10 | 2013 – 12,50 EUR (D) VentureCapital Magazin ... · schließen Lücken in der...

schließen Lücken in der Start-up-Finanzierung

Urbanara-IPO auf BergfürstNeuer Finanzierungskanal für Start-ups?

CVC und Inkubator Sentiment IndexNeues Marktbarometer

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Magazin

10 | 2013 – 12,50 EUR (D)

VentureLoans

Das Magazin für Investoren und Entrepreneure

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Liberales Vakuum

Liebe Leserinnen und Leser,

Nur 24 Stunden blieben uns in der Redak-tion des VentureCapital Magazins nach der ersten Prognose zum Ausgang der Bundes-tagswahl am vergangenen Sonntag um 18 Uhr bis zur Drucklegung der neuen Aus-gabe. Wenn Sie dieses Heft in Händen hal-ten, weiß Deutschland bereits mehr über die Auswirkungen der Wahl zum 18. Deut-schen Bundestag: Welche Koalition wird geschmiedet? Wie wird das neue Kabinett aussehen? Wer wird persönliche Konse-quenzen aus dem enttäuschenden Ab-schnei den einiger Parteien ziehen müssen?

Am heutigen Montag kurz vor Druckle-gung kennen wir nur das vorläufige amtli-che Endergebnis – aber das hat es in sich. Was die Wähler am Sonntag beschlossen haben, kann ohne Übertreibung als mitt-lerer politischer Erdrutsch bezeichnet wer-den. Die FDP hat zum ersten Mal seit ihrem Bestehen den Einzug in den Bundestag verfehlt. Gleichzeitig ist mit der Alternative für Deutschland eine Partei, die gerade einmal ein paar Monate besteht, nur um wenige Zehntelprozentpunkte an der Fünf-Prozent-Hürde gescheitert. Und die Links-partei ist die drittstärkste Kraft im neuen Bundestag. Damit beendet das Wahlergeb-nis nicht nur die schwarz-gelbe Regie-rungskoalition, sondern es wirbelt die deut-sche Parteienlandschaft gehörig durch-einander. Was bedenklich stimmt: Fast 16% der Wählerstimmen, nämlich die, die auf FDP, AfD oder eine andere kleine Par-tei gefallen sind, werden im neuen Bun-destag nicht repräsentiert – kein erfreuli-cher Zustand in einer Demokratie.

Für die deutsche Wirtschaft und im Be-sonderen auch die Beteiligungsindustrie dürfte unter allen Wahlergebnissen das Ausscheiden der FDP die größten Folgen haben. Es gibt im Bundestag nun keine Partei mehr, die klar für den politischen Liberalismus steht. Die Auswirkungen die-ser Verschiebung sind derzeit noch völlig offen. Zwar könnte man einwenden, die FDP habe ihr liberales Profil in den ver-gangenen Jahren ohnehin eingebüßt. Nicht einmal eine Steilvorlage wie den NSA-Skandal konnte die Partei zur Pro-filbildung im Wahlkampf nutzen. In der Tat scheint der Niedergang der Liberalen

Susanne Gläser, Chefredakteurin

geradezu ein Lehrstück zu sein – wie man eine Partei nicht lenken sollte. Für die Fehler der vergangenen Legislaturperiode haben die Wähler ihnen nun die Quittung ausgestellt. Dennoch: Die FDP prägte die Bundesrepublik über Jahrzehnte hinweg – wer das Vakuum, das sie zurücklässt, fül-len wird, ist unklar.

Die Unionsparteien dürften für diese Auf-gabe nicht in Frage kommen. Angela Mer-kel wurde wiedergewählt, weil die Bürger sich wünschen, dass alles so bleibt, wie es ist. Nicht umsonst bewarb sich die Kanz-lerin für eine dritte Amtszeit mit den Wor-ten „Sie kennen mich.“ Doch die Eurokrise ist längst nicht vorbei, die Fragezeichen der Energiewende nach wie vor unbeant-wortet, von Syrien, NSA und Schuldenab-bau ganz zu schweigen – es ist völlig aus-geschlossen, dass sich nichts ändern wird.

Dafür wird auch der neue Koalitionspart-ner sorgen, wer es am Ende auch sein mag. Einiges deutet am Tag nach der Wahl auf ein Bündnis aus CDU/CSU und SPD hin. Der Finanz- und Beteiligungsin-dustrie braucht vor dieser Lösung nicht bange sein. Zur Union bestehen ohnehin spätestens seit der AIFM-Umsetzung gute Beziehungen. Und die SPD hat – Heu-schrecken hin, Schattenbanken her – durch-aus erkannt, dass der Wirtschaftsstand-ort Deutschland von Innovationen lebt. So wird sie sich in einer Koalition nicht al-len Private Equity-nahen Themen verschlie-ßen, was auch schon im Wahlprüfstein des VentureCapital Magazins deutlich wurde. In einigen Wochen wissen wir mehr!

Eine gewinnbringende Lektüre wünscht Ihnen

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EUROPÄISCHE UNIONEuropäischer Fonds fürregionale Entwicklung

Investition in Ihre Zukunft!

Förderer:

VentureCapital Magazin | 10-2013

Editorial

3

3 EditorialLiberales Vakuum

6 Facts & Figures

12 Start-up-News

Titelthema

14 Venture Loansschließen Lücken in der Start-up-Finanzierung

20 Investment Lab Heilbronn und VentureCapital Magazin starten CVC und Inkubator Sentiment IndexNeu: Corporate Venture Capital- und Inkubator Sentiment Index

Berlin Corner

22 Von Berlin in die weite Welt

22 mbr targeting macht aus Außenwerber Online-VermarkterStröer wächst dank Berliner Start-up

23 Star-Investor hautnahPeter Thiel gibt Hauptstadtgründern Tipps

24 Auf der Suche nach IdeenStart-ups schwärmen durch eine lange Nacht

25 5. Investforum Sachsen-AnhaltErfolgreiche Start-ups auf Investorensuche

26 Neuer Finanzierungskanal für Start-ups?Urbanara wagt erstes Crowd-IPO

28 BVK-Quartalszahlen: Positives Ergebnis bei niedrigem VergleichswertBeteiligungsindustrie nimmt wieder Fahrt auf

30 Executive Talk mit Antje von Dewitz, Vaude„Wir müssen als Marke strahlen“

32 Streit um SpherotecMiteinander investieren, gegeneinander klagen

33 VC Kolumne von Dr. Michael Brandkamp, High-Tech Gründerfonds ManagementDue Diligence mit Unternehmergeist

34 Interview mit Albrecht Deißner, KfW, Jörg Binnenbrücker, Capnamic Ventures„Start-ups müssen schnell Geschwindigkeit aufnehmen“

36 So funktioniert Venture DebtMehr Spielraum statt VerwässerungOlya Klüppel, Natalia Nowak, ESO Capital

Start-ups tun sich schwer, bei Banken einen klassischen Kredit zu erhalten,

aber auch Venture Capital ist ein knappes Gut. Venture Loans können

einen Teil der Finanzierungslücke füllen. Hierzulande sind sie bislang

allerdings noch weitgehend unbekannt.

Zahlreiche Konzerne und Mittelständler engagieren sich aktiv bei der

Gründung und Finanzierung von innovativen Unternehmen. Vielerorts

entstehen Corporate Venture Capital-Einheiten, Inkubatoren und Acce-

leratoren. Die Stimmung hinter den Kulissen erforscht jetzt das Venture-

Capital Magazin gemeinsam mit dem Investment Lab Heilbronn im neu-

en CVC und Inkubator Sentiment Index.

Lange wurde er erwartet, nun ist er da: Der Onlineshop Urbanara ist der

erste Emittent auf der Crowdinvesting-Plattform Bergfürst und strebt

ambitionierte 3,7 Mio. EUR Funding an. Die Anteile können im Anschluss

an die Emission gehandelt werden – eine Neuheit in der Crowd-Land-

schaft. Die Details des Crowd-IPOs im Überblick.

Inhalt

VentureCapitalMagazin

4 10-2013 | VentureCapital Magazin

38 Open Innovation ist für Unternehmen ein wesentlicher Bestandteil ihrer WettbewerbsfähigkeitNeue Chance oder nice to have?

40 Gründerinterview mit Jakob Schreyer, orderbird„Deutschland erstickt visionäre Ideen im Keim“

41 crowdbiz am 19. Oktober 2013Messe für den Schwarm

Mittelstand/Buyouts

42 AVCO Jahrestagung 2013Private Equity-Industrie in Österreich auf der Suche nach sich selbst

44 Erfolg und Misserfolg in 25 Jahren Private EquityGute Renditen, unschätzbare Lehren

46 M&A-Kolumne von Dr. Michael R. Drill, Lincoln International

48 Die integrierte Buyside Due Diligence in der PraxisPrüfen mit SynergieeffektHenning Heuser, Phillip Reinartz, Baker Tilly Roelfs

50 Vendor Due Diligence bei Dual Track-Prozessen

Cord Stümke, Willi Wingenfeld, Ernst & Young

52 Case Study | Velox GmbH: Rohstoff-Distributor macht Wachstumssprung

54 Einkauf und Supply Chain ManagementStrategische Instrumente bei Private Equity-Projekten

56 Interview mit Dr. Stefan Reineck, Venture Forum Neckar„Die Industrie 4.0 wird sich durchsetzen“

Investing

58 Due Diligence von Private Equity-Fonds

60 WealthCap Private Equity 17/18

61 Investing-News

Datenbank

62 Dealmonitor

64 Events | Lesetipp

65 Vorschau | Tweet des Monats | Impressum

66 People

Hausbank-Prinzip

Die Beziehungen zu unseren Kunden, Partnern und

interessierten Investoren haben wir über Jahre hinweg aufgebaut.

Durch langjährige, erfolgreiche Beziehungen und

Integrität entsteht Vertrauen. Vertrauen will verdient sein und

muss gepfl egt werden.

Vertrauen braucht auch persönliche Ansprechpartner,

die bleiben.

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www.bankm.deVentureCapital Magazin | 10-2013

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55

800.000 Die noch junge App-Industrie hat europaweit bereits 800.000 Ar-beitsplätze geschaffen, geht aus einer Studie des Branchenver-bands Association for Competitive Technology hervor. Dem-nach beschäftigt die Branche 529.000 Mitarbeiter in Vollzeit in Europa, weitere 265.000 Arbeitsplätze sind in anderen Branchen entstanden. Allerdings handelt es sich um schlecht bezahlte Be-schäftigungsverhältnisse: In Deutschland verdienen laut Studie 19% der Beschäftigten weniger als 1.000 EUR pro Monat, in Großbritannien sind von dem Niedriglohn sogar 35% betroffen.

Region des Monats

LPs setzen auf Lateinamerika

Mexiko, Peru und Kolumbien sind für Limited Partner derzeit die attraktivsten Investment-Zielregionen Lateinamerikas. Das geht aus der Latin American Private Equity Survey hervor, die der Verband Latin American Private Equity & Venture Capital Association (LAVCA) zweimal im Jahr zusammen mit Coller Ca-pital durchführt. Dafür wurden 105 LPs zu ihren Investitionsplä-nen und Renditeerwartungen in Mittel- und Südamerika befragt. Die Stimmung unter den Investoren ist optimistisch: In den ge-nannten drei Ländern erwarten drei Viertel der Befragten eine Rendite aus ihren Private Equity-Fondsbeteiligungen von 16% und mehr.

Ranking des Monats

Kapitalberg häuft sich

An Feuerkraft fehlt es der Private Equity-Industrie nicht: Welt-weit wartet laut Berechnungen des Datendienstes Preqin derzeit 1 Bio. USD sogenanntes Dry Powder darauf, in vielversprechen-de Unternehmen investiert zu werden. Der größte Betrag von 393 Mrd. USD steht im Buyout-Segment zur Verfügung. Beson-ders die zuletzt im Fundraising sehr erfolgreichen GPs aus Nord-amerika sitzen auf dem Kapitalberg. Was fehlt, sind indes die In-vestitionsmöglichkeiten. Im zweiten Quartal 2013 wurden welt-weit 643 Buyout Deals geschlossen, insgesamt flossen 62 Mrd. USD – das ist deutlich weniger als die 86 Mrd. USD, die noch im ersten Quartal des Jahres investiert worden waren. Allerdings: Das Dealvolumen von Januar bis März war das beste seit dem dritten Quartal 2007.

Private Equity-Gesellschaften mit dem meisten Dry Powder

Gesellschaft Dry Powder (in Mrd. USD)CVC Capital Partners 19,6

Kohlberg Kravis Roberts 17,5

Apollo Global Management 15,7

Blackstone Group 14,8

Goldman Sachs Merchant Banking Division 12,4

Quelle: Schätzung von Preqin

Start-up des Monats

Adtelligence ist Technology PioneerDas deutsche Start-up Adtelligence hat es in die Reihen der Technology Pioneers 2014 geschafft. Das Weltwirtschaftsforum veröffentlicht jedes Jahr eine Liste mit 36 innovativen jungen Unternehmen, deren Technologien das Potenzial haben, Wirt-schaft und Gesellschaft zukünftig nachhaltig zu verändern. Ad-telligence, das sich auf Optimierungen von E-Commerce-Anwen-dungen und Customer Intelligence-Strategien auf der Basis von Machine Learning spezialisiert hat, ist das einzige Unternehmen aus Deutschland, das es auf die stark amerikanisch dominierte Liste schaffte. Aus der DACH-Region wurde außerdem das Schweizer Start-up Koemei ausgezeichnet.

Quelle: Coller Capital / LAVCA

Attraktivität lateinamerikanischer Investmentregionen aus LP-Sicht

Brasilien Chile Mexiko Peru Kolumbien

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Facts & Figures | Statistik

Bock auf starke Start-ups?

Standortagentur Tirol· www.standort-tirol.at, www.tirol.info

Auf der Suche nach neuen Geschäftsideen oder innovativen Jung-unternehmern?

Sie hören von Tirol und haben Urlaub im Kopf? Das ist schön, muss aber nicht sein. Denken Sie in Verbindung mit Tirol lieber an die vielen kreativen Köpfe, die in den Bergen aktiv sind. Die sind an das Leben unter Herausforderungen gewöhnt. Deshalb entwickeln sie Innovationen am laufenden Band und behalten ihr Ziel, den Erfolg am Markt, auch bei Gegenwind fest im Visier. Die besten Start-ups, die Sie als Investor kriegen können.

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf – wir machen Sie mit starken Tiroler Ideen bekannt. Oder kommen Sie nach Berlin – dort stellen sich am 24. Oktober fünf aus-sichtsreiche Jungunternehmer persönlich vor. Die Pitches kommen aus den Life Sciences, der Medizintechnik und der IT. Veranstaltung in Zusammenarbeit

mit dem Venture Capital Magazin und innet.

Donnerstag, 24. Oktober 2013Beginn: 16.30 UhrÖsterreichische Botschaft

Wir freuen uns über Ihre Anmeldung online unter: www.standort-tirol.at/bock-auf-startups

F O R U ME Q U I T YP R I V A T E

N R W

Veranstaltung:

Thementag „Finanzierung jenseits von Bankprodukten“

Ort: Heuking Kühn Lüer Wojtek, Georg-Glock-Straße 4, 40474 Düsseldorf

Datum: Montag, 7. Oktober 2013

Uhrzeit: 16.00 Uhr bis ca. 19.30 Uhr (im Anschluss Get-Together)

Inhaltliche Schwerpunkte:Die Sicherstellung von Liquidität und einer ausgewogenen Finanzierungs-struktur ist für die Unternehmen eine permanente Aufgabe und Herausforde-rung. Dies trifft auf eine Finanzierungslandschaft, in der Banken nur noch – mehr oder minder – zurückhaltend Kredite vergeben. Selbst lange be ste hende Geschäftsbeziehungen zur Hausbank bieten heute wenig Sicherheit, wenn „Not am Mann“ ist. Vor diesem Hintergrund suchen immer mehr Unternehmen nach Alternativen zum klassischen Bankkredit und fragen, welche Möglichkei-ten gibt es jenseits der typischen Bankfinanzierungen? Mit dem Fokus auf Anleihen berichten einer der großen deutschen Emmitenten, die Börse Düsseldorf, als auch Investoren und Berater auf unserem nächsten Thementag von ihren Erfahrungen.

Informationen und Anmeldung unter:

Für Mitglieder ist die Veranstaltung kostenfrei – Nichtmitglieder zahlen einen Beitrag von 110,00 EUR.

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+++ Newsticker +++ Newsticker +++ Newsticker +++

+++ Berlin – Die Verhandlungen zum AIFM-Steueranpassungs-gesetz im Vermittlungsausschuss von Bundestag und Bundesrat sind gescheitert. Das Gesetz muss in der nächsten Legislatur-periode erneut eingebracht werden. +++ München – Im Rahmen einer Aktienumplatzierung der Blue Cap AG hat Vorstand Dr. Hannspeter Schubert seinen Unternehmensanteil auf 45% auf-gestockt. Ein 25%-Aktienpaket eines Großaktionärs wurde außer börslich bei mehreren Einzelinvestoren platziert. +++ Ba-den-Baden – Noch bis zum 15.1.2014 können sich Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz für einen der drei Business Awards von Bailaho bewerben. +++ München – Die Wealth Management Capital Holding hat im August und Septem-ber rund 47,6 Mio. USD an die Anleger ihrer Private Equity-Fonds ausgeschüttet. +++ Köln – Die Luther Rechtsanwalts-gesellschaft hat im Geschäftsjahr 2012/2013 101,4 Mio. EUR Um-satz erwirtschaftet. +++ London – Der Schweizer Asset Manager Adveq hat ein Büro in London eröffnet.

Cartoon: Guido Ketteler

Schweizer starten Early Stage-VehikelMit Centralway Ventures geht ein neuer Early Stage-Investor an den Start: Das Vehikel stammt vom Schweizer Company Builder Centralway AG und soll in Internet-Start-ups investieren. Für 20 bis 30 Beteiligungen, die in den kommenden Jahren eingegangen werden sollen, stehen 50 Mio. CHF zur Verfügung. Der Hauptsitz von Centralway Ventures ist in London.


Facts & Figures

DBAG mit positiver Neun-Monats-BilanzKursentwicklung DBAG vom 1.1.2013 bis 20.9.2013

Quelle: DBAG

01 02 03 04 05 06 07 08 092013

EUR

22,70

21,90

21,10

20,30

19,50

18,70

17,90

17,10

Im dritten Quartal des Geschäftsjahres 2012/2013 kann die Deut-sche Beteiligungs AG (DBAG) auf eine positive Bilanz blicken. Der Konzernüberschuss lag in den ersten neun Monaten bei 21,3 Mio. EUR, der Eigenkapitalwert der DBAG-Aktie erhöhte sich um 0,35 EUR auf 19,81 EUR. Hinzu kam eine Ausschüttung in Höhe von 0,40 EUR und eine Sonderdividende von 0,80 EUR. Zurück-zuführen sind die Konzernergebnisse in den ersten drei Quarta-len des Geschäftsjahres 2012/2013 im Wesentlichen auf eine Steigerung des Kurses der Homag Aktie, der größten Beteiligung der DBAG, sowie auf den abgeschlossenen Verkauf der Cove-right Surfaces Holding. Das Portfolio wuchs um drei neue Unter-nehmen: Formel D, ein international tätiger Dienstleister für die Automobil- und Zulieferindustrie, Stephan Machinery, die tech-nologische Lösungen für die Nahrungsmittelindustrie anbieten, und der Telekommunikations- und IT-Dienstleister inexio. Für die Beteiligungen wurden insgesamt 16,7 Mio. EUR investiert.

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Deal-Aktivität im SommerlochSommerloch oder Negativtendenz? Im vergangenen August wurden in Westeuropa nur 114 Private Equity-Transaktionen abgeschlossen, meldet die Datenbank Zephyr, Bu-reau van Dijk. Damit fällt die Deal-Aktivität auf ein Niveau, das noch unter dem August 2012 liegt, als Private Equity-Gesellschaften immerhin noch 134 Transaktionen ab-schlossen. Alle Hoffnungen liegen nun also auf dem Jahresendspurt.

bsi veröffentlicht Mus-teranlagebedingungenDer bsi Bundesverband Sachwerte und Investmentvermögen hat Musteranlage-bedingungen für geschlossene Publikums-Investment-KGs veröffentlicht. Sie kön-nen auf der Website heruntergeladen werden. Anlagebedingungen gehören seit Verabschiedung des KAGB neben Ver-kaufsprospekt, Gesellschaftsvertrag und Treuhand vertrag zu den wesentlichen Do-kumenten geschlossener Publikumsbeteili-gungs fonds. Das Muster des bsi wurde mit der BaFin abgestimmt und kann von Fondsanbietern als Orientierungshilfe he-rangezogen werden. Die Musteranlagebedingungen des bsi finden Sie hier:http://vc-mag.de/muster

Private Equity Deals in Westeuropa

Quelle: Zephyr, Bureau van Dijk

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Anzahl

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umen

(in

Mio

. EU

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Dealvolumen (in Mio. EUR) Anzahl der Deals

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300

150

250

UnternehmerTUM-Fonds schließt bei 25 Mio. EURDer Frühphasenfonds der UnternehmerTUM, des Gründerzentrums an der TU Mün-chen, ist beim geplanten Volumen von 25 Mio. EUR geschlossen worden. Neben Unter-nehmern wie Heinz Dürr und Jürgen Großmann sowie Family Offices haben sich auch institutionelle Anleger wie der European Investment Fund, Robert Bosch Venture Capi-tal, die Max-Planck-Förderstiftung und die Werner Reichenberger Stiftung an dem Fonds beteiligt. Insgesamt haben 21 Limited Partner in den Frühphasenfonds inves-tiert. Seit dem First Closing im Juli 2011 hat das Investmentteam bereits ein Portfolio von vier Unternehmen aufgebaut, das in den kommenden drei Jahren auf 25 Start-ups ausgebaut werden soll. Der Investitionsfokus liegt auf jungen Unternehmen in den Be-reichen Informations- und Kommunikationstechnik, Medizintechnik und Cleantech mit Schwerpunkt auf technologieorientierten Ausgründungen aus Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen in Deutschland.

Citigroup verkauft AIFsDer Private Equity-Ausverkauf bei den Großbanken setzt sich fort: Die Citigroup hat Insidern zufolge im August 2013 alter-native Investmentfonds mit einem Gesamt-volumen von mehr als 6 Mrd. USD abge-stoßen. Die Bank trennte sich u.a. auch vom 4,3 Mrd. USD schweren Beteiligungs-fonds Citi Venture Capital International. Käufer ist die Private Equity-Gesellschaft Rohatyn Group, der Kaufpreis wurde nicht genannt. Grund für die Verkäufe sind die gestiegenen regulatorischen Anforderun-gen seit der Finanzkrise.

Weitere News finden Sie auf: www.vc-magazin.de/news


Facts & Figures

DANKEFÜR DEN ERFOLG VON HEUTE

UND DIE IDEEN FÜR MORGEN,HANS-PETER FRICKE.

WACHSTUM – MADE BY MITTELSTAND.

Die Wilhelm Fricke GmbH wächst. Und wer wächst, braucht Platz. So stand für Hans-Peter Fricke eine Vergrößerung der Logistik-halle auf dem Plan. Dass daraus am Ende Europas größtes Zentral-Ersatzteillager für Landtechnik wurde, darauf ist er stolz. Und die Zevener Volksbank eG ist stolz, dass sie diese Investition zusammen mit ihm realisieren durfte.

Mehr zu Erfolgsgeschichten aus dem Mittelstand und unserem Allfi nanzangebot für Unternehmen erfahren Sie in Ihrer Volksbank Raiffeisenbank oder unter deutschland-made-by-mittelstand.de

Zur Genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken gehören außerdem: Bausparkasse Schwäbisch Hall, Union Investment, easyCredit und Münchener Hypothekenbank.

Werte schaffen Werte.

GSVA eröffnet zweiten Standort in San FranciscoDer German Silicon Valley Accelerator eröffnet einen zweiten Standort in San Francisco. Mit der Expansion ist es dem Accelerator möglich, anstatt der bisher drei Start-ups pro Quartal die doppelte Zahl an Teilnehmern zu betreuen. Die neuen Räumlichkeiten befin den sich im selben Gebäude, in dem auch Twitter seinen Sitz hat. Der Fokus am zweiten Standort soll vor allem auf Start-ups liegen, die sich im Consumer und Mobile Market-Bereich bewegen. Der GSVA wurde Anfang 2012 mit Unterstützung des Bundes-ministeriums für Wirtschaft und Technologie gestartet und ermöglicht deutschen Start-ups einen Schnupperaufenthalt im Silicon Valley.

You is Now: Zweite Runde in BerlinDer Start-up-Inkubator You is Now Berlin startet ab sofort die Bewerbungsphase für den nächsten Durchgang seines Accelera-tor-Programms. Noch bis zum 27.10.2013 haben Start-ups und Gründerteams aus dem Tech-Bereich die Möglichkeit, sich mit ihren Ideen und Konzepten beim Inku-bator zu bewerben. Start des dreimonati-gen Programms ist am 12.11.2013. Es wer-den insgesamt fünf Plätze vergeben. Neben einer Förderung von 25.000 EUR bekom-men die Teilnehmer unter anderem auch Arbeitsplätze bei You is Now Berlin, Kur-se und Workshops zu verschiedenen The-men und Beratung durch Mentoren zur Verfügung gestellt. Zum Abschluss am 27.02.2014 präsentieren sich die Start-ups Investoren und Branchenexperten auf dem Demo Day. Ein Teilnehmer darf außerdem zu einem Pitch vor Investoren ins Silicon Valley fliegen.

Vier Gewinner beim IKT Innovativ Software war Trumpf beim diesjährigen Gründerwettbewerb IKT Innovativ: Es über-zeugten ArtiMinds aus Karlsruhe, deren Software InRoP es erlaubt, das Einlernen von Roboterbewegungen intuitiv zu gestalten und zu beschleunigen. Mit einer Software- Lösung zur Verbesserung der Präzision beim 3-D-Druck konnte sich die Additive Manu-facturing Solutions aus München durchsetzen. Ebenfalls ausgezeichnet wurde die Gründungsidee von Comnovo, zum Geschäftskonzept der Dortmunder gehört ein Warn-system für Baumaschinen, das auf der D2Sense-Technologie basiert und den Einsatz von großen mobilen Baumaschinen sicherer gestalten soll. Für Sicherheit in der Kom-munikationsbranche sorgt Secure Call Authentication, kurz Secco. Das Geschäftsmo-dell aus Darmstadt soll vertrauenswürdige Telefonie mit dem Smartphone erlauben. Die vier Hauptgewinner erhielten je 30.000 EUR. Den Sonderpreis „Vom Smart Home zu Smart Grids“ erhielt die Online-Plattform Lumenaza, auf der Kunden regional Strom kaufen können. Die nächste Runde des Gründerwettbewerbs ist bereits eröffnet. Junge Unternehmer können sich noch bis zum 31. November 2013 mit ihren Ideen bewerben.

Wonderpots: 500.000 EUR in sieben Tagen500.000 EUR in nur einer Woche hat das Berliner Start-up Wonderpots in einer Funding-Runde über die Crowdinvesting-Plattform Companisto eingeworben. Bei einer Beteiligung von 891 Kleininvestoren konnte die Geschäftsidee für Frozen Yo-gurt Stores in Deutschland 100% der aus-geschriebenen Anteile und damit 11% vom Unternehmenswert verkaufen. Da-mit ist der nächste Geschwindigkeitsre-kord im boomenden Crowd-Markt ge-knackt worden. Eine neue Rekordsumme plante bis Redaktionsschluss der Online-Shop Urbanara auf der Plattform Berg-fürst (siehe auch S. 26).

Verleihung der GreenTec Awards 2013Unter der Schirmherrschaft von Bundesumweltminister Peter Altmaier sind zum sechs-ten Mal die GreenTech Awards vergeben worden, die ökologisches und ökonomisches Engagement im Technologiebereich auszeichnen. Vor rund 800 Gästen aus Wirtschaft, Politik und Medien nahmen Gewinner in acht Kategorien ihre Preise in Empfang.

