1. Die prozessbasierte IT-Organisation

We make ICT strategies work

Detecon Service Offering

IT-OrganisationMethodische Ansätze zur Neuausrichtung

von IT-Organisationen

We make ICT strategies work

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Inhalt

1. Die prozessbasierte IT-Organisation 2. Vorgehensweise, Methodik 3. Kundennutzen4. Referenzen5. Back-up

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1 Die prozessbasierte IT-Organisation – Die Anforderungen an die IT-Organisation der Zukunft

Die IT muss den Anforderungen des Marktes durch Geschwindigkeit, Flexibilität und permanente Effizienzsteigerung begegnen.

ITMarkt

Globalisierung der Märkte

Strategie-Adaptionsfähigkeit

Innovationsfähigkeit

Zerlegbare IT-Strukturen

Permanente Effizienzsteigerung

Flexibilität von Organisation und Prozessen

Shareholder Value

Instabilität von Unternehmensstrukturen

Volatilität der Eigentümerstrukturen

Erweiterung des Leistungsportfolios/Verkürzung von Produktlebenszyklen

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Prozessorientierung führt neben der Verbesserung der Leistungs- und Servicefähigkeit auch zu einer erheblichen Optimierung der IT-Kosten und des Ressourceneinsatzes.

Sicherstellen des Business-IT-Alignmentsdurch Berücksichtigung der unternehmensstrategischen Zielen bei der organisatorischen Ausrichtung.

Komplexitätsreduzierung und Optimierung der IT-Prozessedurch die Entwicklung einer prozessorientierten Aufbau- und Ablauf-organisation.

Deutliche Steigerung der Serviceorientierungdurch Verbesserung der Servicequalität und Ausweitung der Serviceverfüg-barkeit auf Basis von durchgängigen Kunde-zu-Kunde Prozessen.

Optimierung der IT-Kosten und des Ressourceneinsatzesdurch Zentralisierung und Standardisierung von Prozessen und Arbeits-abläufen.

Größere Flexibilität & Geschwindigkeit bei neuen Anforderungendurch adaptive und modulare Organisationsstrukturen unterstützt durch ein businessorientiertes, pro-aktives Anforderungsmanagement.

Effektive Steuerung der ITdurch Etablierung einer unternehmensübergreifenden IT-Governance-Struktur.

Stärkung von Projektarbeit/Projektmanagementdurch die Etablierung eines Projektportfolio- und Ressourcen Mgmts. (MA-Pools).

Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Aufgabendurch eine 1:1-Beziehung zwischen Prozessen und verantwortlicher Organisationseinheit mit transparenten und klar definierten Schnittstellen.

Handlungsfelder Ziele

1 Die prozessbasierte IT-Organisation – Prozessorientierung in der IT

IT Rollen &Verantwortlichkeiten

ITProzesse

ITStruktur

ITOrganisation

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Prozessbasierte Demand-Supply Organisation

Agile Best Practice IT-Organisationen orientieren sich am Demand/Supply Ansatz mit starker Ausrichtung an den Geschäftsprozessen des Unternehmens.

1 Die prozessbasierte IT-Organisation – Business Prozess Orientierung & Demand-Supply Ansatz

PoolProjectsDaily Business, Solution Support

Solutions Operation

Monitoring

ApplicationMgmt.

InfrastructureMgmt.

DemandManagement

Business Process A

Business Process B,C

Business Process A

Business Process B

Business Process C

Demand

Business Unit

SLA

Desktop Mgmt

Business Process B

Business Process C

Business Process A

Technology

IT Demand Unit

Service

Service Desk

Field Service

IT Strategy & Governance Unit

Customer/Business Process Orientation

IT Supply Unit

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Demand-Supply Organisation

Die Rolle und Positionierung der Retained Organisation zwischen Fachseite und Service Provider erfordert im Minimum das Management von Strategy, Demand und Sourcing.

1 Die prozessbasierte IT-Organisation – Retained Organization

customercustomer

DemandManagement

SourcingManagement

Clearing and Accounting

Order Management

Marketing & Communication

BusinessConsulting

SolutionStrategy

ServiceLevel Mgmt.

Service LifecycleManagement

ContractManagement

RequirementsManagement

IT Strategy & Governance ServiceDelivery

Service Support

ServiceOperations

ServiceMgmt.

Service ProviderRetained Organisation

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Detecon Referenz IT-Prozess und -Servicemodell

Das Detecon Referenz IT-Prozess und -Servicemodell bildet die Basis für eine Optimierung und Effizienzsteigerung in Organisation und Prozessen.

1 Die prozessbasierte IT-Organisation – Ansatz: Das Detecon Referenz IT-Prozess und -Servicemodell

Prozessorientierter AnsatzServiceorientierter Ansatz

Optimierung IT Organisationsmodell

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Detecon IT Process Model (Level 1 – 2)

Das Detecon IT-Prozessmodell bildet die Basis für eine Optimierung und Effizienz-steigerung in Organisation und Prozessen.

1 Die prozessbasierte IT-Organisation – Ansatz: Das Detecon Referenz IT-Prozessmodell (Ebene 1 + 2)

IT Governance

IT Strategy IT Architecture Mgmt

IT Portfolio Mgmt

IT Finance &Controlling

IT Service & Sourcing Strategy

IT InnovationMgmt

IT Demand Management

Marketing &Communication

Demand Specification

IT Coordination

Program & Project Mgmt

IT Process & Quality Mgmt

Solution Delivery Service Operations

Monitoring & Event Mgmt

Service Lifecycle Management

BusinessConsulting

ApplicationMgmt User

IT ResourcesMgmt

IT HR & SkillMgmt

SolutionStrategy

ChangeMgmt

ReleaseMgmt

Asset & License Mgmt

CapacityMgmt

Continuity Mgmt

AvailabilityMgmt

IT SupplierMgmt

Service Level &Catalog Mgmt

IT Risk &Sec. Mgmt

Workplace Mgmt

Service Desk

IncidentMgmt

ServiceRequest

MgmtAccessMgmt

Customer

Transitionto

Production

Infrastructure Mgmt

Application Development

Analysis Implementation TestDesign Operating

ConfigurationMgmt

Methods, Standards &

Process Support


IT Organization

ProblemMgmt

Infrastructure Development

Analysis Implementation TestDesign

ServiceDesign

ServiceTransition

ServiceOperation Integrierte ITIL V3 Prozesse

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Consulting Services1.1 Business Process Consulting

1.1.1 CRM

1.1.2 Order Processing & Delivery

1.1.3 SCM/Logisrics

1.1.4 etc.

1.2 Technology Consulting

1.3 Training

Service Desk2.1 Incident Management

2.2 Service Request

2.3. User Administration

Application Development Services3.1 CRM

3.2 Order Processing & Delivery

3.3 SCM/Logistics

3.4 Production

3.5 Product Life Cycle

3.6 Finance & Controlling

3.7 Reporting & Business Intelligence

3.8 HR Management

3.9 Collaboration Service

Application Mgmt. Services4.1 Basic Operations

4.2 2nd Level Support / Maintenance

4.3 Data Management

4.4 Release Management

4.5 Business Continuity Management

Datacenter Services5.1 Server Systems (AS400, Windows,

Unix, etc.)

5.2 Storage & Backup

5.3 IT Infrastructure (File, Print, E-Mail, WWW)

5.4 IT Security

Desktop Services6.1 Standard Desktop (incl. File, Print, Fax)

6.2 Individual Service

6.3 VIP Service

Network Services7.1 LAN

7.2 WAN

7.3 Telecommunications

Service Desk

Desktop (IMAC)

Network

Consulting

Data Center

Application Management


SAP Sales

SAP Prod.

Ind.SW X

Stand.SW Y

SAP Application Appl. 1 Appl. N

C/S AS400 C/S

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7

IT Service Model

Die prozessbasierte IT-Organisation

1 Die prozessbasierte IT-Organisation – Ansatz: Das Detecon Referenz IT-Servicemodell (Ebene 1 + 2)

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Erhöhung der Efficiency

Durchführung von IT Programmenzur Erhöung der Effizienz sowie der Kostenoptimierung

Erstellung von Effizienz-berechnungen und Kalkulationvon Business Cases

Unser Ansatz betrachtet im Rahmen der IT Optimierung 4 Dimensionen, deren Maß-nahmen in Zusammenarbeit mit der Führung auf C-Ebene gesteuert werden müssen.

1 Die prozessbasierte IT-Organisation –Ansatz: Die 4 Dimensonen bzgl. Maßnahmen zur IT Optimierung

Management Consulting

auf der EbeneCIO, CTO, CFO,

General Management oder Executive Board

Reorganisation

Strategische Re-Orientierung sowie Restructurierung großer IT Organisatonen

Konzeption und Umsetzung von IT Governance Strukturen für international agierendeUnternehmen/Kooperationen

1

2

Sourcing

Konzeption/Implementierung/Umsetzung von kommerziellen & strategischen IT Sourcing Entscheidungen

Aufbau von “Retained” Organisationen

Optimierung von zugehörigenSchnittstellen

Prozess Re-Engineering

Design und Optimierung von IT Prozesses und IT Services

Durchführung von Benchmarks für IT Prozesse

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Inhalt

1. Die prozessbasierte IT-Organisation 2. Vorgehensweise, Methodik3. Kundennutzen4. Referenzen5. Back-up

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Das Detecon Vorgehensmodell bei der Neuausrichtung von IT-Organisationen empfiehlt ein Vorgehen in 3 Schritten.

2 Vorgehensweise, Methodik – Ansatz – Detecon Vorgehensmodell

BlueprintIT-Organisationsmodell

Detailed Design

Implementation&

TransitionIT-Organisationsmodell

Definition Rahmenbedingungen

Definition Ziel IT-Prozessmodell

Potenzialanalyse, Stakeholder Interviews, Business Cases

Definition Ziel IT-Organisation

Management Personal-, Aufgaben- & Know-how/Transfer

Change Management

Stabilisierung der „neuen“ Organisation (Aufbau, Ablauf)

Reduzierung von Einflüssen aus der „alten“ Organisation

Initiierung Regelkreis zur kontinuierlichen Überprüfung und Verbesserung der Prozesse

Beschreibung der Prozesse inkl. I/O Schnittstellen

Definition der Governance und Verantwortungsübergänge (RACI) zwischen den neuen Prozessen & Organisationseinheiten

Festlegung Zielorganisation inkl. Rollen, Skills & Personalstärke

Migrationsplanung

Change Management

Maßnahmen

Entscheidung durch Management

Start der neuen Organisation

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Detecons Ansatz zur Restrukturierung von IT Organisationen hat einen hohen Reifegradund erfolgt anhand von festgelegten Workpackages

2 Vorgehensweise, Methodik – Ansatz – Detecon Vorgehensmodell

Assessment Processes

Detailed DesignAssessment & Blueprint

Organization

Implementation & Transition

Scoping, goals & basic conditions

Blueprint Transition Improvement

Definition ofIT process &

IT service model

Stakeholder & IT manager interviews

Analysis of IT process & FTE allocation

Analysis ofIT services

Identification of potentials

Project Mgmt & coordination

High level implementation plan

Businesscase

BlueprintIT process model

BlueprintIT service & sourcing model

Blueprint IT organization model

Blueprint IT governance model

Detailed descriptionIT processes

Detailed designIT Organization

Definition of roles & responsibilities(RACI)

Definition ofprocess interfaces(I/O relations)

Use cases

Job descriptions(tier 3)

Definition ofprocess KPI

IT process tool landscape

Process profiles

Detailed design governance structure

Staff assignment & transfer matrix

Managementtransfer of tasks

Migration scenario

DeploymentIT governance(boards, rules & directives)

Establishment & running of Clearing House

Team head &team trainings

Team-specific use cases

Implementation process interfaces, tools & templates

Implementation of process KPI

Performance & quality reviews

Monitoring & analyzing process performance

Communication & change Mgmt

Communication & change Mgmt

Detailed designIT Organization

Detailed design governance structure

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2 Vorgehensweise, Methodik – Ansatz – Detecon Vorgehensmodell – Blueprint


Detailed

Implementation&







Change Management







Migrationsplanung

Change Management

Maßnahmen



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Projektverlauf „Blueprint“

Die Erarbeitung des Blueprints (Schritt 1) für ein Prozess & IT-Organisationsmodell erfolgt in einem praxiserprobten Vorgehen in drei Phasen.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Überblick Projektphasen Blueprint

Ziel OrganisationsmodellPotential Analyse Entscheidungsvorlage, Roadmap

FestlegungBewertungskriterien

(Org. & Services)

