6.1-1

Feedback und Konsequenzen

Umsetzung

Analyse

Planung

Erfolgsmessung,Leistungsbeurteilung

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6.2-1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

Multiplikativ

Semilog

Modifiziert Exponen-tiell

Anzahl Besuche hi

Um

sa

tz

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6.2-2

© Albers/Krafft 2013

6.2-3

© Albers/Krafft 2013

6.2-4

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6.2-5

© Albers/Krafft 2013

6.4-1

© Albers/Krafft 2013

6.4-2

© Albers/Krafft 2013

6.4-3

© Albers/Krafft 2013

6.4-4

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 470%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Kohorte 1Kohorte 2

Quartal

Ant

eil g

ehal

tene

r Ku

nden

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6.4-5

Vertriebs-Controlling-Kennzahlen

Strukturanlayse Wirtschaftlichkeitsanalyse Lageanalyse

Vertriebsstruktur MarktstrukturErfolg der

VertriebsaktivitätenEffizienz d.

VertriebsorganisationErfolgsträger (Segmente)

Vertriebskosten (insgesamt)

Vertriebs-kostenstruktur

Variable Vertriebskosten

●100

V-C

Umsatzstruktur

Umsatz je Artikelgruppe

●100

V-C

Gesamtumsatz

Auftragsstruktur

Auftragseingänge je Artikelgruppe

●100

V-C

Auftragseingänge (insgesamt)

Rabattstruktur

Rabatt vom Umsatz A-Artikel

●100

V-C

Umsatz A-Artikel

Marktanteil

eigener Umsatz●100

V-C

Branchenumsatz

Kundenstruktur

Neukunden/ Inlands-/ Auslandskunden

●100

V-C

Kunden (insgesamt)

Konkurrenzstruktur

Marktvolumen der Konkurrenten

●100

V-C

ges. Marktvolumen

Preiselastizität des Marktes

Δ Umsatz

V-C

Δ Preis

Verkaufsergebnis

Netto-Verkaufs-gewinn

●100

V-C

Umsatz

DBU-Steuerung

DB A-Artikel

●100

V-C

Umsatz A-Artikel

Verkaufsförderungs-maßnahmen

Δ Umsatz

V-C

Δ Kosten der Verkaufsförderung

Werbeerfolgs-kontrolle

Δ Werbekosten

V-C

Δ Umsatz

Personaleffizienz

Umsatz

V-C

eingesetzte Mitarbeiter

Auftragseffizienz

Umsatz

●100

V-C

eingesetzte Akquisitionskosten

Budget/ Kapitaleffizienz

Umsatz

●100

V-C

eingesetztes Budget/ Kapital

Key-Account-Effizienz

Netto-Auftragssumme

●100

V-C

Akquisitionskosten

Produktbezogener Umsatzanteil

Umsatz A-Artikel

●100

V-C

Gesamtumsatz

kundengruppenbe-zogener Umsatzanteil

Umsatz A-Kunden

●100

V-C

Gesamtumsatz

regionenbezogener Umsatz

Umsatz Verkaufsgebiet X

●100

V-C

Gesamtumsatz

betriebsformbe-zogener Umsatz

Umsatz Fachhandel/ Einzelhandel/ Groß-

handel●100

V-C

Gesamtumsatz

Marktanteils-entwicklung

MA der Periode t●100

V-C

MA der Basisperiode

Umsatzentwicklung

Umsatz der Periode t

●100

V-C

Umsatz der Basisperiode

Auftragsentwicklung

Auftragseingänge der Periode t

●100

V-C

Auftragseingänge der Basisperiode

SGE-Entwicklung

rel. Marktwachstum (%)

V-C

rel. Marktanteil (%)

Deckungsbeitrags-volumen

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6.5-1

Leistungsbeurteilung

Vergleichseinheit:Referenz gebildet aus mehreren Vergleichseinheiten

Individuell gewählte Vergleichseinheit

Gewichtung der Beurteilungs-Dimension:Keine (Cockpit)Einheitlich: Durchschnitt (nach Reaktionsfunktion)

