43. DEUTSCHER MARKETING TAG INHALTSKONZEPT...43. DEUTSCHER MARKETING TAG Inhaltskonzept A. Vorwort...

43. DEUTSCHER MARKETING TAGINHALTSKONZEPTMarketing goes Agile

Ralf E. Strauß

Leipzig 24.11.2016

www.marketing-tag.de

43. DEUTSCHER MARKETING TAG Inhaltskonzept

A. Vorwort

Der Deutsche Marketing Tag ist eine der bedeutendsten Konferenzen in Europa zu allen aktuellen Fragen rund um Marketing, Vertrieb und Service. Als Branchen-Highlight geht es im Anspruch darum, auf der Grundlage von einem inhaltlich relevanten und zukunftsweisenden Konzept eine Vielzahl an Referenten, Beiträgen und damit auch Inspirationen zu verbinden, die aus möglichst vielen unterschiedlichen Perspektiven jeweils ein Thema beleuchten. Damit geht es weniger um theoretische Konzepte, als vielmehr konkretes Handlungs- und Orientierungswissen. Damit stehen im Kern immer zwei Fragestellungen im Brennpunkt: auf der einen Seite die Frage nach zukunftsweisenden Konzepten, auf der anderen Seite die Frage nach den konkreten Umsetzungserfahrungen jenseits von bunten Powerpoint-Charts. Und das über die verschiedenartigsten Unternehmensgrößen und Industriesegmente hinweg.

Das vorliegende Inhaltskonzept ist aus Diskussionen mit mehr als 100 Marketing- und Vertriebsleitern in Deutschland, Österreich, der Schweiz, den USA und Asien entstanden, ebenso wie aus Diskussionen mit dem Kuratorium des Deutschen Marketing Verbands, der Jury zum Deutschen Marketing Preis, den Leitern der Competence Circle des Deutschen Marketing Verbands und der CMO Community. Allen Kollegen gebührt ein herzliches Dankeschön für die Vielzahl an Anregungen - Danke Ihnen allen!

Wir hoffen sehr, dass das vorliegende Inhaltskonzept bereits viele Anregungen und Diskussionspunkte bietet und wir diese dann gemeinsam mit Ihnen auf dem Deutschen Marketing Tag am 24. November in Leipzig wieder mit vielen Referenten weiter vertiefen können schaffen werden.

Wir freuen uns auf ein Wiedersehen in Leipzig am 24. November 2016!

Mit herzlichen Grüßen, Ihr

Prof. Dr. Ralf E. Strauß Präsident Deutscher Marketing Verband Board Member European Marketing Confederation (EMC)

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B. Marketing am Scheideweg in eine goldene Ära!?

Die Funktion des Marketings steht am Scheideweg in eine goldene Ära: eine Vielzahl an Instrumenten erlaubt die Erhebung von Kundenwünschen massenhaft und in Echtzeit entlang aller Kunden- Touchpoints , und gestattet deren Überführung in konkrete Marketing-maßnahmen bzw. Leistungsspezifikationen, was eine stärkere Informationsintensität zwischen Anbietern und Kunden in Echtzeit erfordert.1 Angebote und Inhalte werden zunehmend personalisiert, kontextbasiert und aktiv auf den Nutzer zugeschnitten. Sie müssen sich nicht nur dynamisch an unterschiedliche Devices, sondern auch an Umgebungsdaten, Präferenzen, soziale Verbindungen oder Stimmungen der Kunden anpassen. So wird der Einzelne quasi zum Gravitationszentrum eines individuellen Universums , in dem Inhalte kreisen und bei

passender Gelegenheit auf ihn zukommen. Ein Erfolgsfaktor für derartige gravitationale Inhalte ist der Zugriff auf Nutzerdaten. Nutzer wissen um den Wert ihrer Daten und werden diese zunehmend nur dann mit Anwendungen teilen, wenn ihnen eine wertvolle Gegenleistung geboten wird. Gemeinsam mit selbstlernender Software werden Medienhäuser und Marketers als Content-Orchestratoren dafür zuständig sein, dass sich Botschaften, Produkte und Dienstleistungen den persönlichen Universen und Kontext ihrer Adressaten anpassen.

Die Bausteine für ein erfolgreiches Marketing der Zukunft sind vor diesem Hintergrund nach Gordon/Perrey2:

Science: die Nutzung wissenschaftlicher (multivariater) Verfahren für die Analyse der Customer Journey, der Kundenpräferenzen auf der Grundlage unterschiedlicher Datenquellen (Big Data) im Sinne eines Real-Time Marketing oder auch der Optimierung der Marketing-Ausgaben etwa im Rahmen kausalanalytischer Modellierungen. Dies erfordert nicht nur erhebliches Methodenwissen, sondern auch erweiterte Kenntnisse im Bereich von Marketing-Technologien;

Substance: das Management der Kundenerfahrungen, konsistent über alle Touchpoints hinweg, inkl. der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. So

hat Opel bspw. ein eigenes Team etabliert, das über alle anderen Funktionsbereiche hinweg für die Customer Experience verantwortlich ist.

Story: transmediales Storytelling als Instrument eines Content Marketings also statt Push / Inside Out eher Pull / Outside-In , quasi als Brückenschlag zwischen Marke

und Nutzer im jeweils relevanten Kontext.3 Speed: an die Stelle des vormaligen Batch-Prozesses wandelt sich die Rolle des

Marketings zum permanenten Katalysator und Evangelisten des Kunden, was wiederum eine neue Form organisatorischer Anpassungsfähigkeit Agilität erfordert. Nestle hat bspw. Digital Acceleration Teams etabliert, welche die bestehenden funktionalen Einheiten in Feldern wie Social Communication und Performance Marketing trainieren und unterstützen sollen. Das stellt im Kern nichts anderes dar, als die Herausbildung cross-funktionaler Teams im (aus der IT bekannten) sog. Overlay-Verfahren .

Simplicity: die Reduktion von Hierarchien, Silos und Redundanzen innerhalb der Organisation oder auch die Vereinfachung der Zusammenarbeit mit externen Partnern wie Agenturen. Ausgehend von dem Primat der Customer Experience wird die gesamte Customer Journey abgebildet und nachverfolgt (als Customer Journey Mapping ).

1 Strauß, R.: Digital Business Excellence, Stuttgart 2013. 2 Gordon, J.; Perrey, J.: The dawn of marketing’s new golden age, in: McKinsey Quarterly, February 2015. 3 Smith, P.: Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives that Captivate, Convince, and Inspire, Cincinnati 2012.

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Zusammenfassend wird das Marketing der Zukunft damit durch Facetten geprägt sein, wie etwa:

Cross-funktionales Teamwork, statt dem Festhalten an tradierten funktionalen Silos; Storytelling & Content Marketing ( Pull ), in Abkehr von etablierten Push -Mecha-

nismen; Der Umsetzung und Nutzung von Big Data, statt singulären, nicht integrierten

Datenfriedhöfen, inkl. Analyse, Aggregation und Data ;

Stärkerer Se einem strengem Ausrichten an starren (hierarchischen) Bürokratie-Strukturen. Damit verbunden ist die Flexibilisierung bestehender Führungsstrukturen;

Der Verbindung zum Omni-Channel entlang der Customer Journey, statt der Optimier-ung singulärer Interaktions-/Vertriebskanäle;

Dem (flexiblen) Streben nach Innovationen entlang aller Kundenbedürfnisse, statt dem ;

Der zunehmenden Nutzung integrierter Systeme über Marketing, Sales und Service mit zunehmender Automatisierung von Routinearbeiten hinweg, statt der Nutzung

-to-Point- ; Die Zunahme von Programmatic als individualisiertem Ausspielen von Werbung, in

Abkehr vom traditionellen, am Nutzer-unabhängigen Kontext ausgerichtete Werbeschaltungen;

Der weiteren Nutzung mobiler Anwendungsszenarien im stationären Handel, aber auch im Bereich Virtual Reality (etwa auch aufgrund des erwarteten Relaunchs von Google Glas noch in 2016).

