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Wirtschaftspsychologie

Salzburg SS-2006

ERICH KIRCHLER

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Theoretische Psychologie

Allgemeine Psychologie Differentielle Psychologie Entwicklungspsychologie Sozialpsychologie

Angewandte Psychologie

Gesundheits- & klinische

Psychologie Wirtschaftspsychologie Schulpsychologie Forensische- / Rechtspsychologie Ökologische Psychologie ...

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• Arbeitspsychologie

• Organisations- (Betriebs-) psychologie

• Markt- & Konsumpsychologie

• Ökonomische Psychologie

Wirtschaftspsychologie

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Motivation und Zufriedenheit

5

Leistung

Fähigkeiten

Motivation

situative Möglichkeiten

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AntriebsregulationAntriebsregulation

willensmäßige Ausrichtung auf das Ziel und somit die Motivation der Arbeitenden

AusführungsregulationAusführungsregulation

Steuerung der Handlungen:• sensumotorische• perzeptiv-begriffliche• intellektuelle

Regulationsebene

Regulationsprozesse

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Vorstellungen über das Ziel

Vorstellungen über Wege der Zielerreichung

Zielgerichtetes Handeln

+Operatives Abbildsystem

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Basis des operativen Abbildsystems

• Arbeitsergebnisse (gewünschte Zielvorgabe)• Ausführungsbedingungen (Wissen um

Rohstoffe, Funktionsweisen von Maschinen, etc.)

• Transformationsbeziehungen (Eingriffspunkte, subjektive Freiheitsgrade, Steuerungstätigkeiten: Ist- zu Soll-Zustand)

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Maslow‘s Bedürfnispyramide

Ich-Motive (Status, Prestige, Anerkennung)

Soziale Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)

Selbstverwirklichung

Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge)

Physiologische Grundbedürfnisse (Hunger, Durst)

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Die Aktivierung höherer Bedürfnisse hängt davon ab, ob rangniedrigere Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind oder nicht.

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Herzberg, Mausner & Snydermans Motivations-/Zufriedenheitskonzept

Zufriedenheit (bessere Kontext-

bedingungen)

keine Zufriedenheit (schlechtere

Kontext-bedingungen)

keine Unzufriedenheit

(bessere Kontext-bedingungen)

Unzufriedenheit (schlechtere

Kontext-bedingungen)

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Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren

Hygienefaktoren (dissatisfiers) Motivatoren (satisfiers)

Führungsstil

Unternehmenspolitik und -verwaltung

äußere Arbeitsbedingungen

Beziehungen zu Gleichgestellten, Untergebenen und Vorgesetzten

Status

Arbeitssicherheit, Krisensicherheit

Gehalt und Sozialleistungen

persönliche berufsbezogene Lebensbedingungen

Leistung/Tätigkeit selbst

Anerkennung der eigenen Leistung

Verantwortung

Aufstieg und Weiterentwicklung

Möglichkeit zum Wachstum

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Job-characteristics-model von Hackman und Oldham

Aufgabenmerkmale

Autonomie

Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung

Niedrige Ab-wesenheit und Fluktuation

Hohe Arbeits-zufriedenheit

Hohe Qualität der Arbeitsleistung

Hohe intrinsische Motivation

Auswirkungen der Arbeit

Psychologische Erlebniszustände

Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit

Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit

Wissen über die aktuellen Resultate, vor allem die Qualität der eigenen Arbeit

Rückmeldung aus der Aufga-benerfüllung

Bedeutsamkeit der Aufgabe

Ganzheitlichkeit der Aufgabe

Anforderungs-vielfalt

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Motivationspotential-Formelergründet, was eine gute Arbeit ausmacht

Vielseitigkeit +Ganzheitlichkeit +Bedeutung

Autonomie Rückmeldung3 * *

• Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit

• Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert

• Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, andere Personen, die Organisation und die Umwelt

• Autonomie: Ausmaß, zu dem sich ein Arbeitnehmer die Zeit und Vorgangsweise selbst einteilen kann

• Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene Leistungseffektivität

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Zusammenfassung des Regelkreises der Motivation (Nerdinger, 1995, S. 168)

MotivationaleTendenzValenzInstrumen-talitätErwartung

Zielsetzung

heraus-forderndspezifischBindung

Handeln

Handlungs-versus Lage-orientierung

Selbstregulation

Konsequenzen

z. B.GehaltAnerkennungLeistungsergebnis

WahrgenommeneGerechtigkeit

VerfahrenVerteilung

Kausalattribution

internal, externalstabil, variabel(kontrollierbar)