Die Gewinner der GreenTec Awards 2013

Kategorie GewinnerBauen & Wohnen Solvis/Miele

Energie Ceramic Fuel Cells

Galileo Wissenspreis (ProSieben) One Earth – One Ocean

Kommunikation Foodsharing

Luftfahrt Airbus

Mobilität flinc

Produktion Volkswagen

Recycling 3P Technik


Facts & Figures | Start-up-News

Hinrichs verkündet Ende von HackFwdExakt drei Jahre, drei Monate und drei Tage nach dem Start des Accelerators HackFwd hat Entrepreneur Lars Hinrichs das Ende des Programms angekündigt. In einer Twitter-Botschaft und in einem Blog-eintrag gab der Xing-Gründer, der rund 8 Mio. EUR in die Start-up-Schmiede in-vestiert hat, bekannt, keine weiteren Pro-jekte mehr aufzunehmen. Die Start-ups, die bereits von HackFwd entwickelt wer-den, würden aber weitergeführt. Bei den Gründen blieb Hinrichs vage, bislang konnte der Accelerator jedoch keinen ein-zigen Exit realisieren.

Erstes Pioneers Un plugged in MünchenUnter dem Motto „Inspire, Educate, Network” traf sich im September zum ers ten Mal die digitale Szene Münchens beim Pioneers Unplugged Munich, das im Rahmen der internationalen Pioneers Event-Reihe stattfand. In den Räum-lichkeiten des Start-ups Paymill konn-ten die rund 150 Teilnehmer in entspann-ter Atmos phäre netzwerken und Kon-takte knüpfen. Neben Gastvorträgen von verschiedenen Gründern, wie z.B. Benjamin Günther von Stylight, die von ihren Erfahrungen berichteten, bot sich auch für drei Start-ups die Mög-lichkeit, vor dem anwesenden Publikum ihr Konzept zu pitchen.

technology@venture 2013 am 12. Dezemberin Nürnberg

Jetzt anmelden!www.netzwerk-nordbayern.de

Wachstumsunternehmen mit FokusHighTech und Software präsentieren sich live.

Keynote „Vom Tech-Start-up zum weltweit führenden Spieleentwickler“von Avni Yerli, Crytek GmbH

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Start-ups tun sich schwer, bei Banken einen klassischen Kredit zu erhalten – das Risiko, das mit den unerprobten Geschäftsmodellen einhergeht, ist den Instituten meist zu groß. Kein Wunder, dass viele Jungunternehmen Beteiligungsinvestoren ins Boot holen – aller-dings ist Venture Capital ein sehr knappes Gut und nicht gerade einfach zu bekommen. Ven-ture Loans können einen Teil der Finanzie-rungslücke füllen. Hierzulande sind sie bislang allerdings noch weitgehend unbekannt.

Venture Loansschließen Lücken in der Start-up-Finanzierung

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N icht für alle dynamisch wachsenden jungen Unterneh-men ist ausreichend Wachstumskapital vorhanden. Als Folge der Kreditkrise und der Rezession in manchen

Ländern Europas können etliche Firmen aufgrund mangelnder Finanzierung ihr Wachstumspotenzial nicht ausschöpfen. In Deutschland steht nicht genügend Venture Capital zur Verfügung, insbesondere an Later Stage-Finanzierungen mangelt es. Venture Debt bzw. Venture Loans, im DACH-Gebiet bisher noch wenig bekannt und genutzt, könnten künftig eine zunehmende Rolle in der Wachstumsfinanzierung spielen.

Für Early- und Later Stage-FirmenIn den USA schon seit den 1980er Jahren üblich, kamen Venture Loans in Europa erst Ende der 1990er-Jahre auf, zuerst in Groß-bri tannien. Sie liegen im Risikoprofil und in der Rangordnung zwischen herkömmlichen Bankkrediten und Eigenkapitalfinan-zierungen (z.B. in Form von Venture Capital). Adressaten sind junge und stark wachsende Unternehmen sowohl in der Early Stage- als auch in der Later Stage-Phase. In der Regel sind diese Firmen bereits venturefinanziert und erhalten zur Ergänzung Venture Loans. Ein berühmtes Beispiel aus der Vergangenheit ist Facebook.

Bis zu 10 Mio. EURFinanziert werden mittels der Darlehen Investitionen in Maschi-nen und Anlagen, in Vertriebsausbau und Marketing, außerdem Akquisitionen. Anlass kann auch die Stärkung des Working Capital oder auch die (kurzfristige) Überbrückung bis zu einer länger-fristigen Finanzierung sein. Nach Daten des britischen Betei-ligungsverbands BVCA liegt die Finanzierungssumme im Schnitt

bei rund 3 bis 3,5 Mio. EUR; die Bandbreite reicht von unter 1 Mio. EUR bis deutlich über 10 Mio. EUR. Meist haben die Unter-nehmen in einer ersten und/oder zweiten Finanzierungsrunde bereits Venture Capital erhalten.

Als Voraussetzung verlangen Venture Loans-Geber, dass das Unter nehmen damit dann genügend Kapital hat, um die nächsten Meilensteine in seiner Entwicklung und die nächste Finanzierungsrunde (evtl. wieder mit Beteiligungskapital) zu erreichen – oder auch, um die „letzte Meile“ bis zu einem Exit der Wagniskapitalgesellschaft oder zu einem Börsengang zu gehen, wie Jens Röhrborn erklärt, der als Rechtsanwalt und Chief Investment Officer der Düsseldorfer eValue Ventures, einem Frühphasenfinanzierer im Bereich Digital Media und Online Adver tising, bereits mehrere Co-Finanzierungen mit Venture Loans-Gebern getätigt hat. „Das erhöhte Risiko der finanzierten Geschäfts modelle lassen sich die Venture Loans-Geber entsprechend kompensieren“, sagt Röhr-born. Dazu zählt die Stellung von Sicherheiten wie Globalzessio-nen, Anlagevermögen und insbesondere Immaterial güterrechte (beispielsweise Patente). Die Zins konditionen liegen je nach Lauf-zeit und Risikoeinschätzung in einer Größenordnung von etwa 10 bis 18%. Oft wird auch ein sogenannter Equity Kicker verein-bart, mit dem der Darlehensgeber zusätzlich zum Rückzah-lungszeitpunkt Anteile am Unternehmen erhält. Eine zu starke Kapitalverwässerung wird dabei vermieden.

Durchschnittliches Investitionsvolumen bei Venture Loans nach Branche

Quelle: BVCA

Jens Röhrborn,eValue Ventures

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BrancheAndere Medtech IT/Software Cleantech Semiconductors IT/Hardware Comms Biotech

VentureCapital Magazin | 10-2013 15

Titelthema

„Das Instrument des Venture Loans ähnelt dem einer Options-schuldverschreibung“, erklärt Gotthard von Falkenhausen, Ma-naging Partner der Beratungsgesellschaft Upside Partners in Bad Homburg. „Es ist ein Fremdkapitalinstrument, welches einen definierten Zins- und Tilgungsplan hat. Dieses Instrument muss vollständig zurückgezahlt werden.“ Darüber hinaus gibt es als Equity Kicker Optionen, die es dem Venture Loan-Geber ermög-lichen, Anteile des Unternehmens während eines späteren Zeit-raums in der Regel zum Preis und den sonstigen Konditionen der laufenden oder letzten Finanzierungsrunde zu erwerben.

Fondsmodell mit RenditeversprechenKapitalgeber sind spezielle Venture Debt-Gesellschaften, die aus einem Fonds heraus investieren. In diese Fonds haben verschie-dene Investoren (ähnlich wie bei Beteiligungsfonds) eingezahlt und erwarten eine entsprechende Rendite. In Ausnahmefällen zählen auch Banken zu den Kapitalgebern, ein berühmtes Bei-spiel ist die kalifornische Silicon Valley Bank, einer der großen Venture Loans-Geber in den USA, die in Europa von ihrer Londo-ner Niederlassung aus agiert. „Ein Venture Loans-Fonds strebt wie ein Wagniskapitalfonds eine gewisse Risikostreuung durch eine Mindestzahl an Port-foliounternehmen an“, so von Falkenhausen. „Aber anders als bei Venture Capital-Fonds ist die Gewinnmöglichkeit nach oben stark begrenzt, deshalb muss die Verzinsung schon eine ausrei-chende Basisrendite bringen.“ Denn ob die Wandlungsoption bzw. der Equity Kicker Zusatzerträge bringt, ist erst einmal of-fen. Während sich der Return für die Investoren eines Beteili-gungsfonds rein aus der Steigerung des Beteiligungswerts er-gibt, ist er bei Venture Debt-Fonds eine Kombination aus Zins und möglicher Wertsteigerung (bezogen nur auf einen kleinen Teil der Finanzierungssumme).

Flexibilität für das UnternehmenVerhandlungsprozess und Prüfung des Geschäftsmodells sind kürzer als bei Venture Capital-Investments. „Die Venture Loans-Geber führen keine umfassende, sehr detaillierte Due Diligence

mehr durch, sondern informieren sich bei den bisherigen Beteiligungskapitalgebern des Unternehmens und verlassen sich auf deren Expertise“, erklärt von Falkenhausen. Manchmal werden in der gleichen Finanzie-rungsrunde Venture Capital und Venture Loans vergeben, z.B. in einer Series C-Runde. Mit dem Venture Loan ist das Unternehmen dann flexibel, Covenants werden meist nur sehr eingeschränkt vereinbart. Anders als bei klas sischen Wachstumsfinanzierungen in Form von Eigenkapital behält der Unter-nehmer weitgehend freie Hand in der Geschäftspolitik. Die Entsendung eines Vertreters in die Geschäftsführung ist nicht Voraussetzung für eine Finanzierungszusage. Allerdings sollten Unternehmen neben starkem Wachstum auch einen über-zeugenden Plan hin zur Marktetablierung und Gewinnschwelle vorweisen können.

Während in den USA die Palette an Venture Debt-Firmen recht breit ist, gibt es in Europa nur wenige Anbieter. Nach inoffiziel-len Zahlen sollen im Jahr 2012 in den USA etwa 350 Unterneh-men entsprechende Finanzierungen in Höhe von insgesamt mehr als 2,5 Mrd. USD von spezialisierten Venture Debt-Firmen erhalten haben. In Europa aktiv sind angelsächsische Anbieter, aus den USA insbesondere die Harbert Management Corpora-tion (HMC) mit einer Niederlassung in London. Sie hat im April 2013 das erste Closing eines Fonds für Wachstumsfinanzierun-gen in Europa bekannt gegeben. Der Harbert European Growth Capital Fund finanziert in erster Linie kleine bis mittlere, sehr wachstumsstarke Firmen aus den Bereichen Technologie, Life Sciences und Umwelt, schwerpunktmäßig in West- und Nord-europa, mit Summen etwa ab 2 Mio. EUR. Das starke Wachstum kann dabei organisch oder durch Akquisitionen entstehen. Überbrückungskredite und verschiedene Formen von Rekapitali-sierung zählen ebenfalls zum Harbert-Repertoire. Voraussetzun-gen sind ein erprobtes Management und eine stabile Umsatzbasis.

Einsatz von Venture Debt nach Finanzierungsrunde

Quelle: BVCA

Gotthard von Falkenhausen, Upside Partners

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Finanzierungsrunde

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Titelthema


Bank aus Verantwortung

Wahlkampf unter der Private Equity-Lupe

Medienkonzerne: Auf zu digitalen Ufern

Publikumsfonds im Überblick

Special Section Medizintechnik

VentureCapital

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9 | 2013 – 12,50 EUR (D)

Das Magazin für Investoren und Entrepreneure

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Venture Loans-Anbieter in Europa

Name Hauptsitz Investitionsgröße WebsiteKreos Capital GB/London bis zu 30 Mio. EUR www.kreoscapital.com

ESO Capital GB/London 5 bis 40 Mio. EUR (2–4 Jahre) www.esocapital.com

Lloyds Growth GB/London k.A. www.lloydsbankcommercial.com

Frog Capital GB/London 2 bis 20 Mio. EUR www.frogcapital.com

Harbert Capital USA/Birmingham (Alabama) 2 bis ca. 50 Mio. EUR www.harbert.net

Silicon Valley Bank USA/San Jose (Kalifornien) individuell www.svb.com

Quelle: eigene Recherche

Die Gewinnschwelle muss noch nicht erreicht sein. Für Michael Larsen, Senior Managing Director von Harbert, erscheint das Ti-ming des Fonds genau richtig. Das Interesse von Unternehmen in einigen europäischen Ländern werde durch die dortige Kre-ditklemme verursacht und durch die starke Zurückhaltung der Banken infolge ihrer instabilen Bilanzsituation und der Konjunk-turkrise in einzelnen Ländern befeuert. Investoren für den Fonds fänden sich deshalb, weil viele nach einer – in Zeiten allgemei-ner Niedrigzinsen – ansprechenden Rendite kombiniert mit der Option auf wertsteigernde Unternehmensanteile suchten.

Kreos Capital führend in EuropaAls europäische Player bekannt sind insbesondere ESO Capital und Kreos Capital, beide in London ansässig. Kreos als Markt-führer in Europa sagte seit 1998 mehr als 300 Unternehmen ins-gesamt über 1 Mrd. EUR zu. Auch hier besteht die Klientel aus dynamisch wachsenden Unternehmen, die weiteres Wachs-tum – auch mittels Akquisitionen – finanzieren wollen; übliche

Finanzierungssumme: 1 bis 15 Mio. EUR. Kreos besitzt aufgrund seiner Historie ein breites Netzwerk, was den Unternehmen zu-gutekommt. Zu den deutschen Firmen, die Kreos finanziert hat, zählen u.a. der Online-Brillen-Vertrieb Mister Spex, die in der Solar energie tätige Odersun und der Berliner Online-Essens-bestelldienst Lieferheld (Delivery Hero), der mit dem Geld seine internationale Expansion vorantrieb. Derzeit finanziert Kreos aus seinem Fonds IV, der Ende 2011 mit 120 Mio. EUR Investo-renzusagen an den Start ging.

FazitVenture Debt als Finanzierungsbaustein steckt hierzulande noch in den Kinderschuhen. Die ausgereichten Summen sind noch klein. In Europa erreichte das Volumen von Venture Loans im Jahr 2007 mit rund 6% des Venture Capital-Volumens einen Höhepunkt, so Zahlen des britischen Branchenverbands BVCA. In den Jahren seither waren es nur 2 bis 5%. Potenzial nach oben besteht noch eine Menge. Statistisch gesehen erhalten junge

Unter nehmen das meis-te Venture Debt-Kapital in den Finanzierungsrun-den zwei bis fünf. Für Later Stage-Unternehmen dürfte der Bedarf beson-ders hoch sein.

Bernd Frank

[email protected]


Titelthema

GÖRG – RICHTUNGSWEISEND.

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Mit über 80 Partnerinnen und Partnern und insgesamt mehr als 210 Rechtsanwältinnen

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Nach einem Shake-out zwischen 2003 und 2005 hat die europäische Corporate Venture Capital-Szene in den vergangenen Jahren eine Renaissance

erlebt. Zahlreiche Konzerne und Mittelständler engagieren sich wieder aktiv bei der Gründung und Finanzierung von innovativen Unternehmen. Vieler-

orts entstehen Corporate Venture Capital-Einheiten, Inkubatoren und Acceleratoren. Der High-Tech Gründerfonds II zählt heute 17 Industriepartner,

bei der Erstauflage im Jahr 2005 hatten sich nur fünf Unternehmen beteiligt. Themen wie Intrapreneurship, Wissenstransfer und Innovationsfähigkeit

stehen in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung hoch in der Priorität der Unternehmenslenker und sollen auch im Corporate Venture Capital-

Index abgebildet werden.

W ie es hinter den Kulissen der Corporate Venture- Einheiten und der vielerorts entstandenen Inkuba-toren in deutschen Großunternehmen aussieht und

wie die Marktstimmung dort wahrgenommen wird, möchte das VentureCapital Magazin künftig gemeinsam mit dem In-vestment Lab Heilbronn, einem Forschungszentrum an der German Gradu ate School in Heilbronn, erforschen. Hierfür wur-de ein Fragebogen entwickelt, der sowohl den Kriterien der Praxis relevanz als auch der wissenschaftlichen Strenge genügt. Die Umfrage wird Mitte Oktober allen identifizierten Corporate Venture Capital-Gesellschaften und Inkubatoren aus dem deutschsprachigen Raum zugesandt. In den kommenden Tagen

Investment Lab Heilbronn und VentureCapital Magazin starten CVC und Inkubator Sentiment Index

Neu: Corporate Venture Capital- und Inkubator Sentiment Index


werden die potenziellen Teilnehmer persönlich angeschrieben und über alle Details zum CVC- und Inkubator Sentiment Index informiert.

Regelmäßiger StimmungsindikatorNeben einer umfassenderen Ersterhebung u.a. zu Unterneh-mensdaten, Portfolio und Strategie werden anschließend quar-talsweise detaillierte Stimmungsindikatoren bei den Teilneh-mern der Umfrage erfasst. Da es sich bei den Bereichen CVC und Inkubatoren um stark wachsende und dynamische Zielgruppen handelt, wird der Adresspool fortlaufend aktualisiert. Das Ven-tureCapital Magazin wird die Umfrageergebnisse sowie den quartalsweise erhobenen CVC- und Inkubator Sentiment Index regelmäßig in seine Berichterstattung aufnehmen und mit Hin-tergrundinformationen von Marktinsidern anreichern.

Haben Sie Fragen zum CVC oder Inkubator Sentiment Index? Möchten Sie sich gerne an der Umfrage beteiligen? Ute Nonnenmacher vom Investment Lab Heilbronn ([email protected]) freut sich auf Ihr Feedback und Ihre Teilnahme an der Umfrage.

Zum Thema

In den Jahren 2010 bis 2012 wurden weltweit 182 neue CVC-Ge-

sellschaften gegründet, insgesamt existieren damit 2013 knapp

1.000 CVC-Einheiten, rund 40% davon in den USA. Neu gegründete

Unternehmen, die von einer CVC-Gesellschaft finanziert wurden,

produzieren 2,5-mal so viele Patente wie nicht CVC-finanzierte

Unternehmen.


Märkte & Zahlen

Nachgefragt bei Dr. Jochen Becker, Mitgründer und Leiter des Investment Lab Heilbronn,

VC Magazin: Was ist Ihre Intention für die Entwicklung des Corpo-rate Venture Capital (CVC)-Index?Becker: Die Corporate Venture Capital- und Inkubatorenszene hat sich in den letzten Jahren neu formiert. Die Intention des CVC- und Inkubator Sentiment Index ist es zunächst, die Stim-mung innerhalb der CVC-Szene zu erfassen. Welche Trends im Geschäftsklima der CVC-Gesellschaften sind zu erkennen? Wie lassen sich mögliche Veränderungen erklären? Darüber hinaus interessieren wir uns für die Gestaltung und Steuerung der CVC-Portfolios. Wie gehen CVC-Gesellschaften bei der Integration von neuen Unternehmen vor, wie sehen Erfolg versprechende Strategien aus? Wir möchten mit unserer Forschung nicht nur einen Beitrag für die wissenschaftliche Community leisten, son-dern auch Mehrwerte für die Unternehmenspraxis schaffen. Dies ist ein Ansatz, der hier an der GGS aktiv gelebt wird. VC Magazin: Wie beurteilen Sie die aktuelle CVC- und Inkubato-renlandschaft in Deutsch land?Becker: Lange galt der Bereich CVC in Deutsch land im Vergleich zum amerikanischen Pendant als unterentwickelt. Sowohl in den USA als auch in Großbritannien ist das schon lange ein The-ma. Deutschland hat inzwischen aufgeschlossen, liegt aber noch deutlich unter dem angelsächsischen Niveau. Ähnliches gilt auch für die Inkubatorenlandschaft. Wünschenswert wäre, dass beide Bereiche die begonnene Entwick lung fortsetzen kön-nen. Hier wollen wir als Investment Lab unseren Beitrag leisten; durch wissenschaftliche Beiträge, aber auch durch Initiativen zu einem werthaltigen Informationsaustausch zwischen den CVC-Einheiten.

VC Magazin: Was verbindet das Investment Lab Heilbronn mit der Thematik, was interessiert Sie aus wissenschaftlicher Sicht?Becker: Das Investment Lab ist nicht zufällig in Heilbronn ent-standen. Die Region Heilbronn, nicht zu vergessen die dynami-sche Nachbarregion Hohenlohe, ist seit jeher gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Innovationskraft und ein starkes Un-ternehmertum. Diesen Wurzeln, die auch in der heutigen Zeit von zentraler Bedeutung sind, fühlen wir uns verpflichtet. Aus diesem Grund fokussieren wir uns wissenschaftlich auf Fragen, wie Beziehungen zwischen Unternehmern, jungen Start-ups und Investoren vertrauensvoll gestaltet werden können: Wie gelingt es jungen, aber auch etablierten Unternehmen, ihre langfristigen

Zielsetzungen zu kommunizieren? Wie lassen sich bestehende Informationsasymmetrien abbauen? Wie können etablierte und junge Unternehmen erfolgreich zusammenarbeiten? Wie kann es gelingen, Investoren für eine langfristige, auf das klassische Unter nehmertum ausgerichtete Unternehmenssteuerung zu begeistern?

VC Magazin: Wer steht hinter dem Investment Lab?Becker: Das Investment Lab ist ein gemeinschaftliches Forschungs-zentrum der German Graduate School of Management and Law und des Zukunftsfonds Heilbronn, das maßgeblich von der Die-ter Schwarz Stiftung finanziell gefördert wird. Wir als Investment Lab verstehen uns als eine interaktive Denkfabrik: Gemeinsam mit Unternehmen und Investoren generieren wir wissenschaft-liche Erkenntnisse. Hierzu zählt insbesondere die Beziehung zwischen jungen Unternehmen und ihren Investoren – ein aus unserer Sicht vielversprechendes Forschungsfeld, zu dem bisher nur wenige fundierte wissenschaftliche Erkenntnisse vorliegen. VC Magazin: Welche detaillierten Erkenntnisse erwarten Sie von der regelmäßigen Umfrage?Becker: Eine regelmäßige Umfrage ermöglicht uns, zeitnah Er-kenntnisse über die aktuelle Geschäftslage in der CVC-Szene und bei Inkubatoren zu erhalten. Dies ist für alle Personen, die am Thema Entrepreneurship interessiert sind und sich mit Fragen der Innovationsfinanzierung befassen, von hoher Relevanz. VC Magazin: Gibt es weitere Pläne rund um dieses Thema?Becker: Der CVC-Index ist ein erster Beitrag zum Erkenntnis-gewinn, wie unternehmerisches Venturing erfolgreich gestaltet werden kann. Zu dieser Thematik – auch unter dem Begriff „Intra-preneurship“ bekannt – planen wir einen verstärkten Informa-tionsaustausch. Neben wissenschaftlichen Veröffentlichungen planen wir mit unseren Partnern, dem Zukunftsfonds Heilbronn und dem VentureCapital Magazin, auch eine persönliche Inter-aktionsplattform.


Von Berlin in die weite Welt

S eit einigen Monaten entwickelt sich die Kölner Ströer Media AG, die lange auf Außenwerbung

spe zialisiert war, durch den Einstieg in das Online Business zum voll integrierten Werbe vermarkter. „Wir lösen uns vom Silo denken der analogen Medienwelt. Wenn wir nun in die Online-Vermarktung ein-steigen, geht es uns vielmehr darum, dass wir das, was wir über die letzten Jah re auf-gebaut haben, weiter entwickeln“, er klärt Ströer-COO Christian Schmalz. Jüngstes Ob jekt des Interesses: Das Ber liner Start-up mbr tar geting, veräußert von einem Investorenkonsortium um die IBB Be tei li-gungs ge sell schaft und bmp media inves-tors. Die von mbr targeting entwickelte Tech nik analy siert das Surfverhalten des anony men Nutzers und kann anhand der ermittelten Daten zielgenaue Werbung auf den besuchten In ternet seiten platzie-ren. „Wir sind absolut tech- focused“, sagt Gründer und Geschäfts führer Pablo Metz. „Von 15 Mitarbeitern bin ich der einzige BWLer. Ansonsten beschäftigen wir nur Physiker, Informatiker, Mathematiker, teil-weise mit PhD, und fast keine Prakti-kanten.“ Die heu tige Technik basiert auf einem ur sprüng lich entwickelten Algorith-mus zur Analyse von großen Datenmen-gen zur Lösung komplexer Sachverhalte in der theoretischen Biophysik. Es ist auch dieser wissenschaftliche An satz, der mbr targeting von vielen anderen „typisch berlinerischen“ Start-ups unter schei det.

Ströer wächst dank Berliner Start-up

Hervorragender Exit„Uns hat vor allem die Mischung aus dem jungen operativen Team und der fun dier-ten fachlichen Expertise der wissenschaft-lich orientierten Gründer überzeugt“, er-innert sich Rima Thadani, Investment-managerin bei der IBB Beteiligungsgesell-schaft. Den Entwicklern von mbr targe-ting wurde zu jedem Zeitpunkt ausrei-chend Platz für eigene Ideen und Anstren-gungen gegeben – letztlich zum Wohle der Nutzer. Bei mbr targeting haben sich die Investoren zuallererst als Partner ver-standen, die unterstützen und nicht be-hindern wollten. Für E-Commerce-Platt-formen und Werbetreibende im Online-

Bereich, die sämtlich unter großen Streu-verlusten leiden, stei-gert die Lösung von mbr targeting den Er-folg von Werbemaß-nahmen, unterstreicht Thadani. Der Exit vor wenigen Wochen, nur 14 Monate nach dem Investment, hat nicht wenige in der Bran-

che positiv überrascht. „Wir haben die ausgezeichnete Marktopportunität wahr-genommen“, so Thadani. „Für uns war der Verkauf von mbr targeting nach so kurzer Zeit an die Ströer Media AG ein hervorragender Exit mit einer sehr guten Rendite – und natürlich ein positives Signal für die Venture Capital-Szene ins-gesamt.“

Time to MarketAlternativlos war der Weg zu Ströer indes nicht. „Wir stehen wirtschaftlich sehr zufriedenstellend da und waren nicht in

der Not, verkaufen zu müssen, um die Fir-ma weiterzuentwickeln. Wir hatten auch schon vorher Kaufinteressenten und an-dere spannende Aussichten“, so Metz. Am Ende kam das Angebot der Kölner zwar überraschend, doch war der Zeit-punkt perfekt. Die nächsten Entwick-lungssprünge, so Metz, könne man unter dem Dach der Ströer-Gruppe mit starken Partnern einfach besser meistern. „Time to Market ist hier vielleicht das wichtigs-te Stichwort, denn Geschwindigkeit ist nicht nur für unser Produkt, sondern auch für unsere Firmenentwicklung essen-ziell“, beschreibt Metz die Hintergründe, die letztlich zur Verkaufsentscheidung ge-führt haben. „Angesichts dessen, wie sich die Medienlandschaft in den letzten fünf Jahren verändert hat, ist es fast zwingend notwendig, dass man als Unternehmer überlegt, wie man eine digitale DNA im-plementiert“, ergänzt Christian Schmalz von Ströer und führt wei-ter aus: „Mit diesem strategischen Land-mark Deal setzen wir explizit auf die Technologieführer-schaft von Ströer im deutschen Online-Markt.“ Nicht weni-ge Start-ups mutie-ren allerdings nach dem Verkauf an einen Konzern zu bloßen Dienstleistern, wäh-rend die Weiterentwicklung eigener Ideen stockt. Metz hingegen ist davon über-zeugt, dass er und sein Team auch in Zu-kunft frei arbeiten können: „Und durch unsere Positionierung als Tech-Nucleus haben wir ein Alleinstellungsmerkmal.“ Darüber hinaus garantiert der neue

Pablo Metz, mbr targeting

Mit dem Verkauf der mbr targeting GmbH an die Ströer Media AG findet die Geschichte eines

weiteren Berliner Internet-Start-ups nun seinen vorläufigen Höhepunkt. Mit diesem strategischen

Deal setzt Ströer explizit auf die Technologieführerschaft im deutschen Online-Markt. Die mbr-

Technologie macht es möglich, Online-Werbung zielgenau auf die Bedürfnisse des Nutzers zu

konzentrieren.