Identifikationvon Optimierungs-

potenzialen

Projekt Ziele & Anforderungen aus

Business /IT Strategie

Definition IT Prozess- &

IT Servicemodell

Definition &Evaluierung

IT Org.-modelle

StakeholderInterviews

AnalyseIT Prozesse &

FTE Zuordnung

AnalyseIT Services

DokumentenAnalyse

IT ManagerInterviews

Business CaseBlueprint für

IT Org., Prozess- & Servicemodell

Validierung der Analyseergebnisse

mittels Best Practices

Definition &Evaluierung

IT Servicemodelle

1.1 1.2

1.3

1.4 1.5

1.6 1.7

2.1 2.2

2.3

2.4 2.5

2.72.6

Entscheidungs-Empfehlungen

High Level Umsetzungsplanung

AbschlussPräsentation

3.1

3.2

3.3


Detailed Design &Implementation

IT-Organisationsmodell


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Projektverlauf „Blueprint“

Die Erarbeitung des Blueprints (Schritt 1) für ein Prozess & IT-Organisationsmodell erfolgt in einem praxiserprobten Vorgehen in drei Phasen.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Überblick Projektphasen Blueprint

Ziel OrganisationsmodellPotential Analyse Entscheidungsvorlage, Roadmap

Kernaktivitäten

Klärung der Rahmenbedingungen und Aufnahme der Anforderungen

Sichtung & Analyse vorhandener Unterlagen und Projekt/Arbeits-ergebnisse

Definition eines abgestimmtenIT-Prozessmodells (Ebene 1 + 2)

Durchführung strukturierter Interviews

Führungskräfte/IT Manager

Fachseite/Stakeholder

Analyse & Darstellung von Ist-Pro-zessen und Mitarbeiterkapazitäten auf Basis des IT-Prozessmodells

Identifikation von Optimierungspoten-zialen hinsichtlich

IT-Organisation

IT-Prozesse

Validierung der Analyseergebnisse mittels Best Practices

Festlegung der Kriterien der Organisa-tionsgestaltung und Service-Definition

Definition und Bewertung von Szenarien für die Prozess & IT Ziel-Organisations-struktur (Blueprints) inkl. Rollen und Governancemodell (RACI)

Erarbeitung einer Entscheidungs-empfehlung

Erarbeitung einer groben Umsetzungsplanung

Maßnahme

Zeitplan

Beteiligte

Finalisierung Ergebnisdokumentation und Erstellung Abschlusspräsen-tation





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Definition Soll IT-Prozessmodell

Auf Basis der Unternehmens- und IT-Strategie, der bestehenden Kundenprozesse sowie des Detecon IT-Prozessmodells wird ein einheitliches, abgestimmtes und am Business ausgerichtetes IT-Prozessmodell definiert.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – IT-Prozessmodell

IT-Prozessmodell

Aktuelle Kunden-Prozesse

Anforderungen aus Unter-nehmens- und IT-Strategie

Detecon Toolbox inkl. Best Practices

Arbeits- und Projektergebnisse

IT Process Models

Organizational BlueprintsMethodenframework

IT Governance


IT Portfolio Mgmt



IT InnovationMgmt




IT Coordination






BusinessConsulting

ApplicationMgmt UserUser

IT ResourcesMgmt

IT HR & SkillMgmt

SolutionStrategy

ChangeMgmt

ReleaseMgmt



CapacityMgmt

Continuity Mgmt

AvailabilityMgmt

IT SupplierMgmt

IT SupplierMgmt



IT Risk &Sec. Mgmt

Workplace Mgmt

Service Desk

IncidentMgmt

ServiceRequest

Mgmt

AccessMgmt

CustomerCustomer

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Production

Infrastructure Mgmt





ConfigurationMgmt


Process Support


IT Organization

ProblemMgmt





IT Prozess KPI‘s

IT Restructuring





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Optimierungspotenziale

Entlang des Detecon Best-Practice Referenz IT-Prozessmodells werden systematisch Schwachstellen und daraus resultierende Potenziale erhoben.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Potenzialanalyse





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Optimierungspotenziale

Prozesse/Abläufe

Strukturen/Rollen Governance Personal/

Sizing Skills

Abgleich

Identifikation von

Detecon Referenz IT Prozessmodell

(Best Practice, ITIL, etc.)

Aktuelle Kundensituation(Prozesse, Strukturen, SLAs, etc)

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Die Analysephase wird ergänzt durch strukturierte Interviews und bezieht sowohl die Innensicht der IT (inside out) als auch die Außensicht auf die IT (outside in) mit ein.

IT Manager Interviews Stakeholder Interviews

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – strukturierte Interviews: IT Manager, Stakeholder





1

2

3

Einflüsse

inside out

IT &Business IT

Aktuelle Situation der IT (General View)

Business/IT Alignment

Mandat, Aufgaben, Prozesse

Rollen und Verantwortlichkeiten

Schnittstellen and Zusammenarbeit

Redundanzen, Potentiale and Probleme

Ressourcen Situation

FTE Analyse & IT Service Analyse

Business IT

outside in

Aktuelle Situation des Business (Strategie, Ziele, Projekte) und Auswirkungen auf die IT

Business Sicht der IT (General View)

Allgemeine Wahrnehmung der IT

Bedeutung der IT für das Business

Rolle der IT

Evaluierung IT Support & Services

Erwartungen des Business

IT Service Analyse

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Leitfadengestütztes Interview (strukturierte Abfrage von Anforderungen und Erfüllungsgrad)

Die Durchführung der strukturierten Interviews erfolgt auf Basis eines Interview-Leitfadens mit ausgewählten IT-Führungskräften und Stakeholdern der IT.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – strukturierte Interviews: IT Manager, Stakeholder





1

2

3

Part 1 – Interview Introduction Explanation of project scope and objectives

Rough description of project approach

Objectives of interview and overview on interview content

Next steps (Analysis results, etc.)

Part 2 – Mandate, issues, potentials Mandate, main tasks, processes and objectives of the organizational unit

Roles und responsibilities currently covered by the organizational unit

Staff assignment to tasks, processes and roles covered by the organizational unit

Main Interfaces and cooperation with other organizational units

Redundancies and overlapping responsibilities, tasks, services to other IT units

Main potentials for optimization: structures, governance, processes, services, etc.

Main Issues and associated risks with current structures, governance, processes, services, etc.

Resources situation

Part 3 – IT Process Assessment and FTE Allocation (based on xls tool)

Part 4 - IT Service Assessment (based on xls tool)

Interview Guideline – CIO’s, IT Manager

32 1 10 11 10No. 32, 1 1,2 9,8 11,7 9, 43 Servi ce Operati ons FTE 18, 9 0,30 5,40 8,30 4,90 x x x3. 1 Appl icati on Management FTE 16, 1 0,10 5,00 7,00 4,00 x x x3. 1. 1 Support in change, configuratio n and approval process as an i ndependent test instance and qual ity assuror x x x x x x3. 1. 2 Implementat ion and integr ation of obj ect s f or the oper at ing envi ronment (dat abases, jobs, procedures, x x x x x x x3. 1. 3 Takeover of objects into operati ons (appli cations, soft ware development environments, documents and x x x x x x x3. 1. 4 Setup, adjustment and administ rat ion of t hose obj ects (setup of segments, t abl es, ser vice programs) x x x x x3. 1. 5 Business buy-off of appli cat ions af ter the operati onal t akeover and stabi lizat ion phase x x x3. 1. 6 Assignment of necessary resources3. 1. 7 Ident ifi cat ion of necessary adjust ments of maintenance and servi ce contract s x x x x x3. 1. 8 Removal of component s fr om the operati onal environment3. 1. 9 Handling of i ncidents (1st level support )3. 1. 10 Recover y of operat ional readiness (e. g. by instal ling pat ches) x x x x x x x3. 1. 11 Documentat ion i n the problem management t ool x x x x x x x3. 1. 12 Assignment of the 2nd level support (sol uti on delivery process) in case t he issue could not be sol ved x x x x x3. 1. 13 Maint enance of t he confi gurati on database ( CMD B) af ter changes x x3. 1. 14 Setup and maint enance of t he j ob- steeri ng syst ems x x x x3. 1. 15 Takeover and i nst allat ion of workfl ow plans3. 1. 16 Adjustment of t he dail y operati ons to cur rent requirement s3. 2 Inf rastructure Management FTE 0, 6 0,10 0,10 0,20 0,20 x x x x3. 3 Operati ng FTE 1, 3 0,10 0,20 0,50 0,50 x x x x3. 4 Moni tor ing FTE 0 9 010 060 020 x x x3. 5 Desktop Management FTE 3, 0 2,00 1,004 Servi ce Support FTE 2 0 010 060 040 090 x x x4. 1 Inci dent Management FTE 0, 5 0,20 0,10 0,20 x x x4. 2 Prob lem Management FTE 0, 4 0,00 0,10 0,10 0,20

Serv

er

NW LA

NN

W W

AN

OS Storag

e

Te chnol ogy

Data

base

O rga nizat i onal U ni t

IT Pr ocess Model V 1.0 OU

Mgm

t

Unit

1

Unit

2

Unit

3

Overall FTE (Pl an)Descri pti on Overal l FTE (As- is)

A nal ysi s o fFT E *

An al ysis o fAs -is P roc ess es

An al ysis o f O rgan iz at i ona lU ni t

An al ysis o f Te chn ol og y pe rPro ces s

…

…

…

…

…

…

…

Part 1 – Interview Introduction

Part 2 - General customer view General perception of IT within TUI

Business significance of IT

Role of IT (business support, service provider or business enabler)

Part 3 - Evaluation of current IT support and services Level of customer orientation

Level of business support by IT

Level of knowledge of IT staff according to business and IT

Availability of contact persons and IT services

Management and implementation of customer demands

Incident management, trouble shooting

Budgeting, IT planning process (short-, middle-, long-term)

Part 4 - Expectations Future role of IT

Business alignment, services, projects, contact persons, innovations

Part 5 - IT Service Assessment (based on xls tool)

Interview Guideline - Stakeholder

………

………………

……

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

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No. Descript ion Servi ceQual it y

CostPot ential

S ervi ceCri t icali ty

ServiceDel ivery

Int ernalS hare

of Servi ce

[ %]

Ext ernalShare

of Servi ce

[ %]

Servi ceResponsi bli ty

[Org Uni t/ext . Provi der]

1 Consul ti ng Services 0 ,0 0 ,0 0, 0 0 ,0

1.1 Business Consult ing 1, 6 0,0 2, 7 0,8 90% 10% A-I S, A- TS

1.2 Trai ning 1, 1 0,0 3, 0 1,8 90% 10%

2 Service D esk 0, 0 0,0 0, 0 0,02.1 Inci dent Management 1, 5 0,0 2, 1 0,0 90% 10% A-I S, A- TS,A- IP

2.2 Servi ce Request / User Admi nistr ati on 1, 2 0,0 1, 1 2,1 80% 20%

3 Appl icat ion Development Servi ces 0, 0 0,0 0, 0 0,0

3.1 Or der Processing & Del ivery 0, 0 0,0 3, 6 2,7 75% 25% A-I S, A- TS3.2 Logisti cs (Procurement, St ock & War e House Mgmt .) 2, 3 0,0 2, 5 3,2 80% 20% A-I S

3.3 CRM 1, 0 0,0 3, 0 0,7 100% 0% A-T S, A -I S

3.4 Finance ( Gener al Ledger , Payabl es, R ecei vabl es) 0, 0 0,0 2, 7 1,9 10% 90% F-SAP

3.5 Report ing & BI 3, 0 0,0 3, 2 3,1 80% 20% A-I S3.6 HR & Payroll 0, 0 0,0 1, 8 0,0 0% 100%

3.7 Coll aborat ion Service (Video/Web Confer encing, Port al, Int ranet , Wor kspace)

1, 4 0,0 2, 0 1,1 20% 80% A-I , A-I P

Se rvi ce C lu st er Se rv ice As ses sme nt

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PTX

IT Prozess Assessment und FTE/Technologie Zuordnung

Das Detecon IT-Prozessmodell ermöglicht die schnelle Erhebung/Verifizierung der Ist-Pro-zesse/Aufgaben je Organisationseinheit inkl. Zuordnung der FTE* und Technology.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Potenzialanalyse – FTE*-Erhebung





1

2

3

32 1 10 11 10No. 32,1 1,2 9,8 11,7 9,4

3 Service Operations FTE 18,9 0,30 5,40 8,30 4,90 x x x3.1 Application Management FTE 16,1 0,10 5,00 7,00 4,00 x x x3.1.1 Support in change, configuration and approval process as an independent test instance and quality assuror x x x x x x3.1.2 Implementation and integration of objects for the operating environment (databases, jobs, procedures, x x x x x x x3.1.3 Takeover of objects into operations (applications, software development environments, documents and x x x x x x x3.1.4 Setup, adjustment and administration of those objects (setup of segments, tables, service programs) x x x x x3.1.5 Business buy-off of applications after the operational takeover and stabilization phase x x x3.1.6 Assignment of necessary resources3.1.7 Identification of necessary adjustments of maintenance and service contracts x x x x x3.1.8 Removal of components from the operational environment3.1.9 Handling of incidents (1st level support)3.1.10 Recovery of operational readiness (e.g. by installing patches) x x x x x x x3.1.11 Documentation in the problem management tool x x x x x x x3.1.12 Assignment of the 2nd level support (solution delivery process) in case the issue could not be solved x x x x x3.1.13 Maintenance of the configuration database (CMDB) after changes x x3.1.14 Setup and maintenance of the job-steering systems x x x x3.1.15 Takeover and installation of workflow plans3.1.16 Adjustment of the daily operations to current requirements3.2 Infrastructure Management FTE 0,6 0,10 0,10 0,20 0,20 x x x x3.3 Operating FTE 1,3 0,10 0,20 0,50 0,50 x x x x3.4 Monitoring FTE 0,9 0,10 0,60 0,20 x x x3.5 Desktop Management FTE 3,0 2,00 1,00