Das übergreifende Motto und Leitbild des Deutschen Marketing Tags 2016 wird vor diesem Hintergrund sein:

Marketing goes Agile

Damit soll umschrieben werden, dass die Marketing-Funktion an der Grenze zum nächsten Evolutionssprung steht also vor einer deutlich stärkeren organisatorischen Flexibilisierung und einem höheren Grad an Automatisierung, stets ausgerichtet an der Customer Journey, über tradierte betriebswirtschaftliche Funktionsbereiche hinweg.

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C. die Operationalisierung in unterschiedlichen Teilfunktionen und -segmenten

Keynotes & Roundtables

Lessons Learned u. a. aus Best Practices, mit Beiträgen aktuell u.a. von Christoph Isenbürger, Marketing Director DDFI Coca Cola, Thomas Grom, Vice President Global Marketing and Digital Business, Business Unit Human Milk, Medela AG, Gabriele Crepaz, Ehem. Projektleitung Storytelling, IDM Südtirol, vormals Südtirol Marketing (SMG), Hartmut Scheffler, Geschäftsführer TNS Infratest, Kristin Bulle, Marketingleiterin, Procter & Gamble DACH oder auch von Gabriele Handel-Jung, Leiterin Marketing, Deutsche Bahn Mobility & Logistics AG Deutschen Bahn;

The Changing Media Market; u. a. Sir Martin Sorrell, CEO WPP Group; Innovationen in der (digitalen) Kundeninteraktion; u. a. mit einem Beitrag von

Alexandra Dimiziani, Head of Marketing EMEA, AirBnB; Agiles Markenmanagement, mit Beiträgen aktuell u. a. von Karsten Kühn, Vorstand

Marketing, HORNBACH-Baumarkt AG.

Breakout-Sessions und Workshops

Breakouts I (Vormittag)

Von Big Data zu Smart Data

„Fail Faster“ – Goodbye

traditionelle Führung?

Vom Single- zum Omni-

Channel

Content Marketing: The Art of

Storytelling

„Live- und Onlinekom-munikation

4.0“

Science meets

Practice (Workshop)

Breakouts II (Nachmittag)

Große Marke ... erfolgreich in der Nische?

Marketing-Automatisie-

rung

Mobile Marketing … Best Practices

Programmatic Advertising … Everywhere!

JUMP Session: Generation Y

in Action (Workshop)

Breakouts I (Vormittag)

Breakout 1: Von Big Data zu Smart Data

Besondere Beachtung erfährt das Thema Kundendatenmanagement und die Erkennung

Studien zeigen, dass aus Sicht vieler Unternehmen das Database Management und die darauf aufsetzende Kundenanalyse eine der zentralen Herausforderung der kommenden Jahre ist. Der in Social Media umfassend informierte Kunde erwartet intelligente, auf seine eigenen, spezifischen Belange und jeweiligen Kontext zugeschnittene Kommunikation und Angebote in Realtime, auf der Grundlage des bestehenden Kundenwissens.

Big Data ist durch Analysen mit hohen Volumina von Stamm- und Transaktionsdaten in Realtime gekennzeichnet. Hierunter fallen vor allem Datentypen, die es in dieser Form und Vielfalt vormals nicht gab oder die lange als praktisch nicht analysierbar eingestuft worden sind. Allen voran sind dies Freitexte (etwa Inhalte von Websites, Blog-Beiträge), aber auch

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Bilder, Videos, Audiodaten und im Zeitalter mobiler Endgeräte und RFID-Technologie zu-nehmend auch Informationen über den Aufenthaltsort von Personen und Objekten (Abb. 1).4

Hinzu kommen Daten, welche durch die zunehmend in Produkten enthaltenen Sensoren (wie RFID) an Hersteller zurückgemeldet werden und so die genaue Kenntnis von Nutzung, etwaige Fehler und den aktuellen Zustand von Produkten wie Maschinen, Fahrzeugen oder

Einzelaspekte zu betrachten:

die größere Vielfalt heutiger und zukünftiger Datenquellen; der heutige und zukünftige Bedarf an schnellen und angemessenen Aktionen und

Reaktionen im massenhaften Kundenkontakt in Echtzeit (und damit die Notwendigkeit, von Programmen automatisierte Entscheidungen auf der Basis intelligenter Algorithmen treffen zu lassen);

der Trend, nicht nur (makroskopisch) Muster und Strategien durch Data Mining explo-rativ zu untersuchen und zu validieren, sondern auf granularer Detail-Ebene (mikroskopisch) bis zu einzelnen Transaktionen und Nutzern vordringen zu können.

Hochentwickelte Attributionsmodelle sind etwa in der Lage, bis zu 800.000 Datenpunkte von einer fünfstelligen Nutzerzahl auszuwerten und in 30-50 ms anhand von einigen Parametern, die dem Nutzer entsprechen, zusammenzustellen und das entsprechende Online-Werbemittel auszuliefern.

Abbildung 1: Arten von Analysedaten und Datenstrukturen für den Einsatz von Big Data (Finkel / Dill, 2012)

4 Finkel, B.; Dill, M.: Big Data Analytics im Marketing, in: Absatzwirtschaft.de vom 28.11.2012, unter:

http://www.absatzwirtschaft.de/content/big-data-analytics-im-marketing. 6|24


Die Herausforderung: aus Big Data - aus Management-Sicht - Smart Data zu machen also jenseits eines maschinellen Matchings auch Daten so zu aggregieren und aufzubereiten, dass hierauf basierend Entscheidungen getroffen werden können.

Fragestellungen für den Deutschen Marketing Tag 2016, u. a.

Gibt es bereits so etwas wie Best Practices im Bereich Big Data? Wie schaffe ich Log-in-Effekte für die Verbindung von Cookie-Daten und klassischem

CRM (personalisierten Daten)? Welche Formen und Erfahrungen der Marketingautomatisierung mit Big Data bestehen

(Ergebnisse)? Ist Big Data nur etwas für Großunternehmen oder gilt das auch für den Mittelstand?

Kann ich das auch mit weniger Budget und kleineren Daten-Partnern/Agenturen entwickeln?

Mit Beiträgen aktuell u. a. von Felix Schmidt, Chief Data Officer, L'Oreal Deutschland GmbH, Ralf Böttcher, Leiter Customer Relationship Department, Bentley Motors und Dr. Martin Schmidberger, Bereichsleiter Produkt- und Zielgruppenmanagement, ING DiBa.

Breakout 2: Goodbye traditionelle Führung?

Die Euphorie im Digital als auch Mobile Business sowie das Abwandern von Mitarbeitern -Up-

Leistungsfähigkeit immer noch hohe Aufmerksamkeit auf sich zieht. Über adäquate organi-satorische Strukturen ist die innerbetriebliche Kooperation und Koordination entlang der Web-gestützten Wertschöpfungsprozesse sowie die Innovationsbereitschaft abzusichern.

Als wichtigste Anforderungen und Gestaltungsprinzipien für Organisationen kristallisieren sich zunehmend heraus5:

Flexibilität: die Sicherstellung einer ausreichenden organisatorischen Anpassungsflexibilität und Geschwindigkeit in der Reaktion auf die hohe Markt- und Wettbewerbsdynamik. In Bezug auf die Mitarbeiter u.a. als Flexibilisierung der Arbeitszeit, Arbeitsinhalte, Qualifikation und Entgelte;

Kultur: die Substitution formaler Organisationsstrukturen durch ausgeprägte

Innovationsgeschwindigkeit: als Bereitschaft für schnelle Reaktionen auf sich ändernde Marktbedingungen und ein schnelles Einführen neuer Produkte und Dienstleistungen;

Teamwork: Kooperationsfähigkeit bei wechselnden Aufgaben in verschiedenen Rollen und über verschiedene Funktionsbereiche hinweg (Qualifikationen, Spezialisten vs. Allrounder);

Lernende Organisation: Etablierung einer lernenden Organisation nicht nur als permanente Fortentwicklung des individuellen Know-hows (Mikro-Ebene), sondern auch der nachhaltigen Verfügbarmachung der erworbenen Kompetenzen in der gesamten

5 Daft, R. L.; Huber, G. P.: How Organizations Learn: A Communication Framework, in: Ditomaso, N.; Bacharach, S. (eds.): Research in the

