750 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 750

Einzel-Ratings ein, die wiederum gewichtet zum Gesamtergebnis zusammenge-fasst werden.

1. Vermögen, Kapital, Erfolg, Liquidität

Das Modul „Vermögen, Kapital, Erfolg, Liquidität“ umfasst überwiegend quan-titative Fragestellungen zu relevanten Kennzahlen, diese werden jedoch auch umqualitative Fragestellungen ergänzt werden, um die zukünftige Entwicklung derKennzahlen abschätzen zu können. Einschätzungen über das Forderungsmanage-ment oder die bisherige Kreditliniennutzung können bspw. Aufschluss über dasgenutzte bzw. ungenutzte Potenzial zur Stabilisierung oder Verbesserung derKennzahlenausprägungen geben.2

Da die Bewertung der Kennzahlenausprägungen vorhandene Brancheneigenhei-ten berücksichtigen muss, wird in Folge bei den quantitativen Kriterien von derBranche „verarbeitendes Gewerbe“ ausgegangen.

2 Vgl. z.B. Frage 3 bzw. Frage 16.

Vermögen, Kapital, Erfolg, Liquidität

> 60%

> 35%

> 20%

> 10%

< 10%

1✔

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5✔

Ratingskala

1. Eigenkapitalquote: Zu welchem Anteil ist dasUnternehmen durch Eigenkapital finanziert?

2. Anlagendeckung: Sind die Vermögensgegenständeüber angemessene Fristen finanziert?

Der Wert des Anlagevermögens ist deutlich geringer als dasEigenkapital und langfristige Fremdkapital.

Das Anlagevermögen wird durch das Eigenkapital und lang-fristige Fremdkapital getragen.

Das Anlagevermögen ist die größte Position in der Bilanz undwird durch das Eigenkapital und langfristige Fremdkapital ge-tragen.

Das Anlagevermögen übersteigt das Eigenkapital und langfris-tige Fremdkapital.

Das Anlagevermögen wird durch das Eigenkapital und lang-fristige Fremdkapital und z.T. durch das kurzfrisitige Fremd-kapital getragen.

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Zahlungszeitpunkte werden innerhalb von Verträgen eindeutigdefiniert. Bei Zahlungsverzug von säumigen Kunden erfolgtimmer eine rechtzeitige Mahnung. Das Mahnverfahren ist gutorganisiert und standardisiert.

Zahlungszeitpunkte werden innerhalb von Verträgen definiert.Bei Zahlungsverzug von säumigen Kunden erfolgt in derRegel eine Mahnung. Das Mahnverfahren funktioniert mitAusnahmen gut.

Zahlungszeitpunkte werden innerhalb von Verträgen definiert.Bei Zahlungsverzug von Kunden erfolgt in den meisten Fälleneine Mahnung. Das Mahnverfahren wird manchmal etwas trä-ge gehandhabt und birgt noch Potential.

Das Mahnverfahren ist theoretisch strukturiert. In der Praxiswird dieses oft vernachlässigt, so dass Ausfälle und Zeitverzö-gerungen auftreten.

Das Mahnverfahren ist unstrukturiert. Ausfälle und Zeitverzö-gerungen kommen oft vor.

3. Forderungsreichweite: Wie ist das Forderungs-management organisiert?

4. Wie war ihre Gewinnsituation in den letzten fünfJahren?

In allen Jahren konnten Gewinne erzielt werden.

Zum größten Teil konnten Gewinne erzielt werden.

Im Schnitt wurde eine schwarze Null erwirtschaftet.

Es wurden größtenteils Verluste realisiert.

In allen Jahren wurden negative Ergebnisse erwirtschaftet.

5. Wie schätzen sie ihre Gesamtkapitalrendite ein?

> 15%

< 15%

< 10%

< 5%

< 0%

6. Return on Investment: Wie hoch ist die RelationIhres Betriebsergebnisses zum betriebsbedingtenKapital?

> 15%

< 15%

< 10%

< 5%

< 0%

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B. Ratingkriterien und Rating-Check 751

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 751

Zahlungszeitpunkte werden innerhalb von Verträgen eindeutigdefiniert. Bei Zahlungsverzug von säumigen Kunden erfolgtimmer eine rechtzeitige Mahnung. Das Mahnverfahren ist gutorganisiert und standardisiert.

Zahlungszeitpunkte werden innerhalb von Verträgen definiert.Bei Zahlungsverzug von säumigen Kunden erfolgt in derRegel eine Mahnung. Das Mahnverfahren funktioniert mitAusnahmen gut.

Zahlungszeitpunkte werden innerhalb von Verträgen definiert.Bei Zahlungsverzug von Kunden erfolgt in den meisten Fälleneine Mahnung. Das Mahnverfahren wird manchmal etwas trä-ge gehandhabt und birgt noch Potential.

Das Mahnverfahren ist theoretisch strukturiert. In der Praxiswird dieses oft vernachlässigt, so dass Ausfälle und Zeitverzö-gerungen auftreten.

Das Mahnverfahren ist unstrukturiert. Ausfälle und Zeitverzö-gerungen kommen oft vor.

3. Forderungsreichweite: Wie ist das Forderungs-management organisiert?

4. Wie war ihre Gewinnsituation in den letzten fünfJahren?

In allen Jahren konnten Gewinne erzielt werden.

Zum größten Teil konnten Gewinne erzielt werden.

Im Schnitt wurde eine schwarze Null erwirtschaftet.

Es wurden größtenteils Verluste realisiert.

In allen Jahren wurden negative Ergebnisse erwirtschaftet.

5. Wie schätzen sie ihre Gesamtkapitalrendite ein?

> 15%

< 15%

< 10%

< 5%

< 0%

6. Return on Investment: Wie hoch ist die RelationIhres Betriebsergebnisses zum betriebsbedingtenKapital?

> 15%

< 15%

< 10%

< 5%

< 0%

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752 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 752

< 1/2 Periode

> 1/2 Periode

> 1 Periode

> 2 Periode

Nicht bekannt

7. Umsatzrentabilität: Wieviel betriebsbedingter Ge-winn wird je Umsatzeinheit erzielt?

> 15%

> 10%

> 3%

< 3%

Nicht bekannt

8. Kapitalumschlaghäufigkeit: Wie oft wird das be-triebsbedingte Kapital während der Geschäftspe-riode durch den Umsatz umgeschlagen?

> 2 mal

> 1 mal

> 1/2 mal

< 1/2 mal

Nicht bekannt

9. Erzeugnisumschlaghäufigkeit: Wie häufig wirdder Erzeugnisbestand während der Geschäftsperi-ode durch den Umsatz umgeschlagen?

> 4 mal

> 2 mal

> 1 mal

< 1 mal

Nicht bekannt

10. Materialumschlaghäufigkeit: In welcher Zeitschlägt sich der Materialbestand innerhalb einerPeriode um?

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1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

11. Cash-Flow-Rate: Wie hoch ist der Anteil des CashFlow am Umsatz?

> 15%

> 10%

> 5%

< 5%

Nicht bekannt

12. Wie schätzen sie ihre Liquidität ein?

Die Kontokorrentkredite werden nicht in Anspruch genom-men, und alle Zahlungen werden mit Skonto bezahlt.

Die Kontokorrentkredite werden nicht in Anspruch genom-men, Rechnungen werden immer pünktlich bezahlt.

Die Kontokorrentkredite werden teilweise im Rahmen ihresLimits in Anspruch genommen, Rechnungen werden immerpünktlich bezahlt.

Die Kontokorrentkredite werden ständig über Limit bean-sprucht.

Die Kontokorrentkredite werden ständig über das Limit hin-aus in Anspruch genommen, teilweise können Rechnungennicht bezahlt werden.

13. Wie beurteilen Sie die Innenfinanzierungskraftdes Unternehmens?

Investitionen zur Instandhaltung und Erweiterung des Ge-schäftsbetriebs werden in vollem Umfang durch die betriebli-chen Zahlungsmittelüberschüsse finanziert.

Die Verbindlichkeiten des Unternehmens können mit demCash Flow eines Jahres getilgt werden.

Der betriebliche Zahlungsmittelüberschuss erlaubt neben derDeckung aller laufenden Auszahlungen eine kontinuierlicheVerbesserung der Liquidität.

Der betriebliche Zahlungsmittelüberschuss deckt die laufen-den Auszahlungen einschließlich Zins- und Tilgungszahlun-gen.

Der betriebliche Zahlungsmittelüberschuss reicht nicht zurDeckung der laufenden Zins- und Tilgungszahlungen aus.

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B. Ratingkriterien und Rating-Check 753

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 753

11. Cash-Flow-Rate: Wie hoch ist der Anteil des CashFlow am Umsatz?

> 15%

> 10%

> 5%

< 5%

Nicht bekannt

12. Wie schätzen sie ihre Liquidität ein?

Die Kontokorrentkredite werden nicht in Anspruch genom-men, und alle Zahlungen werden mit Skonto bezahlt.

Die Kontokorrentkredite werden nicht in Anspruch genom-men, Rechnungen werden immer pünktlich bezahlt.

Die Kontokorrentkredite werden teilweise im Rahmen ihresLimits in Anspruch genommen, Rechnungen werden immerpünktlich bezahlt.

Die Kontokorrentkredite werden ständig über Limit bean-sprucht.

Die Kontokorrentkredite werden ständig über das Limit hin-aus in Anspruch genommen, teilweise können Rechnungennicht bezahlt werden.

13. Wie beurteilen Sie die Innenfinanzierungskraftdes Unternehmens?

Investitionen zur Instandhaltung und Erweiterung des Ge-schäftsbetriebs werden in vollem Umfang durch die betriebli-chen Zahlungsmittelüberschüsse finanziert.

Die Verbindlichkeiten des Unternehmens können mit demCash Flow eines Jahres getilgt werden.

Der betriebliche Zahlungsmittelüberschuss erlaubt neben derDeckung aller laufenden Auszahlungen eine kontinuierlicheVerbesserung der Liquidität.