Christian Schmalz,Ströer Media

Rima Thadani, IBB Beteiligungsgesellschaft


Berlin Corner

G anz glatt lief es nicht: Erst wurde die Veranstaltung kurzfristig um 30 Minuten nach vorne verlegt,

dann ließen Peter Thiel und Philipp Rös-ler auf sich warten. Doch das Warten lohnte sich. Die Zuschauer wurden mit einer äußerst spannenden Veranstaltung entschädigt. Um Punkt 18.00 Uhr ging es dann mit anderthalbstündiger Verspätung endlich los. Nach einem Statement von

Star-Investor hautnah

Peter Thiel gibt Hauptstadtgründern Tipps

Philipp Rösler startete Thiel in den Abend, und zwar mit einer Anekdote über den seiner Meinung nach wichtigsten Moment in der Geschichte von Facebook. Im Juli 2006 bot der Yahoo-Konzern 1 Mrd. USD für das Unternehmen, das zu diesem Zeit-punkt ca. sechs bis sieben Millionen aus-schließlich studentische Nutzer hatte und einen Umsatz von etwa 40 Mio. USD er-zielte. Mark Zuckerberg, damals 22 Jahre

alt, gehörten 25% von Facebook. Trotz der Aussicht auf 250 Mio. USD überzeugte Zuckerberg den Aufsichtsrat von Face-book in einer mehrstündigen Diskussion davon, das soziale Netzwerk nicht zu ver-kaufen, sondern weiterzuentwickeln. An-ekdoten wie diese waren es, die den Abend nicht nur mit Leben füllten, son-dern auch immer wieder für Lacher sorg-ten. Dadurch wurden die Ratschläge von Peter Thiel besonders greifbar. Doch der US-Investor bezog auch zu anderen The-men Stellung. So äußerte er sich kritisch zur NSA-Affäre und stellte die Notwendig-keit einer klassischen akademischen Aus-bildung infrage.

Martin Bellof

[email protected]

Eigentümer Ströer ausreichend Platz für Individualität, um auch in Zukunft schnell und flexibel arbeiten zu können.

Typisch Berlin?Ist die Erfolgsgeschichte von mbr targe-ting also typisch für die Berliner Start-up-Szene? „Sicher, wir sind ein Online- Un-ternehmen in Berlin und noch relativ jung, sowohl die Firma als auch das Team, und vielleicht trägt der eine oder andere auch

Röhrenjeans“, entgegnet Metz mit einem Augenzwinkern. „Aber keiner meiner Jungs geht in der Woche um 11.30 Uhr frühstü-cken oder sitzt mit seinem Laptop im Café. Daher ärgert mich das Image immer ein wenig. Erfolg ist viel Arbeit“, sagt Metz und schätzt die Vor züge einer gere-gelten Arbeitsorganisation. „Wir versuchen, unsere Jungs trotzdem nach 40 Stunden nach Hause zu schicken“, erklärt er. „Soge-nannte All-Nighter killen auf Dauer die

Produktivität und die Stimmung.“ Und noch etwas erregt seinen Unmut in jener Szene, wo die Konkurrenz an vielen Ecken lauert: „Viele Leute wetten eher darauf, dass man scheitert, als einem den Erfolg zuzutrauen.“ Und so dürfte sich aktuell manch einer darüber ärgern, dass er wohl auf das falsche Pferd gesetzt hat.

Holger Garbs

[email protected]

Ausgewählte Tipps von Peter Thiel

− Eine Gründungsidee sollte etwas völlig Neues sein und „mindestens zehnmal besser als bestehende Angebote. Zehn Prozent besser reichen

nicht aus!“

− Der Kundennutzen und die Frage nach der attraktivsten Zielgruppe sollten immer im Vordergrund stehen.

− Start-ups sollten in einem kleinen, fokussierten Markt starten.

− Der Cashflow sollte bei hohen Wachstumsraten permanent ins Unternehmen reinvestiert werden!

− Wenn Gründer immer ihre Ziele erreichen, sind diese zu niedrig angesetzt.

− Die Facebook-Anekdote belegt: Gründer sollten den Exit nicht zu früh suchen.

In der Start-up-Szene ist Peter Thiel alles andere als ein Unbekannter. Der US-Investor war einer

der ersten Investoren des Online-Giganten Facebook. Bereits Jahre zuvor hatte der in Deutsch-

land geborene Amerikaner den Online-Bezahldienst PayPal mitgegründet und das Unternehmen

als CEO an die Börse geführt. Heute ist er Partner des Wagniskapitalfonds Founders Fund. Auf

Einladung des Bundeswirtschaftsministers Philipp Rösler erhielten etwa 300 geladene Gründer,

Investoren sowie Vertreter aus Politik und Wirtschaft im Umspannwerk Alexanderplatz in Berlin die

Möglichkeit, Peter Thiel live zu erleben.


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23

Start-ups schwärmen durch eine lange Nacht

Es gibt die Lange Nacht der Museen in Berlin. Es gibt die Lange Nacht

der Wissenschaften. Es gibt überhaupt in der Partystadt Berlin viele

lange Nächte und nun kam auch sie fast zwangsläufig: die Lange Nacht

der Start-ups.

WW er erwartet hatte, ein Hopping durch die Büros der Berliner Start-ups machen zu können, sah sich zu--nächst enttäuscht. Die Lange Nacht fand in der

Berliner Repräsentanz der Telekom statt, die Auswahlkriterien waren hart: 200 Jungunternehmer aus ganz Deutschland hatten sich beworben, 73 bekamen einen kostenfreien Stand zur Prä--sentation. 1.200 Besucher hatten Karten erworben, die Veran--

staltung war beizeiten ausgebucht, und so war den ganzenAbend lang eine Schlange Wartender vor der Tür wie in Berlins angesagten Clubs.

Konzerne treffen Start-ups Für Berliner Events eine sehr gut organisierte Veranstaltung: Es

kam die Führungsspitze der Telekom persönlich. Der scheidende-Vorstandschef Obermann eher diskret im passenden Start-up-

Outfit, sein Nachfolger Timotheus Höttges diskutierte in der

„Elefantenrunde“ mit Werner Vogels, CTO von Amazon Web Service, und anderen über die zukünftige Zusammenarbeit von etablierten Wirtschaftsunternehmen und Start-ups. Gegenüber

dem VentureCapital Magazin sagte Höttgens, er sei in dieser Nacht auf der Suche nach neuen Ideen für die Telekom, die deren

Wertschöpfungskette ergänzen sollen. „Wir müssen früh genug dabei sein, wollen Ideen finden, wo wir uns beteiligen können.

Berlin hat tolle Gründer, und hier muss sich die Telekom an die

Spitze setzen.“ Beim Rundblick über die Start-ups weckten beson-ders zwei jungen Unternehmen sein Interesse: Barzahlen.de und modomoto.de. Barzahlen.de ermöglicht Kunden, die im Zuge von Ausspähaffären ihre Kontodaten nicht im Internet preis-geben wollen, die Bezahlung ihrer Online-Einkäufe in nahe gele-genen Supermärkten und Drogerieketten. Womöglich dachte Höttges da an eine neue Form der Bezahlung von Telefonrech-nungen. Modomoto hingegen könnte ihm im neuen stressigen Job als Telekom-Vorstand dabei helfen, stets gut gekleidet zu sein: das Start-up ist ein Online-Herrenausstatter.

Torsten Holler

[email protected]

SDie Lange Nacht der Start-ups in Berlin war ausgebucht – 1.200 Besucher wollten dabei sein.

Mit eher ungewöhnlichen Produkten präsentierte sich der Online-Shop Amorelie aus dem Portfolio der Otto Group.

Diskutierten über Berliner Start-ups: der baldige Telekom-Vorstandschef Timotheus Höttges (li.) und Werner Vogels, CTO von Amazon Web Service


Berlin Corner

Zum fünften Mal haben sich am 11. und 12. September Unternehmer und Kapital-

geber aus dem In- und Ausland zum Investforum Sachsen-Anhalt in Halle (Saale)

getroffen. Vertreten waren neben Kapitalgebern wie dem High-Tech Gründer-

fonds, dem UnternehmerTUM-Fonds und der KfW auch zahlreiche Grün-

der aus den Bereichen IKT, Life Sciences, Chemie, Robotik sowie Bio-,

Medizintechnik und Cleantech.

N ach der Eröffnungsrede durch den Minister für Wis-senschaft und Wirtschaft des Landes Sachsen-Anhalt, Hartmut Möllring, konnten sich die Teilnehmer unter

anderem auf die Ausführungen von Datameer-Gründer Stefan Groschupf freuen. Entsprechend dem Motto seines Vortrags „Von Halle ins Silicon Valley – Think big!“ empfahl der deutsche Entrepreneur, der sein Unternehmen in den USA gegründet hat, den anwesenden Unternehmern, sich nicht nur auf den deut-schen Markt zu beschränken, sondern global zu denken, und ging auf Fragen aus dem Publikum ein. Bei der Matching-Veran-staltung am zweiten Tag hatten 24 Unternehmen aus ganz

Erfolgreiche Start-ups auf Investorensuche

Deutschland die Gelegenheit, ihre Geschäftsideen während eines zehnminütigen Pitchs vor potenziellen Investoren zu präsentieren. Darunter waren auch zwei Preisträger des gerade beendeten Gründerwettbewerbs IKT Innovativ: die Online-Platt-form Musicus, die Musikschülern ein direktes Feedback zu ihrer Spielweise bietet, und SmartPlants, dessen Software eine ver-einfachte Gestaltung von Gärten und Grünflächen ermöglicht. Den Abschluss der beiden Konferenztage bildete jeweils ein zwangloses Get-together, bei dem Unternehmer, Gründer und Kapitalgeber Kontakte knüpfen und Erfahrungen austauschen konnten.

[email protected]


Märkte & Zahlen

Neuer Finanzierungskanal für Start-ups?

Urbanara wagt erstes Crowd-IPO

Lange wurde er erwartet, nun ist er da: Der Onlineshop Urbanara ist der erste Emittent auf der Crowdinvesting-Plattform Bergfürst und strebt ambitio-

nierte 3,7 Mio. EUR Funding an. Damit stellt Bergfürst zwei Neuheiten auf: Zum einen handelt es sich bei dem eingesammelten Kapital zum ersten

Mal um mehr als 100.000 EUR Eigenkapital – auf anderen Plattformen werden höhere Finanzierungsrunden über partiarische Darlehen erreicht –,

zum anderen können die Unternehmensanteile im Anschluss an die Emission gehandelt werden. Die Details des Crowd-IPOs im Überblick.

B is maximal 4. Oktober können die vinkulierten Namens-aktien der Urbanara Home AG in einer Spanne von 10 bis 12,50 EUR gezeichnet werden, die Mindestanlage beträgt

250 EUR. Angeboten werden knapp 0,3 Mio. Aktien aus einer Kapitalerhöhung, womit sich ein Emissionsvolumen von bis zu 3,7 Mio. EUR ergibt. Handelsstart soll der 10. Oktober sein. Paral lel zum Crowdinvest-IPO findet eine Finanzierung durch die Altgesellschafter in Höhe von 0,8 Mio. EUR zu gleichen Kon-ditionen statt.

Die Urbanara Home AG fungiert als Holding, die einen Anteil von 14,8% an der Urbanara Holding GmbH hält, zu der drei operative Gesellschaften zu jeweils 100% gehören. Urbanara wurde 2010 von Claire Davidson, Benjamin Esser und Martin von Wencks-tern gegründet. Altgesellschafter von Urbanara sind Blumberg Capital (15%), Grazia Equity (14%), b-to-v Partners (15%), Tai-shan Invest (11%) sowie mehrere Business Angels und das Management- und Gründerteam. Urbanara schaltet Zwischen-händler aus, bezieht alle Produkte direkt von Herstellern und verkauft ausschließlich über eigene Vertriebskanäle. 80% der Kunden befinden sich in Deutschland, 20% in Großbritannien.

WettbewerbAuch wenn es in der Nische des Onlinehandels mit Heimtextilien und Accessoires keinen direkten Konkurrenten gibt, steht Ur-banara im erweiterten Marktumfeld namhaften Wettbewerbern

gegenüber. Aus Deutschland sind hier die Samwer-Unterneh-men Home24 und Westwing zu nennen. Home24, das für 2013 ei-nen Umsatz von 150 Mio. EUR anstrebt, machte erst kürzlich auf sich aufmerksam, als sich die Rewe-Gruppe dem Investoren-kreis anschloss, zu dem bereits Investment AB Kinnevik, J.P. Morgan und Holtzbrinck Ventures zählen. Nicht weniger promi-nent lesen sich die Geldgeber von Westwing: Neben Investment AB Kinnevik, Holtzbrinck Ventures und Point Nine Capital ist auch die RJ Beteiligungsgesellschaft an dem Shoppingclub be-teiligt, der 2013 mit einem Umsatz von 135 Mio. EUR rechnet. In-ternationale Konkurrenz bekommt Urbanara mit fab. Der De-sign-E-Commerce-Händler strich vor Kurzem einen Großteil der Stellen am Berliner Standort und strebt in diesem Jahr einen Umsatz von 100 Mio. USD an.

Die Bewertung wirkt selbst für ein wachstumsstarkes Unterneh-men ambitioniert: Bei einer Platzierung am unteren Ende der Preisspanne wird die „Marktkapitalisierung“ der Urbanara Home AG bei 3 Mio. EUR liegen. Für das Gesamtunternehmen er-rechnet sich demnach eine Bewertung von über 20 Mio. EUR – bei einem für dieses Jahr erwarteten Umsatz von 4,3 Mio. EUR. Üblicherweise wird das 2- bis 3-Fache der Erlöse angesetzt. Für das vierte Quartal 2014 prognostiziert das Management das Erreichen der Gewinnschwelle.

FazitStart-ups in Deutschland sollten die Urbanara-Emission mit Argus augen beobachten: Hier könnte eine völlig neue Form der Finanzierung junger Unternehmen entstehen. Venture Capital ist im aktuellen Marktumfeld auch für Highflyer ein knappes Gut, umso wichtiger sind neue Wege der Kapitalbeschaffung. Crowd-Anleger haben zuletzt sehr großes Interesse an Invest-ments in Start-ups gezeigt, bislang verhinderten die geringen Volu mina jedoch, dass dieses Potenzial voll ausgeschöpft wer-den konnte. Bergfürst könnte das Problem beheben – mehr wissen wir allerdings erst ab 10. Oktober.

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Urbanara – Umsatz- und Ertragszahlen

2011 2012 2013e 2014e 2015e

Umsatz* 0,4 1,3 4,3 12,1 26,8

EBIT* -0,7 -2,2 -2,3 -1,0 4,2

Nettoergebnis* -0,7 -2,2 -2,3 -1,0 2,8

EpS -0,54 -1,69 -1,77 -0,77 2,16

KGV min. neg. neg. neg. neg. 4,6

KGV max. neg. neg. neg. neg. 5,8

*) in Mio., sämtliche Angaben in EUR; Quelle: Unternehmensangaben und eigene Recherche


Märkte & Zahlen

Nachgefragt bei Benjamin Esser, CEO von Urbanara

VC Magazin: Sind die Altinvestoren der Crowd gleichgestellt in puncto Konditionen und Mitspracherecht?Esser: Die Rechte sind sich sehr ähnlich. Der Shareholder- Vertrag zwischen den beiden Parteien ist ausgeglichen: Die Investoren, die über Bergfürst kommen, werden nicht benachteiligt. Signifi-kantester Unterschied ist der Drag-Along. Demnach dürfen im Falle eines Verkaufs die Altgesellschafter, die aktuell 85% an Urba nara halten, die Bergfürst- Investoren mitnehmen.

VC Magazin: Welchen Aufwand bedeutet ein Crowdinvesting-IPO für das Unternehmen – auch im Vergleich zu einer Finanzie-rungsrunde durch Venture Capital-Gesellschaften?Esser: Der große Unterschied zu einer Finanzierungsrunde, die alles in allem von ersten Gesprächen bis Vertragsabschluss etwa zwei Monate dauert, ist der etwa 200-seitige Prospekt, den man schreiben muss. Außerdem werden alle Jahresabschlüsse geprüft und der gesamte Vorgang mit fünf bis zehn Rechtanwäl-ten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern abgearbeitet. Zeit-lich ist der Aufwand aber relativ gleich.

VC Magazin: Mittels partiarischer Darlehen umgehen immer mehr Crowdinvesting-Plattformen die BaFin-Obergrenze von 100.000 EUR. Was sprach aus Ihrer Sicht für Aktien, also die Auf-nahme von Eigenkapital, und damit auch für Bergfürst?Esser: Bei den anderen Modellen fehlt aus unserer Sicht der wirk-liche Mehrwert. In den meisten Fällen gibt es zwar einen gewis-sen Upside-Kicker, der an bestimmte Umsatzziele gebunden ist. Doch profitieren Anteilseigner nicht so unmittelbar wie beim Anstieg der Aktie. Das Risiko – der Totalverlust – ist in beiden Fällen gegeben.

VC Magazin: Danke für das Gespräch!

[email protected]

Das vollständige Interview finden Sie auf www.vc-magazin.de.

VC Magazin: Das Urbanara-Team hat schon Erfahrungen mit „klassischen“ Venture Ca-pital-Investoren gemacht und wendet sich nun dem Crowdinvesting zu. Was spricht für das eine und was für das andere Finan-zierungsmodell?Esser: Bis die Crowdinvesting-Welle kam, war Venture Capital – sei es von Business Angels oder Venture Capital-Gesellschaften – der einzige Weg für Jungunternehmen, Eigenkapital aufzuneh-men. Über Fremdkapital kann man sich als Start-up, das noch nicht profitabel ist, nach wie vor nicht finan zieren – auch wenn gerade in Deutschland die ersten Venture Debt-Aktivitäten an-laufen. Überzeugt hat uns bei Bergfürst der Marketingmehrwert, da wir schon relativ lange darüber nochgedacht haben, wie wir unsere Stakeholder und Kunden zu Teilhabern des Unterneh-mens machen können. Wenn man wie wir versucht, eine Marke aufzubauen, dann braucht man dafür Menschen, die die Marke auch in den Markt tragen. Dafür eignet sich unserer Meinung nach dieser Weg sehr gut.

VC Magazin: Im Regelfall laufen Finanzierungen andersherum ab, erst Crowdinvesting, dann Venture Capital. Wie beurteilen die Wagniskapital-Investoren Ihren Schritt?Esser: Anfangs waren die Altgesellschafter sehr skeptisch – genau wie ich selbst auch. Insbesondere der Aufwand, den ein solches IPO mit sich bringt, machte unseren Kapitalgebern Sorge. Ein junges Unternehmen vor diese Menge Bürokratie zu stellen, ist eigentlich nicht üblich. Normalerweise sollte in dieser Phase der Fokus klar auf dem Aufbau des Geschäfts liegen. Nach länge-rer Prüfung entschieden wir gemeinsam mit den Investoren, dass der Mehrwert den Aufwand überwiegt und wir den Schritt wagen wollen. Gleichzeitig schlossen wir eine weitere Finanzie-rungsrunde mit den Altgesellschaftern über 820.000 EUR ab.

Foto: Urbanara

Mit Heimtextilien und Wohnaccessoires will Urbanara den Onlinehandel erobern. Die Crowd soll als Kapitalgeber und Multiplikator fungieren.


Die gute Nachricht zuerst: Die Investitionen der Beteiligungsgesellschaften in Deutschland zogen im ersten Halbjahr 2013 im Vergleich zum Vorjahres-

zeitraum um 11% auf 2,19 Mrd. EUR an. Die weniger gute: Seit Beginn der Aufzeichnungen, die der Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungs-

gesellschaften (BVK) seit 2008 gemeinsam mit dem europäischen Private Equity-Verband EVCA und 19 weiteren nationalen Private Equity-Verbänden

herausgibt, waren nur die ersten sechs Monate 2009 und 2012 schwächer.

BVK-Quartalszahlen: Positives Ergebnis bei niedrigem Vergleichswert

Beteiligungsindustrie nimmt wieder Fahrt auf

M it einem Anteil von 16% am gesamten Investitions-volumen erreichte das Frühphasensegment das beste Halbjahresergebnis seit 2011. In den ersten sechs

Mona ten 2013 sammelten 422 deutsche Jungunternehmen rund 28% mehr Wagniskapital ein als in den ersten beiden Quartalen 2012. In absoluten Zahlen ausgedrückt bedeutet das 354 Mio. EUR 2013 gegenüber 276 Mio. EUR 2012. Besonders gefragt waren laut einer Studie des BVK und des Hightech-Verbands Bitkom dabei Beteiligungen an Start-ups aus dem IKT-Bereich. Sie sammelten mit 138 Mio. EUR rund 38% des insgesamt in deutsche Jungunternehmen investierten Kapitals ein. Hotspot war zum wiederholten Male die Bundes hauptstadt Berlin, deren IKT-Start-ups 69 Mio. EUR anziehen konnten. Auf den Plätzen zwei und drei folgte Bayern mit 36 Mio. EUR und Baden-Würt-temberg mit 5%.

Buyout-Sektor weiterhin gefragtGut drei Viertel (76%) aller im ersten Halbjahr getätigten Eigen-kapitalbeteiligungen entfielen auf Buyouts, die damit auch dies-mal wieder das gefragteste Investitionsziel waren. Hauptgründe dafür sind insbesondere die gute konjunkturelle Lage in Deutsch-land, stabile Unternehmensergebnisse und die wieder leichter verfügbaren Bankenfinanzierungen. Insgesamt konnte der Bereich von Januar bis Juni 2013 1,67 Mrd. EUR an Beteiligungskapital anziehen und übertraf damit das erste Halbjahr 2012 mit 1,35 Mrd. EUR. Neben großen Transaktionen wie dem Verkauf von ista Deutschland oder Springer Science + Business Media trug eine Vielzahl mittelständischer Buyouts zum guten Ergebnis bei.

Deutliche BranchenaffinitätIm Branchenfokus der Beteiligungsgesellschaften standen in den ersten beiden Quartalen 2013 insbesondere der Sektor Unterneh-mens-/Industrieerzeugnisse, der mit 41% nicht nur das meiste Kapital anzog, sondern mit 118 Beteiligungen auch die meisten finanzierten Unternehmen vorweisen kann. Beim Volumen folgten die Branchen Kommunikationstechnologie mit 15% und Konsum-güter/Handel mit 14%. Bei der Anzahl der finanzierten Unterneh-men nach Branchen folgte auf Unternehmens-/Industriedienstleis-tungen der Bereich Life Sciences mit insgesamt 115 Beteiligungen und der Bereich Computer/Unterhaltungselektronik mit 109.

Investitionen nach RegionenSplittet man die Investitionen nach Bundesländern auf, stellt man fest, dass auf drei Regionen 80% des Kapitals entfallen. Spit-zenreiter im ersten Halbjahr war eindeutig Nordrhein-Westfalen mit einem Anteil von 49%. Vier der fünf größten Transaktionen wurden in NRW abgeschlossen. Auf den Plätzen zwei und drei folgen Berlin mit 18% und Bayern mit 13%. Als einzige Bundes-länder erreichten diese drei einen zweistelligen Anteil am Trans-aktionsvolumen. Und auch bei der Anzahl der finanzierten Un-ternehmen kommen die Spitzenreiter aus dieser Dreiergruppe: In Bayern erhielten 124 Unternehmen privates Beteiligungskapital, in Berlin waren es 101.

Secondaries weiterhin gefragtNach einem eher ruhigen ersten Quartal 2013 begannen auch die Exits im zweiten Vierteljahr anzuziehen. Vor allem das Segment

Private Equity-Investitionen in Deutschland

Quelle: BVK/PEREP Analytics

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2008 2009 2010 2011 2012 2013

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Märkte & Zahlen

der Secondary Buyouts trug zum Gesamtergebnis von 2,13 Mrd. EUR bei, das allerdings unter dem Wert des Vergleichszeitraums 2012 von 2,28 Mrd. EUR lag. Der Anteil der Secondary Deals am Divestment-Volumen im ersten Halbjahr 2012 lag bei 31%, gefolgt von Trade Sales mit 22% und Verkäufen über die Börse mit 14%.

Die Aussichten für den deutschen Beteiligungsmarkt im nächs-ten halben Jahr sind gemischt. Zwar rechnet der BVK aufgrund einiger angekündigter Transaktionen mit einem lebhaften Inves-titionsumfeld, und auch die jüngsten Konjunkturprognosen sind durchaus positiv. Gleichzeit gab das German Private Equity Baro-meter, das der BVK ebenfalls herausgibt, im zweiten Quartal um 3,7 Zähler nach und rutschte auf 36,5 Punkte – was nur knapp über dem langfristigen Mittelwert von 36,1 Punkten ist. Beson-ders kritisch sehen die Frühphaseninvestoren den Rückgang bei den Gründungen bzw. der Innovationsbereitschaft. Ob die gestie-gene Investitionsbereitschaft – insbesondere im Venture Capital-Segment – einen dauerhaften Trend einläutet, bleibt also abzu-warten.

[email protected]

Private Equity-Investitionen nach Finanzierungsanlass

Quelle: BVK/PEREP Analytics

Buyout76%

Replacement/Turnaround

1%

Growth7%

Venture Capital16%

Investitionsvolumen Finanzierte UnternehmenBuyout

7%Replacement/Turnaround

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Growth29%

VentureCapital62%

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Die Outdoor-Branche ist ein Milliardenmarkt und in den letzten Jahren für Finanzinvestoren sehr interessant geworden. Ein Beispiel ist der Ausrüster

Jack Wolfskin, der schon durch mehrere Hände ging, zuletzt schlug Blackstone 2009 für geschätzte 700 Mio. EUR zu. Die VF Corporation kaufte

den US-Outdoor-Spezialisten Timberland für rund 2,2 Mrd. USD. Gleichzeitig gibt es auch eigentümergeführte Outdoor-Ausrüster wie Vaude.

Geschäfts führerin Antje von Dewitz spricht im Interview über die Finanzierung durch Genussscheine und ihre Nachfolge im Familienunternehmen.

VC Magazin: Wie entwickelt sich der Markt für Outdoor-Ausrüs-tung in den nächsten zwei bis drei Jahren weiter? von Dewitz: Wir sehen weiterhin ein Wachstum im Outdoor-Markt. Allerdings wird sich dieses Wachstum über mehr Kanäle als bisher vollziehen. Sehr wichtig dabei sind die Absatzmög-lichkeiten mittels Online-Kanälen. Der stationäre Handel hat den Online-Kanal zu spät als wichtig erkannt und hat nun teilweise große Probleme. Außerdem bewegt den Markt das Thema Nach-haltigkeit. Schließlich sind die Ausgangsvoraussetzungen in unserem Markt denkbar ungünstig, da wir eine funktionelle chemiebasierte Textilindustrie sind. Gleichzeitig ist die Erwar-tung an die Nachhaltigkeit der Produkte in einer naturnahen Branche sehr hoch.

VC Magazin: Mit welchen Innovationen begegnen Sie den Forde-rungen nach Nachhaltigkeit und Natürlichkeit?von Dewitz: Die Herausforderung ist weniger die Natürlichkeit der Inhaltsstoffe, sondern vielmehr die Frage, wie man chemi-sche Inhaltsstoffe umweltfreundlich und nachhaltig gestaltet. Diese Herausforderung wird uns die nächsten Jahre beglei-ten. Es ist ein langfristiger Prozess, Stück für Stück sämtliche Inhaltsstoffe sicher, sauber und umweltfreundlich zu machen. Hilfreich sind dabei mehr Transparenz und zunehmend neue Möglichkeiten am Markt, andere Materialien einzusetzen.

VC Magazin: Greenpeace hat Vaude aufgrund des Einsatzes gif-tiger Fluorcarbone, sogenannter PFCs, kritisiert – zu Recht?von Dewitz: Wir sind Greenpeace dankbar, auch wenn es weh-tut, dass der Fokus auf so ein Thema gelegt wird. Die gesamte Wertschöpfungskette muss an dieser Problematik zusammen-arbeiten. Denn wir hängen da am Tropf der textiltechnischen Lösungen auf unserem Beschaffungsmarkt. Bei Membranen gibt es bereits seit Jahren funktionelle PFC-freie Alternativen wie z.B. Sympatex oder Ceplex, die wir bei wasserdichten Produkten ausschließlich verwenden. Allerdings wird für die Imprägnie-rung noch häufig PFC verwendet. Problematisch dabei ist ins-besondere die Perfluoroctansäure PFOA, die als nicht abbau-bar, anreichernd und giftig gilt und im Verdacht steht, Krebs zu erregen. Dieser Stoff kommt in der Natur nicht vor, wurde aber selbst in der Antarktis bereits nachgewiesen. Vaude setzt sich schon lange für den Ausstieg aus Fluorcarbonen ein. So

„Wir müssen als Marke strahlen“

arbei ten wir zum Beispiel bei den wasser-, öl- und schmutzab-weisenden Ausrüstungen mit Hochdruck daran, Fluorcarbone vollständig zu vermeiden. In der aktuellen Vaude-Kollektion sind bereits 50% der wasserabweisenden Produkte frei von PFOA, 2014 werden wir in der Bekleidung komplett PFOA-frei sein.