Klassenbester (Efficient Frontier)Individuell pro Einheit: Data Envelopment Analysis

Darstellung des Vergleichs:Nominal: zulässiges Intervall

Ordinal: Vertriebsampel, Ranking

Metrisch: Verhältnis, Anteil

Vergleichsbasis:Ziel

Zeit

Religion

Wettbewerb

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6.5-2

10.0

9.0

8.0

7.0

6.0

5.0

4.0

3.0

2.0

1.0

0.00

Sie

be

n v

erh

alt

en

sm

äß

ig v

era

nk

ert

e

Sk

ale

ne

inh

eit

en

Leistungsdimension und Definitionen

Sehr hoch

Dies zeigt die Bereitschaft, im Verkaufsteam mitzuarbeiten

Beispiel eines Ratings

Moderat

Dies zeigt eine durchschnittliche Kooperation und Bereitschaft, im

Verkaufsteam mitzuarbeiten

Sehr gering

Dies zeigt widerstrebende und nicht-Team-orientierte Anstrengungen,

welche keinen hohen Erfolg versprechen

Kooperation kann erwartet werden, wann immer Hilfe vom Verkaufsteam angefordert wird

Scheut keine Mühen zu helfen, damit das Verkaufsteam seine Ziele erreicht.

Ist bereit zu helfen und wird alles versuchen, dem Verkaufsteam zu helfen.

Wird das Verkaufsteam von Zeit zu Zeit bei auftretenden Problemen unterstützen

Wird nur halbherzig dazu beitrage,n dass das Verkaufsteam sein ziel erreicht.

Wird sich kaum um das Verkaufsteam und seine Mitglieder kümmern

Wird eher die Mitglieder des Verkaufsteams bekämpfen und seinen Zielen entgegen wirken

Kooperative Beziehung mit Mitgliedern des Verkaufsteams

© Albers/Krafft 2013

6.5-3

85% 90% 95% 100% 105% 110% 115%90%

95%

100%

105%

110%

Leistungsbeurteilung

Effizienz

Ein

satz

III Müssen motiviert werden

IV Auf jeden Fall haltenII Müssen trainiert werden

I Kandidaten für Trennung

© Albers/Krafft 2013

6.5-4

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1000

100

200

300

400

500

600

Umsatz

Durchschnittlicher Umsatz pro Verkaufsaußendienstmitarbeiter

Anzahl Verkaufsaußendienstmitarbeiter

Um

sa

tz

© Albers/Krafft 2013

6.5-5

© Albers/Krafft 2013

6.5-6

Vertriebs-strategie

Teilziele Maßnahmen Ziel-erreichung

Umsatz imlfd. Jahr: 70Mio. Euro

Umsatzsteige-rung bei Be-standskunden,Akquisitionneuer Kunden

60 %

Deckungs-beitrag imlfd. Jahr: 30Mio. Euro

s. o. undKostensenkungin der Logistik

55 %

Teilziele Maßnahmen Ziel-erreichung

Verkürzungder Auf-tragsbearbei-tungsdauerum 20 %

Neu-strukturierungdes Auftrags-bearbeitungs-prozesses

10 %

BearbeitunganfallenderBeschwer-den in dreiTagen

Einführung eines IT-gestützten Be-schwerde-managements

100 %

Wirtschaftliche Dimension Interne Prozessdimension

Teilziele Maßnahmen Zielerreichung

Kundenzufriedenheitsindexbei den Key Accounts: 82

Aufbau eines Key-Account-Management-Programms 45 %

Akquisition fünf neuer Kunden Messebesuche, Mailings, Kundenbesuche 80 %

Kundenbezogene Dimension

Teilziele Maßnahmen Zielerreichung

Aufbau eines Wissens-management-Systems

Wesentlicher Beitrag im Rahmen desProjektteams

75 %

Alle Mitarbeiter beherrschenCRM-Modul

Alle Mitarbeiter besuchen Seminare undschließen mit Erfolg ab

33 %

Lern- und Entwicklungsdimension© Albers/Krafft 2013

6.6-1

© Albers/Krafft 2013