Der betriebliche Zahlungsmittelüberschuss deckt die laufen-den Auszahlungen einschließlich Zins- und Tilgungszahlun-gen.

Der betriebliche Zahlungsmittelüberschuss reicht nicht zurDeckung der laufenden Zins- und Tilgungszahlungen aus.

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754 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 754

Kreditlinien wurden bislang nur kurzfristig benötigt. Momen-tan werden diese sporadisch bis zu ca. 40% ausgeschöpft.

Kreditlinien werden auf lange Sicht genutzt. Die Ausschöp-fung liegt ca. zwischen 40–70%.

Kreditlinien sind notwendig für die Aufrechterhaltung desGeschäfts. Sie werden oft bis zu ca. 70% ausgeschöpft.

Kreditlinien sind notwendig für die Aufrechterhaltung desGeschäfts. Sie werden oft bis zu ca. 90% ausgeschöpft.

Ohne Kredite kann die Geschäftsfortführung nicht mehr funk-tionieren. Ausschöpfung erfolgt zu 100%.

14. Dynamischer Verschuldungsgrad: Wie langebenötigen Sie, um mit den selbstgeschaffenen Zah-lungsmitteln Ihr aufgenommenes Fremdkapitalzurückzuführen?

< 1 Perioden

< 4 Perioden

< 8 Peioden

> 8 Perioden

Nicht bekannt

Mit den liquiden Mitteln lassen sich die Verbindlichkeiten je-derzeit tilgen.

Bei einer sofortigen Tilgung des kurzfristigen Fremdkapitalsmüssten neben den liquiden Mitteln bis zu 50 % der Vorräteveräußert werden.

Bei einer sofortigen Tilgung des kurzfristigen Fremdkapitalsmüssten neben den liquiden Mitteln mehr als 50 % der Vorrä-te veräußert werden.

Bei einer sofortigen Tilgung des kurzfristigen Fremdkapitalsmüssten neben den liquiden Mitteln die gesamten Vorräte undzusätzlich Teile der kurzfristigen Forderungen veräußert wer-den.

Das kurzfristige Fremdkapital ist nicht durch das Umlaufver-mögen gedeckt.

15. Liquidität I–III: Zu welchen Anteilen sind diekurzfristigen Vermögensgegenstände des Unter-nehmens durch Fremndkapital finanziert?

16. In welchem Maße sind bereits Kreditlinien einge-räumt bzw. in Anspruch genommen?

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3✔

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17. Kreditorenreichweite: Wie ist Ihr Zahlungsverhal-ten bei eingehenden Rechnungen?

Bei der Begleichung von Eingangsrechnungen wird immer derSkontoabzug in Anspruch genommen.

Grundsätzlich entscheidet das Cash-Management über dieSkontonutzung. In der absolut überwiegenden Anzahl der Fäl-le wird aber Skonto in Anspruch genommen.

Die Zahlung der Rechnungen erfolgt zwar häufig ohne denSkonto auszunutzen, aber immer innerhalb der vertraglich ver-einbarten Fristen.

Das Zahlungsverhalten ist theoretisch strukturiert. In der Pra-xis wird dieses oft vernachlässigt, so dass nicht selten Rech-nungen angemahnt werden.

Das Zahlungsverhalten ist unstrukturiert und abhängig vonden liquiden Mitteln. Meistens werden die Rechnungen erstnach Eingang der zweiten Mahnung beglichen.

18. Sind die Privatentnahmen angemessen?

Die Privatentnahmen erfolgen stets nur zu einem Bruchteil desGewinns.

Die Privatentnahmen sind stets kleiner oder gleich dem Ge-winn.

Die Privatentnahmen sind zeitweilig höher als der Gewinn,das Eigenkapital bleibt aber langfristig konstant.

Die Privatentnahmen sind regelmäßig höher als der Gewinn,so dass sich langfristig eine Verringerung des Eigenkapitalseingestellt hat.

Die Privatentnahmen erfolgen stets in voller Höhe des entnah-mefähigen Kapitals.

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2. Markt, Wettbewerb, Produkt

Markt- und Wettbewerbsstrukturen, Produktpositionierung und Macht- bzw. Ab-hängigkeitsverhältnisse von Abnehmern und Zulieferern bestimmen in erhebli-chem Umfang die zukünftigen Erfolgsaussichten eines Unternehmens. Fragen imBereich „Markt, Wettbewerb, Produkt“ zielen auf die Analyse der wesentlichenErfolgstreiber der potenziellen Liquiditätsgenerierung.

B. Ratingkriterien und Rating-Check 755

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 755

17. Kreditorenreichweite: Wie ist Ihr Zahlungsverhal-ten bei eingehenden Rechnungen?

Bei der Begleichung von Eingangsrechnungen wird immer derSkontoabzug in Anspruch genommen.

Grundsätzlich entscheidet das Cash-Management über dieSkontonutzung. In der absolut überwiegenden Anzahl der Fäl-le wird aber Skonto in Anspruch genommen.

Die Zahlung der Rechnungen erfolgt zwar häufig ohne denSkonto auszunutzen, aber immer innerhalb der vertraglich ver-einbarten Fristen.

Das Zahlungsverhalten ist theoretisch strukturiert. In der Pra-xis wird dieses oft vernachlässigt, so dass nicht selten Rech-nungen angemahnt werden.

Das Zahlungsverhalten ist unstrukturiert und abhängig vonden liquiden Mitteln. Meistens werden die Rechnungen erstnach Eingang der zweiten Mahnung beglichen.

18. Sind die Privatentnahmen angemessen?

Die Privatentnahmen erfolgen stets nur zu einem Bruchteil desGewinns.

Die Privatentnahmen sind stets kleiner oder gleich dem Ge-winn.

Die Privatentnahmen sind zeitweilig höher als der Gewinn,das Eigenkapital bleibt aber langfristig konstant.

Die Privatentnahmen sind regelmäßig höher als der Gewinn,so dass sich langfristig eine Verringerung des Eigenkapitalseingestellt hat.

Die Privatentnahmen erfolgen stets in voller Höhe des entnah-mefähigen Kapitals.

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2. Markt, Wettbewerb, Produkt

Markt- und Wettbewerbsstrukturen, Produktpositionierung und Macht- bzw. Ab-hängigkeitsverhältnisse von Abnehmern und Zulieferern bestimmen in erhebli-chem Umfang die zukünftigen Erfolgsaussichten eines Unternehmens. Fragen imBereich „Markt, Wettbewerb, Produkt“ zielen auf die Analyse der wesentlichenErfolgstreiber der potenziellen Liquiditätsgenerierung.

756 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 756

Wachstumsmarkt: Absatzentwicklung verläuft steigend. DasWachstum verläuft überproportional zum prognostiziertenWirtschaftswachstum.

Eingeschränktes Wachstum: Absatzentwicklung steigt verhal-ten in einigen Marktbereichen. Das Wachstum kann unterpro-portional zum prognostizierten Wirtschaftswachtum ausfallen.

Stagnation: Der Markt stagniert in den nächsten 5 Jahren.

Eingeschränkte Schrumpfung: Absatzentwicklung sinkt ver-halten in einigen Marktbereichen. In einigen Marktnischenkann noch Stagnation erreicht werden.

Schrumpfungsmarkt: Negative Absatzentwicklung in nahezuallen Leistungsbereichen.

Markt, Wettbewerb, Produkt

Ratingskala

1. Wie beurteilen Sie die Entwicklung Ihres Marktesin den nächsten 5 Jahren?

2. Wie beurteilen Sie die Situation Ihres Leistungs-programms im Marktlebenszyklus?

Optimale Marktposition: Das Unternehmen befindet sich mitseinen Leistungen überwiegend im Wachstum. Es hat mit sei-nem attraktiven, zukunftssicheren Leistungsspektrum einenrelativ hohen Marktanteil. Hohe Umsatzsteigerungen in dennächsten 3 Jahren sind zu erwarten.

Starke Marktposition: Das Unternehmen kann im Markt auf-grund verschiedener Alleinstellungsmerkmale zumindest miteinigen Leistungsbereichen bzw. in Nischenbereichen wach-sen. Der relative Marktanteil ist in Teilen hoch. In den nächs-ten 3 Jahren werden Umsatzzuwächse erwartet.

Mittlere Marktposition: Das Leistungsprogramm des Unterneh-mens befindet sich hinsichtlich Wachstum und relativem Markt-anteil im durchschnittlichen Bereich. Vorteile gegenüber derKonkurrenz sind nur temporär vorhanden. Umsätze schwanken.

Das Unternehmen wächst mit seinem Leistungsprogrammnicht. Absatzrückgänge kommen vor. Der Marktanteil ist ehergering. Allerdings sind Chancen aufgrund zukünftiger Poten-ziale vorhanden, die ein Marktwachstum unterstützen.

Das Unternehmen schrumpft mit seinen Leistungen. Der Markt-anteil geht zurück. Zukünftige Marktchancen sind eher gering.

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Das Unternehmen ist stetig gewachsen.

Das Unternehmen ist in konjunkturell starken Phasen gewach-sen.

Das Unternehmen ist verhalten gewachsen.

Das Unternehmen stagnierte.

Das Unternehmen ist geschrumpft.

3. Wie stark ist das Unternehmen in der Vergangen-heit gewachsen?

4. Kennzeichnen Sie Ihre Konkurrenzsituation!

Konkurrenten sind kaum vorhanden bzw. ihre Anzahl verrin-gert sich. Markteintrittsbarrieren (Preise, Kostendegression,etc.) und Spezialisierungen schrecken Konkurrenten ab.

Die Konkurrenzsituation verbessert sich. An Konkurrentenstellen sich aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren hohe An-forderungen. Eigene Unternehmensvorteile und Spezialisie-rungen ermöglichen eine positive Abgrenzung zur Konkurrenz.

Konkurrenten sind im normalen Umfang vorhanden. Es exis-tiert ein gesunder Wettbewerb

Konkurrenzsituation ist bedenklich. Überangebot schränktden Absatz/Umsatz ein.