Dr. Antje von Dewitz

war zunächst als Produktmanagerin und Marketingleiterin bei

Vaude tätig und übernahm 2009 die Geschäftsführung von ihrem

Vater Albrecht von Dewitz, der das Unternehmen 1974 gegründet

hatte. Sie promovierte und arbeitete am Stiftungslehrstuhl Entre-

preneurship der Universität Hohenheim. Vaude ist als Outdoor-Aus-

rüster in Tettnang auf funktionelle Bekleidung und Produkte für den

Bike- und Bergsport ausgerichtet.


Märkte & Zahlen | Executive Talk

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Forum Solarpraxis

Berlin, Germany,

21 – 22 November 2013

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VC Magazin: Hier könnten Innovationen hel-fen. Erfindet Vaude selbst auch neue Mate-rialien?von Dewitz: Wir sind zwar weder Material-entwickler noch Chemiker, kommen aber immer mehr in die Rolle, Innovationstrei-ber zu sein, weil wir durch unsere nach-haltige Ausrichtung hohe Anforderungen haben. Dafür suchen wir die richtigen Partner. Bei der wasser-, öl- und schmutz-abweisenden Ausrüstung arbeiten wir beispielsweise schon seit zwei Jahren mit dem Markt und Ausrüstern zusammen und testen deren Lösungen, entwickeln mit ihnen anhand unserer Ansprüche die Produkte weiter.

VC Magazin: Wie positioniert sich Vaude im Wettbewerb mit den „Großen“ wie North Face oder Jack Wolfskin?von Dewitz: Als Familienunternehmen tre-ten wir als David gegen Goliath an. Darin liegt auch Stärke, weil wir intern sehr gut funktionieren, wie ein Uhrwerk ineinan-dergreifen und weil wir überzeugt sind von dem, was wir tun. Aus dieser inneren Überzeugung heraus erreichen wir eine sehr hohe Motivation unserer Mitarbei-ter. Wir leben Marke. Wir müssen als Marke strahlen und sie in Geschichten und über unsere Unternehmenskultur sehr authentisch und lebendig leben. Bis 2015 wollen wir Europas nachhaltigster Outdoor-Ausrüster sein. Unsere Image-analysen zeigen, dass wir als Marke bei den Themen Vertrauen, Glaubhaftigkeit, Glaubwürdigkeit und Sympathie vielen großen Marken voraus sind.

VC Magazin: Wie wollen Sie in den nächs-ten Jahren Wachstum generieren? von Dewitz: Bei uns geht es um Fokussie-rung, um Stärkung der Kernkompeten-zen. Wir arbeiten daran, die Kollektio-

nen noch schärfer zu positionieren mit höchster Funktionalität und bestmögli-cher Nachhaltigkeit. Wir wachsen auch über unsere Vaude-Stores, die wir im Fran-chisesystem ausbauen. Die aktuell neun Stores wollen wir pro Jahr um fünf Stores erweitern. Und in Zusammenarbeit mit dem Fachhandel wollen wir das Thema Flächensteuerung durch Depot-Modelle und EDI-Anbindungen vorantreiben, um daraus die Kennzahlen für eine noch bes-sere Planung zu generieren.

VC Magazin: Wie finanzieren Sie dieses Wachs tum?von Dewitz: Wir finanzieren unser Wachs-tum mit Eigenkapital, mezzaninem Kapi-tal und Fremdkapital. Für die Zukunft können wir uns durchaus vorstellen, zu-sätzlich über Genussscheine oder Schuld-scheindarlehen zu finanzieren.

VC Magazin: Sie haben das Unternehmen von Ihrem Vater übernommen. Was waren Ihre zentralen Lektionen bei der Nach-folge? von Dewitz: Es war die klassische Situa-tion: Der Übergeber ist der Gründer, der alles selbst aufgebaut hat. Entsprechend steht er im Zentrum des Unternehmens, d.h., die meisten Entscheidungen laufen über ihn. Als Nachfolger, insbesondere bei einem stark wachsenden Unternehmen, muss man daher eine andere Unterneh-menskultur aufbauen, mehr Mitverantwor-tung erreichen, mehr Mitstreiter schaffen. Bei allen Nachfolgern, mit denen ich rede, ist das eigentlich immer die gleiche Thematik.

VC Magazin: Danke, Frau von Dewitz!

Georg von Stein

[email protected]


Investitionen verlaufen nicht immer reibungslos und so mancher Wagniskapitalgeber wird sich schon gewünscht haben, die eine oder andere Betei-

ligung nicht eingegangen zu sein. Dass ein Teil der Investoren aber vor Gericht zieht, um einen der Geldgeber dazu zu bringen, seinem Kommitment

nachzukommen, ist dann doch außergewöhnlich. Doch das Münchner Landgericht verhandelt derzeit genau so einen Fall.

Streit um Spherotec

Miteinander investieren, gegeneinander klagen

S eit Anfang des Jahres streiten sich vor dem Landgericht München der High-Tech Gründerfonds, Bayern Kapital und die Equivation Beteiligungsgesellschaft mit Mey Capi-

tal Matrix über die Zahlungsverpflichtung an das gemeinsame Portfolio-Unternehmen Spherotec. Besonders bitter für das Martinsrieder Biotech-Unternehmen ist die Tatsache, dass von den Zahlungen des Leadinvestors Mey Capital auch die Zahlun-gen der KfW in gleicher Höhe abhängen und nun vorerst ausblei-ben. Dass sich das Verfahren bereits seit Februar zieht, stellt eine weitere Belastung für das 2006 gegründete Unternehmen dar. Bei der Weigerung, die zweite und dritte Tranche an Sphero-tec zu zahlen, beruft sich Mey Capital auf einen formaljuris-tischen Fehler beim Beteiligungsvertrag.

Fehlende BeurkundungWie bei vielen Beteiligungen üblich, wurden die Zahlungen – und damit auch die Übertragung von Unternehmensanteilen – an das Erreichen von Meilensteinen geknüpft. Nachdem Spherotec diese um eineinhalb Jahre verfehlt hatte, schlossen alle Parteien eine Ergänzungsvereinbarung, die die weitere Zusammenarbeit regelte. Jedoch schien man auf Seiten von Mey Capital nicht mehr 100%ig an das Investment zu glauben und ließ die Betei-ligung juristisch prüfen. Die Sozietät Görg, die mit der Prüfung beauftragt war, stellte fest, dass zwar die Satzung des Unterneh-mens und der Ergänzungsvertag notariell beurkundet wurden, nicht aber der Series A-Beteiligungsvertrag. Vor Gericht berufen sich Mey Capital und Görg nun auf § 15 Absatz 4 des GmbH- Gesetzes, der besagt, dass auch Vereinbarungen, durch die die Verpflichtung eines Gesellschafters zur Abtretung von Ge-schäftsanteilen begründet werden, notarieller Form bedürfen.

Richterin äußert TendenzenBayern Kapital, Equivation und der High-Tech Gründerfonds so-wie die sie vertretende Kanzlei Weitnauer folgen dieser Argumen-tation nicht. Sie führen an, dass beurkundungspflichtige Passa-gen wie beispielsweise Regelungen für den Verkauf der Beteili-gung und Zahlungsverpflichtungen aus dem Beteiligungsvertrag in die Satzung verschoben und mit ihr notariell beurkundet wur-

den. Die vorsitzende Richterin ließ in der Verhandlung bereits durchblicken, dass sie diesen Ausführungen durchaus folgt. Ein vorgelegtes Vergleichsangebot, bei dem die von Mey Capital ge-haltenen Unternehmensanteile zurückgekauft wür den, stellt laut Aussage der Beklagten einen Verlust für die Beteiligungsgesell-schaft von 200.000 EUR dar.

FazitWährend der Verhandlung drängt sich der Eindruck auf, dass es Mey Capital weniger um eine juristisch absolut wasserdichte Form der Beteiligung geht, sondern dass ein Formfehler vorge-schoben wurde, um ein Unternehmen aus dem Portfolio strei-chen zu können, das nicht die erhoffte Performance gebracht hat. Als sich abzeichnete, dass die Richterin der Argumentation der Klägerseite folgt, lehnte Mey Capital einen der Handels-richter ab. Ironie des Schicksals: Bis das Oberlandesgericht zu der Entscheidung kam, den Antrag abzulehnen, war der betref-fende Richter aus der Kammer ausgeschieden, so dass eine neue Hauptverhandlung durchgeführt werden musste. Das Urteil wird am 1. Oktober 2013 verkündet, das VentureCapital Magazin berichtet darüber auf VC-Magazin.de.

[email protected]

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Märkte & Zahlen

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D ie Auswahl der richtig Erfolg versprechenden Beteiligungen ist gerade im Early Stage-Sektor die

schwierigste und zugleich entschei dendste Aufgabe einer Venture Capital-Gesellschaft. Ein Venture Capitalist sieht sich mit Hun-derten von Anfragen konfrontiert und soll aus dieser Fülle die zwei bis drei besten Targets auswählen. Je früher das Entwick-lungsstadium eines Unternehmens, desto unschärfer sind die Grundlagen zur Beur-teilung eines Deals. Im Kern ist das eine wirklich spannende und höchst unterneh-merische Aufgabe.

Allerdings besteht die Sorge, dass der un-ternehmerische Spirit bei vielen Invest-mentmanagern und am Ende sogar bei den Unternehmern von formalen und technisch schwierigen Themen verschüt-tet wird. Gemeint sind umfangreiche Re-porting-Verpflichtungen gegenüber Inves-toren, internen Gremien und BaFin sowie Compliance-Anforderungen zu Geldwä-sche, Korruptionsprävention und Insider-handel. Besonders „raffiniert“ – und oft auch Ursache für spätere Auseinanderset-zungen – sind höchst komplizierte Terms in den Beteiligungsverträgen. Ein Term Sheet, das nach monatelangen Verhand-lungen über Unternehmensbewertung,

Dr. Michael Brandkamp

ist Geschäftsführer der High-Tech Gründerfonds Management GmbH

mit Sitz in Bonn.

Bewertungsadjustierungen, Liquidations-präferenzen und Vesting-Vereinbarungen endlich unterschrieben wird, ist meist hochkomplex, enthält viele Kompromis-se, beschränkt sich aber natürlich auf die Beteiligungskonditionen. Erst danach be-ginnt in der Regel die Due Diligence, bei der juristische und technisch formale Fra-gen dominieren. Die sorgfältige Analyse von Markt, Technologie und Management droht zu kurz zu kommen. Nach dem Ver-handlungsmarathon zum Term Sheet möchte keiner ein Closing gefährden: Es besteht die Gefahr, dass wir Kapitalgeber richtig und formvollendet in die falschen Projekte investieren.

Die Lösung ist natürlich nicht, die forma-len Dinge abzustellen oder zu vernachläs-sigen. Ohne formal sicher und korrekt zu sein, ohne Compliance- und Kartellvor-schriften, können die Abschlüsse nicht gemacht werden. Die Venture Capitalists müssen die formalen Fragen mit Souverä-nität und Leichtigkeit gemeinsam mit den richtigen Partnern wie Juristen und Gut-achtern beherrschen, damit noch genü-gend Ressourcen für die inhaltlichen, un-ternehmerischen Themen bleiben. Dabei ist es gut, die Terms schlank und über-schaubar zu halten.

Due Diligencemit Unternehmergeist


Early Stage & Expansion | VC-Kolumne

33

19. November 2013 – Berlin

EuVECA- & EuSEF-VO:Welche Änderungen bringt der Europäische Risiko kapital-/Sozialfonds?

Programm (9.30 bis ca. 17.30 Uhr):

Begrüßung und Einleitung durch den Moderator: RA/StB Lutz M. Boxberger, Partner, WEITNAUER Rechtsanwälte Wirtschaftsprüfer Steuerberater, München

Wesentliche Neuerungen durch die EuVECA-VO RA Dr. Wolfgang Weitnauer, Partner, WEITNAUER Rechtsanwälte Wirtschaftsprüfer Steuerberater, München

Umsetzung der Änderungen aus der Per-spektive eines Deutschen Venture Capital Hauses: Ein Praxisbericht Matias Collan, Partner & COO, Earlybird Venture Capital, Berlin

Venture Capital nach der EuVECA-VO: Die Investorenperspektive RA/FAStR Dr. Thomas A. Jesch, LL.M., Kaye Scholer LLP, Frankfurt

„Mission Investing – Chancen und Heraus-forderungen für den deutschen Stiftungs-sektor“ RA Dr. Hedda Hoffmann-Steudner, leitende Justizi-arin und Mitglied der Geschäftsleitung Bundesver-band Deutscher Stiftungen, Berlin

Soziale Risikokapitalfonds und EuSEF-VO Jochen Herdrich, Investment Manager, BonVen-ture Management GmbH, München, Fonds und Stiftung für soziale Verantwortung

Die Besteuerung von Private Equity und Venture Capital Fonds 2013 – Aktuelle Entwicklungen und Einfluss von KAGB / EuVECA- & EuSEF-VO RA/StB Lutz M. Boxberger, Partner, WEITNAUER Rechtsanwälte Wirtschaftsprüfer Steuerberater, München

Ihr Ansprechpartner

Stephan Mänecke WM Seminare Tel.: +49 69 2732 567 [email protected]

WM Seminare

Hat ein Start-up einen oder mehrere Venture Capital-Investoren gewinnen können, geht die Arbeit erst los. Denn jetzt geht es darum, das Unterneh-

men zu entwickeln und möglichst schnell zu wachsen. Dafür benötigen die Gründer allerdings nicht nur Kapital, auch das Know-how und das Netz-

werk der Investoren hilft ihnen bei der Expansion. Die Förderbank KfW und der Multi Corporate Fund Capnamic Ventures haben gemeinsam bereits

sechs Investments getätigt, darunter das Re-Commerce-Start-up Rebuy, der Tierbedarf-Online-Shop ZooRoyal und der Lieferdienst Lieferando, und

wissen, wie schnell sich gerade Digitalunternehmen entwickeln müssen. Im Interview erklären KfW-Direktor Albrecht Deißner und Capnamic-Partner

Jörg Binnenbrücker, wie sie das Wachstum ihrer Portfoliounternehmen unterstützen und was sie tun, wenn ein Start-up hinter den Zielen zurückbleibt.

„Start-ups müssen schnell Geschwindigkeit aufnehmen“

VC Magazin: Die KfW als öffentlicher und Capnamic als privater Venture Capital-Geber sind zusammen bereits einige Investments eingegangen. Wie kommt der gemeinsame Dealflow zustande? Binnenbrücker: Wir investieren schon seit etwa fünf Jahren zusammen, da bestehen mittlerweile natürlich schon enge Be-ziehungen zu den Investmentmanagern der KfW. Wenn wir inter-essante Kandidaten sehen, melden wir uns meist recht schnell bei der KfW. Wir sind ohnehin in regem Austausch wegen unse-rer bestehenden Portfoliounternehmen, da läuft auch der Austausch über mögliche Deals ganz unkompliziert ab.

VC Magazin: Herr Binnenbrücker, wie gut läuft die Zusammen-arbeit mit der KfW? Ist die Staatsbank genauso schnell und flexi-bel wie ein privater Investor?Binnenbrücker: Die KfW ist gelegentlich sogar mehr auf Zack als Kol-legen aus dem privaten Sektor! Als langjähriger Partner und Lead-Investor bei gemeinsamen Beteiligungen wissen wir natürlich, welche Prozesse ein Investment in der KfW durchlaufen muss, um grünes Licht zu erhalten. Darauf stellen wir uns ein und bereiten die Unterlagen gemeinsam mit den Start-ups entsprechend vor. So können wir formale Fehler im Antrag vermeiden und den Prozess beschleunigen. Da die Unternehmen, in die wir investieren wollen, häufig unter Zeitdruck stehen und relativ schnell eine Finanzierung brauchen, stellen wir den Antrag bei der KfW zudem so früh wie möglich. Teilweise tritt die KfW auch zu einem späteren Zeitpunkt der Beteiligungsvereinbarung bei. Wir haben da mittlerweile ein echtes Vertrauensverhältnis aufgebaut.Deißner: Wichtige Entscheidungen bereiten wir intern parallel zu den laufenden Verhandlungen vor, sodass wir zeitnah hand-lungsfähig sind. Entscheidend ist dabei natürlich, dass wir recht-zeitig wesentliche Informationen erhalten, um entsprechend agieren zu können. Das Verfahren hat sich bereits ein gespielt und bewährt.

VC Magazin: Capnamic Ventures ist auf den Bereich digitale Medien spezialisiert. Gerade in diesem Sektor müssen sich Unter nehmen sehr schnell entwickeln. Welche Rolle spielt das Unternehmens-wachstum in Ihren Milestones?

Binnenbrücker: Gerade in Bereichen wie E-Commerce und Gaming müssen Start-ups schnell Geschwindigkeit aufnehmen und Marktanteile gewinnen, da die Markteintrittsbarrieren für andere oft niedrig liegen. Für ein Unternehmen, das sich für eine Venture Capital-Finanzierung eignet, gilt das noch mehr. Meilensteine können ein Baustein bei der Strukturierung der Finanzierungs-runde sein. Wenn wir Auszahlungen an Meilensteine knüpfen, sind dies in den meisten Fällen zeitliche Bezugspunkte, in einzel-nen Fällen auch operative Ziele. Die Herausforderung bei der Festlegung von Meilensteinen besteht darin, die richtigen An-reize zu setzen und die jungen Unternehmen nicht in ihren Freiheitsgraden zu beschränken. Wir versuchen stets, die ge-planten Wachstumsschritte in den Milestones abzubilden und gleichzeitig die nötige Flexibilität zu bewahren, die Start-ups brauchen. Im Ergebnis sind die Regelungen immer auf den einzelnen Case angepasst.Deißner: Natürlich kann man am Anfang der Beteiligung nie wissen, wie sich das Geschäft des Unternehmens entwickelt.

Jörg Binnenbrücker

ist Managing Partner und Initiator von Capna-

mic Ventures. Der Multi Company Fund betei-

ligt sich an Start-ups aus dem digitalen Sektor.

Zu den Investoren zählen u.a. die Medien-

gruppe M. DuMont Schauberg, Universal

Music, Gauselmann und die Rheinische Post.

Albrecht Deißner

ist Direktor Beteiligungsfinanzierung bei der

KfW. Die KfW fördert Unternehmensgründer

mit einer Reihe von Programmen und inves-

tiert aus dem ERP-Startfonds nach dem Pari-

passu-Prinzip zusammen mit privaten Co-In-

vestoren in Start-ups.


Early Stage & Expansion

Der Investor geht hier stark in finanzielle Vorleistung, deshalb bringt er eine gewisse Erwartungshaltung mit, die das Unter-nehmen wiederum erfüllen muss. Dabei gilt es, einen Ausgleich zwischen den Interessen der Investoren und Gründer, also zwischen Mittelkontrolle und höchstmöglichem Freiheitsgrad beim Mitteleinsatz, zu finden.

VC Magazin: Was gilt denn heute in diesen Bereichen als „schnelles“ Wachstum?Binnenbrücker: Bei den hohen Renditezielen, die Venture Capital-Investoren verfolgen, muss das Start-up seinen Wert innerhalb weniger Jahre vervielfachen können, damit unser eigenes Ge-schäftsmodell funktioniert. Wir schauen uns nur Unternehmen an, die ein stark überdurchschnittliches Wachstum generieren können und dieses idealerweise bereits gezeigt haben. Stetiges Wachstum allein reicht für einen Venture Capital-Geber nicht aus. Zum Beispiel prüfen wir gerade ein Start-up, das erst acht Monate alt ist, aber bereits 5 Mio. EUR Umsatz gemacht hat. Nach solchen Storys suchen wir.

VC Magazin: Wie aktiv sorgen Sie für die Einhaltung der formulier-ten Wachstumsziele?Binnenbrücker: Es ist das Konzept von Capnamic, als werttreiben-der Partner zu agieren. Wir bringen die Kontakte zu unseren Corporate-Investoren mit, bringen die Start-ups ins Gespräch mit den Konzernen und können dadurch neue Entwicklungen ermöglichen, beispielsweise indem wir die Tür zu einer Reich-weitenpartnerschaft mit einem großen Player öffnen, um so den Vertrieb anzuschieben. Start-ups tun sich meistens schwer, bei großen Konzernen überhaupt einen Fuß in die Tür zu bekommen. Unsere Investoren sind alle Corporates, die den Kontakt zu jungen Unternehmen suchen. Weil sie schon indirekt über unseren Fonds beteiligt sind, fällt ihnen eine Zusammenarbeit entsprechend leichter.

Deißner: Die KfW übernimmt hauptsächlich die Funktion des Kapitalgebers, der Lead-Investor muss sich klar in der Unter-nehmensbetreuung engagieren. Dabei ist uns bewusst, dass sich aus den ständig verändernden Markt- und Produktentwickl ungen Anpassungen bei der Strategie und den gesetzten Zielen ergeben können. Mit dem Lead-Investor analysieren wir die Veränderun-gen, die hierfür erforderlichen Entscheidungen und Maß nahmen werden gemeinsam mit allen Beteiligten getroffen.

VC Magazin: Was sind klassische Wachstumsherausforderungen, mit denen Start-ups sich schwertun? Wo drückt der Schuh am meisten? Binnenbrücker: Die jungen Unternehmen unterschätzen sehr häufig die Struktur. Sie wachsen schnell und wild, aber wenn die Ent-wicklung dann einmal eine Delle nimmt, sind sie nicht vor-bereitet. Dann müssen überall Strukturen wieder eingezogen werden. Das Wachstum des Unternehmens und das des Teams müssen immer im Einklang zueinander stehen. Das bedeutet übrigens auch, sich rechtzeitig Verstärkung an Bord zu holen. Hier agieren wir als Sparringspartner und helfen den Unter-nehmen, sich von Beginn an auf das Wachstum vorzubereiten.Deißner: Eine weitere Herausforderung für Start-ups liegt darin, sich rechtzeitig und vorausschauend um die weitere Unter-nehmensfinanzierung zu kümmern. Kapitalstarke Investoren an Bord können schwierige Phasen auch einmal überbrücken. Oft werden die Schwierigkeiten beim Einwerben von frischem Kapital aber unterschätzt, denn außer für die absoluten High flyer ist es für junge Technologieunternehmen bei der momentanen Markt-lage nicht einfach, Kapital einzuwerben. Wichtig ist es daher für die Verantwortlichen, sich frühzeitig mit dem Thema auseinan-derzusetzen, um Verzögerungen bei der Finanzierung und damit der Entwicklung des Unternehmens insgesamt zu vermeiden.

VC-Magazin: Können Sie ein Beispiel benennen, bei dem Sie ge-meinsam eine Anschlussfinanzierung gestemmt haben?Binnenbrücker: Rebuy war so ein Fall. Da kamen in einer späteren Runde Hasso Plattner Ventures dazu, bei der nächsten Runde dann auch noch Iris Capital.

VC Magazin: Danke für das Gespräch.

[email protected]

Foto: Pantherm

edia/Inllusion Works


Risikokapital für Later Stage-Unternehmen ist derzeit sehr knapp in Europa. Die Anzahl der Deals sowie das investierte Dealvolumen sind seit Jahren

rückläufig. Die wenigen Eigenkapitalanbieter können oft die Konditionen diktieren. Den Kapitalbedarf durch das knappe Eigenkapital zu decken, ist

für bestehende Investoren aufgrund der resultierenden Abgabe von signifikanten Unternehmensanteilen oft schmerzhaft – zumal ein Exit durch IPO

oder Verkauf zu einem weit höheren Unternehmenswert dann oft schon in Aussicht ist. Hier setzt Venture Debt an. Die Möglichkeit, das Unter-

nehmenswachstum zu beschleunigen, ohne eine unverhältnismäßig hohe Verwässerung in Kauf nehmen zu müssen, ist für viele Unternehmer und

bereits engagierte Venture Capitalisten der ausschlaggebende Grund, eine Venture Debt-Finanzierung in Betracht zu ziehen.

So funktioniert Venture Debt

Mehr Spielraum statt Verwässerung

W achstumsunternehmen müssen einen bestimmten Reifegrad erlangen, um für Venture Debt-Lösungen infrage zu kommen. Drei Punkte sind besonders

wichtig: An erster Stelle steht ein erwiesenes und tragfähiges Geschäftsmodell. Hierzu zählen in jedem Fall ein nachhaltiges Umsatzwachstum und ein wachsender Kundenstamm. Zweitens sollten dem Geschäftserfolg keine wesentlichen Technologie-risi ken mehr entgegenstehen. Während technologiebasierte Wachstumsunternehmen naturgemäß immer Technologiezyklen unterliegen und daher ein gewisses Risiko tragen, sollte die Kerntechnologie eines Wachstumsunternehmens voll entwickelt und marktreif sein. Drittens sollte das Managementteam genü-gend Erfahrung haben, um die Skalierung des Unternehmens zu ermöglichen und dieses somit erfolgreich durch die nächste Wachstumsphase führen zu können.

Ein Unternehmen muss nicht cashflowpositiv sein, um sich für eine Venture Debt-Finanzierung zu qualifizieren. Es sollte jedoch einen klaren, realistischen Weg zur Profitabilität geben. Typi-scherweise sollte der Break-even-Punkt im ersten Drittel der Fi-nanzierungslaufzeit erreicht werden. In einem konservativen Sze-nario sollte das Unternehmen ausreichend Cashflows generieren, um Zins und Tilgung bedienen zu können. Nur in Ausnahmefällen können Venture Lending-Investoren Unternehmen unterstützen, bei denen die Rückzahlung von einem Exit oder einer Refinanzie-rung abhängig ist. Als Fremdkapitalgeber legen Venture Debt-In-vestoren mehr Wert auf die „Absicherung“ ihres investierten Ka-pitals als Eigenkapitalgeber. Daher gilt: Wenn Sicherheiten ge-stellt werden können, die zuverlässig bewertet und im Bedarfsfall veräußert werden können, vereinfacht dies die Verhandlungen mit dem Venture Lender erheblich. In diesem Kontext erhält auch das Schlagwort „too big to fail“ eine große Bedeutung. Der poten-zielle Wert des Unternehmens sollte bereits so hoch sein, dass ein Scheitern für alle Beteiligten eigentlich nicht akzeptierbar wäre und alle Beteiligten, insbesondere die Eigenkapitalgeber, alle Kräfte für die Überwindung der Krise aufbieten würden.

Üblicherweise geht eine Venture Debt-Finanzierung Hand in Hand mit einer traditionellen Eigenkapitalrunde und erlaubt den Eigen-kapitalgebern, ihre Kapitalbasis über das neue Eigenkapital hin-aus zu stärken, ohne maßgeblich weitere Anteile und Kontroll-rechte abgeben zu müssen. Zudem bedeutet die Aufnahme von Venture Debt im Rahmen einer Eigenkapitalrunde häufig nur mini-malen Zusatzaufwand, da der Venture Debt-Anbieter weite Teile einer VC Due Diligence nutzen kann. Auch ist es für den Venture Lender ein Qualitätsbeweis, dass die Eigenkapitalgeber das Un-ternehmen mit weiterem Kapital unterstützen. Doch auch in Situ-ationen, in denen keine Eigenkapitalrunde ansteht, kann eine In-jektion von Venture Debt darstellbar und sinnvoll sein: Zum Bei-spiel, wenn bestehende Investoren aus liquiditäts- oder fundtech-nischen Gründen kein weiteres Kapital investieren können und ein Exit (noch) nicht opportun ist. In solchen Situationen kann Venture Debt den Eigentümern eine Möglichkeit bieten, mit dem Exit zu warten, bis ein wertmaximaler Zeitpunkt erreicht ist.