Sociology of Organizations, Vol. 5 (1987), pp. 1 - 36; Tjosvold, D.: Making a Technological Innovation Work: Collaboration to Solve Problems, in: Human Relations, Vol. 43 (1990), No. 11, pp. 1117 – 1131; Hackman, J. R.: The Psychology of Self-Management in Organizations, in: Pallak, M. S.; Perloff, R. O. (eds.): Psychology and Work: Productivity, Change, Employment, Washington 1986, pp. 89 - 139; Manz, C. C.; Sims, H. P. jr.: SuperLeadership. Leading others to lead themselves, New York 1989. 7|24


Organisation (Makro-Ebene) nisatorischen - und Wettbewerbsstrukturen;

Selbstorganisation: einen hohen Grad an Selbstorganisation auf Seiten der Mitarbeiter und der Organisationsstruktur mit großen Dispositionsspielräumen insbesondere im Rahmen der Durchführung von Maßnahmen und Aktivitäten. Damit verbunden ist die

möglichst niedrige operative Ebenen; internes Unternehmertum h

personale und/oder organisationsstrukturelle Maßnahmen; damit Schaffung größerer unternehmerischer Handlungsspielräume bis zur rechtlichen Verselbständigung bzw. loser Kooperationsformen.

Die erfolgreiche Umsetzung dieser Gestaltungsprinzipen erfordert eine hohe Eigenverant-wortung bei allen Organisationsmitgliedern entlang der Wertschöpfungsprozesse und geht stets mit einem höheren Grad organisatorischer Dezentralisierung Hand-in-Hand.

Zusammenfassend können als Rahmenparameter der Führung identifiziert werden:

die Delegation von Verantwortung möglichst auf unterste Ebenen (allgemein als Selbstorganisation umschrieben);

die flexible und eigenverantwortliche Übernahme von Rollen und Aufgaben durch alle Mitarbeiter (speziell der Selbstkoordination);

die schnelle Bildung von Teams und Interaktion über Hierarchieebenen und Funktionalbereiche (etwa Marketing, Vertrieb, Service) hinweg;

die Etablierung einer Kultur, welche Fehler zulässt und fördert Fail Faster Anreizsysteme für internes Unternehmertum etwa in Form von Bonuszahlungen oder

Aktienoptionsprogrammen, die direkt mit dem Erfolg der Marketingaktivitäten bzw. dem gesamten Unternehmenserfolg verbunden sind.

Hinsichtlich der im Unternehmen erforderlichen Kompetenzen kristallisieren sich neue Kompetenzfelder heraus wie Innovationsmanagement, Content-Management, Partnerschaf-ten/Mergers & Acquisitions), oder auch Community Management.


Was muss man machen, um eine Kultur d Wie setzt man ein Change-Management wirklich erfolgreich um? Welche neuen Organisationsformen muss man Mitarbeitern in Marketing, Vertrieb und

Service anbieten? Wo ist die Grenze zwischen Selbstbestimmung/Selbstkoordination und der Notwendigkeit für eine hierarchische Koordination und eher zentralisierte Führung?

In welchem Anwendungskontext sind welche Erfahrungen notwendig?

Welche neuen Formen von Führungsverständnis müssen wir im Marketing etablieren? Welche Kompetenzen werden gesucht und wo bekomme ich diese Kompetenzen

tatsächlich her? Welche Hausaufgaben sollte ich in meiner eigenen Personalarbeit gemacht haben (etwa

Aufbau eines systematischen Kompetenz-Managements und -Profilierung)? Notwendige Vorarbeit oder eher Zeitverschwendung? 8|24


Mit Beiträgen aktuell u. a. von Volker Wohlfahrt, Vice President Customer, Immobilien Scout GmbH, Christoph Werner, Geschäftsführung Marketing + Beschaffung, dm-drogerie markt GmbH + Co. KGDM, Dr. Thomas Schnieders, Direktor E-Commerce, Innovation & Plattform, VE-EC, Otto GmbH & Co KG und Susanne Reppin, Agile Coach & Flow Minister, Ministry Group.

Breakout 3: Vom Single- zum Omni-Channel

Die Entscheidung für ein bestimmtes Vertriebsmodell wird im Wesentlichen durch die Spezifität sowie die Komplexität des zu vertreibenden Produktes bestimmt. Unter die Spezifität des Produktes fällt der notwendige Grad an Anpassung des Produktes an die spezifischen Bedürfnisse des Kunden. Bei hoher Spezifität und Komplexität des Produktes ist ein Direktvertrieb meistens kostengünstiger als ein Vertrieb über Partner. So würde der Abstimmungsprozess technischer Produkt-Spezifikationen (etwa im Maschinenbau) durch die Einschaltung von Zwischenhandelsstufen eher komplizierter im Vergleich zur direkten Interaktion zwischen Hersteller und Endkunde. Aus diesem Grund findet man im Industriegüterbereich tendenziell eher einen Direktvertriebsansatz. Selbst wenn in diesem Marktsegment die Distribution über Vertriebspartner erfolgt, dann meistens über vorkonfigurierte Lösungen, welche durch den Vertriebspartner in gewissen funktionalen Grenzen an die Bedürfnisse des Kunden angepasst werden können. In diesem Fall wurden grundlegende Produkt-Spezifikationen bereits im Vorfeld direkt zwischen Hersteller und Endkunden festgelegt.

Der Möbel- und Wohnaccessoire-Händler Butlers stattete beispielsweise bereits Mitte 2013 Verkäufer in einem Showroom in Berlin mit Headset und Videokamera aus, die dem Kunden übers Internet das gewünschte Produkt zeigen (www.butlers.de). In dem Showroom werden Produkte wie im Katalog inszeniert, um den Online- und Offline-Kanal zu verbinden. Wenn ein Internet-Nutzer auf der Web-Site des Shops eine Beratung wünscht, führt ihn ein mit Headset und Videokamera ausgerüsteter Mitarbeiter durch den Laden. Damit erlaubt diese Online-

ität und ss es zu überwinden, die Zahl der

Bestellungen zu erhöhen, bei gleichzeitiger Reduzierung der Retourenquote. Ein weiteres Kriterium für die Festlegung des Vertriebsweges ist die Anzahl an Kunden bzw. des möglichen ansprechbaren Kundenpotenzials. Im Falle einer hohen Bedarfskonzentration, d. h. einer geringen Anzahl an Kunden, bietet der Ansatz über den Direktvertrieb Kostenvor-teile. Besteht eine hohe Anzahl an (möglichen) Kunden, überwiegen meist die Vorteile eines indirekten Vertriebsansatzes über Partner. Liegen die Vorteile des indirekten Vertriebsansatzes über Absatzmittler meist im Bereich der Transaktionskosten der Interaktion zwischen Hersteller und Endkunde, bietet der Direktvertriebsansatz neben einer besseren Kontrolle aller Vertriebsaktivitäten einen entscheidenden Vorteil für den Aufbau von Kundenbeziehungen

auch sicher, dass der Anbieter den Marktauftritt inkl. der durchgesetzten Preise, sonstiger Verkaufsbedingungen, Servicekonditionen oder auch die direkte Interaktion mit dem Kunden und das Auftreten vor Ort (im Sinne der Marke) besser beeinflussen kann.

Erfolgt der Vertrieb nur indirekt, erhalten Hersteller einen erheblichen Anteil ihrer

kundenbezogener Informationen deutlich schwieriger ist als im Direktvertrieb. Oftmals ist im indirekten Vertriebsmodell dem Hersteller nicht einmal die Identität des (End-) Kunden bekannt (etwa Automobilindustrie OEM).

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Die Präferenzen auf Seiten des Kunden für die verschiedenen Komponenten und Leistungen eines Vertriebskanals können hierbei sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. So werden etwa hochwertige Lebensmittel eher im Feinkostenladen erworben, während für Lebensmittelprodukte des täglichen Bedarfs zielgerichtet der Discounter angefahren wird. Je weniger wichtig ein Produktkauf eingeschätzt wird und je weniger damit ein (subjektiv empfundenes) Risiko eines Fehlkaufs besteht, desto eher lässt sich dieser hybride Konsument oder multi-optionale Kunde eher von seiner Sparorientierung sowohl in der Wahl des Produktes, als auch des Vertriebskanals leiten.