Konkurrenzsituation ist kritisch. Das Unternehmen befindetsich im aggressiven Verdrängungswettbewerb.

5. Wie ist die Entwicklung des Auftragsvolumens desUnternehmens?

Das Auftragsvolumen des Unternehmens steigt stetig.

Das Auftrtagsvolumen des Unternehmens unterliegt saisona-len Schwankungen, weist aber tendenziell eine moderat posi-tive Entwicklung auf.

Der Auftragseingang des Unternehmens wächst aufgrund kon-junktureller Nachfragerückgänge nur verhalten.

Die Auftragseingänge stagnieren und erreichen nicht dieerwarteten Planwerte.

Das Volumen der Auftragseingänge ist rückläufig.

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B. Ratingkriterien und Rating-Check 757

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 757

Das Unternehmen ist stetig gewachsen.

Das Unternehmen ist in konjunkturell starken Phasen gewach-sen.

Das Unternehmen ist verhalten gewachsen.

Das Unternehmen stagnierte.

Das Unternehmen ist geschrumpft.

3. Wie stark ist das Unternehmen in der Vergangen-heit gewachsen?

4. Kennzeichnen Sie Ihre Konkurrenzsituation!

Konkurrenten sind kaum vorhanden bzw. ihre Anzahl verrin-gert sich. Markteintrittsbarrieren (Preise, Kostendegression,etc.) und Spezialisierungen schrecken Konkurrenten ab.

Die Konkurrenzsituation verbessert sich. An Konkurrentenstellen sich aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren hohe An-forderungen. Eigene Unternehmensvorteile und Spezialisie-rungen ermöglichen eine positive Abgrenzung zur Konkurrenz.

Konkurrenten sind im normalen Umfang vorhanden. Es exis-tiert ein gesunder Wettbewerb

Konkurrenzsituation ist bedenklich. Überangebot schränktden Absatz/Umsatz ein.

Konkurrenzsituation ist kritisch. Das Unternehmen befindetsich im aggressiven Verdrängungswettbewerb.

5. Wie ist die Entwicklung des Auftragsvolumens desUnternehmens?

Das Auftragsvolumen des Unternehmens steigt stetig.

Das Auftrtagsvolumen des Unternehmens unterliegt saisona-len Schwankungen, weist aber tendenziell eine moderat posi-tive Entwicklung auf.

Der Auftragseingang des Unternehmens wächst aufgrund kon-junktureller Nachfragerückgänge nur verhalten.

Die Auftragseingänge stagnieren und erreichen nicht dieerwarteten Planwerte.

Das Volumen der Auftragseingänge ist rückläufig.

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758 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 758

Durch die generierten Aufträge ist die Auslastung der Produk-tion über ein Jahr hinaus gesichert.

Das Auftragsvolumen sichert die Beschäftigung über dasnächste halbe Jahr hinaus.

Die Beschäftigung für die nächsten drei Monate ist durch dieAufträge gewährleistet und mehrere Aufträge stehen kurz vorder Unterzeichnung.

Die Beschäftigungslage ist immer sehr schwankend und hängtvon wenigen großen Aufträgen ab.

In der Produktion herrscht Unterbeschäftigung und es stehenkeine Angebote vor einer kurzfristigen Unterzeichnung.

6. Wie lang ist Ihre Auftragsreichweite?

7. Wie bewerten Sie Ihre Kundenbeziehungen?

Die Erfolgskriterien auf der Kundenseite sind bekannt undführen zu einer hohen Kundenbindung. Die Kundenstruktur(Neu-, Altkunden, Kundengruppen etc.) ist definiert. Das Imageund der Bekanntheitsgrad des Unternehmens sind hervorragend.Der Vertrieb ist optimal ausgerichtet. Das Preis-Leistungs-Ver-hältnis stimmt.

Die Kundenstruktur ist bekannt. Eine feste Kundenbindung istallerdings schwierig. Der Vertrieb ist hinreichend ausgestaltet.Das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt.

Vertriebsarbeit ist vorhanden, allerdings können hier nochVerbesserungen erfolgen. Erfolgsfaktoren gegenüber denKunden sind vorhanden, müssen jedoch besser kommuniziertbzw. ausgebaut werden.

Vertriebsarbeit ist nur rudimentär vorhanden und muss ausge-baut werden. Eine explizite Kundenpositionierung erfolgt kaum.

Vertriebsarbeit ist unorganisiert. Kundenstruktur und entspre-chende Erfolgskriterien sind weitgehend unbekannt.

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Die Marktsituation ist analysiert, die Wettbewerbsposition istbekannt. Entsprechende Strategien mit adäquaten (Teil-)Zie-len und Maßnahmen in den Unternehmensbereichen sind dar-auf eingestellt.

Die Markt- und Wettbewerbsposition ist eingeschätzt. Aller-dings existiert keine Marktforschung bzw. Marktbeobachtungals Institution oder in Form von externen Berichten. Strategi-en mit Zielvorgaben und Maßnahmenkatalogen sind im Un-ternehmen weitgehend ausgestaltet. Die operative Ausrich-tung anhand der Strategien erfolgt in Teilen.

Die Markt- und Wettbewerbsposition ist eingeschätzt. Dierichtige Strategie ist auf Leitungsebene bekannt. Allerdingserfolgen keine Strategiereviews. Strategieverfolgung erfolgtnur im Rahmen der Jahresplanung und wird nicht explizitbetont.

Die Markt- und Wettbewerbsposition ist grob seitens der Un-ternehmensleitung bekannt. Entsprechende Strategievorgabenexistieren auf der Leitungsebene, werden allerdings nicht wei-ter kommuniziert.

Strategien werden kaum beachtet. Das operative Geschäft be-stimmt den langfristigen Erfolg des Unternehmens.

8. Wie bewerten Sie Ihre Lieferantenbeziehungen?1✔

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Die Abnehmermacht gegenüber Lieferanten ist hoch. Es kannaufgrund der hohen vertikalen Integration selbst hergestelltwerden, was benötigt wird bzw. die Produktverfügbarkeit istpreislich und qualitativ unproblematisch. Einkaufspreise kön-nen abgewälzt werden.

Einkaufsseitig wird auf die richtige Qualität in Verbindung mitadäquaten Preisen geachtet. Eine Lieferantenselektion ist not-wendig und wird durchgeführt. Das Angebot ist breit. DieAbnehmermacht ist gering vorhanden.

Einkaufsseitig kommt es in hohem Maß auf die richtige Qua-lität in Verbindung mit adäquaten Preisen an. Die Auswahl derLieferanten ist wichtig, da gute Leistungen zu entsprechendenPreisen gesucht werden müssen.

Die Lieferantenabhängigkeit ist vorhanden. Verhandlungs-macht schwindet. Eine Kostenabwälzung auf Verkaufsseitekann nur teilweise erfolgen.

Die Lieferantenabhängigkeit ist sehr hoch. Auf andere Anbie-ter kann nicht ausgewichen werden.

9. Wie würden Sie die strategische Ausrichtung ihresUnternehmens charakterisieren?

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B. Ratingkriterien und Rating-Check 759

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 759

Die Marktsituation ist analysiert, die Wettbewerbsposition istbekannt. Entsprechende Strategien mit adäquaten (Teil-)Zie-len und Maßnahmen in den Unternehmensbereichen sind dar-auf eingestellt.

Die Markt- und Wettbewerbsposition ist eingeschätzt. Aller-dings existiert keine Marktforschung bzw. Marktbeobachtungals Institution oder in Form von externen Berichten. Strategi-en mit Zielvorgaben und Maßnahmenkatalogen sind im Un-ternehmen weitgehend ausgestaltet. Die operative Ausrich-tung anhand der Strategien erfolgt in Teilen.

Die Markt- und Wettbewerbsposition ist eingeschätzt. Dierichtige Strategie ist auf Leitungsebene bekannt. Allerdingserfolgen keine Strategiereviews. Strategieverfolgung erfolgtnur im Rahmen der Jahresplanung und wird nicht explizitbetont.

Die Markt- und Wettbewerbsposition ist grob seitens der Un-ternehmensleitung bekannt. Entsprechende Strategievorgabenexistieren auf der Leitungsebene, werden allerdings nicht wei-ter kommuniziert.

Strategien werden kaum beachtet. Das operative Geschäft be-stimmt den langfristigen Erfolg des Unternehmens.

8. Wie bewerten Sie Ihre Lieferantenbeziehungen?1✔

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Die Abnehmermacht gegenüber Lieferanten ist hoch. Es kannaufgrund der hohen vertikalen Integration selbst hergestelltwerden, was benötigt wird bzw. die Produktverfügbarkeit istpreislich und qualitativ unproblematisch. Einkaufspreise kön-nen abgewälzt werden.

Einkaufsseitig wird auf die richtige Qualität in Verbindung mitadäquaten Preisen geachtet. Eine Lieferantenselektion ist not-wendig und wird durchgeführt. Das Angebot ist breit. DieAbnehmermacht ist gering vorhanden.

Einkaufsseitig kommt es in hohem Maß auf die richtige Qua-lität in Verbindung mit adäquaten Preisen an. Die Auswahl derLieferanten ist wichtig, da gute Leistungen zu entsprechendenPreisen gesucht werden müssen.

Die Lieferantenabhängigkeit ist vorhanden. Verhandlungs-macht schwindet. Eine Kostenabwälzung auf Verkaufsseitekann nur teilweise erfolgen.

Die Lieferantenabhängigkeit ist sehr hoch. Auf andere Anbie-ter kann nicht ausgewichen werden.

9. Wie würden Sie die strategische Ausrichtung ihresUnternehmens charakterisieren?

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760 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 760

< 15%

> 15%

> 40%

> 75%

> 85%

10. Welchen Anteil am Umsatz erwirtschaften Sie mitIhrem stärksten Produkt?

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11. Welchen Anteil am Umsatz erwirtschaften Sie mitIhren drei besten Kunden?