Keine StandardlösungenAnders als bei erwachsenen Unternehmen kann das klassische Ins-trumentarium einer Bankfinanzierung, die sich typischerweise an Vergangenheitswerten orientiert, bei Wachstumsunternehmen nicht angewendet werden. Grundlage der Verhandlungen wird viel-mehr der zukunftsgerichtete Businessplan des Unternehmens sein. So sollte bei der Planung des Zins- und Tilgungsprofils stets die Liquiditätsplanung des Unternehmens zugrunde gelegt wer-den. Im Gegensatz zur klassischen Bankfinanzierung gibt es bei der Vertragsgestaltung keine Standardlösungen. Jede Venture Debt-Fi-nanzierung muss individuell auf die Bedürfnisse und Möglichkeiten des Unternehmens angepasst werden; dabei sind das Fingerspit-zengefühl und die Kreativität der Vertragsparteien gefragt.

Naturgemäß haben Eigentümer und Venture Debt-Geber unter-schiedliche Perspektiven darauf, wie sich das Unternehmen ent-wickeln sollte. Den Eigentümern ist möglichst schnelles Umsatz-



wachstum meistens wichtiger als Profitabilität. Der Venture Len-der hingegen möchte sein Risiko möglichst zügig durch positive Cashflows minimiert sehen. Dieser Zielkonflikt wird durch das vertragliche Rahmenwerk adressiert. Durch Covenants stellt der Fremdkapitalgeber sicher, dass das Unternehmen seinen Kredit-verpflichtungen gerecht werden kann und seine Kreditwürdigkeit sich über die Laufzeit nicht verschlechtert. Typisch sind Begren-zungen hinsichtlich der Aufnahme zusätzlichen Fremdkapitals und der Veräußerung zentraler Unternehmenswerte sowie Ver-pflichtungen, bestimmte Unternehmenskenngrößen einzuhalten. Diese sogenannten Performance Covenants orientieren sich an einem konservativen Businessplan-Szenario und setzen Mini-malanforderungen fest, die das Unternehmen im Interesse des Venture Lenders einhalten muss. Dabei kann es sich z.B. um Um-satz-, Profitabilitäts-, und Liquiditätskenngrößen handeln. Ziel ist es sicherzustellen, dass das Unternehmen den Kredit aus beste-henden oder zukünftigen Kapitalflüssen zurückbezahlen kann.

Freiraum statt KorsettDabei ist es äußert wichtig, dem Unternehmen genügend Flexi-bilität zu lassen, auf unvorhergesehene interne wie externe Ent-wicklungen zu reagieren. Die vereinbarten Covenants dürfen nicht zum Korsett für das Unternehmen werden und sollten Raum für strategische und operationale Veränderungen lassen. Aus diesem Grund ist es üblich, GuV-Covenants zwar unterjährig (oft quartalsweise) zu testen, diese aber rollierend auf die ver-gangenen zwölf Monate zu beziehen. So wird sichergestellt, dass z.B. durch kurzfristige Kunden- oder Auftragsverwerfungen Cove-nants nicht gebrochen werden. Eine anderes effektives Früh-warnsystem sind Liquiditäts-Mindestanforderungen, die nicht

unter schritten werden dürfen, damit in schwierigeren Phasen genü gend Zeit bleibt, um notwendige Maßnahmen zu treffen. Für den Fall, dass ein Covenant gebrochen wird, gibt es typischer-weise eine Cure Period – ein Zeitfenster, in dem Abhilfe ge-schaffen werden kann, z.B. durch Verbesserung der Kennzahl (z.B. wenn ein großer Auftrag ein Quartal später als vorgesehen gebucht wird) oder durch eine Kapitalspritze. Erst nach Ablauf dieser Periode kann der Fremdkapitalgeber von seinen Voll stre-ckungsrechten Gebrauch machen, um sein eingesetztes Kapital zu sichern.

Die Wahl des richtigen Venture Lenders ist eine wichtige Ent-scheidung. Der Fremdkapitalgeber sollte selbst über eine stabi-le und reichhaltige Kapitalbasis verfügen. Anderenfalls kann es vorkommen, dass der Venture Debt Lender sein Engagement ganz oder teilweise weitersyndizieren muss. Dies ist aus Sicht des Unternehmens nicht wünschenswert, da es die Stabilität der Kreditbeziehung gefährdet und eine anonyme dritte Partei zum Gläubiger werden kann. Zudem sollte das Unternehmen da-rauf achten, dass die Covenants sich auf die richtigen Werttrei-ber und Steuerungsgrößen beziehen, um Interessenkonflikte zu vermeiden. Letztlich sollte das Unternehmen anstreben, mit ei-nem vertrauenswürdigen erfahrenen Partner zu arbeiten, der ein echtes Verständnis für das Geschäftsmodell mitbringt und die oft turbulente Phase des schnellen Unternehmenswachs-tums professionell und pragmatisch mitbegleiten kann.

Typisches Term Sheet bei einer Venture Debt-Finanzierung

Laufzeit 1 bis 4 Jahre

Zinssatz 10 bis 15%, zu zahlen während der Laufzeit oder endfällig („PIK“)

Amortisierung auf den Businessplan abgestimmt

Fees 1 bis 3%

Warrants 10 bis 20% des Kreditbetrags. Der Strike Price entspricht typischerweise der Bewertung in der letzten Venture Capital-Runde.

Sicherheiten Vermögenswerte des Unternehmens, inklusive Forderun gen, Vorräte, IP, Immobilien, Maschinen. Häufig auch Hinterle-gung der Unternehmensanteile („Share Pledges“)

Olya Klüppel (li.) ist Partnerin, Natalia Nowak ist Managing Director von ESO Capital.

Mit Büros in London und

Zürich spezialisiert sich

ESO Capital auf Finanzie-

rungslösungen für Unter-

nehmen mit Liquiditäts-

eng pässen und war mit

dem Tochterunternehmen

ETV Ventures ein Pionier

im europäischen Venture

Lending-Markt.


Open Innovation ist für Unternehmen ein wesentlicher Bestandteil ihrerWettbewerbsfähigkeit

Neue Chance odernice to have?

Jedes Unternehmen verfolgt als Ziel die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Die dazu notwendigen Anstrengungen im Innovationsmanagement haben

sich in den letzten Jahren jedoch maßgeblich geändert. Großunternehmen haben die Weichen umgestellt und Forschungs- und Entwicklungsdienst-

leistungen vermehrt mit Hochschulen oder Dienstleistern zusammen erbracht. Dabei geht die Spanne der gemeinsamen Leistung von kooperativen

Projekten bis hin zum Einkauf von expliziten Entwicklungsarbeiten. Diese Öffnung von Innovationsprozessen hat in der gesamten Unternehmensland-

schaft neue Impulse gesetzt und zu vielen neuen Produkten und Dienstleistungen, aber auch Geschäftsmodellen geführt. „Open Innovation“, also die

Öffnung von Innovationsprozessen, gehört für viele Unternehmen bereits zum langjährigen Tagesgeschäft. Doch die Situation hat sich verändert: Das

Web 2.0 bietet zunehmend Möglichkeiten, weitere Akteure in Innovationsprozesse einzubinden.

B etrachtet man die Entwicklungen, die mit dem Web 2.0 begonnen haben und weiter einhergehen,

so kann man von einer neuen Generation von Kooperationsmöglichkeiten spre-chen. Wenn man sich vor Augen führt, wo diese Möglichkeiten herkommen, so sieht man, dass der überwiegende Teil der Web-2.0-Nutzer sich nicht mehr damit zu-frieden gibt, Inhalte aus dem Netz zur Verfügung gestellt zu bekommen. Es hat sich vielmehr der feste Wille eingestellt, dass die Nutzer das Netz selbst und über das Netz die Umwelt gestalten wollen. Ebenso identifizieren sich zunehmend Nutzer über ihr persönliches Wirken im Netz und wollen dadurch auch Sichtbar-keit erhalten. Diese Gestaltungskraft ist vorhanden und wächst stetig. Aus Sicht bestehender Unternehmen stellt sich nun die Herausforderung: Was muss man tun, um dieses Potenzial als Wettbewerbsvor-teil für sich in Wert zu setzen? Fragen, die man sich als Unternehmen stellen muss, sind etwa: Brauche ich das? Was benötige ich? Wie kann ich das steuern?

Dschungel der MöglichkeitenDie Ansatzmöglichkeiten für Unterneh-men sind so vielfältig, dass sich schnell der Effekt einstellt, dass man sich nicht entscheiden kann, welches Instrument man einsetzen soll und kann. Es ist das Dilemma der wahrgenommenen „Allround-

Fähigkeit“ dieser neuen Möglichkeiten, die viele Ansätze bieten. Aber es besteht auch die Gefahr, sehr viel Ressource in ein solches Vorgehen zu investieren und sich im Dschungel der Möglichkeiten zu verlaufen. Ein hoher Grad der Öffnung von Innovationsprozessen ist für Unter-nehmen nicht trivial. So ist eine Öffnung nur dann auch sinnvoll, wenn man be-stimmte Fragestellungen oder Inhalte zur Bearbeitung stellt. Dabei tauchen in der Regel durchaus Fragen auf, inwieweit man durch solche veröffentlichten Inhal-te der Konkurrenz Hinweise auf eigene

Schwachstellen im Unternehmen oder gar auf die eigene strategische Ausrich-tung gibt. Auch muss das Unternehmen sich darüber im Klaren sein, welche Kom-petenz die Menschen haben, die dort ein-gebunden werden, und an welcher Stelle diese Kompetenz dem Unternehmen hel-fen kann.

Instrumente des InnovationsmanagementsIn der frühen Phase sind Ideenwettbe-werbe ein oftmals geeignetes Mittel. Auf diesen Plattformen haben sich Nutzer an-

Ideenwettbewerb

Toolkits

Communities

Kundenfeedback

Crowdsourcing

MobileAnwendungen

Lead UserWorkshop UsabilityTests

IdeenmanagementMitarbeiterfeedback

Controlling

Nutzungsanalysen

Toolkits forMassCustomization

ServiceDesign

Gra

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Ge

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Forschung / Wettbewerbsbeobachtung

TechnologieMonitoring

Publikationen/Vorträge

Kooperationen

Forschungsprojekt

Wisdomofthe Crowd/Social Forecasting

Crowd-SourcingDevelopment & Testing

Entwickler-Community,Programmierwettbewerb

Crowdsourcing, Design-, Umsetzung

Broadcast search

Machbarkeitsplanung

Allg. Öffentlichkeit/ Zielgruppe

Communities

Lead User/Kooperationspartner

Mitarbeiter/innen

Potenzial-identifikation

Ideen-findung

Ideen-bewertung& -auswahl

Konzept UmsetzungTest und

Optimierung Markt-

einführung Reflexion

Quelle: Hochschule Hamm-Lippstadt

Instrumente des Innovationsmanagements


Mittelstand & Buyouts

Wer unterstützt jene, die

den Mittel-stand am

Kapitalmarkt unterstützen?

gemeldet, die gern Lösungsvorschläge zu Problemen unterbreiten. Ein Unterneh-men kann nun eine Aufgabenstellung auf dieser Plattform einstellen lassen und diese Community mit der Lösung beauf-tragen. Neben den Kosten für den Platt-formanbieter wird seitens des Unterneh-mens eine Prämie für die beste Idee aus-gelobt. Ebenso binden immer mehr Un-ternehmen sogenannte Communities an sich, die bestimmte Aufgaben haben, wie die Bewertung der aktuellen Produkte bzw. Dienstleistungen, die Nennung von Verbesserungsvorschlägen oder neuarti-gen Produktideen. Oftmals findet hier eine gegenseitige Bewertung der Vor-schläge innerhalb dieser Community statt, was für ein Unternehmen auch als Indikator genutzt werden kann.

Nutzer gestalten selbstIn den folgenden Entwicklungsphasen sind Fragestellungen von Design über Re-chercheaufträge bis hin zu gemeinschaft-lichen Software-Entwicklungen möglich. Hinsichtlich späterer Phasen ist bei-spielsweise das Thema „Mass Customiza-tion“ besonders hervorzuheben. Hierbei geht es um den Trend, Plattformen zu schaffen, auf denen man seine Produkte so modularisiert, dass der Nutzer selbst sein individuelles Produkt gestalten und bestellen kann. Beispielhaft zu nennen sind Plattformen, auf denen der Nutzer

Produkte individualisieren kann, wie bei-spielsweise Bücher, Müslis, Hundefutter, Fußballschuhe, Kosmetika, Süßwaren, Fleischwaren oder Tischlerleistungen. So schaffen sich einerseits bestehende Un-ternehmen neue Märkte für ihre beste-henden Produkte und andererseits ent-stehen immer neue Unternehmensideen.

FazitUnter heutigen Gesichtspunkten ist die Öffnung von Innovationsprozessen für Unternehmen nahezu unerlässlich. Wird diese Öffnung strategisch und dosiert durchgeführt, kann dies ein wesentliches Werkzeug sein, um die Wettbewerbsfähig-keit des eigenen Unternehmens dauer-haft zu sichern. Ebenso wächst der Markt der Anbieter von Leistungen rund um die Einbindung der Crowd stark, was auch weiterhin interessante Start-ups in die-sem Sektor verspricht.

Prof. Dr. Heiko Kopf

ist Head of Depart-

ment an der Hoch-

schule Hamm-Lipp-

stadt mit dem Lehr-

gebiet Technologie-

und Innovationsma-

nagement.

Foto: Pantherm

edia/Jean Petrahn


Interview mit Jakob Schreyer, orderbird

„Deutschland erstickt visionäre Ideen im Keim“

Wenn die Aussicht auf das eigene Unternehmen spannender ist als die Karriere in Wissenschaft oder Konzern, bricht der Unternehmergeist durch.

Welche Idee sie verfolgen, ob es Vorbilder gibt und aus welchen Erfahrungen sie besonders viel gelernt haben, berichten Entrepreneure im Gründer-

interview – dieses Mal Jakob Schreyer von orderbird.

VC Magazin: Wie kam es zu der Idee für Ihr Start-up?Schreyer: Die Initialzündung zu unserer Idee wurde uns förmlich auf dem Tablett geliefert: Mein Schulfreund Bastian Schmidtke hat 2009 auf der Webseite des Business Insider gelesen, dass das US-Militär mit iPod Touch-Geräten Bomben per Fernzündung nutzen möchte. Als Apple Power User und Kassensystemhändler fragte sich Bastian sofort: Wenn Apple-Geräte für den Militärein-satz infrage kommen, warum sollte man sie nicht in der Gastro-nomie einsetzen? So ist die Idee für orderbird geboren, ein iPad-Kassensystem für die Gastronomie.

VC Magazin: Wie haben Sie die erste Finanzierung Ihrer Gründungs-idee gestemmt und wie verlief die weitere Suche nach Kapital (-gebern)?Schreyer: Uns war klar, dass die Programmierung eines Kassen-systems auf iOS-Basis eine solide Finanzierung erfordert. Durch Zufall habe ich damals den Geschäftsführer der Münchener Dis-kothek P1 kennengelernt. Dort testeten wir bei der Wiederer-öffnung 2010 unsere erste Version vom orderbird-Kassensystem unter härtesten Bedingungen – mit Erfolg. Dieser Pilotstart als Feuerprobe hat bei der Investorensuche enorm geholfen. Letzt-endlich hatten wir als Seed Investment rund 900.000 EUR von sechs Investoren, Eigenkapital von uns Gründern und ein Förder-darlehen von der Investitionsbank Berlin. Einen großen Auftrieb gab zudem der Gewinn bei verschiedenen Gründerwettbewer-ben wie des Hasso-Plattner-Instituts, enable2start der Financial Times Deutschland und den European Tech Startup Awards. Die Suche nach einer Wachstumsfinanzierung fiel daher nicht schwer. Im vergangenen Jahr schlossen wir unsere zweite Finanzierungs-runde mit 2,7 Mio. EUR ab, um unser Programmierteam auf-zustocken und die Einbindung des Gastes weiterzuentwickeln. Dabei hat uns Alastin mit einem strategischen Investment in Höhe von 2,4 Mio. EUR unterstützt.

VC Magazin: Wenn Sie auf Ihre bisherigen unternehmerischen Erfah rungen zurückblicken: Welche Entscheidungen würden Sie erneut treffen?Schreyer: Alle. Ganz besonders möchte ich aber zwei Dinge her-vorheben. Erstens: Trotz der Vielfalt der Möglichkeiten immer fokussieren und nie das Ziel aus den Augen verlieren. Zweitens:

Jakob Schreyer

gründete 2011 gemeinsam mit Bastian

Schmidtke und Patrick Brienen die orderbird

AG. Heute arbeiten 45 Mitarbeiter am Stand-

ort Berlin für das Unternehmen.

Wir haben unsere Mentoren mit viel Bedacht gewählt. Sie geben uns wertvollen fachlichen Rat und Unterstützung.

VC Magazin: Was sind aus Ihrer Sicht bei den Rahmenbedingungen hierzulande der größte Pluspunkt und das größte Manko für junge Unternehmen? Schreyer: Der größte Pluspunkt ist sicherlich das wachsende Bewusst sein für die Bedürfnisse von Start-ups. Letztendlich muss sich das noch stärker in der Gesetzgebung und der Menta-lität widerspiegeln. Deutsche Investoren sind noch sehr vor-sichtig und risikoscheu mit Seed und Early Stage Investments. Das geht in Amerika, wo ich lange gelebt habe, viel schneller. Somit erstickt in Deutschland die visionäre Idee teilweise bereits im Keim, da der Gründer in der Regel keinen Proof of Concept liefern kann.

VC Magazin: Wie sehen die mittelfristigen Planungen für Ihr Start-up und Ihre unternehmerische Zukunft aus?Schreyer: Orderbird ist mit 20.000 Downloads im AppStore und über 1.500 Kunden die Nummer eins unter den iPad-Kassensys-temen. Wir wollen weiterhin in unseren bestehenden Märkten Deutschland, Österreich und der Schweiz wachsen. Zudem nut-zen immer mehr Kunden in Europa orderbird ohne unser Zutun. Daher ist unser Ziel die Erschließung weiterer europäischer Märkte.

VC Magazin: Danke für das Interview!

[email protected]


Early Stage & Expansion | Gründerinterview

crowdbiz am 19. Oktober 2013

Messe für den Schwarm

Die Bank, die es

möglich macht: die

biw AG.

Die biw AG steht der

, einem Spezialisten für die Beratung mittel-ständischer Unternehmen, zur Seite. Zusammen begleiten und koordinieren wir als langfristiger Partner IPOs, Equity-Capital-Markets-Transaktionen und beraten bei Fusionen und Übernahmen.

Mehr über die biw AG, unsere White- Label-Bankdienstleistungen und das Möglichmachen unter www.biw-bank.de

Wonderpots sammelt eine halbe Million Euro in

sieben Tagen ein, Urbanara peilt 3 Mio. EUR an

– die Meldungen aus der Crowdinvesting-

Landschaft überschlagen sich. Immer mehr

junge Unternehmen entscheiden sich dafür,

über Online-Plattformen Kapital bei Privatanle-

gern einzuwerben. Und immer mehr Anleger

wollen an den innovativen Ideen und dem

Wachstum von Start-ups teilhaben und sorgen

so für immer neue Funding-Rekorde. Wer sich

über Crowdinvesting informieren und die Be-

treiber der Plattformen kennenlernen möchte,

den lädt die Messe crowdbiz am 19. Oktober

nach Berlin.

Z um ersten Mal findet die Messe zum Thema Crowdinvesting statt. Im Rahmen des Börsentags Ber-

lin, der bereits seit einigen Jahren Anle-ger über Börseninvestments informiert, bietet die crowdbiz einen eigenen Aus-stellungsbereich rund um die Schwarmfi-nanzierung. Es präsentieren sich Plattfor-men wie Companisto oder 1.000x1.000, Start-ups wie Parkonaut und Intermediä-re wie die Kanzlei GSK Stockmann + Kolle-gen. Gründer, Investoren und Interessen-ten sollen die Gelegenheit haben, sich auszutauschen und vielleicht sogar das nächste Funding anzubahnen. Veranstal-tungsort ist das bcc direkt am Ale-xanderplatz.

[email protected]

Das Programm steht zum Download unter:http://vc-mag.de/crowdbiz

Foto: Pantherm

edia/Philip Lange



Die Regulierung der Private Equity-Industrie war das beherrschende Thema der AVCO Jahrestagung. Nach dem Beschluss des AIFM-Gesetzes Ende

Juli muss sich die Beteiligungsbranche neu sortieren. Hoffnung machten neue Player in der Start-up-Förderung.

Private Equity-Industrie in Österreich

auf der Suche nach sich selbst

„R echtliche Brennpunkte“ lautete das Tagungsthema am ersten Tag des zweitägigen Branchenkongres ses, zu dem die Austrian Private Equity and Venture Capital

Nachbesserungswünsche der Betei ligungsgesellschaften und for-derte die Indus trie auf, aktiv Feedback zu geben und den Dialog aufzunehmen.

Einen Blick über den Tellerrand bot Dr. Björn Böckenförde (Zurmont Madison), der über die Situation in der Schweiz in-formierte. Ein Update über die Entwicklung der Branche in Deutschland gab Dr. Peter Güllmann (NRW.Bank). Am zweiten Tag der Konferenz rückte die Frühphasenfinanzierung in den Mittelpunkt: Mit dem Business Angels Institute und dem aws Gründerfonds präsentierten sich zwei neue Player am Markt. Eine Podiumsdiskussion erörterte die Situation von Gründern im Land und kam zu dem Schluss, dass Start-ups immerhin auf viele öffentliche Förderangebote zurückgreifen können. Aller-dings fehlt es weiterhin an kapitalstarken Beteiligungsfonds. Dennoch dürfe sich die Branche nicht um sich selbst drehen, betonte Mag. Oliver Holle (Speedinvest): „Einige VCs arbei-

Association (AVCO) einmal im Jahr lädt – und es brennt tat-sächlich für AIFs in Österreich. Nachdem das AIFM-Gesetz (AIFMG) im Juli nach einer legislativen Hauruckaktion verab-schiedet worden ist, muss die Branche sich nun kurzfris tig auf die veränderten Rahmenbedingungen einstellen. Für einige Player könnte das neue Gesetz sogar das Aus bedeuten: Der Vertrieb von Beteiligungsfonds an Privatanleger wird – nach jetzigem Stand – in Österreich bald nicht mehr erlaubt sein. Andere Punkte wie der EU-Pass für Drittland-Manager oder das Auslaufen der nationalen Private Placement-Regimes sind wei-terhin ungeklärt. Mag. Elisabeth Lucius (Deloitte Financial Ad-visory) und Dr. Andreas Zahradnik (Dorda Brugger Jordis Rechtsanwälte) erläuterten die Einzelheiten des AIFMG. In einer Podiumsdiskussion stellte Dipl.-Ing. Ursula Federsel von der FMA die Position der Aufsichtsbehörde dar. Sie zeigte Verständnis für

Spät (zu spät?) reagierte die österreichische Politik auf die AIFM-Richtlinie aus Brüssel. Die veränderten Rahmenbedingungen könnten für einige Player das Aus bedeuten.

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Mittelstand/Buyouts

Bewerbungsschluss für Startups und Wachstums-unternehmen auf Kapital- oder Kooperationssuche: 09.10.2013 mit unserem Unternehmensprofil!

in Kooperation mit

Industrie 4.0 Beteiligungen für die Zukunft

18.11.2013, ab 9:00 Uhr IHK Heilbronn-Franken

Informationen und Anmeldung unter:07131 7669-112 oder www.venture-forum-neckar.de

Medienpartner

Sponsoren:

ten hauptsächlich an der Transaktion – sie sollten aber lieber an der Wertschöpfung im Unternehmen arbeiten!“ Auch Dr. Doris Agneter vom Frühphasenfinanzierer tecnet equity wünschte sich „mehr Zeit fürs Portfolio“: „Wir dürfen nicht so viel Zeit mit den Vehikeln verlieren, sondern müssen mehr in die Entwicklung des Portfolios investieren. Der Wunsch nach mehr und größe-ren Fonds ist nun mal ein frommer Wunsch an das Christkind von überübermorgen.“ Wie Wertschöpfung im Unternehmen erreicht werden kann, zeigte Mag. Beate Rupp eindrucksvoll: Sie stellte das Investment ihrer Beteiligungsgesellschaft Alpine Equity in den Private Label-Produzenten Feintechnik GmbH dar.

FazitDie Stimmung der österreichischen Private Equity-Industrie war schon einmal besser. Das AIFMG kam für einige unerwartet und stellt manch einen Player vor Existenzfragen. Es liegt nun an den Beteiligungsgesellschaften selbst, aus der Not eine Tugend zu machen und den Dialog mit der FMA zu suchen, die deutlich Gesprächs bereitschaft signalisiert hat. Einen Lichtblick bietet das Frühphasensegment, dem der aws Gründerfonds neues Leben einhauchen könnte.

[email protected]

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Erfolg und Misserfolg in 25 Jahren Private Equity

Gute Renditen, unschätzbare Lehren

Das Ziel von Private Equity-Investoren sind gute Transaktionen, die alle Beteiligten zu Gewinnern machen. Wenn alles gut läuft, stiftet Private Equity

einen Nutzen für die gesamte Volkswirtschaft. Bei jeder einzelnen Transaktion steht mehr als nur die Rendite auf dem Spiel. Genauso wie erfolgrei-

che Transaktionen gute Renditen für die Investoren bringen, halten schlechte Transaktionen unschätzbare Lehren bereit. Riverside hat 25 Jahre Deal-

Erfahrung – und zieht eine Bilanz. Die wichtigsten Lessons Learned.

S eit 1988 hat Riverside über 310 Akquisitionen in Nord-amerika, Europa und der Asien-Pazifik-Region abge-schlossen. Damit sind wir eine der weltweit führenden

Private Equity-Gesellschaften im Bereich mittelständischer Un-ternehmen. Wir blicken auf 25 Jahre Erfahrung und insgesamt 82 Exits, bei denen wir einen Netto-IRR von 44% und das 2,7-Fache auf das eingesetzte Kapital realisiert haben. Bei Riverside analy-sieren wir alle Transaktionen, von den besten zu den schlech-testen, und lernen von ihnen. Unter Riversides 82 Exits waren sicher einige Deals, die wir lieber vergessen würden beziehungs-weise nicht hätten machen sollen. Doch Private Equity ist und bleibt ein Risikokapitalgeschäft, und daran werden wir – ob wir wollen oder nicht – tagtäglich erinnert. Wir prüfen sorgfältig jede unserer Transaktionen, ob beim Einstieg oder beim Ver-kauf, herausgekommen sind dabei einige Lessons Learned. Hier die Top 3, beginnend mit der härtesten Lektion:

Vorsicht vor manipulierten FinanzenVor zehn Jahren wurde Riverside in den USA auf ein Unterneh-men mit Potenzial aufmerksam: wachstumsstark, große Markt-anteile, ein erfahrener CEO sowie innovative Produkte in einer wachsenden Industrie. Das Unternehmen wuchs so schnell, dass es dringend einen Investor suchte. Von Beginn an stimmte etwas nicht. Doch der Betrug war so durchdacht, dass Riverside diesen erst nach einem Jahr aufdeckte. Schon bei der Due Dili-gence waren die Finanzen manipuliert. Verwanzte Konferenz-räume, am Betrug beteiligte Kunden und Lieferanten sowie ge-fälschte Dokumente waren Teil der großen Aufmachung. Sowohl Riverside als auch die beauftragten Wirtschaftsprüfer über-sahen die Warnsignale, ein aufgeblasenes EBITDA und Umlauf-vermögen verschleierten den Betrug.

Im Rückblick haben wir eine Menge Warnsignale ausmachen können. Das Unternehmen war in mehr als eine Rechtsstreitig-keit verwickelt und hatte einen fragwürdigen Verhaltenskodex. Die zweite Führungsebene war sehr unerfahren, wurde aber fürstlich entlohnt. Zudem wäre das Unternehmen in ernste Schwierigkeiten geraten, wäre die Transaktion nicht zustande

gekommen. Leitende Angestellte und Kreditgeber wendeten sich immer mehr vom Unternehmen ab – anscheinend hatten sie Lunte gerochen. Vielleicht das aussagekräftigste Signal: Mit-arbeiter hatten uns gegenüber einen Maulkorb verpasst bekom-men.

