Controllingbegriff
Diplomökonom Heinz Mö[email protected]
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1.Einführung
Controlling als ManagementunterstützungControlling als Managementunterstützung Geschäfts-buchhaltung
Betriebs-buchhaltung
Wirtschaft-lichkeits-rechnungen
operativesControlling
Strate-gischesControlling
Finanzbuch-haltungExterne Buchhaltung
Kosten-und Leistungs- rechnungInterne Buchhaltung
Investitions-rechnungen
OperativeInstrumente,Bereichs-controlling
strategischeInstrumente
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1.Einführung
Controller Verein Der Controller leistet in begleitender Rolle
betriebswirtschaftlichen Service; sorgt für Kosten-, Ergebnis- sowie Strategie-transparenz; koordiniert somit die Teilpläne des Unternehmens ganzheitlich und nicht nur zahlenmäßig; organisiert ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit im System.
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1.Einführung
Planen
Steuern Kontrolle
Gegen- steuern
Manage-ment
Definition Controlling EschenbachDefinition Controlling EschenbachZur Gestaltung eines vitalen Unternehmens benötigt der Linienverantwortliche umfassende Unterstützung und Ergänzung. Controlling leistet diese Hilfestellung durch Controlling – Denkhaltung (Führungsphilosophie Controlling)und Controlling – Infrastruktur (Instrumente, Methoden und Institutionen). Voraussetzung für Erfolg von Controlling ist eine controllinggerechte Führung, die folgende Kriterien zu erfüllen hat:
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Wortsinn to control – steuern: Zieldefinition – Messung der Zielerreichung – Definition von Handlungsbedarf
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1.Einführung
Controller als SteuermannController als Steuermann
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1.Einführung
Ergebnisverant-Ergebnisverant- Ergebnistranspa- Ergebnistranspa-wortungwortung renzverantwortung renzverantwortungCost CenterCost Center Lotse zum Gewinn mit Lotse zum Gewinn mit Service CenterService Center Informations-, Informations-,Profit CenterProfit Center Entscheidungs-, Entscheidungs-,Strategische Strategische Koordinationsservice Koordinationsservice ErfolgspositionenErfolgspositionen Planungsmoderator Planungsmoderator
Manager Controller
Manager : Aussagen Controller : Aussageform Manager : Aussagen Controller : Aussageform
Schnittstelle ist eigentliche ControllerfunktionSchnittstelle ist eigentliche Controllerfunktion
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1.Einführung
StrategischeStrategischeZieleZiele
OperativeOperativeZieleZiele
Persönliche ZielePersönliche Ziele
- Gewinn als Basis für die Existenz- Existenzsicherung durch Erschließung von Erfolgspotentialen, z.B. neuen Märkten, aber auf Kosten des Gewinns- angemessener Gewinn schränkt Ausgaben für Erfolgspotentiale ein
ExistenzsicherungGewinn, Umsatzrendite,Kapitalumschlag
Macht, Ansehen
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1.Einführung Controller sorgen für Ergebnistransparenz Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne
ganzheitlich und organisieren ein unternehmensübergreifendes und zukunftsorientiertes Berichtswesen
Controller sichern Daten - und Informationsversorgung der Entscheidungsträger
Controller tragen zur Wirtschaftlichkeit des Systems bei und müssen erreichen, dass jede Führungskraft in ihrer Verantwortlichkeit sich selbst steuern kann
Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung
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1.EinführungControlling - Funktionen Aktivitäten - Viereck
Planung Information
Analyse/ Kontrolle Steuerung
Controller als Berater ineinem kommunikativen Prozess
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1.Einführung
Controllingfunktion
Systembildung
Entwurf und Implementierung von Systemen zur Planung und Kontrolle
Abstimmungen und Disposition im System, Beseitigung von Störungen
Systemkopplung
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1.Einführung
Arbeitshorizont des Controllers
Bilanz, GuV als Hauptinstrumente des Rechnungs-wesens
Kosten und Kosten und Leistungsrechnung,Leistungsrechnung,Budgetierung und PlanungBudgetierung und Planungals als Hauptinsttrumente des Con-Hauptinsttrumente des Con-
trollingtrolling
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Unterschied zwischen strategischem und Unterschied zwischen strategischem und operativem Controllingoperativem Controlling
Strategisches Controlling Umwelt und Unternehmen strategische Planung Chancen/Risiken,
Stärken/Schwächen Existenzsicherung,
Erfolgspotential
operatives Controlling Wirtschaftlichkeit
betrieblicher Prozesse taktische und operative
Planung Aufwand/Ertrag,