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< 15%

> 15%

> 40%

> 75%

> 85%

12. Welchen Anteil des gesamten Einkaufsvolumensentfällt auf Ihre drei besten Lieferanten?

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< 15%

> 15%

> 40%

> 75%

> 85%

13. Wird auf Produktebene kalkuliert?1✔

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Die Kalkulation erfolgt stets auf Basis der planmäßig angefal-lenen und zuzurechnenden Kosten. Angebote/Produkte wer-den vor- und nachkalkuliert.

Die Kalkulation erfolgt stets auf Basis der planmäßig angefal-lenen und zuzurechnenden kosten. Angebote/Produkte werdenvorkalkuliert.

Produktpreise sind vom Markt determiniert und können seltenbeeinflusst werden. Es folgt eine jährliche Plankalkulation,um Über-/Unterdeckung festzustellen.

Eine Kalkulation erfolgt fallweise. I. d.R. sind die Preise derProdukte vom Markt vorgegeben.

Eine Kalkulation der Produkte erfolgt nicht.

14. Ermitteln Sie differenzierte Deckungsbeiträge?1✔

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5✔

Es erfolgt eine Ermittlung differenzierter Deckungsbeiträge(nach variablen Kosten, Erzeugnisfixkosten etc.) für alle rele-vanten Objekte (Produkte, Kunden, Länder).

Es erfolgt eine Ermittlung differenzierter Deckungsbeiträgefür Produkte.

Für Produkte wird ausschließlich der Deckungsbeitrag nachvariablen Kosten ermittelt.

Bei der Ermittlung von Deckungsbeiträgen bestehen DV-seiti-ge Probleme.

Es werden keine Deckungsbeiträge errechnet.

15. Wie bewerten Sie Ihre Innovationskraft?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Sehr hohes Innovationsniveau: Das Unternehmen ist gegen-über Innovationen offen. Technologieentwicklungen, Patent-findungen etc. werden mit der hauseigenen FuE gesucht undunterstützt.

Erhöhte Innovationsbereitschaft: Das Unternehmen ist ge-genüber Innovationen offen. FuE-Aktivitäten werden in denFunktionsbereichen aktiv betrieben.

Innovationsoffen: Das Unternehmen sieht Markt-, Wettbe-werbs- und Produktneuerungen positiv und berücksichtigt sobedingte Änderungen.

Innovationsträge: Das Unternehmen beachtet Innovationenerst wenn diese für den Wettbewerb und den Markt unaus-weichlich geworden sind.

Negatives Innovationsniveau: Das Unternehmen steht Innova-tionen äußerst kritisch gegenüber und bleibt i. d.R. bei Be-währtem.

3. Prozesse, Systeme, Personal

Der Bereich „Prozesse, Systeme, Personal“ erfasst Analysebereiche, deren Be-deutung für den Unternehmenserfolg fortwährend wächst. Schwachstellen in un-ternehmensinternen Prozessverläufen, die unzureichende Nutzung von Systemenzur Führungsunterstüzung sowie eine mangelhafte Personalführung und -ent-wicklung können nachhaltig negativen Einfluss auf die gesamte Unternehmens-entwicklung ausüben.

B. Ratingkriterien und Rating-Check 761

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 761

14. Ermitteln Sie differenzierte Deckungsbeiträge?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Es erfolgt eine Ermittlung differenzierter Deckungsbeiträge(nach variablen Kosten, Erzeugnisfixkosten etc.) für alle rele-vanten Objekte (Produkte, Kunden, Länder).

Es erfolgt eine Ermittlung differenzierter Deckungsbeiträgefür Produkte.

Für Produkte wird ausschließlich der Deckungsbeitrag nachvariablen Kosten ermittelt.

Bei der Ermittlung von Deckungsbeiträgen bestehen DV-seiti-ge Probleme.

Es werden keine Deckungsbeiträge errechnet.

15. Wie bewerten Sie Ihre Innovationskraft?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Sehr hohes Innovationsniveau: Das Unternehmen ist gegen-über Innovationen offen. Technologieentwicklungen, Patent-findungen etc. werden mit der hauseigenen FuE gesucht undunterstützt.

Erhöhte Innovationsbereitschaft: Das Unternehmen ist ge-genüber Innovationen offen. FuE-Aktivitäten werden in denFunktionsbereichen aktiv betrieben.

Innovationsoffen: Das Unternehmen sieht Markt-, Wettbe-werbs- und Produktneuerungen positiv und berücksichtigt sobedingte Änderungen.

Innovationsträge: Das Unternehmen beachtet Innovationenerst wenn diese für den Wettbewerb und den Markt unaus-weichlich geworden sind.

Negatives Innovationsniveau: Das Unternehmen steht Innova-tionen äußerst kritisch gegenüber und bleibt i. d.R. bei Be-währtem.

3. Prozesse, Systeme, Personal

Der Bereich „Prozesse, Systeme, Personal“ erfasst Analysebereiche, deren Be-deutung für den Unternehmenserfolg fortwährend wächst. Schwachstellen in un-ternehmensinternen Prozessverläufen, die unzureichende Nutzung von Systemenzur Führungsunterstüzung sowie eine mangelhafte Personalführung und -ent-wicklung können nachhaltig negativen Einfluss auf die gesamte Unternehmens-entwicklung ausüben.

762 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 762

Monatlich

Quartalsweise

Halbjährlich

Jährlich

Fallweise, nie

Prozesse, Systeme, Personal

Ratingskala

1. In welchen Abständen erhalten Sie Kostenrech-nungsberichte oder führen Kostenanalysen durch?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

2. Welcher Anteil Ihrer Gesamtkosten ist variabel?

> 75%

> 50%

> 25%

< 25%

Nicht bekannt

3. Führen Sie eine Kosten- und Erlösplanung durch?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Eine Kostenplanung erfolgt rollierend auf allen relevanten Ob-jekten, Sollkosten und differenzierte Abweichungen werdenermittelt.

Eine Kostenplanung erfolgt jährlich, Sollkosten und differen-zierte Abweichungen werden ermittelt.

Eine Kostenplanung erfolgt jährlich, Plan/Ist-Abweichungenwerden ermittelt.

Die Kostenplanung erfolgt unsystematisch, Abweichungenkönnen aufgrund unterschiedlicher Strukturen/Systeme nurschwer ermittelt werden.

Eine Kostenplanung ist nicht implementiert.

Es werden rollierend Bilanz, GuV und Liquidität geplant.

Die Planung von Bilanz, GuV und Liquidität erfolgt jährlich.

Die Planung der GuV und Liquidität erfolgt jährlich.

Es wird ausschließlich das Unternehmensergebnis geplant.

Es existiert keine Planung.

4. In wie weit wird in ihrem Unternehmen einePlanung (Bilanz, GuV, Liquidität) durchgeführt?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

5. Wie gut ist Ihre Liefertreue?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Sämtliche vertragliche Lieferfristen werden stets eingehalten.Der Stand der Auftragsbearbeitung wird über eine DV-Pro-zessverfolgung kontrolliert. Sämtliche Zulieferer sind über einSupply-Chain Modell in den Fertigungsprozess eingegliedert.

Die Anzahl der termingerecht abgewickelten Aufträge liegtbei über 98%. Das Verhältnis zu den Zulieferern ist beständiggut, so dass auch kurzfristige Materialbeschaffungen in Aus-nahmefällen durchgeführt werden können.

Eine Produktionsplanung ist im Fertigungsprozess integriert.Die Auftragsabwicklung erfolgt in den überwiegenden Fällentermingerecht. In den Ausnahmefällen überschreitet die Aus-lieferung nie 10 % der gesamten Fertigungsdauer.

Aufgrund von Kapazitätsengpässen oder Beschaffungs-schwierigkeiten bei den Lieferanten verzögert sich teilweiseunsere Auftragsabwicklung. Unter Umständen müssen unsereKunden auch längere Wartezeiten in Kauf nehmen.

Eine Auftragsverfolgung und Produktionssteuerung existierennicht. Anfragen über neue Liefertermine gehen häufig ein.

6. Sind Unternehmensziele definiert?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Unternehmensziele leiten sich aus der Unternehmensphiloso-phie ab, werden stets gepflegt und auf die Unternehmensbe-reiche heruntergebrochen.

Unternehmensziele sind vorhanden und bilden das Unterneh-mensleitbild ab. Sie sollten von allen Mitarbeitern berücksich-tigt werden und fließen so in das Geschäft der Unternehmungein.

Unternehmensziele sind definiert. Sie spielen eine untergeord-nete Rolle im operativen Geschäft und sind eher strategischbedeutsam.

Unternehmensziele sind intuitiv deutlich. Das Geschäft solltedaran ausgerichtet werden.

Unternehmensziele sind für unser Unternehmen nicht wichtig.

B. Ratingkriterien und Rating-Check 763

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 763

5. Wie gut ist Ihre Liefertreue?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Sämtliche vertragliche Lieferfristen werden stets eingehalten.Der Stand der Auftragsbearbeitung wird über eine DV-Pro-zessverfolgung kontrolliert. Sämtliche Zulieferer sind über einSupply-Chain Modell in den Fertigungsprozess eingegliedert.

Die Anzahl der termingerecht abgewickelten Aufträge liegtbei über 98%. Das Verhältnis zu den Zulieferern ist beständiggut, so dass auch kurzfristige Materialbeschaffungen in Aus-nahmefällen durchgeführt werden können.

Eine Produktionsplanung ist im Fertigungsprozess integriert.Die Auftragsabwicklung erfolgt in den überwiegenden Fällentermingerecht. In den Ausnahmefällen überschreitet die Aus-lieferung nie 10 % der gesamten Fertigungsdauer.

Aufgrund von Kapazitätsengpässen oder Beschaffungs-schwierigkeiten bei den Lieferanten verzögert sich teilweiseunsere Auftragsabwicklung. Unter Umständen müssen unsereKunden auch längere Wartezeiten in Kauf nehmen.