Wichtigste Maxime für die Gestaltung des Vertriebskanalsystems ist ein möglichst großer Freiraum für den Konsumenten für die Wahl des für seine Bedürfnisse und aus seiner Sicht jeweils optimalen Vertriebskanals. Nicht das Unternehmen bestimmt den letztlich genutzten Vertriebskanal, sondern der Kunde. Entsprechend gilt aus der Sicht von Wal-Mart We aim to connect every product in the world with every customer, and let them decide how to shop . Die Wahl eines bestimmten Vertriebskanals hängt dabei ab von der Angebotsqualität im jeweiligen Kanal, der Convenience als auch demographischen Kriterien wie Alter und Geschlecht.

Ein prominentes und vielfach ausgezeichnetes Konzept für die Etablierung eines Multi-Channel-Supermarkts und als Vernetzung digitaler und klassischer Einkaufswelten hat Emmas Enkel realisiert (www.emmas-enkel.de). Über ein fest installiertes Self-Check-Terminal neben einer Wall mit QR-Codes kann der Einkauf noch einmal geprüft und ggf. korrigiert werden. Die Bezahlung wird via Near-Field-Communication (NFC)-Technologie über das Smartphone abgewickelt. Für die Einkaufswand wird in Kooperation mit Visa eine eigene Payment-Lösung eingesetzt, die an jedem gängigen NFC-Terminal funktionieren soll. Über die App soll der Kunde zudem die Möglichkeit haben, alternative Bezahlmethoden zu wählen, wie beispielsweise auch den Dienst SQ Wallet, mit dem Emmas Enkel kooperiert. Entscheidungen über den Vertriebskanal beeinflussen andere Marketingentscheidungen maßgeblich: so hängen bspw. die Entscheidungen über die Aufgaben des Vertriebs und der notwendigen Werbemaßnahmen davon ab, ob im gewählten Kanalansatz eher ein indirekter Vertriebsansatz (der durch Co-Marketing-Maßnahmen zu unterstützen ist) oder aber ein Direktvertrieb im Mittelpunkt steht. Die Entscheidung ist nicht zuletzt auch deshalb kritisch, da eine einmal getroffene Entscheidung für einen spezifischen Vertriebskanal und damit einhergehende Vertriebspartner eine längerfristige Bindung erfordern. Der Aufbau eines effizienten (indirekten) Vertriebskanals erfordert meist mehrere Jahre, was einen häufigen Wechsel ausschließt. Im Idealfall sollte der externe Vertriebskanal in seiner Bedeutung entsprechend gleichrangig zu internen Funktionen wie Personalwesen oder Produktion gesetzt werden.

Nike bspw. hat sich für eine selektive Distribution mit mindestens 7 verschiedenen Vertriebskanälen entschieden, was zu einer bewussten Kannibalisierung der Umsätze von Sportfachgeschäften führt. Anspruchsvolle und kaufkraftstarke Kunden verlangen nach einem umfassenderen Produkt- und Dienstleistungsangebot, auf das sie offline und online zurückgreifen können. Studien zeigen, dass diese Kundenschicht, bspw. im Bereich Retail-Banking, deutlich profitabler ist und zudem 2-4-mal mehr Umsatz generiert, als Kunden, die nur einen Vertriebskanal in Anspruch nehmen. So konnte der US-Händler JC Penney im Rahmen seiner Multi-Channel-Aktivitäten feststellen, dass Mehrkanalkunden im Vergleich zu Einkanalkunden etwa 4-mal mehr umsetzen. Dabei dient der Multi-Channel-Ansatz gleichzeitig auch der Erschließung neuer Kundensegmente, die über die bisherigen Kanäle bislang nicht erreicht werden konnten. So

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stieg für JC Penney durch den Aufbau eines Multi-Channel-Vertriebs der Anteil an Neukunden um 26 %.

Für die Einrichtung eines Multi-Channel-Ansatzes sprechen Gründe wie eine breitere Marktabdeckung sowie die kostengünstigere Erreichung verschiedenartigster Kundensegmente genau an dem Interaktionspunkt, den der Kunde jeweils wünscht. Gezielte Angebote können das individuelle Kundenportfolio der nachgefragten Produkte erweitern und bestehende Cross-Selling-Potenziale in/ Share of Walletzu steigern. Gleichzeitig erlaubt die vertriebskanalübergreifende Analyse der Kundenbedürfnisse und die darauf basierende Bündelung des Informations- und Leistungsangebots eine multiple also auf einem Netzwerk geschäftlicher Beziehungen und Interaktionen beruhende Kundenbindung. Durch eine umfassendere Kundenbetreuung mit einer Vielzahl an Interaktionspunkten steht der Kunde systematischer als zuvor mit dem Unternehmen in Verbindung.

-of- -Versandhändler Conrad nun auch Same-Day-Delivery (www.conrad.de). Mehr noch: die Lieferung soll innerhalb von zwei Stunden oder zum Wunschtermin erfolgen. Die Lieferung innerhalb von 24 Stunden ist bei Conrad längst Standard. Bereits seit 2013 bekommen Kunden im Großraum einer Conrad-Filiale ihre Produkte innerhalb von zwei Stunden oder zu einem Wunschtermin direkt nach Hause geliefert. Der neue Service wird in Zusammenarbeit mit dem Stadtkurierportal Tiramizoo angeboten. Bei Conrad sind alle Vertriebskanäle miteinander verzahnt wenn also in der Filiale eines der insgesamt 350.000 Produkte nicht vorrätig ist, kann der Kunde es direkt dort bestellen und nach Hause liefern lassen. Umgekehrt kann der Kunde zuhause online prüfen, ob sein Wunschartikel in der nächstgelegenen Filiale vorrätig ist und sich diesen vom neuen Bring-Service innerhalb von zwei Stunden (gegen eine Servicepauschale) bzw. zu einem Wunschtermin in vier verschiedenen Zeitfenstern nach Hause liefern lassen. Den neuen Bring-Service gibt es im Großraum fast aller Deutschland-weit insgesamt 25 Conrad-Filialen.

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Zu Konflikten können Mehrkanalvertriebssysteme führen, wenn unterschiedliche Vertriebskanäle die gleichen Kundensegmente avisieren. Ein klassisches Beispiel für Vertriebskanalkonflikte ist das Entstehen und die Nutzung Factory-Outlet-Stores (Fabrikverkaufsläden) als Konkurrenz zum klassischen Einzelhandel.

Mit der wachsenden Zahl an Kanälen, über die der Kunde mit den Händlern interagieren kann Einzelhandel, Online, Call-Center, Kiosk, Smart TV, mobiler Einkauf steigen auch die Ansprüche der Konsumenten: so wünschen sich Kunden, Artikel in einem Geschäft zurückgeben oder umtauschen zu können, unabhängig davon, wo der Artikel gekauft wurde (Online, im Laden oder per Katalog). Diese Multi-Channel-Kunden erwarten ebenso, innerhalb des Kaufprozesses frei agieren zu können und ihre Bestellung überall ändern oder stornieren zu können, unabhängig davon, wie und wo die Bestellung initial aufgegeben wurde. Und schließlich erachten sie es als wichtig, eine Bestellung abschließen zu können, unabhängig davon, wo die Bestellung ursprünglich begonnen wurde.6 Die Konsistenz im Multi-Channel betrifft nicht nur die Kanalwahl und angebotenen Interaktionsmechanismen, sondern ebenfalls

Total Customer Experience Managements .


Wie können Vertriebskanalkonflikte verhindert werden? Was ist die neue Rolle des etablierten/klassischen Einzelhandels in diesem Kontext? In welchen Fällen ist der Direktvertrieb sinnvoller (wie bei Vorwerk), in welchen Fällen

eher ein indirekter Vertriebskanal? Teilweise gehen klassische Onliner offline was versprechen sich die Onliner von der

stationären Präsenz? Werden sich Home-Delivery Services im Lebensmittel-Einzelhandel durchsetzen, ähnlich

wie in anderen Ländern? Gibt es schon so etwas wie Best Practices im Omni-Channel-Management? Zukunft des Vertriebs: gehören exklusive Vertriebswege bald der Vergangenheit an und

im Omni-Channel ist die Kunden-Interaktion stärker außerhalb der Kontrolle und Steuerung des Herstellers?