Diese Transaktion festigte unsere Überzeugung, dass Werte zäh-len. Wir versuchen, nach höchsten ethischen Maßstäben zu handeln, und dasselbe erwarten wir von potenziellen Verkäu-fern. Wir haben seitdem nie wieder einen Betrug in einem sol-chen Umfang gesehen, aber dank einem stärker fundierten An-satz auch viele verdächtige Angebote ausgeschlagen. Zudem er-stellten wir aus den Erfahrungen dieser Transaktion einen Kata-log mit „Betrugs-Checks“, welche seitdem während jeder Due Di-ligence Anwendung finden. Diese Sicherheitsvorkehrungen ma-chen uns heute zu einem besseren Partner.

Kontrolle ist besserBei Riverside konzentrieren wir uns aus Erfahrung auf erfolg-reiche Unternehmen mit steigenden Umsatzzahlen in Industri-en, in denen wir über ausreichend Know-how verfügen. Doch weder Marktschwankungen noch Erfolg sind mittelfristig bere-chenbar. Um die Kontrolle zu behalten, hat Riverside die fol-genden Kriterien ständig im Auge:

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Mittelstand/Buyouts

Eine starke Führung ist das A und O. Riverside setzt immer auf die enge Zusammenarbeit mit dem Managementteam. Im besten Fall mit der bestehenden Führung, wenn nötig sollten aber möglichst frühzeitig neue Führungskräfte installiert wer-den – auch wenn dies zu Beginn einer Beteiligung oftmals nicht einfach ist. Es war nie zu früh, doch ab und an hätten wir noch früher handeln können.

Kostenkontrolle ist stets ein Thema. Unternehmen sollten bei konjunkturellen Schwankungen die Ausgaben frühzeitig senken. Ein Management, das in guten Zeiten viel Umsatz macht, hat jedoch meist große Schwierigkeiten, in schlech-ten Zeiten Kosten einzusparen. Riverside verfügt mittlerwei-le über ein eigenes „Operating Team“, das zum richtigen Zeitpunkt das Management unterstützt.

Investoren streben immer nach guten Renditen, doch nicht jede Transaktion kann erfolgreich sein. Ist das Unternehmen nicht nach zwei oder drei Jahren auf Erfolgsspur gebracht und erzielt lediglich eine mäßige Bewertung am Markt, sollte man rechtzeitig verkaufen. Riverside hätte das ein oder andere Portfoliounternehmen zu einem früheren Zeitpunkt mit höhe-rem Gewinn verkaufen können. Doch die Hoffnung auf eine bes-sere Performance in der Zukunft war zu groß.

Mittlerweile planen wir jeden Exit-Prozess mithilfe einer „Re-alisation Review“. Das Tool ermöglicht es, nach objektiven Kriterien Angaben über den richtigen Verkaufszeitpunkt und den richtigen Käufer zu erhalten. Darauf aufbauend waren in den vergangenen Jahren einige erfolgreiche Exits möglich.

FazitEs ist natürlich viel schöner, auf unsere erfolgreichen Transak-tionen zurückzublicken. Aber all unsere Exits hielten Lehren für uns bereit, die uns jeden Tag weiterbringen und uns zu besseren Investoren und Partnern für die Unternehmen machen. Unsere schlechten Deals waren jeder für sich anders – das zeigt uns, dass wir unsere Fehler nicht wiederholen. Wir blicken erwar-tungsvoll auf die kommenden Exits und Lessons Learned.

Aus 25 Jahren Portfolio-Betreuung hat Riverside gelernt: Die Zusammenarbeit mit dem Managementteam ist das A und O.

Peter Schaberger

ist Partner im Münchner Büro der Riverside

Europe Partners GmbH. Die deutsche Nieder-

lassung von The Riverside Company investiert

in mittelständische DACH-Unternehmen mit ei-

nem Unternehmenswert von 15 bis 200 Mio.

EUR. Das internationale Beteiligungsportfolio

umfasst mehr als 75 Unternehmen.

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Beste Akquisitionschancen in Brasilien

M it ca. 200 Millionen Einwohnern und einem Pro-Kopf-Einkommen von knapp 10.000 EUR ist Brasilien die sechstgrößte Volkswirtschaft der Welt. Das Land, das

von der Fläche her nahezu doppelt so groß wie Europa ist, verfügt über umfangreiche Erz-, Rohöl- und Gasvorkommen. Vieles spricht dafür, dass Brasilien gerade auch aufgrund des starken Wirt-schaftswachstums für deutsche Unternehmen künftig als Absatz-markt und Produktionsstandort an Bedeutung gewinnen wird.

Treiber für die hohe Wachstumsdynamik in dem mit Abstand größ-ten Land Südamerikas sind:

Junges Durchschnittsalter der BevölkerungHerausbilden einer breiten und konsumfreudigen MittelschichtWirtschaftsreformen und politische Stabilität seit Ende der 1990er-JahreGroße neu entdeckte Rohölvorkommen vor der KüsteFußballweltmeisterschaft 2014 und Olympiade 2016Staatliches Investitionsprogramm in Infrastruktur, Logistik und Gesundheitswesen

Bereits heute exportieren deutsche Firmen jährlich Industrie-güter in einem Wert von rund 12 Mrd. EUR nach Brasilien. Zu-dem betrugen in den letzten zehn Jahren die Direktinvestitio-nen nach Brasilien etwa 20 Mrd. EUR – mehr Geld investierten deutsche Firmen nur in den USA, in China und Indien. Die Zahl der Akquisitionen brasilianischer Unternehmen durch deut-sche Konzerne nimmt hierbei seit 2011 spürbar zu.

So investierte etwa E.ON zu Beginn des Jahres über 700 Mio. EUR in den brasi lia ni-schen Energieversorger MPX, um somit noch besser an den geplanten staatlichen Infrastrukturinvestitionen zu partizipieren. Das Gleiche gilt für den Schienen- und Bahntechnikspezialisten Vossloh, der im Januar den Weichenhersteller Metalugica Barros Monteiro übernahm. Aufmerksamkeit erregte auch die zum Haniel-Konzern gehörende Celesio-Gruppe, die sich 2012 die 100%- Kontrolle an Panpharma, dem größten Pharmagroßhändler in Brasilien, sicherte. Weitere prominente deutsche Käufer von bra-silianischen Unternehmen waren beispielsweise Lanxess, Roden-stock, Siemens oder der Tüv Süd.

Für deutsche Konzerne bieten sich derzeit gute Möglichkeiten für attraktive Zukäufe. Nach einer konjunkturellen Abkühlung in den Jahren 2011 und 2012 stehen viele brasilianische Unternehmen und deren in der Regel private Eigentümer vor großen Herausforderun-gen. Vielerorts müssen sich die Firmen internationaler aufstellen, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Für die hierfür be-nötigten Investitionen ist die Kapitalbasis jedoch oftmals zu schwach. Entsprechend erwarten wir, dass viele Unternehmen für ausländische Strategen zur Disposition stehen. Zudem profitieren Käufer momentan von einem moderaten Bewertungsniveau sowie von der Schwäche des REAL, der in den vergangenen anderthalb Jahren etwa 25% gegenüber dem Euro eingebüßt hat. Dies reduziert die Anschaffungskosten erheblich. Fo

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Dr. Michael R. Drill

ist Vorstandsvorsitzender der Lincoln Interna-

tional AG, einem auf M&A-Beratung speziali-

sierten Beratungshaus mit weltweit über 300

Mitarbeitern. Lincoln International verfügt über

eigene Büros in den weltweit zehn größten

Volkswirtschaften der Welt, u.a. auch in São

Paulo. In Deutschland hat Lincoln International

im Geschäftsjahr 2012 mit etwa 50 Mitarbeitern

25 M&A-Deals erfolgreich abgeschlossen.


Mittelstand/Buyouts | M&A-Kolumne

www.eurofi nanceweek.com

Ein Projekt der

Agri-F Asset Management Konferenz, Private Banking & We -IKonferenz ress on ral and Eastern Euro try Investment Summit Economic and FinancialStability in Euro EIOPA erence Euro an Pension Funds ress Euro an Real Estate Forum

Finance Meets Media – Media Meets Finance Finanzstandort Deutschland Frankfurt Euro an Banking ress Frankfurt MENA Finance Generation Forum – Euro Finance Week erence Mittelstand

& Finance Payments Konferenz Retail Banking Konferenz Risk Management Konferenz Versicherungs-standort Deutschland

Konferenzen und Themen

Dr. Wolfgang Schäuble Bundesminister der Finanzen, Berlin

Volker Bouffi er Minister äsident des Landes Hessen, Wiesbaden

Unter der Schirmherrschaft und Mitwirkung von Medienpartner

Man trifft sich.

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Im Rahmen jedes M&A Buyside-Prozesses ist die sorgfältige Prüfung des Zielunternehmens, die Due Diligence, bestehend aus der Prüfung kommer-

zieller, finanzieller, steuerlicher und rechtlicher Analysefelder von wesentlicher Bedeutung. Die einzelnen Teile der Due Diligence-Prüfung greifen inhalt-

lich ineinander und ergeben ein umfassendes Bild aller unternehmerischen Chancen und Risiken, die mit dem Erwerb auf den Käufer übergehen.

Die integrierte Buyside Due Diligence in der Praxis

Prüfen mit Synergieeffekt

I n einem nach wie vor angespannten Umfeld für Akquisi-tionsfinanzierungen sind die Ergebnisse und die Qualität der Due Diligence nicht nur für den potenziellen Käufer, sondern

auch für die die Transaktion finanzierenden Banken von hoher Bedeutung. Auch wenn Banken eine eigene Prüfung der Zielge-sellschaft durchführen, fließen dennoch die Ergebnisse der Due Diligence in die Bewertung mit ein und beeinflussen maßgeb-lich, ob und zu welchen Konditionen eine Finanzierung für die Akquisition zustande kommt. Dies gilt sowohl für Transaktionen im Small und Mid Cap-Segment als auch im Large Cap-Segment.

Zu den wesentlichen Teildisziplinen einer Due Diligence-Prüfung gehören Commercial, Operational bzw. Technical, Financial, Tax, Legal und Integrity Due Diligence. Üblicherweise werden die Teildisziplinen der Due Diligence-Prüfung von internen Teams des potenziellen Erwerbers durchgeführt und/oder an verschie-dene externe Beratungshäuser vergeben. Dieses Vorgehen führt mangels hinreichender Kommunikation und Abstimmung zwi-schen den Teams in der Praxis regelmäßig zu Ineffizienzen im Rahmen von Transaktionsprozessen.

Inhaltliche Überschneidungen und SynergieeffekteIm Folgenden werden die inhaltlichen Überschneidungen zwi-schen den Teildisziplinen exemplarisch in Bezug auf die Busi-nessplan-Analyse erläutert. Hierbei wird in einer Financial Due Diligence üblicherweise die Planung hinsichtlich Konsistenz und zugrunde liegender Logik der finanzwirtschaftlichen Plan-

annahmen untersucht. Eine direkte Verknüpfung zu Marktent-wicklung und Anbieterstrukturen, üblicherweise Gegenstand der Commercial Due Diligence, wird in der Regel nicht hergestellt. Zusätzlich sollten die Erkenntnisse aus einer Operational/Tech-nical Due Diligence maßgeblich in die Bewertung des Business-plans miteinfließen. Über eine Analyse und Bewertung der beste-henden Produktionsanlagen wird hier geprüft, ob die geplante Geschäftsentwicklung mit den zur Verfügung stehenden Kapa-zitä ten realisierbar ist. Zusätzlich können Wachstums- und Effi-zienzsteigerungspotenziale aufgedeckt werden, und es kann eine Einschätzung erfolgen, ob die Forschungs- und Entwicklungs-investitionen den künftigen marktseitigen Anforderungen ge-recht werden. Die Überschneidungen der Teildisziplinen bei der Analyse einzelner Themenfelder erfordern eine enge inhaltliche Abstimmung zwischen den involvierten Due Diligence-Teams und damit ein effizientes Schnittstellenmanagement. Zudem muss zwingend ein Abgleich bzw. eine Synchronisation der Ergebnisse der einzelnen Teildisziplinen durchgeführt werden. Dies kann entweder im Rahmen einer integrierten Auftragsvergabe durch den Berater erfolgen oder wird vom potenziellen Investor selbst übernommen.

Gesamtbeurteilung einer integrierten Due DiligenceInsbesondere vor dem Hintergrund eines eher stagnierenden Transaktionsmarktes gilt es die vorhandenen Opportunitäten hinsichtlich Chancen und Risiken eines Zielunternehmens zu analysieren und bestmöglich zu beurteilen. Da die Erkenntnisse der Due Diligence-Prüfungen in die Bewertung miteinfließen, kann die Identifizierung von Absatzpotenzialen (Operational/Technical und Commercial DD) sowie deren Überführung in den Businessplan (Commercial und Financial DD) ein wichtiges Differenzierungsmerkmal im Zuge eines Bieterverfahrens dar-stellen.Für den Auftraggeber resultieren die Synergien einer integrier-ten Due Diligence aus der Reduzierung von Schnittstellen zwi-schen den einzelnen Due Diligence-Teams. Hierbei profitiert er

Überschneidungen verschiedener Analysefelder

Quelle: Baker Tilly Roelfs

Operational/Technical Commercial Financial/Tax

Geschäftsmodell

Historische Finanzdaten

Business Plan

CAPEX

Produkt-Lebenszyklus

Teilbereiche der Due Diligence

Quelle: Baker Tilly Roelfs

Teilbereiche einer Due Diligence-Prüfung/Beratungsmodule Baker Tilly Roelfs

Volumen, Struktur, Segmentierung Aktivitäts-/Profilüberschneidungen,

Stärken/Schwächen, Kundenperspektive Geschäftsmodell, Up-/Downsides, Risiken

Juristische Person, Stakeholder Laufzeit, Change of Control

Flexibilität, Bewertung Asset vs. Share Deal, Änderungen in Personalstruktur

Nachhaltiges Ergebnis, Umsatz- und Ergebniswachstum

Nettoverschul-dung, Working Capital, Investitionstätigkeit

Liquidität,Bedienung Fremd- undEigenkapital

F&E Strategie,Innovationsfähigkeit,Projektpipeline

Technologie-bewertung, Gebäude-/Anlagenzustand

Produktions-prozesse, technischeLeistungsfähigkeit

− Steuerstatus− Steuerpolitik− Optimierungspotenzial

Bilanzen, Steuern, Recht

Risiken aus dolosenHandlungen

Stabilität von Prozessen, Prävention

Schutz vorSanktionierung, Haftungs-ansprüchen, Imageschäden

lDue

Diligence

LegalDue

Diligence

DueDiligence

Tech DueDiligence

DueDiligence

Tax Due

Diligence

Due Diligence-

An


Mittelstand/Buyouts

Henning Heuser (li.) ist Senior Manager, Phillip Reinartz ist Senior

im Corporate Fi nance-

Team von Baker Tilly

Roelfs – ehemals Rölfs-

Partner. Das Unter neh-

men gehört zu den größ-

ten partnerschaftlich ge-

führten Beratungs ge sell-

schaften Deutschlands

und ist unabhängiges

Mit glied im weltweiten Netz werk Baker Tilly International.

von einer Investitionseinschätzung im Zuge der Due Diligence, die über verschiedene Analyseebenen in sich konsistent ist und auf diese Weise eine fundierte und übergreifende Bewertung er-möglicht. Die Nutzung von Synergiepotenzialen macht sich für den Auftraggeber somit nicht nur in einer höheren Berichtsqua-lität durch eine tiefere Integration der einzelnen Analysefelder bemerkbar, sondern schlussendlich auch durch eine Reduzie-rung der Beraterbudgets.

Branchenexpertise zähltMit den gestiegenen Anforderungen an die Qualität der Due Dili-gence-Berichte muss auch der Berater Schritt halten. Dies gilt

insbesondere dann, wenn er mehrere Teildisziplinen im Zuge einer integrierten Due Diligence bearbeitet. Neben der reinen Methodenkompetenz und Transaktionsexpertise ist speziell in den Teildisziplinen Commercial und Operational/Technical Due Diligence die Branchenexpertise von entscheidender Bedeu-tung. Die Branchenexpertise beinhaltet neben dem Zugriff auf relevante Markt- und Wettbewerbsinformationen insbesondere Branchen-Know-how von Industrieexperten, die die relevante Branche entweder als Berater und/oder erfahrene Manager aus einer operativen Perspektive kennen.

Vorteile einer integrierten Due Diligence aus Investorenperspektive

lität durch eine tiefere Integration der Ergebnisse einzelner Analysefelder

Bericht

gesteigerte Prozesseffizienz (u.a. Minimierung von Redundanzen)n und Kommunikation über ein effizientes

Schnitt stellenmanagement durch einen gesamtverantwortlichen Lead-Partner

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Der sogenannte Dual Track-Ansatz hat bei geplanten Veräußerungen börsenfähiger Unternehmen durch ihre aktuellen Gesellschafter – Konzerne

oder auch Finanzinvestoren – in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Im Zuge dieses Ansatzes wird das zu veräußernde Unternehmen

gleichzeitig sowohl für ein mögliches Listing (IPO) als auch für eine außerbörsliche Veräußerung (Trade Sale) vorbereitet. Dies eröffnet einerseits einen

zusätzlichen Veräußerungskanal und bietet andererseits angesichts der Volatilität der Aktienmärkte mehr Planungssicherheit beim Exit-Prozess. Zudem

bietet sich die Chance, den Veräußerungserlös zu optimieren, da Dual Track-Prozesse in der Regel kompetitiver sind als Single Track-Prozesse.

Vendor Due Diligence bei Dual Track-Prozessen

Zweigleisig zum Exit-Erfolg

D ie Parallelität von zwei möglichen Veräußerungs wegen stellt hohe Anforderungen an das Unternehmen: Es muss in kurzer Zeit eine sehr breite Informationsbasis verfüg-

bar machen, um sowohl den Anforderungen des Listing-Prozesses (Prospekt, Zulassungsvoraussetzungen, Fact Books, Road shows, Comfort Letter) als auch den Anforderungen mög licher Investo-ren (Due Diligence) gerecht zu werden. Die Infor mations bedürf-nisse der verschiedenen Interessengruppen in einem Dual Track-Prozess werden in den zentralen Dokumen ten Prospekt und Vendor Due Diligence zusammengeführt:

Trade Sale: Kaufinteressenten und deren finanzierende Banken müssen sich ein vollständiges Bild über die finanzielle und wirtschaftliche, die steuerliche und rechtliche Situation der Zielgesellschaft machen können. So müssen beispielsweise verlässliche Finanzdaten verfügbar sein (Historie, Planung), die im Rahmen einer umfassenden Vendor Due Diligence durch eine unabhängige Partei einer kritischen Durchsicht unterzogen werden. IPO: Für Listing-Prozesse muss ebenfalls ein umfassendes Bild des Unternehmens aufbereitet werden, das im Prospekt zu-sammengeführt wird.

Die beiden parallel laufenden Prozesse greifen dabei zum Teil auf die gleichen Informationen zurück, sodass z.B. die im Rah-men einer Vendor Due Diligence gewonnenen Informationen und Analysen problemlos auch für Zwecke des Prospekts ver-wendet werden können.

Erfahrungen aus der PraxisVerkaufsprozesse – vor allem auch Dual Track-Prozesse – erfordern eine sorg-fältige Planung im Vorfeld. Daraus erge-ben sich folgende Empfehlungen:

Die Vorteile des Dual Track-Prozesses können nur bei einem prio ritätslosen sowie zeitgleichen Prozess verlauf er-reicht werden. Wichtig für den Erfolg ist, beide Exit-Varianten möglichst lange aufrechtzuerhalten, was jedoch eine präzise Vorbereitung erfordert.

unternehmens: In nicht wenigen Fällen sind die Zielunternehmen nicht opti-mal auf einen Exit vorbereitet. Die Bandbreite der Themen ist groß, von

Struktur eines Dual Track-Prozesses

Quelle: Ernst & Young

Erforderliche Vorbereitungs-arbeiten im Vergleich(exemplarisch)

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Strategischer Erwerber

Finanzinvestor

IPO

Deckungsgleiche Anforderungen Trade Sale-Prozess IPO-Prozess

In der Regel abgedeckt in dem Umfang einer VDD (damit kurzfristige Flexibilität, die Anforderungen eines Dual Track-Prozesses zu bedienen)

der Nachfolgeregelung über den notwendigen Detailierungs-grad von Finanzinformationen bis hin zu Carve-out-Plänen. Eine eher oberflächliche Vorbereitung der Gesellschaften in solch kritischen Bereichen wirkt sich regelmäßig negativ auf die Transaktionssicherheit und auf den Veräußerungspreis aus.Equity Story: Investoren erwarten eine klare Aussage zu den Werttreibern und den Perspektiven des Zielunternehmens. Da-her sollte die Equity Story so weit wie möglich mit den detail-lierten Erkenntnissen aus der Due Diligence hinterlegt werden.

Die Flexibilität bezüglich des Exit-Zeitpunktes wird angesichts der zunehmenden Volatilität der Märkte (Finanzierungsbedingungen, IPO-Umfeld, wirtschaft-liches Umfeld) immer wichtiger. Es ist daher sinnvoll, die Zielgesellschaften rechtzeitig darauf vorzubereiten, dass be-stimmte Informationen, die für den Verkaufs- bzw. IPO- Prozess erforderlich sind, aktuell vorgehalten werden. Interessen potenzieller Investoren: Die Anforderungen möglicher Investoren und Investorengruppen an die verfügbaren (Fi-nanz-)Informationen sind unterschiedlich. In Trade Sale-Pro-zessen gibt es eine große Bandbreite von Anforderungen: Strategische Erwerber wollen beispielsweise die Unterschie-de in den Accounting-Standards zwischen dem Erwerber (z.B. US GAAP) und der Zielgesellschaft (HGB, IFRS) verstehen. Auch die Verfügbarkeit von Daten zur Abschätzung von Synergie potenzialen ist für den strategischen Käufer von


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schaftsprüfungsgesell-

schaft Ernst & Young.

großem Interesse. Vor allem bei Verkaufssituationen mit einer kleinen Zahl herausragender Interessenten führt dies zu einer zunehmenden Individualisierung der Verkaufsvorbereitungen in Bezug auf den einzelnen potenziellen Erwerber. Zudem lässt sich der Zeitbedarf für die Due Diligence durch den mög-lichen Erwerber deutlich reduzieren, wenn relevante Themen-gebiete umfassend antizipiert werden.Realisierung bzw. Konkretisierung von Chancen: Die Zeit im Vorfeld eines Exits sollte genutzt werden, um noch nicht realisierte Wertsteigerungspotenziale entweder bereits umzusetzen oder zumindest soweit möglich zu konkretisieren. Dies betrifft operative Verbesserungsmaßnahmen in der Produktion oder beim Cash Management, die Identifizierung von Wachstums-potenzialen etc. Transparenz bei Risiken: Bei der Vorbereitung von Verkaufspro-zessen sollten nicht nur die bestehenden Risiken detailliert erfasst, sondern auch Wege aufgezeigt werden, wie mit den Risi-ken umzugehen ist. Dies verhindert negative Überraschungen zu einem späteren Zeitpunkt, die im schlimmsten Fall von möglichen Investoren als Deal Breaker angesehen werden.

Bei der Umsetzung der Themen gibt es derzeit die Tendenz, Ver-kaufsprozesse längerfristig vorzubereiten und diese dabei in re-levante Teilprozesse aufzugliedern, wie Exit/IPO Readiness Workshops, Aufsetzen einer detaillierten Roadmap, Umsetzung der identifizierten operativen Maßnahmen oder Aufbereitung

von zusätzlichen Informationen sowie die Zusammenführung in der (Vendor) Due Diligence. Je nach Komplexität der Transak-tion können die ersten Vorbereitungen bereits bis zu 18 Monate vor dem Start des Verkaufsprozesses beginnen.

FazitBei Verkaufsprozessen börsenfähiger Unternehmen ist der Dual Track-Prozess eine wichtige Alternative zu den Single Track- Prozessen, denn er eröffnet einen weiteren Verkaufskanal und erhöht die Prozess-Sicherheit. Als Verkäufer sollte man sich jedoch frühzeitig mit den Herausforderungen und der damit zusammenhängenden Belastung für das Unternehmen ausein-andersetzen.

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reichs, der für einen Jahresumsatz von derzeit rund 50 Mio. EUR steht, die Chancen zu einem größeren Wachstumssprung und gleichzeitig einer sinnvollen Ergänzung des vorhandenen Ge-schäfts.

Die Transaktion war allerdings auch mit neuen Herausforderun-gen an die Finanzierung verbunden. Hatte das Unternehmen die schrittweise Expansion in die europäischen Märkte bis dahin stets aus eigener Kraft finanziert, so hätte das nun erforderliche Volumen die Bilanz überfordert. Die Lösung brachte auf Vermitt-lung der beiden Hausbanken DZ Bank und Commerzbank eine Mezzanine-Finanzierung mit dem dafür typischen Eigenkapital-charakter, durch den sich jedoch an den Anteilsverhältnissen nichts verändert. Im Herbst 2012 stellten zu jeweils gleichen Tei-len die Finanzinvestoren VR Equitypartner und CBG Commerz Beteiligungskapital in Form eines Genussscheins das Kapital für die Akquisition in Höhe von 5 Mio. EUR bereit. „Wir hatten vorher auch mit anderen Banken gesprochen, haben uns dann aber doch relativ schnell für diese Lösung entschieden“, sagt Schlenzig. Er schätzt es besonders, dass damit auch die Position des Unternehmens bei der Finanzierung des weiteren Wachstums gestärkt wird. So ist das Mezzanine einerseits langfristiges Kapi-tal, das mit einem Festzins sowie – im Falle positiver Geschäfts-entwicklung – einer variablen Komponente ausgestattet ist. Auf-grund des Eigenkapitalcharakters, der für zusätzliches Ver-trauen bei den Banken sorgt, bleibt andererseits Spielraum für die Aufnahme weiteren Fremdkapitals.

Der Hamburger Rohstoff-Distributor Velox GmbH hat sich mit seinem europaweit ausgerichteten Geschäftsmodell kontinuierlich neue Märkte

erschlos sen. Als sich mit der Übernahme des Composite-Geschäfts eines Wettbewerbers die Chance zu einem weiteren Wachstumssprung ergab,

erwies sich Mezzanine-Kapital als ideale Lösung zur Finanzierung der Akquisition.

Velox GmbH: Rohstoff-Distributor macht Wachstumssprung

Akquisition mit Mezzanine-Kapital

A ls Bernard Goursaud und Max Schlenzig vor ziemlich genau zwei Jahrzehnten ihr Unternehmen gründeten, hatten sie ihre ganz eigenen Vorstellungen von einer

euro päischen Idee. Die beiden international erfahrenen Dis-tributionsexperten wollten zum einen den Aufbau ihrer Ver-triebs- und Marketinggesellschaft für Spezialchemikalien über die nationalen Grenzen hinaus ausrichten. Mindestens ebenso wichtig war ihnen andererseits die enge Partnerschaft mit den Herstellern der von ihnen vertriebenen Rohstoffspezialitäten. „Wir sind nicht nur Händler, sondern als Distributoren auch quasi eine verlängerte Werkbank der Chemikalienhersteller“, sagt der geschäftsführende Gesellschafter Schlenzig. Das umfas-sende Dienstleistungsspektrum macht es deutlich. Neben dem reinen Vertrieb gehören dazu u.a. die Bereitstellung von Markt-informationen für den Handel und die Vorbereitung von Messe-veranstaltungen, aber auch die Entwicklung ganzer Vertriebs- und Preisstrategien. Velox bietet all dies stets für die gesamte Produktpalette eines Herstellers und ist damit ebenso erfolg-reich wie mit der europaweiten Ausrichtung. „Die Akquisi tionen europäischer Distributoren durch Private Equity- Gesellschaften haben gezeigt, dass wir mit unserer Grundidee von Beginn an richtig gelegen sind“, sagt Schlenzig.