4 Service Support FTE 2,0 0,10 0,60 0,40 0,90 x x x4.1 Incident Management FTE 0,5 0,20 0,10 0,20 x x x4.2 Problem Management FTE 0,4 0,00 0,10 0,10 0,20

Ser

ver

NW

LA

N

NW

WA

N

OS

Sto

rage

Technology

Dat

abas

e

Organizational Unit

IT Process Model V1.0 OU

Mgm

t

Uni

t 1

Uni

t 2

Uni

t 3

Overall FTE (Plan)Description Overall FTE (As-is)

Analysis ofFTE*

Analysis ofAs-is Processes

Analysis of OrganizationalUnit

Analysis of Technology perProcess

* FTE = Full Time Equivalent

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PTX

Potenzialanalyse (Vereinfachtes Projektbeispiel)

Globale IT Organisationen haben oft ein Transparenzproblem. Eine Potenzialanalyse weist je Service das zu erwartende Gesamtpotenzial aus und schafft Transparenz.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Potenzialanalyse – FTE*-Erhebung Identifikation von Optimierungspotenzialen (in internationalen IT Organisationen)





1

2

3

Application Management (SAP)

Project & Services (SAP)

Personal Computing Services*

Service Desk & 1st Level Support

Desktop Services (Field Support)

MSY - Operations

Application Mgmt. (Other Appl.)

OSY - Server Operations

Project & Services (Other Appl.)

Storage & Backup

IT Services

Assessment (as is)

FTE (D) FTE (F) FTE (I) FTE TotalRatioTarget

FTE Total

62 38 25 125

47 29 19 95

74 44 29 147 129 -12,5%

59 35,5 24,5 119 106 -10,9%

67 34 24 125 112 -10,3%

37 23 15 75 68 -9,6%

34

49 29 20 98 78 -20,1%

29 17,5 12,5 59 54 -7,9%

31,5 19,5 12 63 58 -8,5%

Gesamt: 977 824 -15,6%

Berechnung anhand von Mengen-Ratio‘s

FTE

Tickets p. M.

Workplaces p. M.

Objekt

61.600

56.000

Anzahl

125

95

Ratio Target

616:1

1018:1

100

55

FTE TargetFTE

100 -20,2%

55 -42,1%

*File Service, Mail Service, Logon Service, SW-Verteilung, …

OSY = Open System Mgmt. FTE = Full-Time Equivalent

MSY = Mainframe System Mgmt.

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PTX

FTE Bewertung & Key Findings

Die FTE Analyse zeigt die Verteilung der Mitarbeiterkapazitäten auf die IT Prozesse und ermöglicht die Ableitung von wichtigen Key Findings.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Potenzialanalyse – FTE-Bewertung & Key Findings





1

2

3

123.38 FTE total

0,9% (1,2)

Service Support

Solution Delivery (Application) 45,3% (55,9)

Customer Demand Management 6,4% (7,9)

19,3% (23,8)

Service Operations 8,3% (10,3)

3,3% (4,1)

Solution Delivery (Infrastructure) 9,8% (12,1)

Project Portfolio Management

Strategy & Governance

Process & Organization 0,8% (1,0)

Security & Risk Management 1,4% (1,7)

HR-Management 0,7% (0,8)

Procurement / Partner Mgmt 1,5% (1,8)

Innovation Management 0,5% (0,6)

Architecture Strategy 0,7% (0,9)

Finance & Controlling 1,1% (1,4)

Processes (Level 1) FTE% (FTE) The IT Organization is currently organized locally, mainly consist-ing of function and technology-related structures. Clear task and process responsibilities within the local IT units cannot be identi-fied. Generally, the entire service chain is implemented in accor-dance with the "plan, build, run" approach throughout all sub-struc-tures (teams). The blending of project-related and day-to-day tasks leads to increased effort and costs. Insufficient IT process orient-ation poses a significant obstacle to the shared-service approach.

The Demand Management is not structured in a business or channel-oriented manner. Clearly defined contact partners for the business are missing. Customer demands are received at differentpoints of contact.

With 45%, the focus of IT resources is clearly placed on the Solution Delivery (Application) area. Solution Development (16%) accounts for the largest share.

Quality Management is currently insufficient. Solution Planning,Testing and Approval processes are not sufficient in place, before solutions are transferred to operation. Change Mgmt & Release Management is not conducted adequately.

There is no comprehensive, overarching IT Strategy & Gover-nance (0,9%), Project Portfolio Management (3,3%), IT Architec-ture Management (0,7%) and IT Security Management (1,4%).

Transparency regarding all current demands/projects is insufficient. There is no overarching overview on effort & costs.

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PTX

Detecon Smarties Model

Das „Detecon Smarties-Modell“ zeigt die übergreifende Darstellung aller beteiligten Organisationseinheiten inkl. Ihrer FTE‘s je Prozess.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Detecon „Smarties Model“





1

2

3

Custom

er (User)

Custom

er(Business + U

ser)

Project Portfolio Mgmt

Service Operations

Coordination& Admin.

Monitoring

Takeover

Operating

Demand Mgmt

Service Support

Config.Mgmt

Incident Mgmt

ProblemMgmt

ChangeMgmt

ReleaseMgmt

ApplicationSupport

InnovationMgmt.

ArchitectureStrategy

Strategy &Governance

Finance &Controlling

Procurement/Partner Mgmt

Security &Risk-Mgmt

Process &OrganizationHR Management

Solution DeliveryBusinessProcess 2

BusinessProcess 1

Test

Release

Roll-outSolutionStrategy

Business Consulting

Marketing & Comunication

Service Level Mgmt Solution Support

Development

Solution Planning

= Business Process Orientation

.

.

.

.

PortfolioPlanning

PortfolioReporting

ResourcesMgmt.

Business CaseDevelopment

CapacityMgmt

AvailabilityMgmt

Legend

Unit 1

Unit 2

Unit 3

Unit 4

Unit 5

BusinessProcess 3

BusinessProcess n

6,5%

2,6

2,0% 0,8

16,2% 6,5

43,8%

17,6

11,0%

4,4

2,1%

0,85

1,1%

045

0,1%

0,05

1%

0,4

1,2%

0,5

1,5%

0,6

1,1%

0,45

0,4%

0,15

12%

4,85

= FTE in %= FTE

APP INFRA

APP INFRA

APP INFRA

APP INFRA

APP INFRA

APP INFRA




30,6% (3,4)Service Operations

19,8% (2,2)Service Support

0,9% (0,1)Project Portfolio Management

7,7% (0,9)Secondary Processes

11.1 FTE total

Unit 1 (2)

Unit 3 (3) Unit 4 (3.5)

Units

Processes (Level 1) FTE % (FTE)

Unit 2 (2.5)








11.1 FTE total

Unit 1 (2)

Unit 3 (3) Unit 4 (3.5)

Units


Unit 2 (2.5)








11.1 FTE total

Unit 1 (2)

Unit 3 (3) Unit 4 (3.5)

Units


Unit 2 (2.5)

Unit 1








11.1 FTE total

Unit 1 (2)

Unit 3 (3) Unit 4 (3.5)

Units


Unit 2 (2.5)

2

n

Gesamtsicht IT Organisation Einzelsicht je untersuchte IT Org. Einheit

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PTX

Potenzialanalyse

Die Potenzialanalyse weist je Hauptprozess das zu erwartende Gesamtpotenzial aus.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Potenzialanalyse





1

2

3

S

O

P

Redundante Strukturen und überschneidende Verantwortlichkeiten

Synergien durch organisatorische Veränderungen

Legende:

Synergien durch Prozessoptimierungen

IT Processes

Total:

IT Management

Demand Management


Application and System Management

Service Support


Infrastructure Provisioning

Transition to Production

IT Security Management

Central Functions

566,3

33,70

40,55

105,95

138,15

127,75

12,20

45,55

41,70

4,35

16,60

6%

7%

19%

24 %

23%

2%

8%

7%

1%

3%

S O P

As-isFTEPY*

As-isFTE%

Assessment

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PTX

IT Service Assessment*

Das IT Service Assessment liefert wichtige Aufschlüsse über die Qualität/Kritikalität aus Sicht der Stakeholder/IT-Manager und ermöglicht so gezielte Ansätze zur Optimierung.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Potenzialanalyse – IT Service Assessment





1

2

3

* 0 = poor quality 5 = high quality

No. Description ServiceQuality

CostPotential

ServiceCriticality

ServiceDelivery

InternalShare

of Service

[%]

ExternalShare

of Service

[%]

ServiceResponsiblity

[Org Unit/ext. Provider]

1 Consulting Services 0,0 0,0 0,0 0,0

1.1 Business Consulting 1,6 0,0 2,7 0,8 90% 10% A-IS, A-TS

1.2 Training 1,1 0,0 3,0 1,8 90% 10%

2 Service Desk 0,0 0,0 0,0 0,0

2.1 Incident Management 1,5 0,0 2,1 0,0 90% 10% A-IS, A-TS,A-IP

2.2 Service Request / User Administration 1,2 0,0 1,1 2,1 80% 20%

3 Application Development Services 0,0 0,0 0,0 0,0

3.1 Order Processing & Delivery 0,0 0,0 3,6 2,7 75% 25% A-IS, A-TS

3.2 Logistics (Procurement, Stock & Ware House Mgmt.) 2,3 0,0 2,5 3,2 80% 20% A-IS

3.3 CRM 1,0 0,0 3,0 0,7 100% 0% A-TS, A-IS

3.4 Finance (General Ledger, Payables, Receivables) 0,0 0,0 2,7 1,9 10% 90% F-SAP

3.5 Reporting & BI 3,0 0,0 3,2 3,1 80% 20% A-IS

3.6 HR & Payroll 0,0 0,0 1,8 0,0 0% 100%

3.7 Collaboration Service (Video/Web Conferencing, Portal, Intranet, Workspace)

1,4 0,0 2,0 1,1 20% 80% A-I, A-IP

Service Cluster Service Assessment

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PTX

IT Service Assessment

Das Service Assessment liefert wichtige Aufschlüsse über Qualität/Kritikalität aus Sicht der Stakeholder/IT-Manager und ermöglicht so gezielte Ansätze zur Optimierung.






1

2

3

IT Service Gesamtsicht (global)

SuboptimalQuality

Service Desk

Application Development Services

Application Management Services

Datacenter Services

Desktop Services

Network Services

Excellent

Consulting Services

Relevant

Important

Verycritical

Criticality

Could be improvedAs needed

IT Service Sicht per Region

Consulting ServicesService DeskApplication Development ServicesApplication Management ServicesDatacenter ServicesDesktop ServicesNetwork ServicesAPac

Europe Americas

Ecellent As needed Could be improved

Suboptimal

Ver

y cr

itica

lIm

porta

ntR

elev

ant


Suboptimal

Ver

y cr

itica

lIm

porta

ntR

elev

ant


Suboptimal

Ver

y cr

itica

lIm

porta

ntR

elev

ant

Area of need for action size represents standard deviation in voting Area of need for action

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PTX

IT Service Assessment

Das Service Assessment liefert wichtige Aufschlüsse über Qualität/Kritikalität aus Sicht der Stakeholder/IT-Manager und ermöglicht so gezielte Ansätze zur Optimierung.