Bestehen mehr Vorteile für einen zumindest teilweise eigenen Vertriebskanal aus der Sicht von Herstellern wie etwa durch die Sammlung von Erfahrungen im Management aller Stufen eines Distributionssystems, der besseren Einschätzung der Leistungsfähigkeit der beteiligten weiteren Distributionspartner oder Franchisenehmer oder auch der Gewinnung von Kundendaten, der höheren Flexibilität, neue Produkte und Leistungen schnell und flexibel ausprobieren zu können oder auch in der Etablierung von herstellereigenen Leistungsstandards für alle anderen Vertragshändler oder Franchisenehmer?

Mit Beiträgen aktuell u. a. von Andreas Friesch, Vorstand Vertrieb Thermomix (Vorwerk Stiftung) und Boris Frank, Geschäftsführer - CMO, Bringmeister Tengelmann GmbH.

6 Riedl, S.: Multi-Channel dominiert die Branche, in: IT Business, Nr. 19, 2007, S. 15 – 16; Ehrlich, O.: Determinanten der Kanalwahl im

Multichannel-Kontext, Wiesbaden 2011. 12|24


Breakout 4: Content Marketing: The Art of Storytelling (Workshop)

Im Gegensatz zu werbenden Techniken, wie Anzeigen, Banner oder Werbespots, stellt Content Marketing nicht die positive Darstellung des eigenen Unternehmens mit seinen Produkten in den Mittelpunkt, sondern fokussiert darauf, dem Interessenten bzw. Kunden nützliche Informationen, weiterbringendes Wissen oder relevante, ansprechende Unterhaltung über die für ihn jeweils adäquaten Kommunikationskanäle anzubieten. Content-Marketing kann damit als Marketing-Technik beschrieben werden, die mit informierenden, beratenden und unterhaltenden Inhalten profilbasiert und individualisiert Interessenten und Kunden anspricht, um sie vom eigenen Unternehmen und seinem Leistungsangebot zu überzeugen und sie als Kunden zu gewinnen oder zu halten.

Umfeld und erweitert damit quasi klassische (Display-) Werbung. Während bei klassischen Medien und Display- -Verfahren angetragen werden (Outbound -Wirkung im Fokus, d. h. die Aktivierung durch ein höheres medien- und inhaltsspezifisches Involvement (Inbound), als Brückenschlag zwischen Marke und Nutzer im jeweils relevanten Kontext.

Henseler stellt zum Thema Content im Rahmen von Online- wenn Dinge ihre situative Relevanz verlieren, wenden sich Menschen anderen Dingen zu 7. Für die Ermittlung der situativen Relevanz ist es notwendig, das momentane Interesse und den Nutzungskontext von Nutzern zu kennen, um darauf adäquat reagieren zu können. Hierzu müssen Marken interessant, facettenreich und beweglich sein.8 Nur über eine lebendige Markenpersönlichkeit können Marken spannend sein, facettenreich und dabei doch sie ganz selbst bleiben. Ausgangsbasis für ein Content-Marketing ist damit neben einem differenzierten Verständnis der Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen und deren Kanalpräferenzen auch eine nachhaltige Strategie zur Differenzierung und Pflege der Markenpersönlichkeit.

Best Buy hat neben der in 2005 akquirierten Geek Squad das Best -Magazin gelauncht, welches Top-Kunden Informationen ohne jeglichen vertrieblichen Inhalt zur Verfügung stellt. Nach Barry Judge, dem CMO von Best Buy, unterstützt das Engagement in Content Marketing für Best Buy ähnlich wie bei Boeing, oder Kodak mittelbar die Kundenbindung und nachfolgende Abverkäufe: When we invest in our customers, they will invest more heavily in us . Analog Red Bull mit The Red Bulletin und Action Events. Im Fokus steht die Positionierung und Profilierung des Inhaltsproduzenten als Experten, Berater und Entertainer, der Kompetenzen, Know-how und Wertversprechen durch den Inhalt demonstriert, anstatt diese nur zu behaupten. Social Media dient hierbei als sowohl als Content-Quelle, als auch als Interaktionskanal. Hierfür ist es essentiell, medienneutrale Content-Ideen und kreative Leitideen zu entwickeln, die medienspezifisch über alle Kanäle

transmediales Erzählen stärker in den Mittelpunkt.


Welche globalen Best Practices gibt es im Bereich Content Marketing? Geht es hier um

7 Henseler, W.: Social Media Branding, Markenbildung im Zeitalter von Web 2.0 und App-Computing, in: Theobald, E.; Haisch, P. T. (Hrsg.):

Brand Evolution, Wiesbaden 2011, S. 111 - 126. 8 TNS Infratest; GREY Germany; Deutscher Marketing Verband; Markenverband: Studie Brands ahead – Die Zukunftsfähigkeit der Marke,

Düsseldorf 2015. 13|24


und Nutzer aufzuspannen oder handelt es sich hier einfach nur um einen überschätzten Hype?

Wie kann so ein transmediales Storytelling entwickelt werden welche Instrumente und Vorgehensweisen stehen hierfür zur Verfügung?

Welche Kompetenzen und Rollen müssen hierfür entwickelt werden kann das in der bestehenden Marketing-Organisation abgedeckt werden oder sind hierfür neue Rollen-Modelle und Kompetenz-Raster notwendig?

Ist Storytelling nur etwas für Großunternehmen oder gilt das auch für den Mittelstand? Kann ich das auch mit weniger Budget und großartigen Agenturen entwickeln?

Gibt es Beispiele, wo sich Content Marketing und Storytelling direkt auch in Abverkäufen niederschlägt?

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o Breakout mit einer Case Study der SMS Group (Fabian Ellwart, CMO, Leiter Marketing, SMS Group, Holger Steffentorweihen, CEO, Bergisch Media & Vorstand LK AG)

o Digitale Markenkommunikation meets Live-Kommunikation

Breakout 6: Science meets Practice (Workshop)

o Breakout mit Beiträgen renommierter Wissenschaftler, u.a. Prof. Dr. Bernd Skiera, Professur für Electronic Commerce, Goethe-Universität Frankfurt und Prof. Dr. Marko Sarstedt, Lehrstuhl für Marketing, Fakultät für Wirtschafts-wissenschaft, Magdeburg

o Austausch mit der Praxis

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Breakouts II (Nachmittag)

Breakout 7: Große Marke ... erfolgreich in der Nische?

Studien zeigen, dass die in einem spitzen Marktsegment erfolgreichen Unternehmen klare Prinzipien für unternehmerische Strategien haben, die sie in Marketing und Vertrieb nach vorne bringen. Sie sind vor allem durch Leistungsorientierung, eine visionäre Unternehmensführung, Innovationsfähigkeit und Kundenorientierung geprägt. Sie sind und bleiben in aller Regel an der Spitze in ihrem Segment,

weil sie die Kundenerwartungen vorwegnehmen, Kunden und Märkte fokussieren, bewusst kein Outsourcing von Kernkompetenzen betreiben, eine eigene Identität wahren und unbedingte Kundennähe leben (im Sinne der Fokussierung auf den

als größte Stärke überhaupt.9

Tugenden, die angesichts oft hektischer Betriebsamkeit in Marketing und Vertrieb in Unternehmen um die Marktstellung und die wachsenden globalisierten Anforderungen an Unternehmen schnell in Vergessenheit geraten können. Schließlich verfügen und pflegen diese auch konsequent ihre eigene Marktdefinition und sind somit Marktführer in ihren zum Teil

einer qualitativen Distanzierung von der Konkurrenz. Die Unternehmenskultur begründet und fördert nicht selten über lange Jahre eine Marktführerschaft in den jeweiligen Nischen. Beispiele finden sich zuhauf, etwa bei brand eins, edding, Patrón Spirits, Motel One, Gardena, Camp David oder Birkenstock. Die zentrale Frage ist hier jeweils: was machen (Hidden) Champions eigentlich so besonders, dass sie in einem spitzen Segment durchschlagenden Erfolg haben?