Moderatoren

SelbstwirksamkeitRückmeldungAufgabenkomplexität

Zufrieden-heit

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Wirk-mechanismen

Handlungs- -richtung -intensität -ausdauer

Aufgaben- spezifische Strategien

Theorie der Zielsetzung (Locke und Latham)basiert auf der Annahme, dass Ziele motivierend wirken

Zielsetzung

Inhalt oder Form (Komplexität, Spezifität, Schwierigkeit)

Intensität (Zielbindung, commitment)

Moderatoren

Selbst-wirksamkeit(self efficacy)

Rückmeldung

Aufgaben- komplexität

Leistung

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Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Locke und Latham (1984, S. 22)

hoch

niedrig

niedrig hochmittel unmöglich

mittel

Zielschwierigkeit

Le

istu

ng

Schwierige, herausfordernde, aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen.

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Spezifische Ziele fördern die Leistung. Es gibt keine Zweideutigkeit bei der Bewertung der Ziele. Die Planung und Entwicklung von Strategien zur Zielerreichung werden initiiert. Bei mehreren Zielen werden Prioritäten gesetzt.

Bei konstanter Zielschwierigkeit scheinen die motivationalen Effekte vorgegebener Ziele genauso stark zu sein wie die Effekte partizipativ vereinbarter Ziele. Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollten einsichtige Begründungen gegeben werden.

Hohe Zielbindung (Commitment) hat großen Einfluss auf die Leistung. Bei geringer Zielbindung hat die Schwierigkeit keinen Einfluss auf die Leistung.

Der Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Leistung wird durch Moderatorvariablen (Selbstwirksamkeit, Rückmeldung über erreichte Zwischenschritte oder Fehler, Aufgabenkomplexität, kulturelle Besonderheiten) reguliert.

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Moderatorvariable: RückmeldungModeratorvariable: Rückmeldung

informative & bewertende Rückmeldung →

Leistung Leistung ↑↑

Rückmeldung über die Zielerreichung →

Setzung neuer ZieleSetzung neuer Ziele

spezifische Rückmeldung →

Informationen zur Informationen zur LeistungsverbesserungLeistungsverbesserung

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Feedback-Intervention-Theorie(Kluger & DeNisi, 1996)

a) Das Verhalten wird durch Diskrepanzen zwischen einem Ist-Wert und einem Ziel reguliert. Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit der Person auf sich selbst, auf die Aufgabe oder auf Arbeitsschritte lenken.

b) Bei positiver Diskrepanz kann eine Person überlegen, ob sie höhere Ziele anpeilen soll. Bei negativer Diskrepanz wird die Leistung gesteigert. Wenn keine Diskrepanz besteht, wird die Leistung beibehalten. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf Aufgabendetails.

c) Wenn die Aufgabe klar erscheint sowie die Handlungsschritte automatisiert erfolgen, kann die Rückmeldung die routinisierte Ausführung vorübergehend stören. Wenn die Aufgabe nicht klar erscheint, werden Hypothesen generiert und getestet.

d) Wenn die Aufmerksamkeit auf das Selbst der Person gelenkt wird, wird die Rückmeldung über Diskrepanzen die Person bewegen, die Relevanz des Handlungsziels zu überlegen und eventuell aufzugeben.

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Kausalattribution

Kausalattributionstheorien erklären die Ursachen, die Personen für ihr Handlungsergebnis verantwortlich machen.

Ursachendimensionen (Weiner):

- Lokation

- Stabilität

- Kontrollierbarkeit

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Gerechtigkeit

Verfahrensgerechtigkeit (prozedurale Gerechtigkeit) Verteilungsgerechtigkeit

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Regeln der prozeduralen Fairness

• Konsistenz

• Unvoreingenommenheit

• Genauigkeit

• Korrekturmöglichkeit

• Repräsentativität

• Ethische Rechtfertigung

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Mittlere Prozente der Diebstahlrate unter verschiedenen Bedingungen der Information (nach Nerdinger, 1995, S. 158)

8

6

4

2 0

Mittlere Diebstahlrateinadäquate Erklärung

adäquate Erklärung

Kontrollgruppe

vorher während nachher

Zeitperiode bezogen auf die Gehaltskürzung

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Verteilungsgerechtigkeit

Verteilungsgerechtigkeit funktioniert nach der Maxime „Gibst du mir – geb‘ ich dir“ (Homans)

Je eher die Belohnung, die der Leistung folgt, individuellen Maßstäben genügt, um so zufriedener sollte ein Individuum mit der eigenen Arbeit sein.