1

2

3

Service Sourcing: interne/externe Sicht Sharing/Sourcing Map

Detecon Best Practice Customer Current Service Portfolio

16%

15%

19%

19%

26%

57%

4%

84%Consulting Services

85%Service Desk

81%Application Development Services

96%Application Management Services

81%Datacenter Services

74%Desktop Services

43%Network Services

externalinternal

Consulting

Consulting

Sharing

Network

Sourcing

Network

Service Desk

Service Desk

App. Development

App. Development

App. Management

App. Management

Datacenter

Datacenter

Desktop

Desktop

make buy

local

regional

global

Future Service Portfolio

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PTX

Definition Ziel IT Organisationsmodell

Die Definition der Ziel IT Organisation erfolgt auf Basis des IT Service- & Prozesmodells unter Berücksichtigung der Optimierungsansätze der Analyse.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Ziel IT Organisationsmodell





1

2

3

Rahmenbedingungen Ableitung des Zielmodells für die Organisation auf Basis des IT Prozess- & Servicemodells

…

IT O

rgan

isat

ions

-M

odel

lIT

Ser

vice

&IT

Pro

zess

mod

ell

Key FindingsPotenzialanalyse &Stakeholderanalyse

Kriterien derOrganisationsgestaltung

Unternehmens/IT-Strategie & Ziele

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PTX

IT Organisationsmodell

Im Rahmen einer Szenariobetrachtung wird die Zielorganisation anhand abgestimmter, aus den Geschäftszielen abgeleiteter, Kriterien bewertet und festgelegt.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Szenariobetrachtung/Organisationsmodell





1

2

3

ACriteriaB

usiness alignment

Practicability

Overall

Adaptivity / flexibility

Governance

Cost Savings

Business orientation

ACriteriaB

usiness alignment

Practicability

Overall

Adaptivity / flexibility

Governance

Cost Savings


Solution CenterCC*

Model B

SC* I

nfra

stru

ctur

e

Service Operation

Stra

tegy

& G

over

nanc

e

IT A

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ure

IT C

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Dem

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Man

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Bus

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utio

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ent

Rol

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Sol

utio

n S

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Ser

vice

Des

k

App

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ion

Mgm

t.

Des

ktop

Ser

vice

s

Dat

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ente

r

Processes / Org Elements

Geo

grap

hic

Global

Americas

Europe

APac

Local

Par

tner

Man

agem

ent

Pro

ject

Por

t. M

gmt.

Hig

h Im

pact

Pro

ject

s

Pro

ject

Por

t. M

gmt.

Hig

h Im

pact

Pro

ject

s

BP*

1

Com.AM

Com.EUR

Com.APAC

Mass.Man.

Ext. Service Provider

BP*

2

BP*

n

* CC = Customer CenterBP = Business ProcessSC = Solution Center

CIO Office

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PTX

Organisations-Szenarien

Im Rahmen einer Szenariobetrachtung wird die Zielorganisation anhand abgestimmter, aus den Geschäftszielen abgeleiteter, Kriterien bewertet und festgelegt.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Kriterien der Organisationsgestaltung





1

2

3

Kriterien Model A Model B Model C

Kundenorientierung

Kosten/Effizienz

Business Orientierung

Governance/Steuerbarkeit

Zukunftssicherheit

Flexibilität/Adaptivität

Ressourcen/Skills

Umsetzbarkeit

excellent good fair poor

Practicability

Bus

ines

s A

lignm

ent

ambitious moderate

low

++

easy

mid

dle

high

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PTX

Organisationsmodell – Operation

Flexible/Adaptive Betriebsorganisationen sehen heute eine strukturelle Trennung zwischen Applikations-, Infrastruktur Management sowie Support Funktionen vor.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Beispiel Operationsmodell Operation (Best Practice)





1

2

3

Infrastructure Management

OS

Server

Storage /Backup

Support

Service Desk

Field Support

Region 1

Strukturierungnach Plattformenbzw. technischen

Services

Alle Teams führen die je Plattform die gleichen Prozesse,

Aufgaben durch

Database

Region 1

Region 1

Region 1

Network LAN

Monitoring

…

IM/PM

SRM

(Batch) Operating

Network WAN

Application Management

Service 1

Service 2

Service n

…

Service 3

Strukturierungnach fachlichen. Services bzw. Anwendungs-

gruppen

Alle Teams führen je Service die gleichen Prozesse, Aufgaben

durch

Prozessuale Sicht: Plattform/Service-

übergreifend

* IM = Incident Management, PM = Problem Management ** SRM = Service Request Management

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PTX

Verantwortlichkeitsmodell (RACI)

Die wichtigsten Schnittstellen und die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Orga-nisationseinheiten wird mit Hilfe des Verantwortungsmodells (RACI) festgelegt.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Verantwortlichkeitsmodell (RACI): Service Level Mgmt.





1

2

3

Service Level Management

DM

ProzessErgebniss

Aktivität

Prozess

SO

BSC

CF

CIOOffice

Entgegen-nahme

SLR

Definition Services

Aufbau ServiceKatalog

EntwurfSLA, OLA

A R

A

C

C

C

R

SLR ServicesServiceKatalog

SLA, OLAUC Entwurf

C

A R

C

C

A

C

C

R

C

I

I

I

I

VerhandlungOLA

abgest.OLA

A R

C

C

R

C

Legende R = Responsible, operative/content-related execution, A = Accountable, process responsibility, C = Consultant, I = InformationR A C I

VerhandlungSLA

SLA

C

A R

I

I

I

Monitoring &ReportingSLA, OLA

Review und AnpassungSLA, OLA

A R

angepasste SLA,OLA

Servicesüberwacht

RFCs erstellt

A R A R

R

C

C

I I

C

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Customer Demand Management

Demand Mgmt

Business Consulting Solution Strategy

LH BC LSPI

Solution Center

Central Functions

Service Operation

CIO Office

Legende R = Responsible, operative/inhaltliche Durchführung, A = Accountable, Prozessverantwortung C = Consultant, I = Information

Marketing & Komm.

KSR KI

KSR = Kundenstatusreports, KI = Kundeninformation, LH = Lastenheft, PI = Projektinitiative, BC = Business Case, LS = Lösungsstrategie, LSP = Lösungsstrategie im Rahmen Projekt, SLA = SLA Verhandlung, SK = Servicekatalog, SR = Service Reports

Prozess E1

R A C

A R

C

C

I

A R

C

A

C

C

A

LSP

C

A R

C

A

R

R

I C

I

R

C

C

A R

C

C

R

C R C

I

R I I

SLA SKSR

R

A

R

C

A

C

C

C

A

C

I

RC

Prozess E2

Prozess-Ergebnis

Verantwortlichkeitsmodell (RACI)

Die wichtigsten Schnittstellen und die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Orga-nisationseinheiten wird mit Hilfe des Verantwortungsmodells (RACI) festgelegt.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Verantwortlichkeitsmodell (RACI): Service Level Mgmt.





1

2

3

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PTX

Detecon IT Efficiency Radar

Der Detecon IT Efficiency Radar bewertet und qualifiziert Effizienzpotenziale hinsichtlich Kosten and Umsetzungsaufwand.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Detecon IT Efficiency Radar





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2 Vorgehensweise, Methodik – Detecon Vorgehensmodell – Überblick Detailed Design & Implementation


Detailed Design

Implementation&







Change Management







Migrationsplanung

Change Management

Maßnahmen



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IT-Prozesse (Level 3)

Die IT-Prozesse werden detailliert und beschrieben auf der Ebene 3 gemäß folgender Struktur. Bespiel: Demand Management

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Beschreibung/Detaillierung IT-Prozesse (Level 3)

Das Customer Demand Management ist die Eingangsschnittstelle für alle Kundenanfragen (SPOC). Es wirkt durch ein zentrales Kundenmanagement aufwandsmindernd auf die nachgelagerten IT Prozesse und identifiziert geschäftsprozess-übergreifende Abhängigkeiten, Synergien und Redundanzen.

Es stellt die proaktive Beratung der Fachbereiche und deren Geschäftsprozesse mit hohem Business Process Know-how in ganzheitlicher IT-Verantwortung sicher und unterstützt so das Business durch das Aufzeigen von IT-basierenden Optimierungspotenzialen.

In Zusammenarbeit mit den Kunden spezifiziert es deren Anforderungen inkl. Zielsetzung und des damit erwarteten Nutzen in Form eines Lastenheftes. Es erarbeit Lösungsstrategien in Koordination und Abstimmung mit den IT Solutions Center. Es initiiert die Erstellung von Business Cases und Risiko/ Ressourcenbetrachtungen durch Projekt Portfolio Management. Die Zusammenfassung all dieser Information in Form einer Projektinitiative liefert das Demand Management in Unterstützung des Kunden an das hierzu bevollmächtigtes Gremium als Grundlage zur abschließenden Entscheidungsfindung.

Das Demand-Mgmt. stellt gleichfalls die Transparenz und Informationsfähigkeit von IT hinsichtlich der Status von Anforderungen/Anfragen und Projekten gegenüber den Kunden sicher.

Für die Abstimmung, Verhandlung und Unterzeichung von Service Level Agreements (SLA) übernimmt das Demand Management das Service Level Management der Business Solutions. In diesem Kontext verantwortet es auch den Servicekatalog und vermarktet diesen nach innen und außen.

Überblick

Hauptprozess - Ebene 1

Prozess - Ebene 2



Business Consulting

SolutionStrategy

Service LevelManagement


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PTX Subprozesse – Ebene 3

Unterstützung der Kunden bei der Definition und Spezifikation von Anforderungen (Lastenheft) unter Einbeziehung IT Solution Center:

- Anforderungen entgegennehmen und erfassen/dokumentieren (Ziele, Nutzen, fachliche Anforderungen)- Anforderungen bewerten und klassifizieren (Scope, Impact, Businesskontext- Relevanz / Konformität)

Identifikation und Konsolidierung von Geschäftsprozess-übergreifenden Anforderungen (Abhängigkeiten, Synergien, Redundanzen) inklusive Koordination der betroffenen Fachbereiche, IT Solution Center und anderer interner IT Bereiche

Abstimmung der lösungsunabhängigen, fachlichen Anforderungen (Lastenheft) mit IT Solutions Center Freigabe des Lastenheftes durch den Kunden einholen bzw. Anforderung ggü. dem Kunden ablehnen

Hauptprozess - Ebene 1

Prozess - Ebene 2


Business Consulting

SolutionStrategy

Service LevelManagement







1

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IT-Prozesse (Level 3)

Die IT-Prozesse werden detailliert und beschrieben auf der Ebene 3 gemäß folgender Struktur. Bespiel: Demand Management

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Beschreibung/Detaillierung IT-Prozesse (Level 3)

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Input/Output Beziehungen und Schnittstellen Beschreibungen

Die Input/Output Schnittstellen (I/O‘s) beschreiben und dokumentieren die Interaktion und Zusammenarbeit zwischen den IT-Prozessen und den Organisationseinheiten.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Input/Output Schnittstellen (I/O’s)


Business Consulting

SolutionStrategy

Demand Mgmt.

Customer Requirements Consulting request Complaint escalation Service Level Request (SLR) General conditions (business context)

Customer IT news, IT strategy, IT goals Yearly/quarterly planning, planned projects Project status (running projects) Order status (project initiatives) Customer information from Service Support IT services (service catalogue) Release planning (roadmap) IT & market trends Consulting (business potentials, technical

possibilities, market standards) SL reports, SLA‘s (new, changes) Reconciled requirements specification Reconciled solution strategy Business case Project initiative

Central Functions Customer information (optimization potentials) SLA‘s Optimization potential project initiation process Project initiative, requirements spec., solution strategy

Solutions Center Business trends Customer information (optimization potentials) Reconciled requirements specification, Reconciled solution strategy

Service Operation Customer information (optimization potentials) Reconciled requirements specification, Reconciled solution strategy SLR‘s

Solutions Center IT & market trends Innovation ideas Release planning (roadmap) IT application / architecture strategy Functional, technical guidelines Support requirements specification Support solution strategy

Central Functions Annual / quarterly planning, planned projects Project status (running projects) Order status (project initiatives) IT news Business case Support risk/resource considerations

Service Operation Information for Service Support IT infrastructure strategy Functional, technical guidelines Support requirements specification SL reports, limited OLA‘s Support solution strategy

CIO Office IT strategy, IT goals Business strategy Security strategy / policy

CIO Office Ideas & guidelines for IT strategy Project initiative Business case Service catalogue

Service LevelMgmt.

1. Interface name:

2. Short description/conditions:

3. 1. From process (1st/2nd-Level): DM Business Consulting to process (1st/2nd-Level): DM Solution strategyFrom role (RACI/name): R Demand Manager,

Business Engineerto role (RACI/name): I Customer

From role (RACI/name): to role (RACI/name):

2. From process (1st/2nd-Level): DM Solution Strategy to process (1st/2nd-Level): CG Portfolio PlanningFrom role (RACI/name): R Demand Manager to role (RACI/name): I IT Project Portfolio

ManagerFrom role (RACI/name): to role (RACI/name):

3. From process (1st/2nd-Level): to process (1st/2nd-Level):From role (RACI/name): to role (RACI/name):From role (RACI/name): to role (RACI/name):

4. Information type P-Ref.1. Name of the demand all2. Name of requester all3. Name of Demand Manager all name, org.-unit4. Name of Business Owner/

Sponsorall name, org.-unit

5. Signatures of involved persons all name, date of signature

6. related programme/business process

all

7. Short description of purpose all8. Summary of functional

requirementsall

9. related applications, systems, informations

all

10. related services all List of services11. dependancies all12. Functional requirements all

49.