Was machen Nischenanbieter so besonders wie differenzieren sie sich? Einmal Nische anbieter auch aus der

Nische herausentwickeln und das Sortiment bspw. weiter ausdifferenzieren? Wie ist es zu der Entwicklung in der Nische gekommen was war die

Entstehungsgeschichte? Nische und Innovationsmanagement: ist es in bestehenden Unternehmen überhaupt

möglich, Innovationen hervorzubringen und neue Nischen zu besetzen bzw. zu schaffen?

Inwiefern kann man als etabliertes Unternehmen die durchgehende Ausrichtung an Kundenbedürfnissen schaffen -geprägt?

Mit Beiträgen aktuell u. a. von Per Ledermann, CEO edding AG und Kristian Walsoe, Managing Director, Marketing and Commercial development, Carlsberg Deutschland.

9 Simon, H.: HiddenChampions des 21. Jahrhubnderts, Frankfurt 2007. 15|24


Breakout 8: Marketing Automatisierung

Die Möglichkeiten im Marketing sind extrem vielfältig geworden. Neben den klassischen Marketing-Kanälen (E-Mail, PR und Werbung) spielen heute viele weitere Instrumente eine zunehmend wichtige Rolle: Dazu gehören zum Beispiel soziale Netzwerke, Content-Marketing, branchenspezifische Online-Portale oder SEO und ASO (App Store Optimization). Die Koordinierung vieler neuer Marketing-Aufgaben stellt für Unternehmen eine signifikante Herausforderung dar. Abhilfe versprechen moderne Marketing-Plattformen aus der Cloud. Das

- eine Technologie, die Marketing-Aufgaben und -Prozesse vereinheitlicht, kanalübergreifend automatisiert, skaliert und effizient misst. Das Ziel: Die Effizienz erhöhen und Kundenzahlen und Umsätze steigern.

Während sich Marketing-Automatisierungs-Tools zunächst vor allem auf das Funktionalitäten im E-Mail-Marketing fokussiert haben, decken diese mittlerweile viele Funktionalbereiche ab, wie die Erstellung und das Management von Landing-Pages und Web-Formulare, im Kampagnen-Management, Content-Marketing, der Lead-Generierung, der CRM-Integration, im Social-Marketing oder auch Analytics.10

Abbildung 2: Marketing-Automatisierung (Vgl. Janning, 2015)

Mit Beiträgen aktuell u. a. von Mike Schwanke, Director Marketing, Tui Cruises.

10 Vgl.: Janning, R.: Marketing Automation - Systeme & Tools zur Neukundengewinnung, in: http://www.onlinemarketing-praxis.de/lead-

management/marketing-automation-systeme-tools-zur-neukundengewinnung. 16|24


Im Bereich der Marketing Automatisierung handelt es sich damit vordergründig um Software-Plattformen, die Web-Controlling und Kommunikationskanäle in frei defiintegrieren und mit traditionellen CRM-Systemen von Unternehmen verbinden. Durch automatisierte Prozesse können etwa mehrstufige Marketingkampagnen geplant, gesteuert und ausgewertet werden. Ähnlich können Funktionen wie Lead Scoring, Lead Nurturing oder auch die Übergabe und Weiterverfolgung im Vertrieb angesteuert werden.

o Nutzen von Marketing Automation Tools aus der Sicht Marketing, u. a. Strukturierte und flexible Planung und Durchführung von Kampagnen; Einfache Adaption erfolgreicher Kampagnen; Zeitersparnis durch die Automatisierung von Kampagnen; Koordinierte Marketingaktivitäten; Feedback über den Erfolg der Kampagnen an einer Stelle.

o Nutzen von Marketing Automation Tools aus der Sicht Vertrieb, u. a. Aktuelle Informationen über jeden Besucher der Unternehmensweb-

site/Landing Pages; Zeitersparnis durch Qualifizierung von Interessenten durch das

Marketing; Zielgruppenspezifische Ansprache durch Interessentenqualifizierung.

Parallel hierzu steht aus Sicht der Unternehmens-IT nicht länger der Aufbau sicherer, leicht skalierbarer Server-Infrastrukturen im Brennpunkt. Vielmehr die effiziente und kostengünstige Nutzung Cloud-basierter Dienste etwa von Amazon, Google oder einem der anderen Platform-as-a-Service-Anbieter. Zusätzlich können gesamte Software-Funktionen und Funktionsklassen ausgelagert werden, indem moderne API-Dienste in Anspruch genommen werden. Kunden können derartige Systeme in der Regel entweder On-Demand einsetzen oder aber auch in Eigenregie im eigenen Unternehmensnetzwerk betreiben. In Sachen Funktionalität sind diese über die letzten Jahre zu wahren Feature-Monstern geworden und dürften kaum Wünsche zur effizienten Begleitung der Unternehmensprozesse offen lassen. Die Euphorie wird wie die letzten 20 Jahre zuvor bei (zunächst) Einführung von CRM-Systemen eher durch aufwändige Einführungs- und Integrations-Projekte gebremst.


Welche Best Practices gibt es bereits im Bereich Marketing-Automatisierung? Was waren die Voraussetzungen, die hier jeweils geschaffen worden sind?

Die meisten CRM-Einführungen sind gescheitert wie verhindert man es, dass man auch hierbei scheitert? Gibt es so etwas wie Vorlagen auch für die Einfüh-rung/Implementierung?

Wie verändern sich Prozesse und Rollen im Marketing bzw. zwischen Marketing & Vertrieb?

Inwiefern ist es in der bestehenden Organisation faktisch möglich, noch weiteren Fokus auf das Thema Prozesse & Systeme zu richten?

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einzuführen, der quasi als Transmitter oder Übersetzer zwischen IT und Marketing funktioniert?

Ist im laufenden Tagesgeschäft eine grundlegende stärkere Hinwendung in Richtung Prozesse & Systeme machbar Thema Kompetenzen , als auch Kapazitäten der bestehenden Organisation?

Unter dem Eindruck der Digitalisierung und integrierten, konsistenten Kundenan-sprache über alle Touchpoints: macht es denn in Zukunft noch Sinn, etwa zwischen Marketing/Marketing-Kommunikation und Vertrieb oder IT zu unterscheiden?

Breakout 9:

Mobile Business bezeichnet jede Art von geschäftlicher Transaktion, bei der die Transak-tionspartner im Rahmen von Leistungsanbahnung, Leistungsvereinbarung oder Leistungs-erbringung mobile elektronische Kommunikationstechniken (wie z. B. Mobilfunk, Wireless LAN oder Bluetooth) in Verbindung mit mobilen Endgeräten einsetzen. Mobile Marketing fokussiert entsprechend auf alle kommunikativen Maßnahmen, die Unternehmen über mobile Endgeräte initiieren, um damit das Verhalten von Kunden und Interessenten zu beeinflussen.11

Hierunter fallen Anwendungsszenarien wie die Übermittlung von (standortabhängigen) Informationen durch die Unternehmen, die Gewinnung von Informationen (etwa durch Umfragen oder Gewinnspiele) oder auch den mobilen Verkauf und Übermittlung von Produkten und Dienstleistungen (etwa als Mobile Payment-Dienste). Das Spektrum alternativer Mobile Marketing-Anwendungen erstreckt sich damit über einfaches SMS-Text Messaging, MMS-Diensten, Mobile Search, Mobile-Shopping Websites, Mobile Shopping im stationären Handel (unterstützt durch sog. Store Locator), Mobile Apps, QR-Codes, Click-to-Call, Mobile Videos, Social Mobile Networking bis hin zu Location Based Services.

Durch die inflationäre Verfügbarkeit von Apps in Kombination mit dem vereinfachten Zugang zu standortbezogenen Informationen nimmt die Informationsdichte, über die ein Interessent oder Kunde vor dem Kauf verfügt, weiter zu.12

Shazam will bspw. die eigenen Musikerkennungs-App mit dem Handel verbinden. Das britische Unternehmen testet unter anderem die Beacon-Technologie für standortbasierte Empfehlungen und will Nutzer künftig auch mit mobilen Coupons und Augmented-Reality-Werbung versorgen. Fragestellungen für den Deutschen Marketing Tag 2016, u. a.