Eine Auftragsverfolgung und Produktionssteuerung existierennicht. Anfragen über neue Liefertermine gehen häufig ein.

6. Sind Unternehmensziele definiert?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Unternehmensziele leiten sich aus der Unternehmensphiloso-phie ab, werden stets gepflegt und auf die Unternehmensbe-reiche heruntergebrochen.

Unternehmensziele sind vorhanden und bilden das Unterneh-mensleitbild ab. Sie sollten von allen Mitarbeitern berücksich-tigt werden und fließen so in das Geschäft der Unternehmungein.

Unternehmensziele sind definiert. Sie spielen eine untergeord-nete Rolle im operativen Geschäft und sind eher strategischbedeutsam.

Unternehmensziele sind intuitiv deutlich. Das Geschäft solltedaran ausgerichtet werden.

Unternehmensziele sind für unser Unternehmen nicht wichtig.

764 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 764

7. Wie beurteilen Sie die Qualität Ihrer Kosten- undLeistungsrechnung insgesamt?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Die Kostenrechnung erfüllt sämtliche steuerungsrelevantenAnforderungen hinsichtlich Qualität und Aktualität der Zahlen.

Die Kostenrechnung liefert im Allgemeinen alle erforderli-chen Informationen, gelegentlich sind jedoch Nachfragen er-forderlich.

Die Kostenrechnung ist zwar konzeptionell recht ausgereift,aufgrund DV-technischer Mängel erfolgt das Reporting aller-dings mit Zeitverzug.

Die Kostenrechnung weist sowohl konzeptionelle als auch sys-temseitige Mängel auf.

Eine Kostenrechnung ist nicht implementiert, die Unterneh-menssteuerung erfolgt mit Finanzbuchhaltungsdaten.

8. Setzen Sie ein DV-System in der Kostenrechnungein?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Es ist ein leistungsfähiges und benutzerfreundliches DV-Sys-tem im Einsatz. Auftragsmanagement, FiBu, Kostenrechnungund Reporting sind integriert, es bestehen keine Schnittstel-lenprobleme.

Die DV-Landschaft ist weitgehend integriert, es entsteht einvetretbarer manueller Aufwand.

Einige Systeme sind veraltet und sollten ausgetauscht werden.Es ist ein erheblicher manueller Aufwand notwendig.

Es liegt zwar ein DV-System für die Kostenrechnung vor, Be-richte werden jedoch manuell in Excel/Access erstellt.

Es ist kein DV-System im Einsatz.

9. Messen Sie den Erfolg und die FachkompetenzIhrer Mitarbeiter?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Jeder weisungsbefugte Mitarbeiter bewertet in einem klar de-finierten und öffentlichen Standardverfahren Erfolg und Fach-kompetenz der ihm unterstellten Mitarbeiter. Die Messung,deren Kriterien und deren Ergebnisse sind dem jeweiligenMitarbeiter zugänglich und werden in einem Mitarbeiterge-spräch mit dem Vorgesetzten diskutiert.

Im Rahmen eines öffentlich kommunizierten Standardverfah-rens bewertet die Unternehmensführung den Erfolg vonFührungskräften und ausgewählten Mitarbeitern. Die Ergeb-nisse sind vertraulich und nur der Unternehmensführung zu-gänglich.

Die Unternehmensführung misst den Erfolg der Führungs-kräfte sowie einzelner Mitarbeiter. Dies geschieht aber nichtöffentlich. Die Messung selbst, deren Kriterien sowie derenErgebnisse sind nur der Unternehmensführung zugänglich.

Vereinzelt werden Mitarbeiter an ihrem Erfolg gemessen (z.B.Vertrieb).

Ausbildungsstatus bzw. Erfolg der Mitarbeiter werden nichtgezielt überwacht oder gemessen. Eine Einschätzung der Mit-arbeiter findet nur im Rahmen der Bewerberselektion/Einstel-lung statt.

10. Wie bewerten Sie die Produktivität der Mitarbeiter?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Die Produktivität unserer Mitarbeiter ist stets hoch. Die Mit-arbeiterzahl ist dem Arbeitsanfall – aufgrund stetiger Aus-lastung – angemessen. Die Motivation ist vorbildlich.

Die Produktivität der Mitarbeiter ist meist hoch. Sie steigt undfällt mit dem Arbeitsanfall. Die Motivation ist gut.

Die Produktivität der Mitarbeiter ist durchwachsen. Sie steigtund fällt mit dem Arbeitsanfall. Arbeitsausfälle können auf-grund von Nachfrageeinbrüchen vorkommen. Die Motivationist zufriedenstellend.

Die Produktivität der Mitarbeiter ist verbesserungswürdig. Ar-beitsausfälle aufgrund von Nachfrageeinbrüchen kommendurchaus vor. Eine Personalanpassung kann bei Arbeitsausfäl-len kaum erfolgen. Die Motivation ist eher schlecht.

Die Produktivität der Mitarbeiter ist schlecht. Eine Perso-nalanpassung kann bei Arbeitsausfällen nicht schnell genugerfolgen. Die Motivation ist eher schlecht.

B. Ratingkriterien und Rating-Check 765

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 765

9. Messen Sie den Erfolg und die FachkompetenzIhrer Mitarbeiter?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Jeder weisungsbefugte Mitarbeiter bewertet in einem klar de-finierten und öffentlichen Standardverfahren Erfolg und Fach-kompetenz der ihm unterstellten Mitarbeiter. Die Messung,deren Kriterien und deren Ergebnisse sind dem jeweiligenMitarbeiter zugänglich und werden in einem Mitarbeiterge-spräch mit dem Vorgesetzten diskutiert.

Im Rahmen eines öffentlich kommunizierten Standardverfah-rens bewertet die Unternehmensführung den Erfolg vonFührungskräften und ausgewählten Mitarbeitern. Die Ergeb-nisse sind vertraulich und nur der Unternehmensführung zu-gänglich.

Die Unternehmensführung misst den Erfolg der Führungs-kräfte sowie einzelner Mitarbeiter. Dies geschieht aber nichtöffentlich. Die Messung selbst, deren Kriterien sowie derenErgebnisse sind nur der Unternehmensführung zugänglich.

Vereinzelt werden Mitarbeiter an ihrem Erfolg gemessen (z.B.Vertrieb).

Ausbildungsstatus bzw. Erfolg der Mitarbeiter werden nichtgezielt überwacht oder gemessen. Eine Einschätzung der Mit-arbeiter findet nur im Rahmen der Bewerberselektion/Einstel-lung statt.

10. Wie bewerten Sie die Produktivität der Mitarbeiter?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Die Produktivität unserer Mitarbeiter ist stets hoch. Die Mit-arbeiterzahl ist dem Arbeitsanfall – aufgrund stetiger Aus-lastung – angemessen. Die Motivation ist vorbildlich.

Die Produktivität der Mitarbeiter ist meist hoch. Sie steigt undfällt mit dem Arbeitsanfall. Die Motivation ist gut.

Die Produktivität der Mitarbeiter ist durchwachsen. Sie steigtund fällt mit dem Arbeitsanfall. Arbeitsausfälle können auf-grund von Nachfrageeinbrüchen vorkommen. Die Motivationist zufriedenstellend.

Die Produktivität der Mitarbeiter ist verbesserungswürdig. Ar-beitsausfälle aufgrund von Nachfrageeinbrüchen kommendurchaus vor. Eine Personalanpassung kann bei Arbeitsausfäl-len kaum erfolgen. Die Motivation ist eher schlecht.

Die Produktivität der Mitarbeiter ist schlecht. Eine Perso-nalanpassung kann bei Arbeitsausfällen nicht schnell genugerfolgen. Die Motivation ist eher schlecht.

766 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 766

11. Wie gestaltet sich Ihr Aus- und Weiterbildungs-konzept?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Ein klar definiertes Aus- und Weiterbildungskonzept ist festerBestandteil der Unternehmensphilosophie. Neben einem Semi-narangebot mit allgemeinen, unternehmensrelevanten Inhaltenwird für jeden Mitarbeiter ein individuelles Weiterbildungspro-gramm erstellt. Der Mitarbeiter nimmt dabei aktiv an derGestaltung teil und hat die Möglichkeit, eigene Wünsche undVorstellungen einzubruingen. Weiterbildungserfolge fließen indie Leistungsmessung des Mitarbeiters ein. Die Teilnahme istobligatorisch („grow or go“).

Es gibt ein klar definiertes Aus- und Weiterbildungsprogrammfür jeden Mitarbeiter. Dabei werden auf den Arbeitsplatz zu-geschnittene Fortbildungsmaßnahmen durchgeführt. Die Teil-nahme ist vorgeschrieben.

Für Mitarbeiter in bestimmten Positionen gibt es Aus- undWeiterbildungsprogramme. Diese sind auf die Tätigkeit desMitarbeiters zugeschnitten, die Teilnahme ist freiwillig.

Im Rahmen eines einfachen Schulungs- und Seminarpro-gramms werden den Mitarbeitern verschiedene, allgemeineAus- und Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten. Die Teil-nahme ist freiwillig, die Themenwahl für alle Mitarbeiter frei.

Es gibt kein klares Konzept bzgl. Aus- und Weiterbildung derMitarbeiter. Im Bedarfsfall werden Weiterbildungsmaßnah-men ergriffen.

12. Wie beurteilen Sie Ihre Fluktuationsrate unterBerücksichtigung Ihrer Branche und Ihrer Wett-bewerber?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Wir haben eine überdurchschnittlich niedrige Fluktuationsrateim Branchenvergleich. Deren Überwachung ist fester Be-standteil der Unternehmenspolitik. Wir versuchen, unsereMitarbeiter zu einer persönlichen Identifikation mit unsererUnternehmenskultur zu bewegen. Dazu bieten wir gezieltAktivitäten außerhalb des Arbeitsalltags an.