Nachhaltiger Erfolg im VisierVelox ist mit seinen drei Geschäftsbereichen Kunststoffe, Addi-tive sowie Lacke und Farben bei Raten von jährlich 5 bis 10% seit der Gründung überdurchschnittlich stark gewachsen und erwirtschaftet heute einen Umsatz von rund 100 Mio. EUR im Jahr. Doch das ist nur eine vorläufige Bestandsaufnahme. Mit Blick auf den nachhaltigen Erfolg und auch, um von den ganz großen Herstellern noch besser im Markt wahrgenommen zu werden, setzt das Management auf weiteres organisches Wachs-tum und – so sich interessante Gelegenheiten bieten – auf Akqui-sitionen. Eine solche Chance bot sich im vergangenen Jahr, als sich der Wettbewerber Azelis SA von seiner Composite-Sparte trennen wollte. Velox sah in der Akquisition dieses Geschäftsbe-

Kurzprofil: Velox GmbH

Branche: Rohstoff-Distribution

Unternehmenssitz: Hamburg

Mitarbeiterzahl: 180

Umsatz 2012: ca. 100 Mio. EUR

Investoren: VR Equitypartner, CBG Commerz Beteiligungskapital

Internet: www.velox.de

Das Geschäftsführer-Trio von Velox (v.l.n.r.): Max Schlenzig, Bernard Goursaud, François Minec


Early Stage & Expansion | Case Study

„Wir sind nicht nur Händler, sondern als Distributoren auch quasi eine verlängerte Werkbank der Chemikalienhersteller“, sagt Velox-Gründer Max Schlenzig. Mit der Übernahme der Composite-Sparte von Azelis hat das Unternehmen einen weiteren Wachstumssprung gemacht.

Marktposition gestärkt, Potenziale erschlossen Nur förderlich ist es darüber hinaus, dass sowohl die Finanz-investoren als auch ihre als Hausbanken von Velox fungieren-den Muttergesellschaften gleichermaßen am Wohlergehen des Unternehmens interessiert sind. Nicht minder wichtig für Schlen-zig: Die Investoren halten sich aus dem Tagesgeschäft heraus, unterstützen das Unternehmen aber mit ihrem fachlichen Rat und ihrem Netzwerk. Die Kapitalgeber ihrerseits hatten ebenfalls gute Gründe für ein Engagement. „Velox verfügt über ein über-zeugendes Geschäftsmodell, eine hervorragende Marktposition und ein Management, das seine Leistungsfähigkeit bereits bewie-sen hat“, sagt Martin Völker, Geschäftsführer von VR Equitypart-ner. Die Akquisition stärkt nun zudem die Zukunftsperspektiven. So hat Velox sein Produktspektrum um eine vierte Sparte Ver-bundstoffe (Harze und Fasern) erweitert und das Portfolio gleichzeitig diversifiziert. Im Zuge des weiteren Ausbaus der euro-päischen Marktposition können darüber hinaus auch Synergien genutzt werden, wobei durch das übernommene Composite ins-besondere ein schneller Eintritt in den skandinavischen Markt gelungen ist.

Velox verfügt neben dem Hauptsitz in Hamburg über weitere Standorte in 18 Ländern. Der Erwerb des Composite-Geschäfts von Azelis war ein wichtiger Schritt zur Erschließung weiteren Wachstumspotenzials, der auch von den Lieferanten des Unter-nehmens begrüßt wurde. „Wir wollen nun unsere Marktposition insbesondere im skandinavischen Markt sowie in Frankreich und Italien weiter ausbauen“, sagt Schlenzig.

Norbert Hofmann

[email protected]

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Einkauf und Supply Chain Management

Strategische Instrumente bei Private Equity-Projekten

Die Private Equity-Branche ist in den letzten Jahren zu einem wichtigen ökonomischen Akteur geworden. Laut Angaben der European Private Equity

und Venture Capital Association (EVCA) betrug die Gesamtsumme der Private Equity-Investitionen im Jahr 2012 in Europa 37 Mrd. EUR. Doch es ist

nicht damit getan, in den Portfoliounternehmen nur die Finanzstruktur zu verbessern: Einkauf und Supply Chain Management (SCM) spielen sowohl

für die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen als auch bei deren Wertsteigerung eine entscheidende Rolle.

I m Private Equity-Umfeld haben Einkauf und SCM zwei stra-tegische Aufgaben. Kurzfristig (in der Regel in den ersten zwölf Monaten nach einem Buyout) gilt es, einen starken

Cashflow-Beitrag zu leisten, um den Schuldendienst abzusi-chern. Mittelfristig, in den darauffolgenden zwölf bis 36 Mona-ten, muss das EBIT messbar und nachhaltig verbessert werden, um so einen unmittelbaren positiven Effekt auf den Unterneh-menswert zu erzielen. Durch unmittelbare und substanzielle Auswirkungen sowohl auf die Gewinn-und-Verlust-Rechnung als auch auf die kurzfristigen Cashflows sind Einkauf und SCM hierfür ideale Instrumente. Allerdings hängen Inhalt und Timing der entsprechenden Initiativen davon ab, welche Rolle Einkauf und SCM bereits in den Port foliounternehmen spielen – so unter scheidet sich etwa die produzierende Industrie stark vom Dienstleistungssektor. In jedem Fall sollten Faktoren wie die konkrete Cashflow-Situation, die Shareholder-Struktur und ins-besondere der Reifegrad der Wertschöpfungsketten im Vorfeld genau analysiert werden.

Initiativen im Private Equity-UmfeldEin Großteil der Private Equity-Investitionen findet bei Unter-nehmen mit einem Umsatz von bis zu 800 Mio. EUR statt. Diese mittelständisch geprägten Betriebe weisen tendenziell einen geringeren Reifegrad der Supply Chain auf als Unternehmen im Blue Chip-Segment. Gerade deshalb sind die Chancen, die in einer Optimierung des Einkaufs und des SCM liegen, bei diesen Unternehmen größer. Zudem haben kleine, mittelständische Strukturen den Vorteil, dass sie Veränderungen deutlich schneller initiieren und umsetzen können. Insbesondere in den ersten zwölf bis 18 Monaten nach einem Buyout, gegebenenfalls auch länger, spielt der Schuldendienst häufig eine überlebenskriti-sche Rolle für die Portfoliounternehmen. Genau hier setzen Ein-kauf und SCM die Hebel an. Durch die Freisetzung des durch unnötige Bestände und/oder unvorteilhafte Zahlungsbedingun-gen gebundenen Kapitals lässt sich die Schuldenlast innerhalb von sechs bis neun Monaten deutlich reduzieren. Projekterfah-rungen zeigen, dass eine crossfunktionale Initiative bis zu 30% des Working Capital freisetzen kann. Gleichzeitig sind durch

gezielte Maßnahmen im taktischen Einkauf, vor allem im Lie-ferantenmanagement, jährliche Einsparungen zwischen 3 und 6% realisierbar, wodurch Einkauf und SCM zu einem wichtigen Baustein bei der Planung des Schuldendienstes werden.

Potenziale schnell erkennenEin weiterer Vorteil sind dabei die klare Umsetzungs- und Ergebnisorientierung und Transparenz der Einkaufsinitiativen. Die finanzielle Situation und die Ergebniserwartungen in der Private Equity-Branche erfordern sehr ambitionierte Ziele im Hinblick auf Ergebnisse und Zeithorizont. Das macht es unab-dingbar, die kurz- und mittelfristig realisierbaren Potenziale schnell zu erkennen und ein genaues Bild der für das Projekt notwendigen personellen, organisatorischen und finanziellen Ressourcen zu zeichnen.

Das Ergebnis sichtbar und transparent machenGerade in der von Zeit- und Erlösdruck gekennzeichneten Situa-tion nach einem Buyout ist es essenziell, den von SCM- und Ein-kaufsinitiativen generierten Effekt auf die finanzielle Gesamt-situation des Unternehmens erkennbar und transparent zu-machen. Im Gegensatz zu den üblichen Jahresberichten über Einsparungen durch Einkauf und SCM fokussiert sich das Re-porting in Private Equity-Unternehmen stärker auf Gewinn-und-Verlust-Rechnung und Cashflow. Das erfordert aufseiten des ver-antwortlichen Einkaufs- und SCM-Teams nicht nur gute Kennt-nisse im Finanzwesen und Accounting, sondern setzt auch ein detailliertes Wissen über die sich im Laufe des Jahres ver-ändernden Kostenstrukturen voraus – ebenso wie über die ent-sprechenden Ressourcen, um die relevanten Indikatoren lau-fend zu monitoren. Das Ergebnis von Eins parinitiativen wird daher teilweise zusätzlich auf Monatsbasis gemessen, um ge-gebenenfalls Planabweichungen sofort zuerkennen und frühest-möglich eingreifen zu können. Um nachzuvollziehen, dass die durch Einkauf und SCM generierten Einsparungen tatsächlich einen Beitrag zur Gesamtperformance leisten, integrieren einige Private Equity-Unternehmen entsprechende Targets in die EBIT-Ziele der einzelnen Geschäftsbereiche. Fo

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Mittelstand/Buyouts

FazitKünftig werden neben den kurzfristigen Optimierungsmaßnah-men immer stärker auch mittelfristig und nachhaltig ausgerichte-te Initiativen die Geschäftsmodelle der Private Equity-Industrie prägen. Diese Strategie eines ausbalancierten Ansatzes schafft eine Win-win-Situation: Zum einen wirkt sich eine dauerhafte und signifikante Verbesserung der Schlagkraft in Einkauf und SCM positiv auf den Verkaufspreis der Portfoliounternehmen aus. Zum anderen profitieren aber auch die Portfoliounternehmen von nachhaltigen Substanzverbesserungen, was ihre Überlebens-fähigkeit auch nach dem Ausstieg der Investoren sichert.

Christian Rast

ist Head of Global Center of Excellence Strate-

gic Sourcing & Procurement bei KPMG.

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Große und kleine Unternehmen, etablierte Konzerne und Start-ups müssen besser zusammenarbeiten, fordern neben Unternehmern und Verbands-

vertretern auch Politiker. „Deutschland braucht eine enge Verzahnung der Industrie mit den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. […]

Denn die Informations- und Kommunikationstechnologien werden die industrielle Produktion in den nächsten Jahrzehnten revolutionieren“, unter-

strich Bundeswirtschaftsminister Philipp Rösler. Anlass war der Start des Internetportals „Plattform Industrie 4.0“: Mit der Initiative wollen Bitkom, der

Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau und der Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie die branchenübergreifende Zusam-

menarbeit beim Thema Industrie 4.0 fördern und die wirtschaftliche Umsetzung unterstützen.

Interview mit Dr. Stefan Reineck, Venture Forum Neckar

„Die Industrie 4.0 wird sich durchsetzen“

VC Magazin: Industrie 4.0 ist in aller Munde. Was verbirgt sich hinter dem Buzzword und welche Chance bietet es für Unter-nehmen und Start-ups?Reineck: Dahinter verbirgt sich eine Entwicklung zu cyberphysi-schen Systemen, also der Verknüpfung und Verwertung von Infor mationen und Daten, die von Sensoren oder intelligenter Software bereitgestellt werden, oft auch als Internet der Dinge und Dienste bezeichnet. Dies bietet den Unternehmen die Chance, ihre Prozesse zu optimieren, wie Lagerbestände zu mini mieren, Service-Ersatzteilgeschäft in enger Abstimmung mit Kunden und Lieferanten zu verbessern und Produktions-abläufe zu optimieren. Start-ups haben die Chance, mit innova-tiven Produkten und innovativen Geschäftsmodellen erfolgreich an dieser neuen Entwicklung teilzuhaben.

VC Magazin: Das Zukaufen von Innovationen ist insbesondere bei Großkonzernen gerade sehr en vogue. Welche Vorteile haben Start-ups von Kooperationen mit etablierten Unternehmen?Reineck: Die Vorteile können vielfältig sein. Oft fehlt den jungen Unternehmen der Zugang zu Testeinrichtungen und zur Pro-duktqualifikation unter Realbedingungen, die sie durch Koope-ration gewinnen können. Der Vorteil beim Markteintritt über ein schon etabliertes Vertriebsnetz ist offensichtlich, ebenso eine vorbereitende Exit-Strategie.

VC Magazin: Laut dem ifo Geschäftsklimaindex blickt das verar-beitende Gewerbe durchaus optimistisch in die Zukunft, und die Bundesregierung geht für 2014 von einem Wachstum des Brutto-sozialprodukts von 1,6% aus. Ideale Voraussetzungen für den Wandel hin zur Industrie 4.0?Reineck: Innovationen können immer von guten Rahmenbedin-gungen profitieren. Der Trend zu Industrie 4.0 ist aber nicht kon-junkturabhängig. Die Technologie ist verfügbar, und die Akzep-tanz für den Einsatz des Internets und der Cloud zur Optimie-rung der Unternehmensperformance ist gegeben. Damit wird sich die Industrie 4.0 durchsetzen. Die Frage könnte höchstens lauten: wie schnell?

VC Magazin: Business Angels sind ein wichtiger Faktor bei der Förderung junger innovativer Unternehmen. Trotz eines Privat-vermögens von knapp 5 Mrd. EUR ist ihre Zahl in Deutschland

eher gering. Woran liegt das und welcher Maßnahmen bedarf es, um diese Tatsache positiv zu verändern?Reineck: Sicher müssen wir weiter an der Motivation zum Enga-gement in jungen Unternehmen arbeiten. Dies ist sowohl volks-wirtschaftlich sinnvoll als auch unter Rendite-Gesichtspunkten attraktiv. Da viele Engagements mit zu geringer Kapitalausstat-tung beginnen, fehlen die wirklich großen Erfolgsgeschichten in Deutschland. Die Rahmenbedingungen einschließlich der steu-erlichen Behandlung solcher Engagements sollten verbessert werden.

VC Magazin: Laut des Business Angel Panel des Business Angels Netzwerks Deutschland lag die durchschnittliche Ticketgröße im zweiten Quartal 2013 bei 19.000 EUR. Wo sehen Sie die Grün-de für die momentane Zurückhaltung der Privatinvestoren?Reineck: Diese durchschnittliche Summe ist deutlich zu niedrig! In manchen Bereichen wie der Software-Industrie kann man mit kleineren Summen beginnen, aber die für Deutschland so wich-tigen technologieorientierten Unternehmensgründungen benö-tigen deutlich größere Summen für Equipment und Prototypen. Die „Zurückhaltung“ der Privatinvestoren in dieser Statistik liegt wahrscheinlich in den überproportional vertretenen klei-nen Investments in Softwareprojekte oder Kleinunternehmen. Dennoch sind die in Deutschland üblichen Summen viel zu nied-rig, was schon mittelfristig unsere Volkswirtschaft schwächen wird.

VC Magazin: Danke für das Gespräch.

[email protected]

Dr. Stefan Reineck

ist Gründungsmitglied des Venture Forums

Neckar und seit 2011 Vorsitzender des Ver-

eins. Darüber hinaus ist er in verschiedenen

Aufsichtsräten wie beispielsweise dem der

Süss MicroTec AG tätig und setzt sich für die

Förderung von innovativen Unternehmensgrün-

dungen in verschiedenen Organisationen ein.


Mittelstand/Buyouts

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Dachfonds prüft Zielfonds: Ein strukturierter Prozess gepaart mit datenbasierten analytischen Instrumenten stellt die Basis des Selektionsprozesses

dar, um die am meisten Erfolg versprechenden Private Equity-Fonds zu eruieren. In der folgenden Due Diligence wird der Fokus meist auf individuell

sehr unterschiedliche Fragen gelegt, deren Beurteilung und Relevanz maßgeblich von der langjährigen Erfahrung des Investors abhängt.

Due Diligence von Private Equity-Fonds

Was Dachfonds von Zielfonds erwarten

E ine der wichtigsten Arbeiten der Investmentverantwort-lichen von Dachfonds ist die erfolgreiche Selektion der attraktivsten Zielfonds. Akina wendet dabei in einem ers-

ten Schritt einen systematischen Top-down-Ansatz an, um auf-grund des makroökonomischen Umfelds die geografischen Anlagenischen zu identifizieren. Anschließend wird innerhalb dieser Sweet Spots eine Auswahl interessanter Fondsmanager mittels eines mehrstufigen und aufwendigen Selektionsprozes-ses identifiziert. Die am meisten versprechenden werden einer Due Diligence, also einer sorgfältigen Prüfung, unterzogen. Akina unterscheidet hierbei zwei Stufen: (i) die Business Due Diligence mit der Verifizierung der Anlagethese und deren Erfolgswahr-scheinlichkeit und (ii) die Legal & Tax Due Diligence, bei der es um die Prüfung bzw. Verhandlung des rechtlichen Rahmens geht.

Business Due DiligenceDie Investmentspezialisten bei Akina überprüfen die gesam-melten und aufbereiteten Daten zur Strategie, dem Manage-ment sowie dem Wertschöpfungspotenzial des Fonds und ana-lysieren im Detail den bisherigen Leistungsausweis des Fonds-managers. Dabei werten sie nicht nur Daten zu den vom Fonds-manager bewirtschafteten Fonds aus, sondern vergleichen die-se auch mit Fonds aus derselben Peergroup und setzen den Fonds in Kontext zum aktuellen Marktumfeld. Da es sich beim europäischen Mittelstandsmarkt um ein relativ intransparen-tes Segment handelt, stützen sich die Spezialisten bei Akina auf eine proprietäre Datenbank, welche die Informationen zu mehr als 2.000 in Europa investierenden Private Equity-Häu-sern enthält. Diese sind häufig klein und befinden sich in Trans-formationsprozessen.

Mehrwehrt identifizierenDie Transaktionen des entsprechenden Fondsmanagers werden im Hinblick auf deren Relevanz, die Performance-Treiber in Be-zug auf die Entwicklung der einzelnen Portfoliounternehmen so-wie das Investment Timing überprüft. Dazu werden die erzielten Anlagerenditen in die Kategorien „Performance Improvement“, „Multiple Expansion“ und „Financial Engineering“ aufgeschlüsselt. Hierdurch kann identifiziert werden, ob und wie nachhaltiger

Mehrwert geschaffen wurde. Dank dieser Informationen können Aussagen zur Qualität des Fondsmanagers, dessen Sourcing -Kapazitäten und „industriellen“ bzw. strategischen Fähigkeiten gemacht werden.

Teamanalyse erfordert multikulturelle Ressourcen Die Beurteilung des Teams eines Fondsmanagers ist ein zentra-les Element der Due Diligence. Wichtige Bausteine sind Einzel- und Gruppeninterviews, die durch externe Referenzen verifi-ziert werden. Das multikulturelle Umfeld in Europa erfordert große Sensitivität für die lokalen Gepflogenheiten. Das Beherr-schen der jeweiligen Fremdsprache ist hierbei von großer Be-deutung, um wichtige Nuancen („zwischen den Zeilen“) zu er-kennen und richtig zu deuten. Dies macht multikulturelle Res-sourcen aufseiten des Investors erforderlich.

Fondsgröße im Einklang mit TeamgrößeDem Institutionalisierungsgrad eines Teams, d.h. den Prozessen und Kontrollen sowie der Führung und Organisation des Teams, schenken die Investmentspezialisten bei Akina besondere Auf-merksamkeit. Ihrer Erfahrung nach beeinträchtigen Probleme im Bereich der Zusammensetzung des Teams oder organisatorischen Fo

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Beispiele wichtiger Due Diligence-Fragen im aktuellen Marktumfeld:

Umgang mit dem Kon-

junkturzyklus (z.B. durch Sektorselektion oder das Timing der

Inves titions- und Deinvestitionsentscheide)?

Nachhaltige Wertgenerierung: Inwieweit basieren vergangene Erfolge

auf realen Verbesserungen in den Zielunternehmen und nicht nur

der Optimierung der Finanzierungsstruktur bzw. gutem Timing?

Dis-

ziplin, den Anlagefokus nicht zu verwässern (z.B. durch zu große

Fondsgrößen oder zu opportunistische Investitionen)?

organisatorische/finanzielle Umsetzung einer Nachfolgelösung der

Gründergeneration?


Investing

Dr. Ralf Gleisberg,

Principal, (li.) und

David Schoch,

Director, sind bei Akina in

Zürich tätig. Akina ist ein

eu ropäischer Spezialist

für Private Equity-Anla-

gen mit Fokus auf den

Mittelmarkt. Gegründet

1998 unter dem Namen LODH Private Equity AG, als Tochterge-

sellschaft der Genfer Privatbank Lombard Odier & Cie., erlangte

das Unternehmen im Jahr 2010 durch den Management Buyout

der Partner seine Unabhängigkeit. Akina betreut fünf Generatio-

nen der Euro Choice Fonds, eines Private Equity-Dachfonds- und

Direktinvestitionsprogramms mit Fokus auf den europäischen Mit tel-

stand. Zusammen mit den maßgeschneiderten Kundenman daten

verwaltet Akina derzeit 1,75 Mrd. EUR.

Aufbaus des Fondsmanagers die Leistung. So können zum Bei-spiel zu große Wachstumsambitionen und zu große Portfolios zu einer zu hohen Arbeitsbelastung und einem Mangel an Fokus führen und ein Team an seine Grenzen bringen. Fehlende oder ver-spätete Exits können eine solche Situation noch verschärfen. Die Fondsgröße muss im Einklang mit der Teamgröße und vor allem auch im Einklang mit der erwarteten Marktopportunität sein.

Stolperstein NachfolgeproblematikSchlecht implementierte oder gar nicht adressierte Nachfolge-regelungen erweisen sich häufig als veritabler Stolperstein, welcher einst erfolgreiche Fondsmanager vom Erfolgspfad ab-kommen lässt. Viele Gründer von den in Europa mehrheitlich in den späten 1990er-Jahren etablierten Private Equity-Gesell-schaften kommen ans Ende ihrer Karriere. Obwohl die Analyse und Lösung von Nachfolgeregelungen auf der Ebene der Port-foliogesellschaften zum täglichen Brot eines Fondsmanagers gehört, ist die Lösung des eigenen Nachfolgeproblems oft nur ungenügend addressiert. Hierbei sind große kulturelle Unter-schiede in den einzelnen europäischen Ländern feststellbar. Angesichts der langfristigen Investitionszeiträume von Private Equity-Fonds ist eine Früherkennung schwieriger Konstellatio-nen daher essenziell.

Den Abschluss der Due Diligence bildet die Analyse des recht-lichen und steuerlichen Regelwerks, die in Zusammenarbeit mit externen Juristen und Steuerspezialisten durchgeführt wird. Im Mittelpunkt stehen die kommerziellen Konditionen und Fragen der Corporate Governance. Der steigende Fokus auf die Nettorendite macht die Optimierung der Gebühren-struktur zu einem zentralen Verhandlungsthema. Das aktuelle Marktumfeld hat hierbei eindeutig die Verhandlungsmacht der Investoren (Limited Partner) erhöht. Für eine erfolgreiche Ver-handlung ist die Kenntnis des sich schnell wandelnden Markt-standards notwendig. Viele rechtliche Regelungen sind als „Schlechtwetterschutz“ gedacht. Zentral sind alle Regelungen bezüglich einer etwaigen Trennung vom Fondsmanager entwe-der schuldhaft oder „nur“ im Falle ausbleibenden Erfolgs. Die

Realität zeigt, dass solche Trennungsklauseln nur selten wirk-lich ausgeübt werden, meist aufgrund ihrer Komplexität bezüg-lich prohibitiv teurer Konditionen für die Investoren. Umso wichtiger ist es, sie vor dem Investitionsentscheid sauber zu analysieren und zu verhandeln.

FazitInvestitionen in Private Equity-Fonds wirken auf den ersten Blick nicht schwierig. Der Teufel steckt aber im Detail. Angesichts eines veränderten Marktumfeldes können vergangene Erfolge immer seltener in die Zukunft fortgeschrieben werden. Dies macht in der Due Diligence eine tiefgehende Analyse nachhalti-ger Erfolgsfaktoren notwendig. Die Einordnung und zielführen-de Beurteilung der Ergebnisse bedingt den Vergleich mit ande-ren Fondsmanagern und relevanten Konstellationen der Vergan-genheit. Aussagekräftige Differenzierungen und Schlussfolge-rungen sind hierbei nur mit einer langjährigen relevanten Erfah-rung möglich.


WealthCap Private Equity 17/18

Europa für große und kleine Anleger

Ein Jahr Pause hat sich das Emissionshaus WealthCap gegönnt, jetzt knüpft es an seine Private Equity-Reihe an. Mit dem Dachfonds Wealth-

Cap Private Equity 17/18 legen die Münchner erneut ein Angebot für kleinere und größere Privatinvestoren vor. Nachdem der Vorgängerfonds

auf nordamerikanische Unternehmen gesetzt hatte, stehen nun mittelständische Firmen in Europa im Investitionsfokus. Auf Zielfondsebene

wird wahrscheinlich französisch gesprochen.

A uf europäische Unternehmen im Mid- und Large Cap-Sektor setzte bereits der WealthCap Private Equity 13/14, der 2011 angeboten wurde. Die nächste Fondsgene-

ra tion 15/16 nahm dann Nordamerika ins Visier. Nun können sich Anleger erneut über Dach- und Zielfonds an Mittelständlern in Europa beteiligen. Wie es bei der Emittentin bereits Tradition hat, teilt sich das Angebot in zwei Größenordnungen: Der Wealth Cap Private Equity 17 kann ab einer Mindestbeteiligung von 25.000 EUR gezeichnet werden, ab 100.000 EUR steht den Anlegern der Fonds mit der Nummer 18 offen. Für die höhere Einlage revanchiert sich der Anbieter mit attraktiveren Kondi-tionen. Insgesamt soll das Fondsdoppel 30 Mio. EUR platzieren.

Die Beteiligungsstrategie sieht Investments in Zielfonds vor, de-ren Management bereits mehr als zehn Jahre im Private Equity-Geschäft tätig ist und mindestens zwei Vorgängerfonds aufge-legt hat. Beiden Kriterien genügt WealthCap übrigens selbst: Die 100%ige Tochter der Unicredit legt seit 1998 Publikumsbeteili-gungsfonds auf, insgesamt haben 17 Private Equity-Produkte be-reits 667,5 Mio. EUR investiert. Doch zurück zu den potenziellen Zielfonds: Sie sollen Buyouts in europäische Mittelständler täti-gen und pro Investment 25 bis 800 Mio. EUR ausreichen. Maxi-mal 30% des Fondsvolumens dürfen zur Risikostreuung außer-halb Europas allokiert werden. Das Portfolio soll am Ende min-destens zehn Beteiligungen umfassen.

Zwei potenzielle Zielfonds, die diesen Kriterien entsprechen, nennt der Prospekt bereits: PAI Europe V und VI. Die renommier-te französische Private Equity-Gesellschaft PAI partners hat mit dem fünften Fonds ihrer Europa-Reihe bereits 2008 die Investiti-

onstätigkeit aufgenommen. Derzeit umfasst das Portfolio laut WealthCap-Prospekt acht Unternehmen aus Deutschland, Frank-reich, der Schweiz, den Niederlanden und Italien, darunter den Unterwäschefachhändler Hunkemöller und den Flugabfertiger swissport. Alle Firmen werden im Prospekt mit Kurzbeschrei-bungen aufgelistet. Da der Fonds laut WealthCap 82% des zuge-sagten Kapitals abgerufen hat, ist das Portfolio bereits recht vollständig. Ein WealthCap-Unternehmen hält schon eine Betei-ligung an PAI Europe V, die der Publikumsfonds übernehmen könnte. Die Konditionen werden im Prospekt im Einzelnen er-läutert, was den Deal relativ wahrscheinlich macht. Auch der PAI Europe VI ist laut Prospekt ein potenzieller Zielfonds. Er befin det sich derzeit jedoch erst in der Platzierung und ist deshalb im Gegensatz zu seinem Vorgänger noch ein völliger Blind Pool.

Moderate KostenBei den Gebühren setzt WealthCap auf das bewährte Modell, das schon die Vorgänger der Private Equity-Reihe angeboten haben: Für die Zeichner des Fonds 17 mit der kleineren Einlage von min-destens 25.000 EUR fallen 5% Agio an, lediglich 2% der Zeich-nungssumme zahlen die Anleger, die eine Summe ab 100.000 EUR investieren. Die Provisionen erreichen beim Fonds 17 12,19% des Gesamtinvestitionsvolumens, beim Fonds 18 9,09%. Die Hurdle Rate liegt bei beiden Varianten bei moderaten 10%, der Carried In-terest wird im Verhältnis 85:15 bzw. 90:10 verteilt. Für das Fonds-management fallen insgesamt 1% des Gesamtvolumens an.