Welche innovativen mobilen Anwendungsszenarien sind hier zu erwarten welche Erfahrungen gibt es bereits heute analog zu Macys mit iBeacons und Shopkick?

Wird der Trend in Richtung Mobile weiter das Phänomen des Showrooming anheizen? Oder aber: Welche Kanal- und Integrationsmodelle erscheinen zukunftsträchtig und vielversprechend?

Augmented Reality geht noch einen Schritt weiter als Location Based Services: hier geht es um eine Erweiterung dessen, was Nutzer wahrnehmen können, quasi als Ergänzung der realen Welt, etwa Lego, Ikea oder .

11 Dushinski, K.: The Mobile Marketing Handbook, 2. Edition, Medford 2012. 12 Mullan, E.: Apps are influencing every corner of the digital market, and publishers need to keep pace, in: eContent, June 2012, pp. 20 – 24.

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NFC Payments wird sich das Henne-Ei-Problem als klassisches Systemgut lösen und welcher Standard wird die kritische Masse erreichen?

Mobile Search Engine Advertising (Mobile SEA) als direkte Mobilisierung und App Store Optimization als indirekte Mobilisierung wie kann man das am besten einsetzen?

Mit Beiträgen aktuell u. a. von Stefanie Lüdecke, Managing Director, Germany, Shopkick Shopkick und Stefan Gruschke, Marketing Manager DACH, FitBit.

Breakout 10: Programmatic Advertising

Die Echtzeit-Vermarktung von Online-Werbung dient als Auslöser und Katalysator für Targeting: Werbungtreibende können bei der Auslieferung von Online-Werbemitteln automatisiert und in Echtzeit auf Werbeplätze (Ad Impressions) bieten. Für jede (verfügbare) Ad Impression wird das Werbemittel des jeweils Höchstbietenden ausgeliefert (RTB). Technologie und Daten entwickeln sich in diesem Umfeld mit großer Geschwindigkeit. Unser Verständnis von Kunden wird sich damit ändern, ebenso wie die Art, wie wir Media-Käufe für Werbungtreibende planen und umsetzen. Einfach formuliert: Es wird automatisiert, manuelle Vorgänge werden abgeschafft und die Effektivität von Marketing-Kommunikation weiter gesteigert. Diese Vorteile

Mediakanäle, die man üblicherweise nicht mit Automatisierung assoziiert in Zukunft ggf. auch OOH. Tatsächlich wird es nicht mehr lange dauern, bis Plattformen entstehen, die einen Käufer mit allen angebotenen Media-Arten verbinden.13

Schon in 2015 haben sich Private Marketplaces enorm verbreitet, ebenso Video. Besonders sogenannte Instream-Werbung, die Werbung direkt im Text platziert und dabei nicht von Video-Inhalten abhängig ist, stieg kräftig. Und nicht zuletzt wuchs programmatische Werbung auf mobilen Geräten erwartungsgemäß auf ca. 20% des globalen Umsatzes.14

Einzelhandelsunternehmen in diesem Umfeld hatten schon vor einiger Zeit damit begonnen, in die Welt des Publishing zu starten. Einige haben etwa maßgeschneiderten Content für ihre Sites erstellt (etwa zu Rezepten oder zu saisonalen Allergien). Im redaktionellen Bereich verkaufen sie Werbeplätze. Der nächste logische Schritt ist es, als Retail-Trading-Desk zu agieren. Der Grund ist simpel: Die Online-/Offline-Daten, die Händler am PoS bzw. in ihren eigenen CRM-Systemen sammeln, sind wertvoller als alles, was Mediaagenturen und Marken sonst für die Aussteuerung von Werbung nutzen können. Manche global agierenden Handelsunternehmen experimentieren bereits hiermit, wie Amazon, Walmart oder Cole (Australien).

Ebenso treten zunehmend sog. Publisher-Kooperationen zu Tage. Allein in 2015 haben die globale Pangaea Allianz, HOPPex in Ungarn und PPN in Griechenland ihre Tätigkeit aufgenommen. KPEX in Neuseeland und RPA Media Place in Argentinien sind in der zweiten Jahreshälfte von 2015 gestartet. Kooperationen ermöglichen es Publishern, First-Party-Data gemeinsam mit ihrem Inventar anzubieten. Werbungtreibende können damit programmatisch und in großem Maßstab auf genau definierte Zielgruppen zugreifen. Während Search und Social zwar weiterhin bei Online-Anzeigeerlösen dominieren werden, bilden diese Allianzen einen Gegenpol und erfreuen sich damit bei Publishern einer steigenden Beliebtheit.

13 Busch, O. (ed.): Programmatic Advertising: The Successful Transformation to Automated, Data-Driven Marketing in Real-Time, Berlin 2016. 14 Bacher, F.: 7 Programmatic-Trends für 2016, in: http://www.internetworld.de/onlinemarketing/expert-insights/7-programmatic-trends-016-1067069.html.

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Die vormals teilweise dogmatische Diskussion zwischen Automatisierung und Branding löst sich schrittweise auf: Die Automatisierung betrifft zweifellos jeden in der Branche: Agenturen, Publisher und auch Marken. Die Auslieferung von aufmerksamkeitsstarken Formaten wie Skins, Roadblocks und Takeovers ganzer Seiten durch Real-Time-Bidding erlaubt es Marken, die im Performance-Marketing geschaffenen Strukturen und Möglichkeiten effizient zu nutzen. Dadurch wird zunehmend mehr Budget in diesen Bereich verlagert. Die Verbindung von Daten mit fantasievoller Werbung ermöglicht nicht nur eine Koexistenz von Markenführung und Technologie, sondern verschiebt in 2016 ff. die Grenze der programmatischen Werbemöglichkeiten in ein völlig offenes, neues Territorium.

Bei Publishern folgt der programmatische Handel bis heute üblicherweise der klassischen Wasserfall-Struktur: Publisher bieten ihre Anzeigenplätze (Inventar) über unterschiedliche Verkaufskanäle an: zunächst über den, der den höchsten Preis verspricht, dann mit sinkenden Preisen, bis ein Käufer endlich anbeißt . Beim Header Bidding (auch Vorfeld-Gebot oder Pre-Bidding), können Publisher einen bestimmten Code im Headerbereich ihrer Seiten einbauen. Dadurch kann das Inventar über mehrere Ad-Exchanges gleichzeitig angeboten werden, bevor der Ad-Server angesprochen wird. Üblicherweise kann der Ad-Server eines Publishers zu einem Zeitpunkt X nur einen einzigen Anfragepool ansprechen. Das beschneidet die Umsätze künstlich und senkt den TKP. Publisher, die bspw. DoubleClick For Publishers mit Enhanced Dynamic Allocation nutzen, geben Googles eigenen Nachfragequellen einen Vorsprung. Header Bidding eliminiert dieses (eher ineffiziente, weil begrenzte) Vorgehen. Bisher wurde dieser Trend durch technische Hindernisse ausgebremst nicht zuletzt durch die Ladezeiten, die der zumeist komplexe Code ausgelöst hat. 2016 wird absehbar der Traum einer effektiven Gesamtauktion, bei der sämtliche Nachfragequellen auf einem Level konkurrieren, absehbar Realität.

Programmatic Advertising war für Publisher und Werbungtreibende bislang gleichermaßen ein großer Erfolg. Jedoch: Manche Publisher und Werbungtreibende wollen sich nicht in einer Welt bewegen, in der auf offenen Exchanges alles frei gehandelt wird. Dennoch möchten diese die Vorteile der Automatisierung nutzen. Aus diesem Grund hat Automated Guaranteed Fahrt aufgenommen und wird 2016 absehbar ein prägender Trend. Automated Guaranteed beschreibt die Möglichkeit für Einkäufer und Verkäufer von Werbeflächen, Werbung für eine garantierte Auslieferung zu planen und zu kaufen. Der antiquierte manuelle Planungs- und Verkaufsvorgang wird damit überflüssig. Der direkte An- und Verkauf von Online-Anzeigen schließt endlich zur Revolution der Werbetechnik auf.