5. 1. Use case reference (name):From step (No./name): 5 Development of

specifications (specification sheet)

to step (No./name): 6 Check of architecture and IT strategy conformity as well as additional operational requirements

From step (No./name): 5 Development of specifications (specification sheet)

to step (No./name): 7 Approval of specification sheet

From step (No./name): 7 Approval of specification sheet

to step (No./name): 9 Forwarding of business case and specification sheet to project portfolio management

2. Use case reference (name):From step (No./name): to step (No./name):From step (No./name): to step (No./name):

3. Use case reference (name):From step (No./name): to step (No./name):From step (No./name): to step (No./name):

6. Preferred format:

List of applications, systems, data-objects could be table of contents

functional, systems could be table of contents

List of functions

Interface Specification Sheet Definition

could be table of contents

Specification Sheet

All requirements are described in the specification sheet. Hence the specification is the central document on which basis a solution is planned and designed. After approval by the customer the specification sheet will be sent together with the IT business case to the IT project portfolio management.

content conditions

List of business processes

business needs, benefit could be table of contents

name, org.-unit

Reference to document with purpose, scope, business process requirements, functional requirements, information requirements, non-functional requirements, test conditions

Wordcharts and graphics in UMLEnglish language

Demand specification

Interface specification sheet (ISS)

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Use Cases

Mittels Use Cases werden die IT Prozesse inkl. Ihrer Schnittstellen und den beteiligten Rollen auf Vollständigkeit, Durchgängigkeit, und Praxistauglichkeit erprobt und validiert.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Use Cases

Demand classification

Demand formulation

Forwarding of demand to DM RX resp. DM

Mass

V

RX- or Mass relevant

Not RX- or Mass relevant ITDM: DM (regional)

ITDM: DM (regional)

Customer

Demand(via mail, telephone

call, meeting,…)

V

classified demandupdated

“standard demand

description”

Provide template “standard demand

description” (initially

provided)

2

3

2

1

Deman d cla ssification

Deman d for mulation

Forwa rding of dem and to DM RX r esp. DM

M ass

Deman d co nsolid ation

V

RX- or Ma ss r elevant

Not RX- or Mass re le va nt

V

De ve lo pmen t of b usin ess

case

V

Deve lo pmen t of specifications

( specifica tio n sheet )

Che ck o f arch ite cture IT str ateg y and

security conf orm it y a s well as addition al

ope ration al requ ir eme nts

V

Appr oval of specifica tio n sheet

and sta ndar d de mand d escription

Fo rwar ding o f business case a nd

sp ecification sheet t o p roject po rtfo lio

mana geme nt

Ch eck dem and

spe cification

Com mun icat io n of p roject ap pro va l

Calculate project r ating and por tfolio

Collecting r esour ce info rma tion fr om IT

r esour ce ma nage ment

Reconcilemen t of cur ren t por tfolio an d

r oadm ap

V

Update and co mmun icat io n of pr oject por tfolio,

ro adma p and pro je ct evaluation sh eet

Inf orm ation to custome r

VNot complet e

V

V

Stand ard appr oval

Responsibility Task Input/OutputInformation Process callNavigator

DescriptionDemand formulationThe regional Demand Manager receives the demand from the customer resp. formulates the demand in a customer meeting.

RCustomer

Responsibilities (RACI), RolesA

CustomerC

DM (regional)

I

1

DescriptionDemand classificationThe demand is described in a “standard demand description” and is classified by the regional Demand Manager whether it is RX- resp. Mass-related or not.

RDM

(regional)


DM (regional)

C ID-DM

2

DescriptionForwarding of demand to DM RX resp. DM MassIf the demand is RX- resp. Mass-related the regional DM will forward the demand to the DM RX resp. DM Mass. As from now the DM RX resp. the DM Mass. acts as the single point of contact to the customer for this demand.

RDM

(regional)


DM (regional)

C IDM (RX)

resp. DM (Mass)

D-DM

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Use Cases

Mittels Use Cases werden die IT Prozesse inkl. Ihrer Schnittstellen und den beteiligten Rollen auf Vollständigkeit, Durchgängigkeit, und Praxistauglichkeit erprobt und validiert.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Use Cases

Demand classification

Demand formulation

Forwarding of demand to DM RX resp. DM

Mass

V

RX- or Mass relevant

Not RX- or Mass relevant ITDM: DM (regional)

ITDM: DM (regional)

Customer

Demand(via mail, telephone

call, meeting,…)

V

classified demandupdated

“standard demand

description”

Provide template “standard demand

description” (initially

provided)

2

3

2

1

Deman d cla ssification

Deman d for mulation

Forwa rding of dem and to DM RX resp. DM

Mass

Deman d co nsolid ation

V

RX- or Ma ss r elevant

Not RX- or Mass re le va nt

V

De ve lo pmen t of b usin ess

case

V

Deve lo pmen t of specifications

(specifica tio n sheet )

Che ck o f arch ite cture IT str ateg y and

security conf orm it y a s well as addition al

ope ration al requ ir eme nts

V

Appr oval of specifica tio n sheet

and sta ndar d de mand d escription

Fo rwarding o f business case a nd

sp ecification sheet t o p roject po rtfo lio

mana geme nt

Ch eck demand

spe cification

Commun icat io n of p roject ap pro va l

Calculate project r ating and por tfolio

Collecting r esour ce info rma tion from IT

r esource ma nage ment

Reconcilemen t of cur ren t por tfolio an d

r oadm ap

V

Update and co mmun icat io n of pr oject por tfolio,

ro adma p and pro je ct evaluation sh eet

Inf orm ation to custome r

VNot complet e

V

V

Stand ard approval

Responsibility Task Input/OutputInformation Process callNavigator Description

Demand formulationThe regional Demand Manager receives the demand from the customer resp. formulates the demand in a customer meeting.

RCustomer


CustomerC

DM (regional)

I

1

DescriptionDemand classificationThe demand is described in a “standard demand description” and is classified by the regional Demand Manager whether it is RX- resp. Mass-related or not.

RDM

(regional)


DM (regional)

C ID-DM

2

DescriptionForwarding of demand to DM RX resp. DM MassIf the demand is RX- resp. Mass-related the regional DM will forward the demand to the DM RX resp. DM Mass. As from now the DM RX resp. the DM Mass. acts as the single point of contact to the customer for this demand.

RDM

(regional)


DM (regional)

C IDM (RX)

resp. DM (Mass)

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3

Use Case Beschreibungen basierend auf EPK*

Use Case Beschreibungenbasierend auf Prozess-Schritten und RACI

* Ereignis-gesteuerte Prozess Ketten (EPK)

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Rollen, Aufgaben, Skills, Stellenbeschreibungen

Die Rollendefinition baut auf einem Katalog von branchenüblichen Stellenprofilen/ Funktionsbeschreibungen auf.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Rollen und Skills

Schritt 2: Beschreibung der R

ollen und Stellen

Demand Manager (Aufgaben, Skills)

Customer Demand Manager

Aufgaben

Zentraler Ansprechpartner für das Business (Kunden) auf Ebene der Business Process Leads (BPL) Vermarktung von BS und seiner Leistungen (Servicekatalog, etc) Planung und Durchführung von Kundengesprächen und Kommunikationsmaßnahmen (Roadshow, Regeltermine, Statusberichte,

etc.) Beratung der Kunden bei der Jahres- & unterjährigen Planung von Maßnahmen und deren Grundlagen zur nachfolgenden

Priorisierung Pro-aktive Betreuung und Beratung zur Optimierung des CCEAG Business (Geschäftsprozesse, Kosteneinspaarungen, etc.) sowie

der hieraus resultierenden Projektideen durch Aufzeigen von technischen Möglichkeiten und IT Markt-Standards Unterstützung der Kunden bei der Definition, Spezifikation und Abstimmung von Anforderungen (Lastenheft) sowie deren

Zielsetzung und Nutzen Identifikation und Konsolidierung von Geschäftsprozess-übergreifenden Anforderungen Erstellung und Unterstützung des Kunden bei Präsentation von Entscheidungsvorlagen der Projektinitiativen Erarbeitung, Abstimmung und Bewertung von Lösungsstrategien (auch Machbarkeitanalysen, Make-or-buy Betrachtungen) im

Rahmen der BS-Strategie Mitarbeit bei der Erstellung und Abstimmung von Business Cases (Kosten/Nutzen/ROI) Identifikation von Input/Ideen für die Gestaltung der BS Strategie

Customer Demand Manager

Skills

Fundierte Business Prozesskenntnisse in mindestens einer der drei folgendenThemen:- Supply Chain Prozesse: Procurement, Materials Mgmt., Production, Logistic & Distribution, Product Tracebility- Customer Facing Prozesse: Sales Force Automation, Call Center Solutions- Support Prozesse (SAP): Finance & Controlling, HR, Business Intelligence

Breite, generalistische IT-Erfahrung (Planning, Development, Operation & Service Management,Enterprise Architecture, SAP)

Kenntnisse über aktuelle IT-Trends und Marktentwicklungen Konsequente Dienstleitungs-/Beratungsorientierung Ausgeprägte Kommunikations-, Koordinations- und Durchsetzungsstärke Persönlichkeit sowie Kreativität im Denken und Handeln Gute Präsentationsfähigkeiten Englisch: Konversationssicher

Schritt 1: Ausw

ahl der Rollen je Prozess

...Architkct Demand

ManagerEntwickler

IT Governance

IT StrategyIT Architecture

MgmtIT Portfolio

Mgmt.IT Risk &

Security Mgmt.IT HRMgmt.

IT SourcingMgmt

Customer Demand Mgmt.

AccountMgmt.

RequirementsMgmt.

Service LevelMgmt.

Multi Project Management

ProgramMgmt.

ProjectMgmt.

QualityAssurance

Solution Delivery

Plan & Design Provision



Transitionto

Production

Plan Design

Service Operations

Monitoring

Service Support

Build Test

IT-Controlling

Operating

IT Process Mgmt.

BusinessConsulting

ApplicationMgmt.

Infrastructure Mgmt.customercustomer customercustomer

IncidentMgmt.

ProblemMgmt.

Availability Mgmt.

CapacityMgmt.

ChangeMgmt.

ReleaseMgmt.

Configuration Mgmt.

Desktop Management

Inception

Elaboration

Construction

Transition

Test

Process – Level 1

Process – Level 2

Business Modelling


Analysis &Design Deployment

Development

Implementation

Process – Level 3

Plan test Design test Implement test Execute integration test Execute system test Evaluate test

Auswahl derRollen je Prozess

Soll-Organisationsstruktur

IT Prozessmodell

Katalog mit beschriebenen Standard-Rollen

Shop Manager Role Description

Gener ic Job Tit le: Shop Manager ( A&B)

Job Fam il y: Sal es Repor ti ng to: R egional Sal es Manager Bonus Level: 3 Specif icat ions wi thin GD: H ead of TEK

(A, B) Com petency Level: Act ivat ing

Di rectorate: OT E Shops N etwork

Key Purpose of Rol e To ensure t he ef fi ci ent and eff ect ive operat ion of t he O TE Shops under his/ her r esponsi bil ity, by m anagi ng ef fect ively a team of Sales Repr esent ati ves, thus ensur ing t he accompl ishment of OTE shop’s sal es tar gets.

Key Elem ents and Resul t Areas of Rol e Co- ordi nates and supervises sal es acti viti es i n or der to reach t he shop’s sales t arget s accordi ng to

t he Com pany’ s comm ercial poli cy. At tr acts new client s and promote company product s and services in or der to m axi mi se t arget s

achievement . Handl es customer ’s problem s/ com plai nt s i n t he shop i n or der to achi eve customer sat isf act ion and

engagement . Ensur es that al l necessar y acti ons ar e t aken by t he sales advi sor’ s team i n or der to safeguard the

sell ing pr ocesses (contr acts, invoi ci ng and act ivati ons) . M akes inf orm ation on com pany’ s pr oduct s and servi ces availabl e i n order to inf orm t he cust om er

f aci ng t eam. Ensur es that t he shop prem ises ar e properl y mai ntained in order t o pr omot e t he company’s im age

i n the mar ket. Devel ops team -spir it , mot ivates and educates shop’s t eam to achieve em ployee engagem ent and

professional behavi our. I n cooperat ion w it h the Sales Supervisor pr oposes new pr ocedur es-operati ons to meet the needs of

t he shop.


Generi c Job Ti tl e: S hop M anager (A& B) Job Fami ly: Sales Report ing t o: Regi onal Sales M anager

Bonus Level: 3 Specifi cations wit hin G D: Head of TEK (A, B ) Compet ency Level : Acti vati ng Directo rat e: OTE Shops Net work

Key Purpose of Role To ensur e the eff icient and ef fecti ve oper ati on of the OTE Shops under his/ her r esponsibi lit y, by managing eff ecti vel y a t eam of S al es Representat ives, t hus ensur ing the accompli shm ent of O TE shop’ s sales target s.