FazitDie Konditionen des Publikumsfonds WealthCap Private Equity 17/18 sind auch für Anleger mit kleinerem Budget marktüblich. Der Prospekt erläutert sorgfältig das Konzept und die Risiken der Anlage. Mit WealthCap und PAI partners setzt der Anleger auf zwei bewährte Private Equity-Gesellschaften. Ein Diversifika-tionsrisiko könnte jedoch entstehen, wenn es der Dachfonds bei Investitionen in einen oder zwei der genannten beiden PAI-Ziel-fonds belassen sollte.

[email protected]

WealthCap Private Equity 17/18

Zielvolumen 30 Mio. EUR (gesamt)

Laufzeit bis 31.12.2023

Investitionsthema Mid und Large Cap in Europa

Internet www.wealthcap.de


Investing | Fontsporträt

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Investoren fluten Partners GroupDas schwierige Kapitalmarktumfeld spült Milliardensummen in das Portfolio der Partners Group. Der Schweizer Assetma-nager vermeldet im ersten Halbjahr 2013 Nachfrage nach Produkten und Manda-ten in Höhe von 2,2 Mrd. EUR. Größere In-vestoren, so die Beobachtung der Part-ners Group, setzen auf der Suche nach at-traktiven Renditen und vor dem Hinter-grund volatiler Märkte und niedrigerer Zinsen immer stärker auf Privatmarktlö-sungen, auch wenn sie dadurch auf Liqui-dität verzichten müssen. Größte Nachfra-ger der Schweizer sind private und öf-fentliche Pensionskassen, wie das Unter-nehmen bekannt gab.

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y Sivanithy, Pantheon x Ventures

alco, HarbourVest Partners (U.K.) Limited y Growth Partners Europe, Chairman, A

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thias Ummenhofer, European Inv und vited: Antonio Tajani, Vice-President of the European Commission

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Venture Capital ForumInvesting in Ideas

7-8 November 2013 Kalkscheune

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Laut der BAI Investor Survey-Umfrage des Bundesverbandes Alternative Investments (BAI) sind alternative Investments ein fester Bestandteil in den Portfolios insti-tutioneller Anleger und werden in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Die Hälfte der befragten Investoren erklärte, schon seit über zehn Jahren in alternativen In-vestments engagiert zu sein. Außerdem gaben rund 60% an, in den nächsten zwölf Monaten ihre Investitionen in diesem Be-reich deutlich erhöhen zu wollen. Einen Hauptgrund für diese Entwicklung sieht der BAI im anhaltenden Niedrigzinsum-feld, in dem andere Assetklassen an Attrak-tivität verloren hätten.

3TS TCEE Fund III bei 103 Mio. EUR3TS Capital Partners legt mit dem 3TS TCEE Fund III einen neuen Technologie-fonds auf und vermeldet das erste Clo-sing bei 103 Mio. EUR. Der Investitions-schwerpunkt liegt, wie schon bei den Vor-gängerfonds, auf Wachstumsfinanzierun-gen im erweiterten Technologie-, Medien- und Telekommunikationssektor. Insbeson-dere will man Beteiligungen in Zentral- und Osteuropa eingehen. In den kommen-den Monaten sollen weitere institutionelle Investoren in den Kreis der Limited Partner aufgenommen werden.

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Die Transaktionen des vergangenen Monats

Erst- und ZweitrundenfinanzierungenName Sitz Tätigkeitsfeld Investoren Volumen10Start GmbH (Yachtico) Berlin Buchungsplattform u.a. IBB Beteiligungsgesellschaft mbH via

VC Fonds Kreativwirtschaft Berlinsiebenstelliger Betrag 2. Finanzierungsrunde

CouchCommerce GmbH Hannover E-Commerce Venturepreneurs Organisation, hannoverimpuls GmbH

siebenstelliger Betrag 1. Finanzierungsrunde

Ego-Sports GmbH Salzburg E-Bikes Venionaire GmbH nicht veröffentlicht 1. Finanzierungsrunde

Familonet GmbH Hamburg App/Lokalisierungs-software

Venista Ventures; WestTech, Alpha Venture Partners

sechsstelliger Betrag Seed-Finanzierung

fos4X GmbH München Sensortechnik UnternehmerTUM-Fonds Management GmbH, High-Tech Gründerfonds Management GmbH, Bayern Kapital GmbH, Dr. Schulze Consulting und Holding GmbH

nicht veröffentlicht 2. Finanzierungsrunde

Girl Meets Dress London Marktplatz GlobalFoundersCapital nicht veröffentlicht 1. Finanzierungsrunde

Kochzauber Food GmbH Berlin E-Commerce Project A Ventures GmbH & CO. KG, myToys.de GmbH


Locazon GmbH (locafox) Berlin Local Commerce HV Holtzbrinck Ventures Adviser GmbH nicht veröffentlicht Seed-Finanzierung

Numbrs AG Zürich App Centralway AG 3,8 Mio. USD 2. Finanzierungsrunde

Microstim GmbH Wismar Medtech HCS Beteiligungsgesellschaft mbH, Technologiefonds MV GmbH, High-Tech Gründerfonds Management GmbH, Fides Finanz-Invest GmbH & Co. KG

500.000 EUR 1. Finanzierungsrunde

perora GmbH Heidelberg Biotech High-Tech Gründerfonds Management GmbH

nicht veröffentlicht Seed-Finanzierung

protarget AG Köln Solar Business Angels nicht veröffentlicht 1. Finanzierungsrunde

PS Biotech GmbH Aachen Biotech High-Tech Gründerfonds Management GmbH


Recycling Angel GmbH Hamburg Re-Commerce High-Tech Gründerfonds Management GmbH


So1 GmbH Berlin Marketing Service Target Partners GmbH siebenstelliger Betrag 1. Finanzierungsrunde

Somonic Solutions GmbH Dresden Sensortechnik Technologiegründerfonds Sachsen Verwaltungs GmbH, High-Tech Gründerfonds Management GmbH


tado° GmbH München Regelelektronik/App Target Partners GmbH, Shortcut Ventures GmbH

2 Mio. EUR 2. Finanzierungsrunde

Vicampo.de GmbH Mainz Marktplatz Passion Capital Investments LLP, eVenture Capital Partners, Family Offices, Business Angels

siebenstelliger Betrag 1. Finanzierungsrunde

Videdressing SAS Paris E-Commerce GlobalFoundersCapital nicht veröffentlicht 1. Finanzierungsrunde

Weitere FinanzierungsrundenName Sitz Tätigkeitsfeld Investoren VolumenCustom Cells Itzehoe GmbH Itzehoe Energiespeicher High-Tech Gründerfonds Management

GmbHnicht veröffentlicht Wachstumsfinanzierung

TouGas Oilfield Solutions GmbH

Frankfurt Chemie Conduit Ventures Limited, Enertech Group Ltd

nicht veröffentlicht Wachstumsfinanzierung

YD Group Amsterdam Display Advertising Partech International, Active Venture Partners

4,6 Mio. EUR Wachstumsfinanzierung

Buyout

Name Sitz Tätigkeitsfeld Investoren VolumenBottega Manifatturiera Borse SPA

Scandicci (IT) Konsumgüter Halder Beteiligungsberatung GmbH nicht veröffentlicht Mehrheitsbeteiligung

Dronco GmbH Wunsiedel Schleifscheiben CMP Capital Management-Partners GmbH nicht veröffentlicht Mehrheitsbeteiligung

GIF-Gesellschaft für Industrieforschung mbH

Alsdorf Automotive-Dienstleistung

3i Group plc 77 Mio. EUR Mehrheitsbeteiligung

impacore GmbH München Bewertungsplattform BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH

nicht veröffentlicht Minderheitsbeteiligung


Datenbank | Dealmonitor

Aktuelle Deals

finden Sie auch zwischen zwei Ausgaben unter

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Der Deal-Monitor entsteht mit freundlicher Unterstützung des

Klenk Holz AG Oberrot Holzverarbeitung Carlyle Investment Management L.L.C. nicht veröffentlicht Mehrheitsbeteiligung

Rexroth Pneumatics GmbH Laatzen Pneumatik Triton Beratungsgesellschaft GmbH nicht veröffentlicht Mehrheitsbeteiligung

Schuberth Holding GmbH Magdeburg Helme Perusa GmbH via Perusa Partners Fund 2, LP

nicht veröffentlicht Mehrheitsbeteiligung

Thonet GmbH Frankenberg Möbel Afinum Management GmbH nicht veröffentlicht Minderheitsbeteiligung

SecondaryName Sitz Tätigkeitsfeld Erwerbender Investor Veräußernder

InvestorVolumen

AHT Cooling Systems GmbH Rottenmann (AT)

Kühl- und Gefriergeräte

Bridgepoint GmbH Quadriga Capital Beteiligungsberatung GmbH, Partners Group AG

585 Mio. EUR

Avenso AG Berlin Kunst EQT Partners GmbH Burda Digital Ventures

nicht veröffentlicht

Logstor Deutschland GmbH Handewitt Rohrsysteme Triton Beratungsgesellschaft GmbH u.a. Montagu Private Equity


ExitName Sitz Tätigkeitsfeld Investoren VolumenCideon AG Bautzen Engineering Beaufort Capital GmbH Trade Sale nicht veröffentlicht

Computerlinks AG München IT-Großhändler Equistone Partners Europe Ltd. Trade Sale 230 Mio. EUR

Getemed Medizin- und Informationstechnik AG

Teltow Medtech Beaufort Capital GmbH Rückkauf durch Management


Lixto Software GmbH Wien Software PONTIS Capital GmbH Trade Sale nicht veröffentlicht

mbr targeting GmbH Berlin Online Marketing bmp media investors AG, IBB Beteiligungsgesellschaft via VC Fonds Technologie Berlin, Business Angels

Trade Sale nicht veröffentlicht

MediaInterface GmbH Dresden Sprachtechnologie CFH Beteiligungsgesellschaft mbH Trade Sale nicht veröffentlicht

melvo GmbH Ludwigsburg Schuh- und Lederpflege

VR Equitypartner GmbH Trade Sale nicht veröffentlicht

Oecon Mobilraum GmbH Bartholomä Container Invest Unternehmensbeteiligungs Aktien-gesellschaft, BM Autor Holding GmbH, Gföllner Fahrzeugbau und Containertechnik GmbH

Trade Sale nicht veröffentlicht

Tirendo Holding GmbH Berlin E-Commerce Project A Ventures GmbH & CO. KG, Jahr Assetmanagement GmbH, GS Sports SA

Trade Sale 50 Mio. EUR

Neue FondsName Name der

GesellschaftSitz Fokus Volumen Status

3TS TCEE Fond III 3TS Capital Partners

Wien Technologie-, Medien- und Telekommunikations-Sektor in Zentral- und Osteuropa

103 Mio. EUR 1. Closing

k.A. SHS Gesell-schaft für Be te i-ligungs ma nage -ment mbH

Tübingen Medizintechnik, Diagnostik in der DACH-Region

100 Mio. EUR angekündigt

UnternehmerTUM-Fonds Unternehmer-TUM GmbH

München Informations- und Kommunikationstechnik, Medizintechnik und Cleantech, universitäre Ausgründungen

25 Mio. EUR Final Closing


Veranstalter Event30.09.2013Düsseldorf

Oligschläger Consultingwww.businesswithsoul.de

Business with Soul 6: Netzwerkveranstaltung für die Start-up-Szene;Teilnahme: ab 39 EUR

01.10.2013Berlin

CTI Investwww.cti-invest.ch

Swiss Venture Day Berlin: Gründer treffen Unternehmen, Investoren und Medien;Teilnahme: k.a.

06.–09.10.2013Abu Dhabi

ICBIwww.superreturnme.com

Super Return – Middle East 2013: Branchenkongress der Private Equity-Industrie;Teilnahme: ab 1,399.00 GBP

07.10.2013Düsseldorf

Private Equity Forum NRWwww.private-equity-forum.de

Finanzierung jenseits von Bankprodukten: Thementag;Teilnahme: 110 EUR für Nichtmitglieder, für Mitglieder kostenfrei

08.–10.10.2013Hannover

Deutsche Messewww.biotechnica.de

Biotechnica 2013: Branchentreffen Biotechnologie, Life Sciences, Labortechnik;Teilnahme: k.A.

09.–10.10.2013Berlin

Alpar Beteiligungs GmbHwww.omcap.de

OMCap SES Berlin 2013: Konferenz zum Thema Online Marketing;Teilnahme: ab 349 EUR

10.10.2013Düsseldorf

German Silicon Valley Acceleratorwww.germanaccelerator.com

Celebrating Innovation: Vorstellung von Start-ups des German Silicon Valley Accelerator, für Start-ups und Investoren,Teilnahme: k.A.

10.–12.10.2013München

BVK, TUMwww.bvkap.de

Weiterbildungsseminar für Investment Manager;Teilnahme: ab 2.950 EUR

11.–12.10.2013Vallendar

WHU – Otto Beisheim School of Managementwww.idea-lab.org

IdeaLab!2013 – Der Gründerkongress: Internationale Konferenz für Start-ups;Teilnahme: ab 49 EUR

15.–16.10.2013 Mobile Economy GmbHwww.ecosummit.net/london

Ecosummit London 2013: Green Business-Konferenz für Start-ups, Investoren und Corporates;Teilnahme: ab 600 GBP

16.10.2013Ilmenau

Rapid Venture Accounting GmbHwww.vc-campus.de

VC-Campus: Start-up-Kongress für die Region Mitteldeutschland;Teilnahme: kostenfrei

17.10.2013Frankfurt

Forum Institiutwww.forum-institut.de

Tagung zum Thema Unternehmenskauf bei Krise oder Insolvenz;Teilnahme: 1.050 EUR

17.10.2013Dortmund

dortmund-projektwww.invest-dortmund.de

10. VC- Roundtable Dortmund: Informationsveranstaltung zum Thema neue Technologien und Materialien;Teilnahme: k.A.

18.10.2013München

CatCapwww.venture-lounge.de

Gründer treffen Venture Capitalisten;Teilnahme: 130 EUR

19.10.2013Berlin

B2MS, Quadriga Communicationwww.crowdbiz.de

crowdbiz: Messe zum Thema Crowdfounding im Rahmen des Deutschen Börsentags;Teilnahme: kostenfrei

22.10.2013München

Munich Network e.V.www.munichnetwork.com

Munich Cleantech Conference 7th Edition: Treffen von Entscheidungsträgern aus der Cleantech-Branche;Teilnahme: ab 160,50 EUR

23.10.2013Potsdam

Investitionsbank des Landes Brandenburgwww.ilb.de

2. Brandenburger Eigenkapitaltag: Informationsveranstaltung der Investitionsbank Brandenburg zum Thema Eigenkapitalfinanzierung;Teilnahme: k.A.

24.10.2013München

evobiswww.evobis.de

Start-up Demo Night 2013: Netzwerkveranstaltung für Start-ups; Teilnahme: k.A.

25.-26.10.2013Berlin

Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB), Investitionsbank Berlin (IBB)www.degut.de

Deutsche Gründer- und Unternehmertage (deGUT): Messe für Existenzgründer und Unternehmertum;Teilnahme: ab 5 EUR

26.–29.10.2013Berlin

TechCrunchwww.techcrunch.com

Disrupt Europe: Web- und Technologiekonferenz für Start-ups ;Teilnahme: 400 EUR

29.10.2013 Düsseldorf

eCapital, Tigger Rechtsanwälte, Warth & Klein, Grant Thorntonwww.vc-stammtisch.de

VC-Stammtisch: Treffen von Unternehmern und Investoren;Teilnahme: kostenfrei

30.–31.10.2013 Wien

Pioneers / JFDI GmbHwww.pioneers.io/festival

Pioneers Festival: Treffen der Tech-Szene;Teilnahme: ab 151 EUR

Rundum erneuert, aber genauso hochkarätig prä-sentiert sich der Klassiker „Management Buy-out“ von Wolfgang Weitnauer in der zweiten Auflage. Zehn Jahre nach dem ersten Erscheinen des „Handbuchs für Recht und Praxis“ hat der in der Szene renommierte Rechtsexperte Weitnauer zusammen mit erfahrenen Co-Autoren ein Stan-dardwerk in zweiter Generation vorgelegt. Das Buch erläutert detailliert, sachlich und verständ-

lich zugleich alle Aspekte des Management Buy-outs, von Begriffsdefinitionen über steuerliche Aspekte bis zur Post Closing-Phase. Der AIFM-Ge-setzgebung ist ein eigenes Kapital gewidmet. Pra-xisfälle und Musterverträge schließen das Werk ab. Dadurch eignet sich das Handbuch nicht nur als Grundlage für Investment Professionals, son-dern besonders für Manager, die sich fundiert in das Thema einarbeiten wollen (oder müssen).

Lesetipp

Erschienen im Verlag C.H. Beck, 332 Seiten, 89,00 EUR.


Datenbank | Events

VorschauDas VentureCapital Magazin 11/2013 erscheint am 31.10.2013

Schwerpunktthemen:

Impressum 14. Jahrgang 2013, Nr. 10 (Oktober)Verlag: GoingPublic Media AG, Hofmannstr. 7a, 81379 München, Tel.: 089-2000339-0, Fax: 089-2000339-39,

E-Mail: [email protected], Internet: www.vc-magazin.de, www.goingpublic.de

Märkte & Zahlen: Verkaufsbereitschaft, Preisniveau, Käufergruppen – Trends bei Trans-aktionen im Mittelstand

Handlungsoptionen für Manager

Early Stage & Expansion Interim Manager als Wachstumsbe-schleuniger – Einsatzgebiete, Kosten, Verfügbarkeit

15 Jahre Private Equity-Forum NRW – Rückblick und Ausblick

Im Gespräch: der Business Angel des Jahres 2013

Mittelstand/Buyouts: MBO & MBI als Nachfolgeoption – Potenziale & FallstrickeFremdkapital für mittelständische Trans aktionen – Kapitalvergabepraxis der Banken

Mezzanine Finanzierungsformen im Aufwind?

Inklusive Sonderbeilage „Unternehmensfinanzierung in Norddeutschland“

Alex von Frankenberg @Justdoitalex

„I dont‘t like to write smaller tickets than 100 mil.“ Chinese investor


Redaktion: Susanne Gläser (Chefredakteurin), Mathias Renz (Verlags lei tung), Benjamin Heimlich

Mitarbeit an dieser Ausgabe: Martin Bellof, Michael Brandkamp, Kathrin Dinkel, Bernd Frank, Dr. Ralf Gleisberg, Henning Heuser, Norbert Hofmann, Torsten Holler, Olya Klüppel, Heiko Kopf, Christian Rast, Phillip Reinartz, Peter Schaberger, David Schoch, Georg von Stein, Cord Stümke, Willi Wingenfeld

Lektorat: Sabine Klug, Magdalena Lammel

Gestaltung: Holger Aderhold, Anna Bertele

Bilder | TitelbildFotolia, Panthermedia, Photodisc, Pixelio© Panthermedia/Vadim Georgiev

Anzeigen: An den Verlag. Gültig ist Preisliste Nr. 4 vom 1. November 2006

Anzeigen: Denise HoserTel.: 089-2000339-30, Fax: 089-2000339-39Claudia KersztTel.: 089-2000339-52, Fax: 089-2000339-39

Erscheinungstermine 2013: 31.01. (2/13), 28.02. (3/13), 28.03. (4/13), 26.04. (5/13), 31.05. (6/13), 28.06. (7-8/13), 30.08. (9/13), 27.09. (10/13), 31.10. (11/13), 6.12. (12/13)Sonderausgaben: 13.07. (Tech-Guide 2013), 12.10. (Start-up 2014)

Preise: Einzelpreis 12,50 EUR, Jahresabonnement (11 Ausgaben zzgl. Sonderausgaben) 148,00 EUR (inkl. Versandkosten und 7% Mwst.)

Abonnementverwaltung: GoingPublic Media AG, Hofmannstr. 7a, 81379 München, Tel.: 089-2000339-0, Fax: 089-2000339-39, [email protected], www.vc-magazin.de

Druck: Joh. Walch GmbH & Co. KG, Augsburg

Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Angaben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei allen ein-gesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor.

Nachdruck: © 2013 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photomecha nischem Wege (Photokopie, Mikro-kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfältigung auf CD-ROM.ISSN 1611-1710, ZKZ 53974

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65VentureCapital Magazin | 10-2013

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und Bankaufsichtsrecht sowie auf Investmentfonds und Private Clients. Neises ist vor allem in den Bereichen Bank- und Kapital-marktrecht tätig. Gringel arbeitet in den Bereichen Investment-fonds und Bankaufsichtsrecht. Alle drei neuen Partner kommen von der Kanzlei Berger, Steck & Kollegen.

DeloitteDr. Markus Schackmann wechselt zu Deloitte und wird neuer Partner im Bereich Tax & Le-gal Services. Ab dem 1. Oktober wird er das Team im Bereich Mergers & Acquisitions verstärken. Er ist spezialisiert auf nationale und internationale M&A-Transaktionen und leitete zuvor mehrere Jahre als Partner den Bereich M&A-Services bei der Luther Rechts-anwaltsgesellschaft.

LazardLazard gewinnt Christian Fritsch als Managing Director und Head of Restructuring. Er wechselt zum 1. Dezember 2013 von der Beteiligungsgesellschaft Anchorage Capital Europe, wo er das Deutschlandgeschäft verantwortete, an den Frankfurter Standort der Investmentbank. Fritsch war zuvor unter anderem für Doughty Hanson, Syntek Capital, Cerberus Capital und Anchorage Capital tätig.

Kerkhoff ConsultingKerkhoff Consulting hat Jens Hornstein zum stellvertretenden Geschäftsführer ernannt. Seine Schwerpunkte liegen in der Projekt-steuerung, der anforderungsgerechten Pla-nung von Informations- und Kommunikati-onslösungen, inklusive Entwicklung von IT-Strategien und Verknüpfung von IT und Ge-schäftsmodellen. Hornstein ist seit 2006 bei Kerkhoff tätig.

Herbert Smith FreehillsDie in Deutschland noch junge Kanzlei Herbert Smith Freehills gewinnt als Partner im Frankfurter Büro. Abel war seit 2005 Partner von Norton Rose Fulbright, er ist in den Bereichen M&A und Gesellschaftsrecht tätig und berät neben strategi-schen Investoren auch Private Equity-Gesellschaften.

NoerrDr. Tobias Koppmann ist neuer Associated Partner in der Private Equity-Praxis von Noerr in München. Er wechselte von Skadden Arps Slate Meagher & Flom, wo er zuletzt European Counsel war.

IEGRené Griemens verlässt die IEG Investment Banking Group. Seit 2004 hat er das Unter-nehmen als einer von fünf Managing Direc-tors geleitet. Griemens nimmt ein Sabbati-cal und möchte sich danach beruflich neu orientieren.

stößt als vierter Partner und Geschäftsführer zum neu gegründeten Dachfonds-Manager Astorius Capital. Zor-nig kommt von M.M. Warburg & Co, wo er Family Offices und Asset Management-Ge-sellschaften betreute. Zuvor war er bereits für die Berenberg Bank und Warburg Alter-native Investments tätig.

Heilemann Ventures schließt sich als COO der E-Business-Agentur

Heilemann & Co. an und bringt zusätzlich seine Expertise auch bei Heilemann Ventures ein. Harting kommt von Catagonia Capi-tal, wo er als Managing Partner tätig war, und verfügt über 15 Jahre Erfahrung im Management sowie in der Unternehmensbe-ratung. Neben Beiersdorf war Harting unter anderem für die Boston Consulting Group und Johnson & Johnson tätig.

Hasso Plattner VenturesEran Davidson verlässt Hasso Plattner Ven-tures. Er hat als CEO und Managing Partner den Frühphaseninvestor seit der Gründung 2005 geführt. Davidson stammt aus Israel, wo er mehrere leitende Positionen in Ven-ture Capital-Gesellschaften innehatte, bevor er zu Hasso Plattner Ventures kam. U.a. war er bei ProSeed Capital Fund, Eurofund und In-ventech tätig gewesen. Wohin er wechselt, ist bislang unbekannt.

bm-tUdo Werner ist der neue Geschäftsführer der beteiligungsmanage-ment thüringen gmbh (bm-t). Der Jurist ist ein Praktiker und kommt aus dem Analytik Jena-Konzern. Werner war zuletzt Vor-standsvorsitzender der Ana lytik Jena-Tochter CyBio AG. Zuvor war er Vorstand der TechnoTrend-Gruppe und als Unterneh-mensberater tätig.

BVDWZusätzlich zur Leitung der Hamburger Wer-beagentur mlv ergänzt Harald Kratel seit dem 01.09.2013 das Management des Bundes-verbands Digitale Wirtschaft (BVDW). Zu-sammen mit Tanja Feller soll Kratel, das Wachstum des Verbandes als zentrale Inte-ressenvertretung der digitalen Wirtschaft vorantreiben. Kratel, der als Onliner der ers-ten Stunde gilt, hatte zuvor bereits die Geschäftsführung von Un-ternehmen wie AOL Europe und dem Mobile-Vermarkter G+J EMS sowie den Vorstandsvorsitz der Arbeitsgemeinschaft Online Forschung e.V. inne. Von 2005 bis 2010 war er Chief Marketing Officer und COO der Partnerböse Parship.

Heuking Kühn Lüer WojtekDr. Christoph Gringel, Michael Neises und Dr. Kai-Uwe Steck verstärken Teams der Kanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek in den Bereichen Bankrecht, Investmentfonds und Finanzierung an den Standor-ten Frankfurt und Zürich. Stecks Schwerpunkte liegen im Bank-


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* goetzpartners Kunde

Penta Investment*

Tschechien Dezember 2012

(Wert nicht veröffentlicht)

erwarb

Gehe Pharma

Georg Fischer*

Deutschland November 2012


verkaufte

seine Aluminium-Sandgussaktivitäten an die

MWS-Gruppe

Nokia Siemens Networks*

Deutschland Mai 2013


verkaufte

sein Optical Networks-Geschäft an Marlin Equity

Partners

Die Anteilseigner*

Deutschland März 2013


verkauften

100% Ihrer Anteile an RAIL.ONE an die indische

PCM Group

Die Würth Gruppe*



verkaufte

das Handels- und Montage-systemgeschäft der Würth Solar

an BayWa

GETRAG*

China schwebend


gründete ein Joint Venture

mit Dongfeng Motor Group

Mecom*

Polen schwebend


verkaufte

sein polnisches Regional-zeitungsgeschäft an

Polskapresse

GETRAG*



verkaufte

sein Steuerrradgeschäft an KOEPFER

Bashneft

Russland Januar 2013


verkaufte

100% seiner Anteile an BashMineralResource an die

ATEK Gruppe

RHJI / Kleinwort Benson Group*

Deutschland schwebend


erwarb

100% der Anteile der BHF-Bank von der Deutschen Bank


Deutschland April 2013


verkaufte

sein Business Support Systems-Geschäft an

Redknee

Pechel Industries, das Management und weitere

Gesellschafter*

Frankreich April 2013


verkauften

die Précisium Groupe an Alliance Industrie

Groupe Chatel* erhielt eine

Frankreich Dezember 2012


Kapitalerhöhung

durch Vivéris Management, Oséo und die Banque Française

Commerciale

Penta Investment*

Tschechien Dezember 2012


erwarb

Lloyds Pharma


Deutschland November 2012


verkaufte

sein Mikrowellenübertragungs-geschäft an DragonWave

Halder Beteiligungsberatung*

Deutschland Juni 2012


verkaufte

ihren 80%-Anteil an ACTech an PREMIUM Equity Partners und

Cornerstone Capital

* go tetzp tartners K dKunde

Kruse Gruppe*

Deutschland August 2012


verkaufte

ihr Kalksandsteinwerk an Cirkel

ArcelorMittal*

Luxemburg Juli 2012

€ 330,000,000

verkaufte

seinen 23,48%-Anteil an Enovos International an

AXA Private Equity

Dr. Michael Jaffé (als Insolvenzverwalter)*

Deutschland August 2012


verkaufte

die Wirtschaftsgüter der deutschen Petroplus Gesell-schaften an Gunvor Group

Marquard Media*

Deutschland Juni 2012


verkaufte

sein Deutsches Premium Lifestyle Magazin-Geschäft

an Heinrich Bauer Verlag

Date post:	18-Sep-2019
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