Kosten/Leistungen Wirtschaftlichkeit Gewinn,
Rentabilität
1.Einführung
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1.Einführung
Ziele des Ziele des strategischen strategischen ControllingControlling
nachhaltige Existenzsicherung
zeitlicher Horizont unbegrenzt
Strategie enthält qualitative Faktoren
externe Faktoren besonders wichtig
Ziele des operativen Ziele des operativen ControllingControlling
nachhaltige Gewinnerzielung
zeitlicher Horizont 1 - 5 Jahre
quantitative Faktoren unternehmensbezogene
Faktoren
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2.Controlling als Institution und Prozess Führungsebenen
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Controlling als Organisation,Controlling als Organisation,Institution und Funktion Institution und Funktion
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2.Controlling als Institution und ProzessDarstellungsformen im Organigramm
Dotted line Prinzip - Zentrale Unterstellung desdezentralen Controlling, disziplinarische Unterstellung unter die dezentrale Struktur
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2.Controlling als Institution und Prozess
Stab-Linien-system
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2.Controlling als Institution und Prozess
Controlling als Prozess der ZielbildungBetriebswirtschaftliche Hauptzielgruppen Dimensionen von Unternehmenszielen
Zielarten Formal- und Sachziele
Strategische Ziele
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2.Controlling als Institution und Prozess
oberstes Ziel der Unternehmensführung
Sicherung der Lebensfähigkeit des UnternehmensSicherung der Lebensfähigkeit des Unternehmens
Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit
Innengeleiteter und außenorientierter Wandel
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2.Controlling als Institution und Prozess
Lebensfähigkeit = VitalitätLebensfähigkeit = Vitalität Ziel der Unternehmensführung
Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit
originäre Führungsfunktionen interne Harmonisation - Koordination/ Integration externe Harmonisation - Antizipation/ Adaption,
Reaktion
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2.Controlling als Institution und Prozess Zusammenhang von Strategie und operativer
Führung Aufgabe der strategischen Führung
Vorsteuerung von Liquidität und Erfolg durch Erfolgspotentiale werden nur
Voraussetzungen für den operativen Erfolg geschaffen
Erfolgspotentiale sind Obergrenzen für Erfolg
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2.Controlling als Institution und Prozess
FührungsebenenFührungsebenen Vorsteuergröße für den operativen
Erfolg ist das ErfolgspotentialErfolgspotential
Strategie bedeutet Schaffung und Erhaltung von ErfolgspotentialenErfolgspotentialen
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2.Controlling als Institution und ProzessRhein-Neckar-Verkehr GmbH
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2.Controlling als Institution und Prozess
InteressengruppenHungenberg
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2.Controlling als Institution und ProzessUnternehmensplanung Unternehmensplanung
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3.Controllingkonzeption
Formale Struktur einer Controlling-konzeptionZielbezogene KomponenteFunktionale Komponente Instrumentelle Komponente Institutionale Komponente
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Komponenten einer Controlling-Komponenten einer Controlling-Konzeption Konzeption Quelle: Eschenbach/Niedermeyer Quelle: Eschenbach/Niedermeyer 1996, S. 53-551996, S. 53-55
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3.Controllingkonzeption
1.1. Rechnungswesenorientierte Konzeption Rechnungswesenorientierte Konzeption zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens
2.2. Informationsorientierte Konzeption Informationsorientierte Konzeption Informationsziel auf Basis des kompletten Zielsystems des Unternehmens
3.3. Führungssystembezogene Konzeption Führungssystembezogene Konzeption moderne Auffassung als Ergänzung zur Unternehmensführung
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4.Controllingbedarf
Lebensfähigkeit
Externe Harmonisation Interne Harmonisation
Controllingbedarf
Umfeldinduzierter Controllingbedarf
- Dynamik - externe Komplexität
unternehmensinduzierter Controllingbedarf
- Differenziertheit - interne Komplexität
Controllingkonzeption
Führungsphilosophie Controlling Funktionen und Institutionen des Controlling
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4.Controllingbedarf FührungsdienstleistungenFührungsdienstleistungen
Führung
Führungs-unterstütz-ung
Management- planen- entscheiden- durchsetzen- kontrollieren- koordinieren- motivieren