Wir haben eine dem Branchendurchschnitt entsprechendeFluktuationsrate. Deren Überwachung ist fester Bestandteilder Unternehmenspolitik. Wir bieten gezielt Aktivitätenaußerhalb des Arbeitsalltages an.

Wir haben eine überdurchschnittlich hohe Fluktuation imBranchenvergleich. Die Gründe dafür sind uns bekannt, wirunternehmen gezielte Anstrengungen zu deren Senkung. EinGrenzwert für die Fluktuationsrate ist in der Formulierung derUnternehmenspolitik definiert.

Wir haben eine sehr hohe Fluktuation, die Gründe dafür sinduns nur zum Teil bekannt. Leider kommt es vermehrt zumAusscheiden von Schlüsselpersonen, deren Kernwissen gehtdem Unternehmen dauerhaft verloren.

Die Mitarbeiterfluktuation wird bei uns nicht ausgewertet.Vergleichswerte der Branche bzw. von Wettbewerbern liegennicht vor.

13. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine leistungsorien-tierte Vergütung?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Es existiert eine klar strukturierte leistungsorientierte Ver-gütung mit einheitlichen Messkriterien und Konditionen. Mitjedem Mitarbeiter, bei dem eine entsprechende Leistungsmes-sung möglich ist, werden zusätzlich genaue Zielvereinbarun-gen getroffen. Diese sollen anspruchsvoll, aber realisierbarsein und so auf der einen Seite den Unternehmenserfolg, aufder anderen Seite die Mitarbeitermotivation steigern.

Es gibt ein festes System zur leistungsorientierten Vergütung.Dabei werden einheitliche Messkriterien und Konditionen füralle betroffenen Mitarbeiter herangezogen.

Mit ausgewählten Mitarbeitern (z.B. Vertrieb) wird eine leis-tungsorientierte Vergütung im Arbeitsvertrag vereinbart. Dabeierhält der Mitarbeiter z.B. eine Umsatzprovision. Die Kondi-tionen werden individuell ausgehandelt und sind vertraulich.

Ein festes Konzept zur leistungsorientierten Vergütung exis-tiert nicht. Im Einzelfall werden besondere Leistungen inForm von Prämien o. ä. honoriert.

Obwohl sich große Unterschiede in der Leistung von Mitar-beitern mit gleicher Arbeitsplatzbeschreibung ergeben, exis-tiert keine Leistungsorientierung mit einem entsprechendenVergütungskonzept. Es gibt daher keine ausreichende Motiva-tion zur Leistungssteigerung.

14. Ist die Unternehmensführung optimal auf dasUnternehmen ausgerichtet?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

In der oberen Führungsebene sind die Kompetenzen, Verant-wortungen und Aufgaben verbindlich definiert. Die Unterneh-mensziele liegen stets im Fokus. Die Qualität der Führungsar-beit ist hervorragend.

In der oberen Führungsebene sind die Kompetenzen, Verant-wortungen und Aufgaben strukturiert. Im Tagesgeschäft sindjedoch oft Überschneidungen möglich. Die Qualität derFührungsarbeit ist gut.

In der Führungsebene sind die Kompetenzen, Verantwortun-gen und Aufgaben intuitiv klar. Im Tagesgeschäft geht dieseAufteilung leider oft unter. Die Qualität der Führungsarbeit istausreichend.

In der Führungsebene sind die Kompetenzen, Verantwortun-gen und Aufgaben unklar, da jedes Führungsmitglied alleFührungsaufgaben wahrnehmen kann. Im Tagesgeschäftkommt es daher zu Widersprüchen. Die Qualität derFührungsarbeit ist nicht zufriedenstellend.

In der Führungsebene sind die Kompetenzen, Verantwortun-gen und Aufgaben unklar, da jedes Führungsmitglied alleFührungsaufgaben wahrnehmen kann. Die Qualität derFührungsarbeit ist nicht hinreichend.

B. Ratingkriterien und Rating-Check 767

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 767

13. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine leistungsorien-tierte Vergütung?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Es existiert eine klar strukturierte leistungsorientierte Ver-gütung mit einheitlichen Messkriterien und Konditionen. Mitjedem Mitarbeiter, bei dem eine entsprechende Leistungsmes-sung möglich ist, werden zusätzlich genaue Zielvereinbarun-gen getroffen. Diese sollen anspruchsvoll, aber realisierbarsein und so auf der einen Seite den Unternehmenserfolg, aufder anderen Seite die Mitarbeitermotivation steigern.

Es gibt ein festes System zur leistungsorientierten Vergütung.Dabei werden einheitliche Messkriterien und Konditionen füralle betroffenen Mitarbeiter herangezogen.

Mit ausgewählten Mitarbeitern (z.B. Vertrieb) wird eine leis-tungsorientierte Vergütung im Arbeitsvertrag vereinbart. Dabeierhält der Mitarbeiter z.B. eine Umsatzprovision. Die Kondi-tionen werden individuell ausgehandelt und sind vertraulich.

Ein festes Konzept zur leistungsorientierten Vergütung exis-tiert nicht. Im Einzelfall werden besondere Leistungen inForm von Prämien o. ä. honoriert.

Obwohl sich große Unterschiede in der Leistung von Mitar-beitern mit gleicher Arbeitsplatzbeschreibung ergeben, exis-tiert keine Leistungsorientierung mit einem entsprechendenVergütungskonzept. Es gibt daher keine ausreichende Motiva-tion zur Leistungssteigerung.

14. Ist die Unternehmensführung optimal auf dasUnternehmen ausgerichtet?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

In der oberen Führungsebene sind die Kompetenzen, Verant-wortungen und Aufgaben verbindlich definiert. Die Unterneh-mensziele liegen stets im Fokus. Die Qualität der Führungsar-beit ist hervorragend.

In der oberen Führungsebene sind die Kompetenzen, Verant-wortungen und Aufgaben strukturiert. Im Tagesgeschäft sindjedoch oft Überschneidungen möglich. Die Qualität derFührungsarbeit ist gut.

In der Führungsebene sind die Kompetenzen, Verantwortun-gen und Aufgaben intuitiv klar. Im Tagesgeschäft geht dieseAufteilung leider oft unter. Die Qualität der Führungsarbeit istausreichend.

In der Führungsebene sind die Kompetenzen, Verantwortun-gen und Aufgaben unklar, da jedes Führungsmitglied alleFührungsaufgaben wahrnehmen kann. Im Tagesgeschäftkommt es daher zu Widersprüchen. Die Qualität derFührungsarbeit ist nicht zufriedenstellend.

In der Führungsebene sind die Kompetenzen, Verantwortun-gen und Aufgaben unklar, da jedes Führungsmitglied alleFührungsaufgaben wahrnehmen kann. Die Qualität derFührungsarbeit ist nicht hinreichend.

768 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 768

Die Motivation der Mitarbeiter ist überdurchschnittlich hoch.Fehlzeiten treten nur in absoluten Ausnahmefällen auf. Einvariables Vergütungsmodell berücksichtigt zusätzlich indivi-duell die Fehlzeiten der Mitarbeiter.

Der Krankenstand der Belegschaft ist aufgrund des guten Ar-beitsklimas überdurchschnittlich niedrig. Es lassen sich keinecharakteristischen Fehlzeitenspitzen erkennen.

Die Fehltage der Mitarbeiter entsprechen dem Branchendurch-schnitt. Sämtliche Fehlzeiten werden durch die Personalabtei-lung erfasst und sind Bestandteil des Berichtswesens. AlleArbeitsvorgänge und Prozesse sind mindestens zwei Mitarbei-tern bekannt.

Die Fehlzeitenquote wird durch eine geringe Anzahl von Mit-arbeitern stark beeinflusst und könnte insgesamt niedrigersein. Die Erfassung der Fehlzeiten wird durch eine Abteilungoder einen einzelnen Mitarbeiter gewährleistet.

Die Fehlzeiten der Mitarbeiter werden nur von dem direktenVorgesetzten wahrgenommen. Vermutlich könnte der Kran-kenstand gesenkt werden.

15. Wie hoch ist die Fehlquote in Ihrem Unternehmen?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

4. Recht, Haftung, Risiko

Der Analysebereich „Recht, Haftung, Risiko“ umfasst diejenigen Elemente, diegrößtenteils vom Unternehmen selbst nicht gesteuert werden könne. Neben derAbfrage des Risikomanagements werden häufig auch Sicherheiten und die Haf-tungsbasis abgefragt. Rechtsform, Nachfolgeregelung sowie die Position vonSchlüsselpositionen zählen insofern ebenso zu den standardmäßig bewertetenqualitativen Kriterien in diesem Bereich.

Recht, Haftung, Risiko

Ratingskala

1. Ist die Rechtsnachfolge der Gesellschafter, diezukünftige Wahrnehmung der Geschäftsführungund die Besetzung von Schlüsselpositionen be-stimmt?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Die Rechtsnachfolge der Gesellschafter ist bestimmt, die Ge-schäftsführung wird durch sie wahrgenommen und für Schlüs-selpositionen sind Nachfolger bestimmt, deren fachliche wiepersönliche Qualifikation entwickelt wird.

Sowohl für das Unternehmenseigentum, die Geschäftsführungals auch die fachlichen Schlüsselpositionen sind möglicheNachfolger geplant.

Das Unternehmen befindet sich im Eigentum einer Vielzahlvon Gesellschaftern. Die Kompetenzen der Geschäftsführungsind auf einige von Ihnen bzw. Geschäftsführer mit ausgewie-sener Qualifikation für ihr Ressort verteilt.

Die Geschäftsführung wird von den Eigentümern wahrge-nommen, die gleichzeitig die fachlichen Kompetenzträger desUnternehmens sind. Die Ressorts könnten auch von den Übri-gen vertreten werden, sofern sie durch die zweite Führungs-ebene fachlich unterstützt werden.

Der geschäftsführende Gesellschafter ist älter als 55 Jahre.Die Unternehmenssituation erlaubt keine Nachfolgeplanungbzw. die Entwicklung von Mitarbeitern.