Viele Websites mit großer Reichweite verkaufen ihr Inventar sowohl über ihr eigenes Vertriebsteam, als auch in Kooperation mit großen Vermarktern. Programmatische Plattformen geben diesen die Möglichkeit, die Verkäufe vollständig im eigenen Haus zu steuern mit einem eigenen Verkaufsteam. Dies gilt vor allem für Sites mit großer Reichweite bei relevanten Online-Zielgruppen und die über geeignetes Inventar verfügen. Diese Sites können ihre Erlöse ohne externe Vermarkter maximieren, indem ihr internes Verkaufsteam das Inventar den wichtigsten Werbungtreibenden und Agenturen direkt anbietet. So generieren sie zusätzliche Erlöse durch programmatische offene und Private Marketplaces. Der lange gehegte Vorteil: Die Kontrolle des Inventars verbleibt vollständig beim Publisher.

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Fragestellungen für den Deutschen Marketing Tag 2016, u.a.

Media goes Programmatic welche weiteren Entwicklungen sind hier zu erwarten? Individualisierte Anzeigen, ausgesteuert in Echtzeit ist das auch auf alle Kanäle

übertragbar? Etwa Out-of-Home (OOH)? Wird die zukünftige automatisierte Kaufabwicklung auch Premium Inventar

(Programmatic Premium) einbeziehen ggf. innerhalb sog. Private Market Places? Werden wir so etwas wie Retail-Trading-Desks auch im deutschsprachigen Bereich

sehen? Welche Entwicklungen sind durch die Integration von Programmatic in klassische

Marketing-Automatisierung und Planung zu erwarten etwa die direkte Aussteuerung aus einer MRM-Komponente heraus als Automated Guaranteed?

Wird es weitergehende Kooperationen geben und Bemühungen von Premium Publishern, das Inventar zu kontrollieren?

Mit Beiträgen aktuell u. a. von Dr. Florian Heinemann, Geschäftsführer/Gründer, Project-a.

Breakout 11: JuMP Session: Generation Y in Action (Workshop)

o Breakout Session für Junior Marketing Professionals des Deutschen Marketing Verbands (JUMPs)

o Interaktiv und ausgerichtet an Case Studies mit Partner-Unternehmen

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D. Danksagung

Allen Kollegen im Kuratorium des Deutschen Marketing Verbands, der Jury zum Deutschen Marketing Preis, den Leitern der Competence Circle des Deutschen Marketing Verbands und der CMO Community gebührt ein herzliches Dankeschön für die Vielzahl an Anregungen, Mühen, Engagement und da - Ein herzliches Dankeschön geht auch an Hr. Viktor Zawadzki (CEO Spree7, Berlin) und Hr. Uwe Tännler (Präsident SwissMarketing) für viele Anregungen.

Dankeschön an das Kuratorium des Deutschen Marketing Verbands:

Peter Beuke VP Marketing, Communications & Citizenship IBM Deutschland

Erik Friemuth Group Chief Marketing Officer TUI Travel

Andreas Friesch Vorstand Vertrieb Thermomix Vorwerk Deutschland

Joseph Gross Executive Director, Head of Group Marketing Management Allianz SE

Elke Guhl Leiterin Marketing Swiss Life AG

Jürgen Herrmann Geschäftsführer Alfred Ritter

Urs Hessenauer Marketing Director Moët Hennessy

Andreas Jung Vorstand Marketing, Sponsoring und Events FC Bayern München

Hans-Joachim Kamp Vorsitzender des Aufsichtrats Philips

Heiko Klauer Marketing Leiter Deutschland IKEA Deutschland

Dr. Tonio Kröger Gründer und geschäftsführender Gesellschafter antoni GmbH

Rainer Lührs Geschäftsführer Marketing Dr. August Oetker

Olaf Markhoff Director Communications Nike Deutschland

Tina Müller Chief Marketing Officer Mitglied des Vorstandes Opel Group

Adriana M. Nuneva Vice President Global Marketing-Industrial TE Connectivity

Dr. Jesko Perrey Director, Globaler Leiter Marketing & Sales Practice McKinsey & Company

Godo Röben Geschäftsleiter Marketing, Forschung und Entwicklung Rügenwalder Mühle

Bernd Rützler Executive Vice President Marketing Alfred Kärcher

Hartmut Scheffler Geschäftsführung TNS Infratest

Michael Schuld Leiter Kommunikation und Vertriebsmarketing Deutsche Telekom

Thomas Voigt Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation Otto Group

Lars Wöbcke Communication & Corporate Marketing Director Nestlé Deutschland

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Dankeschön an die Jury zum Deutschen Marketing Preis:

Impressum:

Autor: Prof. Dr. Ralf E. Strauß Präsident Deutscher Marketing Verband / Board Member European Marketing Confederation [email protected]

Herausgeber/Geschäftsstelle: Deutscher Marketing Verband e.V. Sternstraße 58 · 40479 Düsseldorf · Fon + 49 (0) 211.864 06-40 · [email protected] · www.marketingverband.de

Hans-Joachim Kamp

Vorsitzender des Aufsichtrats

Philips

Urs Hessenauer Marketing Director

Moët Hennessy

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Dr. Steven Althaus Leiter Markenführung BMW und Marketing Services BMW Group

Birgit Berthold-Kremser Global Vice President, Head of Brand and Campaigns Siemens AG

Kerstin Erbe Senior Director Strategy and Marketing Operations EMEA Johnson & Johnson Consumer Division

Gregor F. Gründgens Bereichsleiter Brand Marketing Vodafone GmbH

Florian Haller Hauptgeschäftsführer Serviceplan Gruppe

Marcus Haus Bereichsleiter Marketing Penny Markt GmbH

Andrea Hoelken Leiterin Strategisches Marketing ERGO Versicherungs- gruppe AG

Martin Hötzel Geschäftsführer Vertrieb & Marketing WARSTEINER GRUPPE

Ulrich Klenke CEO Ogilvy & Mather Germany

Dr. Uwe Kolks Geschäftsführer Privatkunden E.ON Energie Deutschland GmbH

Dr. Adalbert Lechner Geschäftsführer Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli GmbH

Jürgen Lieberknecht Vorstand Produkt- management & Marketing TARGOBANK AG & Co. KG

Dr. Antonella Mei-Pochtler Senior Partner & Managing Director The Boston Consulting Group GmbH

Roman A. Mueller Leiter Sparte SportXX Migros-Genossen- schafts-Bund

Dr. Regina Pfeiffer BU Leiterin Marketing & Vertrieb Diabetes Division Sanofi

Corinna Sattler Geschäftsleitung Marketing Nestlé Schöller GmbH

Prof. Dr. Henrik Sattler Geschäftsführender Direktor Institut für Marketing und Medien, Universität Hamburg

Hartmut Scheffler Geschäftsführung TNS Infratest Holding GmbH & Co. KG

Ursular Schelle-Müller CMO Motel One Group

Thomas Schönen Head of Brand, Communi-cations & Digital DACH Philips

Arjan Sissing SVP Corporate Brand Marketing Deutsche Post AG

Thomas Spreitzer SVP Marketing & Portfoliomanagement T-Systems

Ingo Tanger Marketing Direktor Deutschland Beiersdorf AG

Christian Thunig Chefredakteur absatzwirtschaft Zeitschrift für Marketing

Dr. Tomas Vollmoeller CEO XING AG

Michael Th. Werner Marketingvorstand McDonald´s Deutschland Inc.

Carl Windfuhr Marketing Director PepsiCo Deutschland GmbH

Volker Wohlfarth Vice President Customer Marketing Immobilien Scout 24 GmbH

Thomas Grom Vice President Global Marketing and Digital Business Business Unit Human Milk Medela AG

Nationale und internationale Keynote Speaker

Keynotes/Best Practices

Roundtables

Breakout Sessions (zu unterschiedlichen Themen mit Fachreferenten)

Wissenschafts Session

JuMP Session

Heißer Stuhl

Business Speed Dating

Exhibition Area der Partner

Verleihung des Deutschen Marketing Preises mit Galaabend und After Show Party Leipzig

24.11.2016Eine Gemeinschaftsveranstaltung von:

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