Führungsergänzung durch Führungsleis-tungen- systembildende, systemkoppelnde Koordination- Innovation
Führungsdienstleistungen Führungsinformation und betriebswirtschaft-liche Beratung
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4.Controllingbedarf Führung braucht Führungshilfe
Führungsunterstützende Aufgaben Information Entscheidungsvorbereitung Moderation Prozesspromotion Supervision
Controlling als System zur Ergänzung Controlling als System zur Ergänzung der Unternehmensführung der Unternehmensführung
4.ControllingbedarfUnterschiede
Management Planung der
Unternehmensziele Steuerungs- und
Umsetzungsmaßnahmen Fordert
Betriebswirtschaftliche Unterstützung
Führungsentscheidungen auf Basis Ziele
Controlling Unterstützung und
Koordinierung der Zielerarbeitung
Informationsfunktion Betriebswirtschaftliche
Unterstützung Vorschlag von
Führungsmaßnahmen Information über
Zielerreichungsgrade
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5.Controllinginstrumente 5.1.Unternehmensführung als Prozess
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5.Controllinginstrumente 5.1.Unternehmensführung als Prozess
1.Finanzrechnung
2.Finanzbuchhaltung
5.Controlling der operativen Ziele
3.KLR
4.operative Planung
6.strategische Planung
7. Controlling der operativen Ziele
9. Controlling der operativen Ziele 8.normative Planung
10.Balanced Scorecard
Entwicklung der Entwicklung der SteuerungssystemeSteuerungssysteme
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5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Planung Normative, strategische, operative
Planung Organisationsaufgabe des Controlling Warum haben Autos eine große
Windschutzscheibe und kleine Rückspiegel?
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5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
„Planung bezeichnet das systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zukünftiger Zielerreichung.“„Ein Plan beschreibt als Weg zum Ziel die gewählten Entscheidungsalternativen und legt die Aufgabenträger fest, die für die Zielerreichung verantwortlich sind.“DillerupDillerup
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5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder 5.2.1. Planung
Grundbestandteile Plan Ziele – Umsatz, Marktanteil Problemstellung – Umsatz, Konkurrenz Prämissen – Konjunktur, Konkurrenz Maßnahmen – Investition, Erzeugnisentwicklung Ressourcen – spezielle AK, Marketing Termine – Zeitdefinitionen Träger der Planerfüllung – Verantwortliche
einzelner Maßnahmen Ergebnisse – Umsatzsteigerung, Kostensenkung
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5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Vorgehensweise der Planung Retrograde Planung – Top- downProgressive Planung – Bottom- upGegenstromverfahren
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5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
• „Kontrolle ist der beurteilende Vergleich zwischen zwei Größen sowie die daran anschließende Bestimmung und Analyse auftretender Abweichungen.“ DillerupDillerup
• Prämissenkontrolle – Basiswerte analysieren
• Planfortschrittskontrolle – Soll – Ist – Vergleich (Vergleich während der Periode)
• Realisationskontrolle – Soll – Ist – Vergleich nach Planungszeotraum
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5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Kontrollformen Ex- post- Kontrolle (Ist- Ist), Zeitvergleich oder
Betriebsvergleich Prämissenkontrolle – Vergleich prognostizierter mit
Ist- Größen Prognosekonsistenzkontrolle – Vergleich
prognostizierter Werte Zielerreichbarkeitskontrolle – Vergleich geplanter
und prognostizierter Werte Zielkonsistenzkontrolle – Vergleich von Plangrößen Ergebniskontrolle – Soll – Ist – Vergleich
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5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Informationsfunktion Informationsfunktion Push – Prinzip der Informations-versorgung – Controller hat BringschuldHolschuld der Kunden (Pull- Prinzip), wenn sie selbst Informationen beschaffen könnenErmittlung Informationsbedarf
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5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Probleme beim Informationsbedarf InformationsrechteMengenproblemQualitätAktualität
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5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
KoordinationsfunktionSachliche KoordinationZeitliche KoordinationHorizontale Koordination Vertikale Koordination
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
1.1. ABC - AnalyseABC - Analyse
Wertanteil derGüter in %
Mengenanteil der Güter in %