2. Existieren gesellschaftsrechtliche Verflechtungenoder langfristige Absatzverträge bzw. -beziehun-gen mit der öffentlichen Hand?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Das Unternehmen befindet sich zu wesentlichen Teilen im Ei-gentum der öffentlichen Hand, bestreitet den Großteil seinesAbsatzes mit ihr oder genießt eine öffentliche Förderung.

Das Unternehmen unterhält intensive Liefer- bzw. Leistungs-beziehungen zur öffentlichen Hand und erzielt daraus wesent-liche Teile des Umsatzes oder erhält Subventionen.

Öffentliche Auftraggeber zählen ebenso wie privatwirtschaft-liche zu den Kunden des Unternehmens.

Das Unternehmen steht in keinem gesellschaftsrechtlichenVertragsverhältnis oder einer dauerhaften Lieferbeziehung zuröffentlichen Hand.

Die Produkte oder Leistungen des Unternehmens konkurrie-ren mit denen der öffentlichen Hand. Es besteht keinerlei ver-tragliche Bindung an öffentliche Institutionen.

B. Ratingkriterien und Rating-Check 769

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 769

Recht, Haftung, Risiko

Ratingskala

1. Ist die Rechtsnachfolge der Gesellschafter, diezukünftige Wahrnehmung der Geschäftsführungund die Besetzung von Schlüsselpositionen be-stimmt?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Die Rechtsnachfolge der Gesellschafter ist bestimmt, die Ge-schäftsführung wird durch sie wahrgenommen und für Schlüs-selpositionen sind Nachfolger bestimmt, deren fachliche wiepersönliche Qualifikation entwickelt wird.

Sowohl für das Unternehmenseigentum, die Geschäftsführungals auch die fachlichen Schlüsselpositionen sind möglicheNachfolger geplant.

Das Unternehmen befindet sich im Eigentum einer Vielzahlvon Gesellschaftern. Die Kompetenzen der Geschäftsführungsind auf einige von Ihnen bzw. Geschäftsführer mit ausgewie-sener Qualifikation für ihr Ressort verteilt.

Die Geschäftsführung wird von den Eigentümern wahrge-nommen, die gleichzeitig die fachlichen Kompetenzträger desUnternehmens sind. Die Ressorts könnten auch von den Übri-gen vertreten werden, sofern sie durch die zweite Führungs-ebene fachlich unterstützt werden.

Der geschäftsführende Gesellschafter ist älter als 55 Jahre.Die Unternehmenssituation erlaubt keine Nachfolgeplanungbzw. die Entwicklung von Mitarbeitern.

2. Existieren gesellschaftsrechtliche Verflechtungenoder langfristige Absatzverträge bzw. -beziehun-gen mit der öffentlichen Hand?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Das Unternehmen befindet sich zu wesentlichen Teilen im Ei-gentum der öffentlichen Hand, bestreitet den Großteil seinesAbsatzes mit ihr oder genießt eine öffentliche Förderung.

Das Unternehmen unterhält intensive Liefer- bzw. Leistungs-beziehungen zur öffentlichen Hand und erzielt daraus wesent-liche Teile des Umsatzes oder erhält Subventionen.

Öffentliche Auftraggeber zählen ebenso wie privatwirtschaft-liche zu den Kunden des Unternehmens.

Das Unternehmen steht in keinem gesellschaftsrechtlichenVertragsverhältnis oder einer dauerhaften Lieferbeziehung zuröffentlichen Hand.

Die Produkte oder Leistungen des Unternehmens konkurrie-ren mit denen der öffentlichen Hand. Es besteht keinerlei ver-tragliche Bindung an öffentliche Institutionen.

770 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 770

3. Wie beurteilen Sie die Konsequenzen möglichergesetzlicher oder politischer Veränderungen fürIhr Unternehmen?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Das Leistungsspektrum des Unternehmens unterliegt keinengesetzlichen Bestimmungen, der Unternehmensstandort istvon nachrangiger Bedeutung und der Anteil öffentlicher Auf-traggeber ist gering.

Die Unterschreitung von Grenzwerten stellt einen Wettbe-werbsvorteil des Unternehmens dar. Veränderungen im Unter-nehmens- und Steuerrecht lassen keine wesentlichen Verände-rungen erwarten.

Produkte und Leistungen des Unternehmens werden unterkontinuierlicher Beobachtung gesetzlicher Bestimmungen fol-gend weiterentwickelt und abgesetzt. Rechtliche Veränderun-gen betreffen das Unternehmen in gleichem Maße wie dieWettbewerber.

Die Produkte und Leistungen unterliegen strengen Regularien,deren Einhaltung dem Unternehmen erhebliche Aufwendun-gen verursacht.

Die Produkte und Leistungen sind Gegenstand aktuellergesetzgeberischer Bemühungen (z.B. Umwelt-/Ausfuhr-/Steuervorschriften). Wesentliche Teile des Absatzes sinddurch mögliche Gesetzesänderungen gefährdet.

4. In welchem Umfang stehen Ihnen Kreditsicherhei-ten zur Verfügung?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Die verfügbaren Sicherheiten erlauben die problemlose Finan-zierung von Investitionen einer Wachstumsstrategie.

Kurzfristig zusätzliche Liquiditätsbedarfe in planmäßigemUmfang können mit den verfügbaren Sicherheiten gedecktwerden.

Das Unternehmen verfügt über ungenutzte stille Reserven inImmobilien, Maschinen oder Wertpapieren, die als zusätzlicheSicherheiten verwertbar wären.

Kurzfristig zusätzliche Liquiditätsbedarfe in planmäßigem Um-fang können mit den verfügbaren Sicherheiten gedeckt werden.

Die verfügbaren Sicherheiten decken die aktuell genutztenKreditlinien.

5. Sind Haftungsfälle vorstellbar oder Gerichtsver-fahren dazu anhängig?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Rechtsstreitigkeiten mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeiternoder Gesellschaftern sind derzeit nicht anhängig und im Rah-men des gewöhnlichen Geschäftsbetriebs nicht zu erwarten.

Es sind keinerlei aktuelle Rechtsstreitigkeiten mit Kunden,Lieferanten, Mitarbeitern oder Gesellschaftern anhängig.Mögliche Umwelt- oder Produkthaftungsfälle sind grundsätz-lich nicht von bestandsgefährdendem Ausmaß.

Derzeit anhängige Verfahren sowie die möglichen Konsequen-zen zusätzlich zu erwartender sind durch die dafürgebildetenRücklagen abgedeckt. Sie sind grundsätzlich jedoch nicht vonbestandsgefährdendem Ausmaß.

Aktuell sind keine Verfahren anhängig, die Möglichkeit be-standsgefährdender Haftungsfälle ist jedoch nicht grundsätz-lich auszuschließen.

Es sind einzelne Verfahren anhängig. Bei ungünstigem Verlaufist mit bestandsgefährdenden Folgen rechnen.

6. Wie ist das Unternehmen gegen Verluste aus Zah-lungsausfällen, Produktionsausfällen, Schadens-fällen oder Schadensersatzleistungen abgesichert?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Alle versicherbaren Risiken sind erkannt und bewertet und fürSchadensfälle in realistisch vorstellbarem Umfang abgesi-chert. Zur Sicherung von Marktpreisrisiken werden derivateFinanzinstrumente eingesetzt.

Die wesentlichen existenzbedrohenden und erfolgsrelevantenRisiken sind soweit möglich versichert.

Risiken mit existenzbedrohenden Ausmaßen sind erkannt undsoweit möglich versichert.

Die Risikosituation ist bekannt. Die weitere Versicherbarkeitder relevanten Risiken wird geprüft und ist zum Teil in dieWege geleitet.

Es existieren keine Versicherungen über die gesetzlichen Min-destanforderungen hinaus.

7. Existieren in Ihrem Unternehmen Rücklagen?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Es werden jährlich hohe Rücklagen gebildet.

Es werden nur Rücklagen bei Steuervorteilen in die Bilanzeingestellt.

Es werden nur Rücklagen entsprechend der gesetzlichen Min-destvorschriften eingestellt.

Aus wirtschaftlichen Gründen können keine Rücklagen gebil-det werden.

Es existieren keine Rücklagen im Unternehmen.

B. Ratingkriterien und Rating-Check 771

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 771

5. Sind Haftungsfälle vorstellbar oder Gerichtsver-fahren dazu anhängig?

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4✔

5✔

Rechtsstreitigkeiten mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeiternoder Gesellschaftern sind derzeit nicht anhängig und im Rah-men des gewöhnlichen Geschäftsbetriebs nicht zu erwarten.

Es sind keinerlei aktuelle Rechtsstreitigkeiten mit Kunden,Lieferanten, Mitarbeitern oder Gesellschaftern anhängig.Mögliche Umwelt- oder Produkthaftungsfälle sind grundsätz-lich nicht von bestandsgefährdendem Ausmaß.

Derzeit anhängige Verfahren sowie die möglichen Konsequen-zen zusätzlich zu erwartender sind durch die dafürgebildetenRücklagen abgedeckt. Sie sind grundsätzlich jedoch nicht vonbestandsgefährdendem Ausmaß.

Aktuell sind keine Verfahren anhängig, die Möglichkeit be-standsgefährdender Haftungsfälle ist jedoch nicht grundsätz-lich auszuschließen.

Es sind einzelne Verfahren anhängig. Bei ungünstigem Verlaufist mit bestandsgefährdenden Folgen rechnen.

6. Wie ist das Unternehmen gegen Verluste aus Zah-lungsausfällen, Produktionsausfällen, Schadens-fällen oder Schadensersatzleistungen abgesichert?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Alle versicherbaren Risiken sind erkannt und bewertet und fürSchadensfälle in realistisch vorstellbarem Umfang abgesi-chert. Zur Sicherung von Marktpreisrisiken werden derivateFinanzinstrumente eingesetzt.

Die wesentlichen existenzbedrohenden und erfolgsrelevantenRisiken sind soweit möglich versichert.