Zur Bewertung des Lohns vergleichen sich Mitarbeiter mit Kollegen oder Personen in ähnlichen Situationen.

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Arbeitszufriedenheit

Hohe LeistungHohe Fehlzeiten, Kündigungs-häufigkeit

+ -

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Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann et al. (1975)

Allgemeine Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Wert)

Generelle Bedürfnisse und Erwartungen (Soll-Wert)

Konkrete Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Wert)

Konkrete Bedürfnisse und Erwartungen bezogen auf die Arbeitssituation (Soll-

Wert)

Differenz Soll-Ist-Wert

?

Stabilisierende Zufriedenheit

Diffuse Unzufriedenheit

??

Erhöhung des Anspruchsniveaus

Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus

Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus

Senkung des Anspruchsniveaus

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Verarbeitung von Befriedigung und Frustration Richtgröße für weitere Entwicklungen der Bedürfnisse und Erwartungen und der

Einstellung zum Arbeitsverhalten

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Korrelationen (Six & Kleinbeck)

Arbeitszufriedenheit und Leistungen:

r = +.14 (selten r >.30)

Arbeitszufriedenheit und Absentismus:

r = -.09

Arbeitszufriedenheit und Fluktuation:

r = -.20 bis -.40

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Fehlerquellen bei der Messung

• Subjektivität der Realität• Subjektive Strukturen• Soziale Erwünschtheit• Banale Ereignisse und

Stereotypen• Verfügbarkeitsheuristik• Rekonstruktion und

Rationalisierung

• Präferenzinstabilität• Stimmung und

Bewertung• Differenziertheit• Spezifische versus

globale Fragen• Antwortalternativen

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Führung

30

Zusammenfassung der Inhalte von Zusammenfassung der Inhalte von Führungsdefinitionen (Neuberger, 1990)Führungsdefinitionen (Neuberger, 1990)

Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen

zwei oder mehreren Personen einschließt.

Führung ist ...Führung ist ...

Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der

Motivierung.

Intentionale soziale Einflussnahme.

31

Führung zielt darauf ab, durch Kommunikations-

prozesse Ziele zu erreichen.

Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer

Personen.

Prozess der Ursachenzuschreibung an

individuelle soziale Akteure.

Führung ist ...Führung ist ...

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Führung, Macht und EinflussFührung, Macht und Einfluss

Typologie von Macht Typologie von Macht von French & Raven (1959)

1. Reward power oder Belohnungsmacht

2.2. Coercive power Coercive power oder Bestrafungsmacht

3.3. Legitimate power Legitimate power oder Positionsmacht

6.6. Information power Information power oder InformationsmachtInformationsmacht

5.5. Expert powerExpert power oder Expertenmacht

4.4. Referent powerReferent power oder Identifikationsmacht

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Information: Stanford-Prison-Experiment

http://www.prisonexp.org/video.htm

http://www.bbc.co.uk/science/theexperiment/

http://www.prisonexp.org/

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Typologie der Führungstheorien Typologie der Führungstheorien nach Jagonach Jago (1982) (1982)

  Universelle Führungstheorien

Kontingenztheorien

Persönlichkeits-eigenschaften

Eigenschaften der Führungs-

persönlichkeit

Führungspersönlich-keit in Kontext von

Situation

Führungs-verhalten

Interaktions-verhalten der Führungskraft

Wechselwirkung der Variablen Situation

und Verhalten

35

Charismatische FührungCharismatische Führung

„Charismatische Menschen sind Magneten, denen man sich mit leisem Grauen und gleichzeitig fasziniert nähert. Unendlich weit sind sie entfernt und gleichzeitig ein Teil von einem selbst. Man fühlt ein Stück Ich in einem solchen Wesen und alles andere gleichzeitig auch. Es zieht an, lockt und macht Immer-dran-denken-müssen. Man spürt Zukunft, Antwort, Wissen, Kraft.“

(Klaus Woltron in einem Interview mit Holger Rost, trend 6/95)