Key El ement s and Result A reas of Role Co-or dinat es and super vises sales act ivi ties in order t o r each the shop’s sales tar gets accor ding to

the Company’s com mer cial policy. Att ract s new cl ients and prom ot e com pany pr oducts and ser vices in order t o maxim ise targets

achi evement. Handles cust omer ’s pr oblems/ compl aint s in the shop in order t o achieve cust omer sati sfacti on and

engagem ent. Ensures that all necessary act ions are taken by the sales advisor ’s team in order t o saf eguar d the

selli ng pr ocesses ( contr act s, invoicing and acti vat ions) . Makes i nfor mat ion on company’s product s and ser vices avai lable in order t o inform the customer

facing team . Ensures that the shop premi ses are proper ly m aint ained i n order to prom ote the com pany’s i mage

in the m arket . Develops t eam- spir it, moti vates and educates shop’ s team t o achi eve empl oyee engagement and

prof essi onal behaviour . In cooper ati on wi th the S al es Supervisor proposes new procedur es-operat ions t o m eet the needs of

the shop.

Job ProfilesShop Manager

Role Description

Gener ic Job Tit le: Shop Manager ( A&B)

Job Fam il y: Sal es Repor ti ng to: R egional Sal es Manager Bonus Level: 3 Specif icat ions wi thin GD: H ead of TEK

(A, B) Com petency Level: Act ivat ing

Di rectorate: OT E Shops N etwork

Key Purpose of Rol e To ensure t he ef fi ci ent and eff ect ive operat ion of t he O TE Shops under his/ her r esponsi bil ity, by m anagi ng ef fect ively a team of Sales Repr esent ati ves, thus ensur ing t he accompl ishment of OTE shop’s sal es tar gets.

Key Elem ents and Resul t Areas of Rol e Co- ordi nates and supervises sal es acti viti es i n or der to reach t he shop’s sales t arget s accordi ng to

t he Com pany’ s comm ercial poli cy. At tr acts new client s and promote company product s and services in or der to m axi mi se t arget s

achievement . Handl es customer ’s problem s/ com plai nt s i n t he shop i n or der to achi eve customer sat isf act ion and

engagement . Ensur es that al l necessar y acti ons ar e t aken by t he sales advi sor’ s team i n or der to safeguard the

sell ing pr ocesses (contr acts, invoi ci ng and act ivati ons) . M akes inf orm ation on com pany’ s pr oduct s and servi ces availabl e i n order to inf orm t he cust om er

f aci ng t eam. Ensur es that t he shop prem ises ar e properl y mai ntained in order t o pr omot e t he company’s im age

i n the mar ket. Devel ops team -spir it , mot ivates and educates shop’s t eam to achieve em ployee engagem ent and

professional behavi our. I n cooperat ion w it h the Sales Supervisor pr oposes new pr ocedur es-operati ons to meet the needs of

t he shop.













the shop.

Job ProfilesShop Manager Role Description












the shop.

Job Profiles

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Projektsteckbrief (Muster)

Für alle relevanten BO-/DV-Prozesse (dokumentiert in der Prozesslandkarte) sind Prozess-Spezifikationen auf Basis der Ist-Analyse zu erstellen.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Prozesssteckbrief

Prozessziele:

Prozess:

Prozess Input: Prozessschritte:

Prozessskennzahlen:

Prozess Verantwortlicher:

Prozess Output:

Toolunterstützung:Beteiligte Org.-Einheiten:

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3

Prozesskennzahlen „Infrastrukturbereitstellung“

Prozesskennzahlen dienen als Mess- und Steuergrößen für Prozessleistung und Veränderungserfolg.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Prozesskennzahlen

Prozesskennzahlen für jeden IT-Prozess (Level 1+2) sind vorhanden

K - KostenT - Zeit/TimeQ - QualitätI - ImageC - Kompetenz/CompetenceZ - ZufriedenheitR - RisikoU - Kundenorientierung/User

Integration

Haupterfolgsfaktoren (HEF)

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Die Vermittlung von Wertschätzung, Orientierung and Sicherheit sind der Schlüssel für ein erfolgreiches Change Management. Individuelle Interviews helfen die persönliche Situation und Wünsche der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Mitarbeiter Typen Interview Typen

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Change Management: “How to manage the human change”





1

2

3

Mitarbeitermit möglichemRollen/Status

Verlust

Mitarbeiter bereit für

neue Aufgaben& erweiterte

Verantwortung

Mitarbeiterzufrieden mitStatus quo/

aktuelleSituation

1

2 3

Interviews to offer Orientierung & Channcen!

Interviews to provide Sicherheit & Vertrauen!

Interviews to manage Wertschätzung & Optionen!

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2

3

Change Management zur Transformation in eine integrierte Organisation

Zur Vermeidung von Fehlschlägen ist ein integriertes Change Management wichtig.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Change Management

Source: Forrester Research

Kritische ErfolgsfaktorenGründe für Fehlschläge

7

57Resistance to change

56Pressures of addressing

too many issues at thesame time

38Unrealistic assessment of business turnaround

37Lack of available manage-ment for new enterprise

36Conflicting expectations within both organizations

26Ambiguity of power /

authority in both organizations

21Insufficient M&A experience

Relative dominance of one partner

Erfolgs-faktoren des Integrations-

managements

Management AttentionStarkes, nachhaltiges

und visiblesManagement-Commitment

ProjektstrukturenKlare Projektstrukturen, welche die funktionale

Komplexität und Prozess-Sicht berücksichtigen

Projekt ManagementStraffes Review

und Berichts-verfahren

Change Management

SystematischesManagement der

Veränderungen durch Involvement der MA

NachhaltigkeitEindeutige

Verantwortlichkeiten, Verbindlichkeit von Entschei-

dungen

StrategieKlare

Integrations-Strategieund definiertes Vor-

gehensmodell

Kommunikation

Kommunikation

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2

3

Migrationsplanung

Die Migrationsplanung bestimmt die Richtung und den kritischen Pfad für die Umset-zung. Rahmenbedingungen und Planungsrealismus sind wichtige Einflussgrößen.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Migrationsplanung

Detecon Best PracticeDetecon Template

Migrationsplan

Rahmenbedingungen:Zeitplan, Ressourcen, etc.

Ergebnisse Blueprint/Handlungsempfehlungen

10090706052008

08Core team meetings

Detailed definition of target organization (group/team structure, size)

Definition of roles and skills per process/organization

Development of job description & preparation of job postings

21.5.08Reconcilement with workers council, HR

Perform job postings (management & employees)

Job interviews & filling / relocation of staff (management & employees)

Planning & specification of the transfer of tasks

1.10.08Start „new“ IMCT Organization, go-live

Transformation (staff, tasks, know-how)

Specification of migration scenarios

Definition of IT governance and IT DoA

Planning & coordination, communication & change mgmt.1.6.08, Announcement project start

Development of implementation manual

Detailed description of IT process model and workflows

Definition and prioritization of I/O interfaces

Definition of process responsibilities (RACI)

Definition of use cases

Planning and execution of process trainings

Development of employee transfer matrix

Tasks

Detecon MobilyDetecon MobilyDetecon MobilyCustomer

Knowledge TransferKnowledge TransferKnowledge Transfer

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Inhalt Umsetzungshandbuch

1. Ziele

2. Migrationsplanung

3. Beschreibung der Übergangsphase

4. Spielregeln innerhalb der Umsetzung

5. Clearingstelle

6. Die neue Aufbauorganisation

7. Die neue Ablauforganisation





1

2

3

Umsetzungshandbuch

Das Umsetzungshandbuch dokumentiert alle relevanten Informationen für den Übergang in die neue Organisation. Es dient als Guideline für Mitarbeiter und Führungskräfte.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Umsetzungshandbuch

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Detecon hat ausgewählte Anbieter bewertet und ein Best Practice Modell entwickelt, um die Kundenanforderungen anhand von Bewertungskriterien fokussiert zu qualifizieren.

Auswertbarkeit der Prozesse (z. B. Prozesskostenrechnung, Simulation, SOX-Konformität, Risikomanagement, etc)

Zugriffmöglichkeiten (z. B. Prozesse im HUK-Intranet für alle HUK-User publizieren)

Multi-User Funktionalität(mehrere HUK-User können parallel modellieren; auch über Web)

Administrierbarkeit, insb. Vergabe von Zugriffsberechtigungen gemäß HUK Vorgaben (nicht jeder sieht alles, sondern z.B. nur seinen Bereich oder die für ihn relevante Bereiche)

Aktualisierungsfunktionen(sehr wichtig, da eine Datenbank dahinter liegen muss; ändert ein HUK User in einem Prozess, so werden automatisch die vergleichbaren Elemente in allen Prozessen entsprechend geändert)

Ausgewählte Anbieter für BPM Tools Bewertungskriterien* Prozess-Dokumentation

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Evaluierung Prozesstool





1

2

3

* Detecon Best Practice 2009

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Aufgaben und Know-how-Transfer

Der Aufgaben-Transfer macht den Übergang in die neue Organisation deutlich. Die Absicherung der Geschäftsfähigkeit erfordert eine zentrale Koordination mit definierten „Spielregeln“.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Aufgaben und Know-how-Transfer

„Alte Organisation“

„Alte Abläufe“

ABCDE...

Liste der „Altaufgaben“

„Neue Organisation“

MA

MA

MA

MA

IT ProzessmodellIT Governance

IT StrategyIT Architecture

MgmtIT Portfolio

MgmtIT Finance &Controlling


IT InnovationMgmt




IT Coordination






BusinessConsult ing

ApplicationMgmt UserUser

IT ResourcesMgmt

IT HR & SkillMgmt

SolutionStrategy

ChangeMgmt

ReleaseMgmt



CapacityMgmt

Continuity Mgmt

AvailabilityMgmt

IT SupplierMgmt

IT SupplierMgmt



IT Risk &Sec. Mgmt

Workplace Mgmt

Service Desk

IncidentMgmt

ServiceRequest

Mgmt

AccessMgmt

CustomerCustomer

Transit ionto

Production

Infrastructure Mgmt





ConfigurationMgmt


Process Support


IT Organization

ProblemMgmt





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Aufgaben und Know-how-Transfer

Der Koordinationsaufwand bei der Übergabe der Aufgaben ist nicht zu unterschätzen. Zentrales Monitoring & Tracking sichert Transparenz und identifiziert frühzeitig Risiken.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Aufgaben und Know-how-Transfer

Name Abt. Gruppe Abt. Gruppe J/N Datum: J/N Datum: J/N Datum:

3 MA 1 AG AG-a IB IB-a NEIN NEIN JA 31.12.04 erledigt

2 MA 1 AG AG-a IB IB-a NEIN NEIN JA 31.12.04 erledigt

1 MA 1 AG AG-a SD SD-f NEIN NEIN JA 31.12.04 erledigt

1 MA 2 SD SD-a SD SD-a Ja 29.07.04 NEIN JA 02.01.05 erledigt





1 MA 9 SD SD-a SE SE-d Ja 01.11.04 NEIN JA 31.12.04 erledigt

1 MA 10 SD SD-a SE SE-d Ja 01.11.04 NEIN JA 31.12.04 erledigt

1 MA 11 SD SD-a SE SE-b Ja 29.07.04 JA JA entfällt





PrioThemen, Aufgaben oder Aktivitäten

die in der neuen Organisationseinheitnicht bearbeitet werden

Status

Erarbeiten von Berichtsyzahlen GF-Bericht (14-tägig)

Erstellung des Tagesbericht (täglich bei TAS)Qualitätsmanagement (Verbesserung erarbeiten und einleiten als Folge von im Betrieb aufgetretenen Störungen)Projektarbeit im Projekt Berichtswesen

Erstellen von Dokumentationen zu Anwendungen und KundenProgrammierung/Anpassung TagesberichtErarbeiten und Erstellen von Berichtsyzahlen Risiko-Bericht (Quartal)Abstimmung Prozess Störfallinformation für Kunden, KAM und GF

Koordination der Eskalation von Qutage Situations

Leitung der Morgenrunde (Abstimmgespräch)

Wochenendbelegung

Koordinationsaufgaben an und bei Wochenendeinsätzen (Bereitschaft, Anwesenheit)

Projektleitung//Filermigration

Projektleitung//Serverkonsolidierung

Storageplanung//SAN, Filer, Sharks, Anschlüsse (Ports)

Übergabe erfolgt?Abstimmgespräch geführt?

Übergabe geplant?

Mit Thema verbundener Mitarbeiter

Zuordnung Mitarbeiter

ZuordnungThema

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Prozess-Schulungen

Der Übergang in die neue Organisation und das Verständnis für die neuen Abläufe wird idealer weise durch Prozess-Schulungen und Trainings unterstützt.