Risiken mit existenzbedrohenden Ausmaßen sind erkannt undsoweit möglich versichert.

Die Risikosituation ist bekannt. Die weitere Versicherbarkeitder relevanten Risiken wird geprüft und ist zum Teil in dieWege geleitet.

Es existieren keine Versicherungen über die gesetzlichen Min-destanforderungen hinaus.

7. Existieren in Ihrem Unternehmen Rücklagen?1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Es werden jährlich hohe Rücklagen gebildet.

Es werden nur Rücklagen bei Steuervorteilen in die Bilanzeingestellt.

Es werden nur Rücklagen entsprechend der gesetzlichen Min-destvorschriften eingestellt.

Aus wirtschaftlichen Gründen können keine Rücklagen gebil-det werden.

Es existieren keine Rücklagen im Unternehmen.

772 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 772

8. Wie hoch sind die stillen Reserven Ihres Unterneh-mens im Verhältnis zum Gesamtvermögen?

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4✔

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> 30%

< 30%

< 20%

< 10%

Nicht bekannt

9. In welchem Maße ist das Unternehmen nach IhrerEinschätzung von Risiken veränderlicher Preise,Qualitäten oder Verfügbarkeiten auf den Absatz-und Beschaffungsmärkten abhängig?

1✔

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5✔

Veränderliche Bedingungen in kurzfristig zu erwartendemMaße sind erkennbar und können durch die planmäßige Ein-leitung von Reaktionsmaßnahmen ausgeglichen werden.

Sofern rechtzeitig erkennbar, können veränderliche Bedingun-gen in kurzfristig zu erwartendem Maße durch die planmäßigeEinleitung von Reaktionsmaßnahmen ausgeglichen werden.

Kurzfristige Veränderungen führen zu einer Beeinträchtigungdes Erfolgs, sind jedoch mittelfristig kompensierbar und damitnicht existenzbedrohend.

Wesentliche Veränderungen der Bedingungen können einemittelfristige Gefährdung der Unternehmensexistenz zur Fol-ge haben.

Schon geringfügige Veränderungen führen zu einer erhebli-chen Gefährdung des Unternehmens.

10. In welchem Maße ist das Unternehmen nach IhrerEinschätzung von Risiken der Produktionsunter-brechung, Durchlaufzeit oder Lieferbereitschaftabhängig?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Veränderliche Bedingungen in kurzfristig zu erwartendemMaße sind erkennbar und können durch die planmäßige Ein-leitung von Reaktionsmaßnahmen ausgeglichen werden.

Sofern rechtzeitig erkennbar, können veränderliche Bedingun-gen in kurzfristig zu erwartendem Maße durch die planmäßigeEinleitung von Reaktionsmaßnahmen ausgeglichen werden.

Kurzfristige Veränderungen führen zu einer Beeinträchtigungdes Erfolgs, sind jedoch mittelfristig kompensierbar und damitnicht existenzbedrohend.

Wesentliche Veränderungen der Bedingungen können einemittelfristige Gefährdung der Unternehmensexistenz zur Fol-ge haben.

Schon geringfügige Veränderungen führen zu einer erhebli-chen Gefährdung des Unternehmens.

11. In welchem Maße ist das Unternehmen nach IhrerEinschätzung von Risiken veränderlicher Zinsen,Börsen- oder Devisenkurse abhängig?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Veränderliche Bedingungen in kurzfristig zu erwartendemMaße sind erkennbar und können durch die planmäßige Ein-leitung von Reaktionsmaßnahmen ausgeglichen werden

Sofern rechtzeitig erkennbar, können veränderliche Bedingun-gen in kurzfristig zu erwartendem Maße durch die planmäßigeEinleitung von Reaktionsmaßnahmen ausgeglichen werden.

Kurzfristige Veränderungen führen zu einer Beeinträchtigungdes Erfolgs, sind jedoch mittelfristig kompensierbar und damitnicht existenzbedrohend.

Wesentliche Veränderungen der Bedingungen können einemittelfristige Gefährdung der Unternehmensexistenz zur Fol-ge haben.

Schon geringfügige Veränderungen führen zu einer erhebli-chen Gefährdung des Unternehmens.

12. Sind Sie über aktuelle oder zu erwartende Ent-wicklungen und Ereignissen in Ihrem Unterneh-men und seinem Umfeld informiert, die zu be-ständsgefährdenden Risiken führen könnten?

1✔

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5✔

Im Rahmen einer regelmäßig stattfindenden Früherkennungwerden gefährdende Entwicklungen und Ereignisse umfas-send identifiziert und beobachtet. Durch die Mitarbeit in Ver-bänden, Arbeitskreisen etc. sind wir über aktuelle Entwick-lungen informiert.

Durch die Mitarbeit in Verbänden, Arbeitskreisen etc. sind wirüber aktuelle Entwicklungen informiert.

Als bestandsgefährdend erkannte Risiken werden in die Ent-scheidungsfindung einbezogen.

Gemeinhin bekannte Trends und Entwicklungen werden imRahmen der Entscheidungsfindung berücksichtigt.

Die Risiken des Unternehmens sind nicht bzw. nicht vollstän-dig bekannt.

B. Ratingkriterien und Rating-Check 773

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 773

11. In welchem Maße ist das Unternehmen nach IhrerEinschätzung von Risiken veränderlicher Zinsen,Börsen- oder Devisenkurse abhängig?

1✔

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5✔

Veränderliche Bedingungen in kurzfristig zu erwartendemMaße sind erkennbar und können durch die planmäßige Ein-leitung von Reaktionsmaßnahmen ausgeglichen werden

Sofern rechtzeitig erkennbar, können veränderliche Bedingun-gen in kurzfristig zu erwartendem Maße durch die planmäßigeEinleitung von Reaktionsmaßnahmen ausgeglichen werden.

Kurzfristige Veränderungen führen zu einer Beeinträchtigungdes Erfolgs, sind jedoch mittelfristig kompensierbar und damitnicht existenzbedrohend.

Wesentliche Veränderungen der Bedingungen können einemittelfristige Gefährdung der Unternehmensexistenz zur Fol-ge haben.

Schon geringfügige Veränderungen führen zu einer erhebli-chen Gefährdung des Unternehmens.

12. Sind Sie über aktuelle oder zu erwartende Ent-wicklungen und Ereignissen in Ihrem Unterneh-men und seinem Umfeld informiert, die zu be-ständsgefährdenden Risiken führen könnten?

1✔

2✔

3✔

4✔

5✔

Im Rahmen einer regelmäßig stattfindenden Früherkennungwerden gefährdende Entwicklungen und Ereignisse umfas-send identifiziert und beobachtet. Durch die Mitarbeit in Ver-bänden, Arbeitskreisen etc. sind wir über aktuelle Entwick-lungen informiert.

Durch die Mitarbeit in Verbänden, Arbeitskreisen etc. sind wirüber aktuelle Entwicklungen informiert.

Als bestandsgefährdend erkannte Risiken werden in die Ent-scheidungsfindung einbezogen.

Gemeinhin bekannte Trends und Entwicklungen werden imRahmen der Entscheidungsfindung berücksichtigt.

Die Risiken des Unternehmens sind nicht bzw. nicht vollstän-dig bekannt.

774 Anhang

Vahlen Competence – Reichmann – Controlling mit Kennzahlen (8. Aufl.) – Herstellung: Frau DeuringerStand: 25. Mai 2011, 10:14 vorm. Druckdaten Seite 774

13. Nehmen Sie eine Analyse und Bewertung erkann-ter Risiken und ihrer Auswirkungen vor und set-zen Sie die Verantwortlichen davon in Kenntnis?

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5✔

Sowohl bestandsgefährdende als auch erfolgsrelevante Risi-ken werden einer umfassenden Analyse ihrer Auswirkungenauf das Unternehmen unterzogen und hinsichtlich ihrer finan-ziellen Konsequenzen bewertet. Ein umfassendes Berichtswe-sen informiert die Entscheidungsträger im gesamten Unter-nehmen.

Potenziell bestandsgefährdende Risiken werden einer umfas-senden Analyse ihrer Auswirkungen auf das Unternehmendurch die betroffenen Verantwortlichen unterzogen und hin-sichtlich ihrer finanziellen Konsequenzen bewertet. Die Er-gebnisse werden in schriftlicher Form festgehalten.

Als potenziell bestandsgefährdend erkannte Risiken werdenfallweisen Analysen durch die jeweils betroffenen Verantwort-lichen unterzogen. Die Verantwortlichen sind gegenüber derGeschäftsführung berichtspflichtig.

Gemeinhin bekannte Trends und Entwicklungen werden fall-weisen Analysen durch die jeweils betroffenen Verantwortli-chen unterzogen.

Risiken sind Bestandteil jeder unternehmerischen Tätigkeit undwerden im Rahmen des laufenden Managements bewältigt.

14. Wie reagieren Sie auf erkannte Risiken?1✔

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Zur Bewältigung von Risiken aus zukünftigen Entwicklungenund Ereignissen werden mehrere Maßnahmenvorschläge erar-beitet, durch die Geschäftsführung ausgewählt und an dafürgeschaffene Gremien delegiert. Für akute Risikosituationenexistieren Notfallpläne.

Zur Bewältigung erkannter Risiken werden durch die betrof-fenen Bereichen Maßnahmen eingeleitet. Im Rahmen gesetz-licher Anforderungen existieren Notfallpläne für einzelneRisiken (Sicherheit in der Fertigung, Umweltschutz, etc.).

Nur auf potenziell bestandsgefährdende Risiken wird mit ge-sonderten Maßnahmenpaketen reagiert. Andere Risiken wer-den akzeptiert.

Risiken sind üblicherweise nicht der Auslöser für Maßnah-men. Diese werden vielmehr im Rahmen des Managementsder laufenden Geschäftstätigkeit ergriffen.

Es werden üblicherweise keine besondere Maßnahmen zurReaktion auf Risiken eingeleitet.