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Charaktereigenschaften von charismatischen Führungskräften:

• hohes Selbstvertrauen

• Dominanz

• Entschlossenheit

• starke Überzeugung von den eigenen Ideen

• starkes Machtbedürfnis

• Sensibilität gegenüber der Umwelt

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Visionär-charismatische Führung

Verwissenschaftlichung des Führungsprozesses

Sinnentleerung der Arbeit

Charismatische Führungspersonen sind besonders erfolgreich in jenen Organisationen, deren Aufgaben eine ideologische Komponente enthalten oder wenn sich Unternehmen in einer Krise befinden, welche eine radikale Veränderung erfordert.

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Situative Reifegradtheorie von Hersey & Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard (1977)Blanchard (1977)

Ein passender Führungsstil, der in Übereinstimmung mit den Modellen aufgaben- und mitarbeiterorientiert sein kann, ist je nach

Situation zu wählen.

39

Psychological maturity

(Leistungsmotivation und Selbstsicherheit)

Job maturity (aufgabenrelevante

Fertigkeiten und fachspezifisches

Wissen)

Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard

Berücksichtigte Situationsvariable: REIFEGRAD DER

MITARBEITER

40

Hersey (1986) beschreibt den Reifegrad anhand der FÄHIGKEITEN und WILLIGKEIT der Mitarbeiter.

Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard

Reifegrad der Mitarbeiter4 Stufen

R1 R2 R3 R4

41

4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern

Reifegrad Alltagsbeispiel

R1

Nicht fähig/nicht willig:Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Verpflichtung und Motivation.

Ein Mitarbeiter muss den Umgang mit einer neuen Maschine lernen. Er weiß nicht, wie man sie bedient und hat auch kein Interesse, dies zu lernen.

Nicht fähig/unsicher: Der Mitarbeiter ist nicht fähig und es fehlt ihm an Vertrauen.

Jemand nimmt seine erste Flugstunde. Er hat keine Vorstellung, was im Cockpit zu tun ist und hat kein Zutrauen zu seinen Fähigkeiten, das Flugzeug zu fliegen.

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4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern

Reifegrad Alltagsbeispiel

R2

Nicht fähig/willig:Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist motiviert und versucht es.

Dem Mitarbeiter fehlt es an Übung an der Maschine, aber er unternimmt Anstrengungen, um qualifiziert zu werden.

Nicht fähig/ vertrauensvoll:Der Mitarbeiter hat nicht die Fähigkeit, aber ist vertrauensvoll, so lange die Führungskraft ihm Anleitung gibt.

Nach ein paar Stunden ist der Flugschüler noch nicht fähig, das Flugzeug alleine zu fliegen, aber er ist begeistert und fühlt sich allmählich sicher, so lange der Lehrer im Cockpit sitzt.

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4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern

Reifegrad Alltagsbeispiel

R3

Fähig/nicht willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, eine Aufgabe zu erledigen, aber er ist nicht willig, diese Fähigkeit einzusetzen.

Der Mitarbeiter kann nun mit der Maschine umgehen, aber die Arbeit langweilt ihn.

Fähig/unsicher: Mitarbeiter hat die Fähigkeit, aber ist unsicher und ängstlich, die Aufgabe allein zu erledigen.

Vor dem ersten Alleinflug ist der Flugschüler noch nervös und ängstlich, obwohl er dazu jetzt qualifiziert ist.

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4 Reifegradstufen (R1 bis R4) der Mitarbeitern

Reifegrad Alltagsbeispiel

R4

Fähig/willig: Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer Aufgabe und macht sie gerne.

Der Mitarbeiter kann mit der Maschine umgehen und hat Freude daran, sie zu bedienen.

Fähig/vertrauensvoll: Der Mitarbeiter hat die Fähigkeit zu einer bestimmten Aufgabe und ist vertrauensvoll, sie alleine zu erledigen.

Mit 100 Stunden Alleinflug im Logbuch ist der Pilot nun fähig und vertrauensvoll, das Flugzeug alleine zu fliegen.

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Beziehungs-orientierung

Aufgaben-orientierung

wen

ig

Au

smaß

der

Ori

enti

eru

ng

s

tark

R3R1 R2 R4

Situative Reifegradtheorie von Hersey & Blanchard

Telling Dele-gating

Partici-pating

Selling

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