2 Vorgehensweise, Methodik – Methodik – Prozess-Schulungen

Setup project Plan solution Develop solution

Creation & approval of

project initiative

Specify customer

requirements

Operating of solution

Takeover of solution into operations

Hand solution over

responsible involved

Involved organizational units

SO-IS

DM

SC-B

Customer CIO-Functions

Description1. Receiving of customer requirements by the Demand Manager (DM). This can

happened within the scope of: • The annual / intermediate planning of measures,• A direct customer request or the• Proactive assistance and consulting of the business departments to optimize

the business (business processes, cost savings, etc.)2. The Demand Manager supports the customer in the definition and specification of

requirements (requirement specification) until the requirement is documented with a clear understanding by both parties. Within this process the business units Solution Center (SC), Infrastructure Solutions (SO-IS) and CIO Function could be involved:

• Receive and document requirements (goals, benefit, functional requirements)• Evaluate and classify requirements (scope, impact, business context relevancy

/ conformity)3. Identification and consolidation of business process overarching requirements

(dependencies, synergies, redundancies) incl. the coordination of the involved business departments, Solution Center and other internal IT units

4. Reconcilement of solution dependent functional requirements (requirements specification) with the Solution Center and Infrastructure Solutions

5. Obtain approval of the requirements specification by the customer or deny requirements towards the customer respectively

InputRequirements

DeliverableRequirements specification

IT Governance


IT Portfolio Mgmt.

IT Risk & Security Mgmt.

IT HRMgmt.

IT SourcingMgmt

Customer Demand Mgmt.

AccountMgmt.

RequirementsMgmt.

Service LevelMgmt.

Multi Project Management

ProgramMgmt.

ProjectMgmt.

QualityAssurance

Solution Delivery

Plan & Design Provision



Transitionto

Production

Plan Design

Service Operations

Monitoring

Service Support

Build Test

Procurement

Operating

IT Process Mgmt.

BusinessConsulting

ApplicationMgmt.

Infrastructure Mgmt.customercustomer customercustomer

Detecon IT Process Model (Level 1-2)

IncidentMgmt.

ProblemMgmt.

Availability Mgmt.

CapacityMgmt.

ChangeMgmt.

ReleaseMgmt.

Configuration Mgmt.

Desktop Management

Process model – level 2

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Implementation of target organization

Based on the blueprint Detecon recommends a well-defined approach for the implementation of target organization.

2 Vorgehensweise, Methodik – Recommendation, Roadmap

Step 1

Step 3

Step 2

CIO

CFO

IT Mgr.

IT Strategy & Governance

IT Architecture


High Impact Projects

IT Partner Mgmt

IT Finance & Controlling

IT Security

IT Organization &Processes

IT Mgr.

IT Mgr.

C-SW ADCorporateIMCT

…

IT Mgr.

IT Mgr.

IT Mgr.

…

IT Mgr.

…

GM Europe

Local Mgr.

C-Technology

Local Mgr.

Local Mgr.

GM Americas

Local Mgr.

Local Mgr.

Local Mgr.

GM APac

Local Mgr.

Local Mgr.

Local Mgr.

IT Mgr.

IT Mgr.

CFO

Global MassManufactoring

C-Demand*Mgmt

C-Service*Operation

IT Strategy

IT Architecture

ProjectPortfolio Mgmt

High ImpactProjects

IT PartnerMgmt


IT Security

Market-to-Cash

Mass Man

RX Man

Support

Infrastructure

C-SolutionsCenter

IT Organization & Processes

CorporateGovernance

ApplicationMgmt.

Service Desk

Data Center

Desktop

GM Americas GM Europe GM APac

ApplicationMgmt.

Service Desk

Data Center

Desktop

ApplicationMgmt.

Service Desk

Data Center

Desktop

virtual staff pool

Demand MgmtDemand Mgmt

ServiceOperation

ServiceOperation

ServiceOperation

CIO*

IT Americas IT Europe IT APac

Demand Mgmt

virtual staff pool

CIO*

CFO

Global MassManufactoring

C-Demand*Mgmt

IT Strategy

IT Architecture

ProjectPortfolio Mgmt

High ImpactProjects

IT PartnerMgmt


IT Security

Mass Man

RX Man

Support

Infrastructure

C-Solutions*Center

IT Organization& Processes

CorporateGovernance

Demand Mgmt

GM Americas GM Europe GM APac

Demand MgmtDemand MgmtGlobal Service Operation

Service Operation (external Service Provider)

Desktop &Field Support

Application ManagementData CenterService Desk

C-Service*Operation IT Americas IT Europe IT APac

Sourcing Contract

ServiceOperation

ServiceOperation

ServiceOperation

Market-to-Cash

Expansion/strengthening of the “execution capabilities" of Corporate IT: Establish a worldwide CIO

Change IT reporting lines, shift IT budget responsibility

Set up project portfolio and IT Architecture Management

Set up International PL Management for high impact projects (HIP)

Establish three regional IT managers with responsibility for regional IT business (Demand Management and Service Operation).

Set up global Customer Demand Mgmt. with regional structures and explicit contact persons for regional business Global Demand Mgmt. for production & logistics process

Regional Demand Mgmt. for Europe, the Americas and APac for all remaining business processes (summarized under “commercial")

Set up Global Solutions Center with business-oriented groups subdivided into virtual pools for corporate and regional demands. Preparation of application development sourcing.

Regional structuring of Service Operation with service-oriented teams (Application Mgmt, Service Desk, Data Center, Desktop) for preparation of global sourcing

Implementation of global sourcing for Service Operation after optimizing service structures (global: Service Desk, Data Center; regional: Application Mgmt, local: Desktop)

Restructure Service Operation as a “retained organization”

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Migration path


2 Vorgehensweise, Methodik – Recommendation, Roadmap

First Fit3 months

Transition/Optimization12-24 months

Setup of regional management and establishment of reporting lines for the

regional IT Manager to CIO

Change local IT Manager reporting lines to the regional IT Manager

Assignment of local staff to IT solutions or IT operations (locally/globally)

Establishment of a functional directive from Corp. IT Solutions Center/IT Service Oper.

to the local IT Solutions/IT Operations

1

2

3

4

Task Transfer and Stabilization

Optimization of processes

Implementation(Responsibilities, Use Case, Training)

Stage 2

IT CG IT DM IT SC IT SO

Global Service Operations

IT Architecture & Innovation

Mgmt

IT Processes & Skill Mgmt

IT Portfolio Mgmt &

Controlling

IT Risk & Security Mgmt

HIP

DM Europe

DM Americas

DM APAC

DM RX

DM Mass Mfg

DM SC

Service OperationsAmericas

Service Operations

Europe

Service Operations

AAME

CIO

Market to Order

Shop Floor Solutions

Small Business Solutions

BI & Reporting

Calculation Engine

Enterprise Application Integration

Order to Cash

Infrastructure & Collaboration

Harmonization of IT Systems/Solutions

Stage 1 Stage 2

Migrate to Stage 2

02.0

2.20

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Verschiedene strategische Alternativen für den Mitarbeitertransfer sind möglich. Oft muss zwischen Schnelligkeit und Höhe des Ratiopotenzials abgewogen werden.

2 Vorgehensweise, Methodik – Detecon Vorgehensmodell – Überblick Implementation

Implementierung

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In Alternative 1 kann eine rasche Umsetzung erfolgen, es besteht jedoch eher ein niedrigesRatio Potential (1:1 Transfer). Eine signifikante Optimierung erfolgt erst nach Umsetzung.

2 Vorgehensweise, Methodik – Detecon Vorgehensmodell – Senario 1 “1:1 Transfer”

Implementierung

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In Alternative 2 läßt sich ein mittleres Ratiopotenzial bei etwas beschleunigterUmsetzung realisieren.

2 Vorgehensweise, Methodik – Detecon Vorgehensmodell – Szenario 2 “Vereinbarung Einsparziele mit GBR”

Implementierung

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2.20

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Alternative 3 ermöglich das höchste Rationpotenzial (Transfergesellschaft / Placement Company) ist aber zeitaufwendiger.

2 Vorgehensweise, Methodik – Detecon Vorgehensmodell – Scenario 3 “Transfergesellschaft”

Implementierung

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Inhalt


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PTX

Langjährige Erfahrung im Bereich IT-Organisations- & IT-Prozessoptimierung

Best-Practice Know-how zu

IT-Service Organisationen

CIO Organisationen

Retained/Demand Organisationen

IT-Service Provider/IT-Dienstleister

Praxiserprobtes, toolgestütztes Vorgehensmodell (Methodenbaukasten IT-Reorganisation)

Detecon IT-Prozessmodell

Detecon IT-Prozesskennzahlen

Businessorientierte IT-Managementberatung als Kernkompetenz seit 1954

Hohe Umsetzungsorientierung

Internationale Erfahrung

Skills und Methoden


3 Kundennutzen – Warum Detecon?

Variante 1

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Publikationen

Aktuelle Publikationen zum Thema Optimierung und strategische Neuausrichtung von IT-Organisationen: Aufbaustrukturen, Prozesse, Governance

3 Kundennutzen – Publikationen

Variante 1

DMR„Adapt or Die –

Die Transformationzur adaptiven IT-

Organisation“

Best Practice Paper„Der Faktor Umsetzung in

IT-Reorganisations-projekten“

DMR„Prozessorientierte

Ausrichtungeines

IT-Dienstleisters“

DMR„Das Ende des IT-

Departments?Transformation durchmodernen Dreikampf“

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PTX

Langjährige Erfahrung im Bereich IT-Organisations-& IT-Prozessoptimierung

Best-Practice Know-how zu

IT-Service Organisationen

CIO Organisationen

Retained/Demand Organisationen

IT-Service Provider/IT-Dienstleister

Praxiserprobtes, toolgestütztes Vorgehensmodell (Methodenbaukasten IT-Reorganisation)

Detecon IT-Prozessmodell

Detecon IT-Prozesskennzahlen

Businessorientierte IT-Managementberatung als Kernkompetenz seit 1954

Hohe Umsetzungsorientierung

Internationale Erfahrung

Erfahrung, Skills, Methoden & Publikationen

Unser Methodengerüst, die Projekterfahrung und die Kompetenz unserer Berater stellt eine schnelle, effiziente und erfolgreiche Optimierung von IT-Organisationen sicher.

3 Kundennutzen – Warum Detecon?

Variante 2

Aktuelle Publikationen zum Thema Optimierung undstrategische Neuausrichtung von IT-Organisationen

„Adapt or Die –Die Transformation

zur adaptiven IT-Organisation“

„Der Faktor Umsetzung inIT-Reorganisationsprojekten“

„Prozessorientierte Ausrichtungeines IT-Dienstleisters“

„Das Ende des IT-Departments?- Transformation durchmodernen Dreikampf“

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Toolbox IT Restructuring & Efficiency Improvement*

Die Toolbox* bietet eine breite Anzahl von praxiserprobten Methoden und Templates für die effiziente und erfolgreiche Neu-Ausrichtung und Optimierung von IT-Organisationen.

3 Kundennutzen – Toolbox “IT Restrukturing & Efficiency Improvement”

* Auszug vorhandener Methoden und Templates

V-Modell IT Restrukturierung Interview Leitfaden

Potential Analyse

S O PRedundantstructure

Synergies throughorganizational changesLegend:

IT Processes

Total:

IT Management

Demand Management


Application and System Management

Service Support


Infrastructure Provisioning

Transition to Production

IT Security Management

Central Functions

566,3

33,70

40,55

105,95

138,15

127,75

12,20

45,55

41,70

4,35

16,60

6%

7%

19%

24 %

23%

2%

8%

7%

1%

3%

97

11 12

-39 ---

4 14

42 28

9 24

-9 3

6 9

-15 5

-7 ---

-1 2

S O P

As-isFTEPY*

As-isFTE%

ExpectedPotential

in PY*

Potential Benchmark

in PY*

Assessment Bench-marks

4%

14%

18%

17 %

21%

4%

7%

10%

2%

3%

Synergies throughprocess changes

*PY = Person Years

Ressourcen/Kosten-Analyse

IT Prozessmodell Referenz

Smarties Modell

Aufstellung orientiert an Businessprozessen

BS (152)VV (30)CRM (8)SAP (18)IT (68)CR (4)EAI (14)SEC (1)

Legende:

2 6 – 25 %3 26 – 50 % 4 51 – 75 %PJ5 <76 – 100 %

1 > 0 – 5 %2 6 – 25 %3 26 – 50 % 4 51 – 75 %PJ5 <76 – 100 %

1 > 0 – 5 %

% Prozessanteil FTE /Gesamt FTEFTE

Custom

er(User)

Custom

er


Operations

Coordination & Adminstration

Monitoring

Takeover

Operating

CustomerDemand Mgmt

Service SupportConfiguration

MgmtIncidentMgmt

ProblemMgmt

ChangeMgmt

ReleaseMgmt

SolutionPlanning

ApplicationSupport

ITConcept

InnovationManagement

IT Infrastructure &Application Strategy

Strategy &Governance


ProcurementSecurity- & Risk-

ManagementProcess &

OrganizationHR-

Management

SolutionDevelopment

SolutionSupport

Service Level Mgmt.

CapacityMgmt.

AvailabilityMgmt.

Forecast-to-Deploy


Procure-to-pay

Market-to-Cash

Human Resource

MasterData

Management Reporting

DevelopmentCustomizing

Test

Acceptance, Release

Roll-out

Zugriffs-Mgmt.