• Ca. 15 % der Güter haben ca. 80 % Anteil am Gesamtwert - A-Güter• Ca. 35 % der Güter haben ca. 15 % Anteil am Gesamtwert - B-Güter• Ca. 50 % der Güter haben ca. 5 % Anteil am Gesamtwert - C-Güter
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ABC-Analyse KostenartenplanungABC-Analyse Kostenartenplanung
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
XYZ - AnalyseXYZ - Analyse
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
2.2. Denken in ProzessenDenken in ProzessenProzess als Reihe von Aktivitäten mit Input und OutputExterne und interne KundenProzesse, Teilprozesse und Aktivitäten (Prozesskostenrechnung)Prozesslandschaft
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Charakter von Prozessen Prozesse erfüllen wirtschaftliche ZieleAbteilungs- und funktionsorientierter AblaufProzesskunden und –lieferantenProzessbeginn und –endeProcess ownerPrimärer und sekundärer Prozess
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
3.3. ProjektmanagementProjektmanagementProjektmerkmale
große Komplexität, hoher Umfang und Zeitaufwand
Def.: „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ DIN 69901
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Methoden im Projektmanagement LastenheftLastenheft – Zusammenstellung der
Anforderungen zu Zielen, Liefer- und Leistungsumfang und Rand-bedingungen
PflichtenheftPflichtenheft Leistungsbeschreibung Umsetzung der Anforderungen Technische und wirtschaftliche Machbarkeit Bestandteil des Vertrages Zerlegung der Gesamtaufgabe in Arbeitspakete
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Projektstrukturplan Netzplantechnik Projektkostenrechnung Berechnung des Gesamtfortschritts eines Projektes GF = Σ (A * p + A1 * p1* p) A – Arbeitspaket, p – Prozent Fertigsstellung, p1 –
bisherige Leistung Time to completion T2C
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
4.4. KennzahlenKennzahlen“Betriebswirtschaftliche KennzahlenBetriebswirtschaftliche Kennzahlen sind dadurch definiert, dass sie betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte in einer einzigen Zahl quantifizieren und damit in knapper, prägnanter Form beschreiben. Sowohl absolute Zahlen ( Grundzahlen, Summen, Differenzen, Durchschnitte) wie auch Verhältniszahlen (Gliederungszahlen, Beziehungs-zahlen, Indexzahlen) kommen als Kennzahlen in Frage.” Lachnit
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Funktionen AnregungsfunktionAnregungsfunktion – Erkennen von Abweichungen
und Veränderungen OperationalisierungsfunktionOperationalisierungsfunktion – Ziele müssen
erfassbar und messbar gemacht werden VorgabefunktionVorgabefunktion – kritische Zielwerte als Vorgabe für
unternehmerische Teilbereiche SteuerungsfunktionSteuerungsfunktion – komplexe Steuerungsprozesse
werden durchwerden durch Verwendung weniger Kennzahlen vereinfacht
KontrollfunktionKontrollfunktion – Soll – Ist – Vergleiche und Abweichungsanalyse
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Anwendung von Kennzahlen im Controllingprozess Produktivitätskennziffern
Mengenverhältnis von Output und INput Arbeitsproduktivität
Wirtschaftlichkeitskennziffern Werte bezogen auf Menge Stückkosten = Gesamtkosten/ Menge
Rentabilität Gewinn bezogen auf eingesetztes Kapital Eigenkapitalrentabilität = Gewinn/ EK (%)
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
E ig e n ka p ita l-q uo te
F re m dk a p ita l-q uo te
s ta tisc h erV e rsc h u ldu n gsg rad
K a p ita ls tru k tu r
A n lag en in te n sitä t
U m lau f in ten s itä t
V e rm ö g en ss tru k tur
ve rtika leB ila n z stru k tu r
D e cku n g sg ra de
L iq u id itä tsg ra de
W o rk in g c a p ita l
H o rizo n ta leB ila n zstru k tu r
K e nn z ah len
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
ISO - ROI
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Kapitalumschlag
Umsa
tzre
ndite
15 % ISO- ROI-15 % ISO- ROI-KurveKurve
UR = 1 %KU = 15ROI = 15 %
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
FinanzierungskennziffernCash flowLiquidität 1. Grades = liquide Mittel + 100/
kurzfristiges FKLiquidität 2. Grades = Monetäres UV *
100 / kurzfristige VbKLiquidität 3. Grades = Working capital *
100 / kurzfristiges FK
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
5. Zero base budgeting Grundsäztliche Überprüfung von Aktivitäten Sechs Kernstufen im ZBB
1. Zielvereinbarung für eine Analyse2. Funktionsanalyse – Bestandsaufnahme 3. Lesitungsniveau definieren
Niveau 1 – Minimalniveau Niveau 2 – wünschenswertes Level Niveau 3 – MAximalniveau
4. Ermittlung von Leistungen und Kosten5. Prioritätenreihung6. Entscheidung über Ressourcen
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5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
6. Vergleiche
Betriebsvergleich
Zeitvergleich
Soll – Ist - vergleich