Solution-Strategy

SolutionPlanning

Business Consulting

DemandMgmt.

Marketing & Comunication

Plan RessourceMgmt.

ControllingProjectMgmt.

2

2

2

2

2

3

2

2

2

3 2

2

2

22

2

2

2

2

3

2

2

3

2

HR-Management

2 2

2

3

32 2 2

2

11,02

8,48 28,45

17,56

23,72

0,73

0,96 0,95 1,03 1,34

2

2

2

2

1,04

0,80

1,15

2,06

2,95

0,45

0,64

8,98

12,85

15,67

12,13 40,68 33,91

25,10

1,38 1,36 1,48 1,91

2

IT Servicemodel Referenz

Governance Pattern (RACI)Org. Kriterien & Value Driver

Organisations Blueprints

Rollenkatalog

Solutions Center

Business Engineer- Market-to-Cash- Forecast-to-Stock- Warehousing-to-Deploy- Finance & HR- Business Intelligence

System Engineer- Logistic- Business Intelligence- Mobile Technologies- C/S & Web Services- Middleware

Change Projects & Process Management

Project Portfolio Manager IT Budget Manager Resources & Skill Manager

(incl. Project Serv. Specialist) Process Engineer

-Process Management-Process Quality

Comm. & Change Manager PM Methodologist & Coach

Service Operation

Customer Demand Manager- Customer Facing- Supply Chain- Finance & HR- Business Intelligence

CIO + Direct Reports

CIO IT Security Manager Enterprise Architect Innovation Specialist

Customer DemandManagement

IT Architect- SAP Basis, DB- iSeries - C/S- Security- Communication

System Administrator- iSeries- C/S- SAP Basis- Database- Document Archive

Application SupportSpecialist

Document Archive Specialist System Operator Help Desk Agent Onsite Support VIP Support & Service

Consultant

Implementierungs-Roadmap

32 33 34 35 36 37 38 395

Apr.MärzFebr.Jan.26256 242322212019181716151413121110987432

Sept.Aug.JuliJuniMai27 28 29 30 31

1.4.07

1.7.07 1.9.07Start Neuorganisation

Projektplanung*

Koordination des MA-, Aufgaben-Transfer,Durchführung von MA-Schulungen

Planung Vorbereitung MA Schulungen

Festlegung, Planung des Aufgabenübergangs

Durchführung Stellenausschreibung inkl. Auswahlgespräche

Abstimmung Mitbestimmung, BR/GBR

Planung, Vorbereitung Stellenausschreibung

Erstellung, Anpassung Stellenbeschreibungen

19.1.07

1.5.07

Festlegung Organisation (Aufbaustruktur, Kapazitäten)

Vereinbarung MA-Besetzungs- /Versetzungsverfahren

Durchführung Use Cases

Abstimmung Prio 1 Schnittstellen

Kommunikation & Change Management

Definition, Abstimmung Schnittstellen (I/O‘s) inkl. Priorisierung und Verantwortungsübergänge (RACI)

Festlegung, Beschreibung Rollen & Skills

1.4.07

17.6.07

Festlegung, Einrichtung von Gremienzur Begleitung des Organisationsübergangs

Festlegung Migrationszenarien, Erstellung Umsetzungshandbuch

Projektkoordination

1.3.07Detaillierung Prozessmodell (Ebene 3)

DM

Angebotszeitraum

Criteria Model A Model B Model C

Customer orientation

Cost / efficiency


Governance / controllability

Future reliability

Flexibility / adaptivity

Resources / skills

Feasibility

Bubble type indicates how good the respectivemodel supports the defined criteria excellent good fair poor

Solution Center

Model C

Stra

tegy

& G

over

nanc

e

IT A

rchi

tect

ure

IT C

ontro

lling

, IT

Sec

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Sol

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ter

Processes / Org Elements

Geo

grap

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Global

Americas

Europe

APac

Local

Par

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Man

agem

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Pro

ject

Por

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gmt.

Hig

h Im

pact

Pro

ject

s

Pro

ject

Por

t. M

gmt.

Hig

h Im

pact

Pro

ject

s

CIO Office

SC* Americas

SC* Europe

SC* APac

CC*

CC*Amer.

CC*Europe

CC*APac

Service Op.

Service Level Management

DM

Process Output

ProcessLevel 3

ProcessLevel 2

SO

BSC

CF

CIOOffice

Receipt SLA Definition Services

Development ServiceCatalog

DesignSLA, OLA

A R

A

C

C

C

R

SLR Services ServiceCatalog

SLA, OLAUC Design

C

A R

C

C

A

C

C

R

C

I

I

I

I

NegotiationOLA

negotiatedOLA

A R

C

C

R

C

Legend R = Responsible, operative/content-related execution, A = Accountable, process responsibility, C = Consultant, I = InformationR A C I

NegotiationSLA

SLA

C

A R

I

I

I

Monitoring &ReportingSLA, OLA

Review and AdjustmentSLA, OLA

A R

adjusted SLA,OLA

Servicesmonitored

RFCscreated

A R A R

R

C

C

I I

C

32 1 10 11 10No. 32,1 1,2 9,8 11,7 9,4

3 Service Operations FTE 18,9 0,30 5,40 8,30 4,90 x x x3.1 Application Management FTE 16,1 0,10 5,00 7,00 4,00 x x x3.1.1 Support in change, configuration and approval process as an independent test instance and quality assuror x x x x x x3.1.2 Implementation and integration of objects for the operating environment (databases, jobs, procedures, x x x x x x x3.1.3 Takeover of objects into operations (applications, software development environments, documents and x x x x x x x3.1.4 Setup, adjustment and administration of those objects (setup of segments, tables, service programs) x x x x x3.1.5 Business buy-off of applications after the operational takeover and stabilization phase x x x3.1.6 Assignment of necessary resources3.1.7 Identification of necessary adjustments of maintenance and service contracts x x x x x3.1.8 Removal of components from the operational environment3.1.9 Handling of incidents (1st level support)3.1.10 Recovery of operational readiness (e.g. by installing patches) x x x x x x x3.1.11 Documentation in the problem management tool x x x x x x x3.1.12 Assignment of the 2nd level support (solution delivery process) in case the issue could not be solved x x x x x3.1.13 Maintenance of the configuration database (CMDB) after changes x x3.1.14 Setup and maintenance of the job-steering systems x x x x3.1.15 Takeover and installation of workflow plans3.1.16 Adjustment of the daily operations to current requirements3.2 Infrastructure Management FTE 0,6 0,10 0,10 0,20 0,20 x x x x3.3 Operating FTE 1,3 0,10 0,20 0,50 0,50 x x x x3.4 Monitoring FTE 0,9 0,10 0,60 0,20 x x x3.5 Desktop Management FTE 3,0 2,00 1,00

4 Service Support FTE 2,0 0,10 0,60 0,40 0,90 x x x4.1 Incident Management FTE 0,5 0,20 0,10 0,20 x x x4.2 Problem Management FTE 0,4 0,00 0,10 0,10 0,20

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Organizational Unit

IT Process Model V1.0 OU

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Overall FTE (Plan)Description Overall FTE (As-is)

Analysis ofFTE*

Analysis ofAs-is Processes

Analysis of OrganizationalUnit

Analysis of Technology perProcess

305

285

274

330

200

220

240

260

280

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320

340

IST-Szenario Min-Case Mittel-Case Max-Case

45 Mio. € potential savings in 2008*

Result

The net present value calculation allows for each case to identify the saving potential. For the „Min-Case“there is an calculated saving potential of 25 Mio. € (cumulated for 5 years) in contrast to the as is scenario.

Mio. Euro

Net present value results of:

Total HR cost 2003-2008, Relevant investments

(Consulting, Training, IT-Tools, „Ratio-cost“, Maintenance Fee),

Discount till 2003.

56 Mio.

25 Mio.

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*) Cumulative

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Inhalt


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4 Referenzen – Projektbeispiele (Auszug*)

ProjektbeispieleKunde

Neuausrichtung der IT-Organisation und IT-ProzessePotenzialanalyse und Optimierung der IT-Prozesse, Definition und Umsetzung einer Ziel IT-Organisation inkl. Rollen/Governance mit den Schwerpunkten Demand Mgmt., Solution Delivery u. Service Operation.

Prozess-Einführungskonzept Incident & Change Mgmt nach ITIL:Abgleich der bestehenden Prozesse mit den definierten Anforderungen,Erarbeitung der Aktivitäten inkl. KPI, CSF gemeinsam mit dem Kunden,Aufbereitung Arbeitsanweisungen und Schulungsunterlagen für UHD.

Neuausrichtung der IT-Organisation und IT-ProzesseUnterstützung/Coaching bei Überführung der „MIG IT-Services Europa“ in eine prozess- und service-orientierte Zielorganisation in den Stufen Blueprint und Implementation.

Reorganisation und Konsolidierung der ITKonsolidierung von IT Organisationen, Prozesse & Governance. Identifikation von Kosteneinsparungen in den Prozessen und in der IT.

Neuausrichtung der IT-Organisation und IT-ProzesseAnalyse und Optimierung der IT Prozesse, Definition eines Soll-Prozess-Modells, Definition und Umsetzung der Ziel-Organisation, Identifikation von Kosteneinsparungspotenzialen .

* auf Wunsch stellen wir gerne eine vollständige Referenzliste zur Verfügung

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Integration IT-Operation einer ausl. Gesellschaft in das zentrale RZ: Definition der zu liefernden Services (Aufbau Service Katalog) und Festlegung der Abrechnungs-verfahren, Abstimmung der vertraglichen Rahmenbedingungen (Vertragsstruktur, Festlegung der Inhalte), Definition und Abstimmung der Service Level Agreements.

Umsetzung IT-Reorganisation im SystembetriebAbstimmung der Schnittstellen zur Anwendungsentwicklung, Detaillierung der Service Prozesse (Incident und Change), Definition und Implementierung eines Übernahme-prozesses, Vorbereitung und Durchführung von Schulungen im Systembetrieb.

Business Service ManagementDefinition der relevanten Business-Service-Parameter unter den Aspekten Business-Relevanz, Aussagefähigkeit und Umsetzbarkeit, detaillierte Beschreibung der Parameter zur Implementierung eines Prototypen.

Optimierung des Angebots- und BeauftragungsprozessesIdentifikation von strukturellen und prozessualen Optimierungspotenzialen sowie Konzeption eines optimierten Prozesses einschließlich Organisationsmodell, Prozessbeschreibung und Business Case.

Review und Blueprint IT-OrganisationBlueprint für die Ausrichtung der weltweiten IT-Organisation (IT-Prozess-, IT-Organisations-, und IT-Service-Modell). Stakeholder-Interviews mit den 25 weltweit wichtigsten Top Managern aus Business und IT.


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IT-Organisations ReviewReview und Blueprint für die Optimierung und Ausrichtung der IT-Organisation. Darstellung von strukturellen/prozessualen Verbesserungspotentialen inkl. Zielorganisation und Umsetzungs-Roadmap.

IT-Organisations- und ProzessoptimierungNeuausrichtung von Organisation und Prozessen für strategische IT- und Architektur Planung

IT-ReorganisationEffizienzsteigerungsprogramm der IT-Organisation und Definition des Service Offering

Review IT-OrganisationReview der IT-Organisation im Bereich Data Center/LAN/WAN und Vorschlag zu organisatorischen Optimierungspotenzialen

Reorganisation und Konsolidierung der ITOptimierung und Analyse der IT-Prozesse, sowie Konsolidierung der IT und Definition einer Ziel-Organisation


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IT-ReorganisationUnterstützung/Coaching des Bereichsvorstands IT zur Neugestaltung der IT-Aufbauorganisation im der Rahmen der Umstrukturierung innerhalb der Zentrale und der Konsolidierung in neuen Zentren

IT-Prozessoptimierung Neuausrichtung der IT Governance Prozesse: IT-Strategie, IT-Architektur, IT-Portfoliomanagement & Kostenplanung, IT-Risikomanagement, HR-Management, Sourcing, Prozesse, Metriken & Qualität

Anforderungsmanagement im Rahmen eines OutsourcingKonzeption des Beauftragungs-/Abrufprozess für IT-Entwicklungs- und Betriebs-leistungen im Rahmen eines Outsourcing-Vertrages, Integration in die IT-Governance, Unterstützung bei der Prozesseinführung

Prozessoptimierung und Reorganisation der ITEntwicklung eines IT-Prozessmodells, insbesondere Erarbeitung eines Prozesshandbuchs und einer Prozesslandkarte, Entwicklung von Prozesskennzahlen sowie detaillierte Darstellung der optimierten Prozesse

Optimierung des IT-Demand ManagementsDesign und Optimierung eines divisionsübergreifenden IT-Demand Management-Prozesses, insbesondere an der Schnittstelle zwischen den Fachbereichen und dem IT-Bereich


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Date post:	23-Dec-2016
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1. Die prozessbasierte IT-Organisation

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