1. ANALYSE DER STRATEGISCHEN · PDF fileStrategie der... Marketing Qualität Innovation...

DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG

_____________________________________________________________

- 1 -© Wüthrich / Osmetz


ie Generierung und Implementierung einer Strategie durch das Ma-

nagement

eines Unter-

nehmens bedarf eines

strukturierten Vorge-

hens, das in den fünf

Phasen als Prozess-

stufen der Strategie-

entwicklung dargestellt

werden kann.

Im Folgenden wird auf

diesen Prozess detail-

liert eingegangen und die Bandbreite eines jeden Punktes kurz umrissen.

1. ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE

asis jeder Strategieentwicklung bilden fundierte Kenntnisse über die

strategische Ausgangslage des Unternehmens.

D

BStrategische

Optionen

Bewertungder Optionen

Strategie-entwicklung/formulierung

Strategie-umsetzung/-controlling

StrategischeAusgangslage

1

2

34

5

Der strategi-

sche Mana-

gementpro-

zess

StrategischeOptionen





1

2

34

5

Prozess des strategischen Managements

BRANCHEBRANCHE

UMFELDUMFELD

Politisch/Rechtlich

Ökono-misch

Sozio-kulturell

Techno-logisch

MARKT

UNTER-NEHMEN

KONKUR-RENZ

Analysefelder im Überblick


_____________________________________________________________


Im Mittelpunkt des Interesses stehen dabei folgende Fragen:

� Welches sind die Hauptchancen und -gefahren für die Zukunft?

� Welche Anhaltspunkte für neue mögliche Tätigkeitsfelder sind er-

kennbar?

� Wo lassen sich strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen?

Im Spannungsfeld zwischen Markt, Umfeld, Konkurrenz, Branche und eige-

nem Unternehmen ist das Ziel der strategischen Ausgangsanalyse einerseits

die Bestimmung der Ist-Situation, andererseits bietet sie erst die Basis zur

Feststellung des Problemstatus. Somit geht es darum, die eigene Position

des Unternehmens im Spannungsfeld zwischen Kunde und Konkurrent zu

kennen und ein möglichst fundiertes Datengerüst zu haben, auf der der fort-

schreitende Strategieentwicklungsprozess aufbauen kann.

ANALYSE-TOOLS

Die verfügbaren Daten müssen zueinander ins Verhältnis gesetzt werden,

oder anders, um aus den Daten Informationen zu machen, bedarf es geeig-

neter Analyse-Tools:

� Portfolio-Analyse

Die bekannteste Portfolio

Matrix ist das Marktanteils-

Marktwachstums-Portfolio

der Boston Consultin

Group (BCG-Matrix), die,

wie der Name schon sagt,

das durchschnittliche

Marktwachstum und den

relativen Marktanteil zu-

einander in Beziehung

Analyse-

Tools

BCG - Matrix

Marktwachstum

Relativer Marktanteilhoch

hoch

niedrig

niedrig

""„Fragezeichen“ „Stars“

„arme Hunde“ „Cash Cows“


_____________________________________________________________


setzt. Dabei werden mit dem durchschnittlichen Marktwachstum die Ent-

wicklung der Märkte der im Unternehmen definierten Geschäftsfelder abge-

schätzt, während der relative Marktanteil jeweils der Geschäftsfeldanteil im

Verhältnis zum Anteil des stärksten Konkurrenten (häufig auch das Mittel

über die drei stärksten Konkurrenten) ist.

Eine etwas komplexere

Variante, allein wegen

der höheren Detaillierung

durch drei Ausprägungen

jeder Achse, ist die von

Mc Kinsey & Co. in Zu-

sammenarbeit mit der

General Electric Corpora-

tion entwickelt Mc-

Kinsey-Matrix. Hier wer-

den Kriterien, die den

relativen Wettbewerbs-

vorteil ausmachen, zu den Kriterien in Beziehung gesetzt, die für die relative

Wettbewerbsstärke kennzeichnend sind.

� Wertschöpfungskette nach Porter

Das Unternehmen wird als Wert(schöpfungs)kette begriffen und die internen

Abläufe werden nicht

isoliert betrachtet, son-

dern es können bran-

chenbezogene verglei-

che von Wettbewerbs-

vorteilen erfolgen. Als

Bezugsrahmen dienen

die Teilaktivitäten entlang

des Wertschöpfungspro-

zesses. Die Wertschöp-

fungskette hilft zur Ana-

lyse von Verflechtungen der Synergie- und Ressourcennutzung.

McKinsey - Matrix

Marktattraktivität

RelativeWettbewerbsstärke

• Marktgröße (Potenzial, Volumen)• Rentabilität/Margen• Innovationspotenzial• Wettbewerbsdruck/ -intensität• Substitutionsgefahr• Kundentreue• Konjunkturanfälligkeit• Versorgungssicherheit• Risiken (Gesetzgebung, Politik, öffentliche Meinung, usw.)

• Relativer Marktanteil• Investitionsintensität• Wertschöpfung• Relative Qualität• Relative Kostenvorteile• Marketingvorteile• Technische Vorteile• Finanzkraft• Standortvorteile• Distributionsvorteile• Qualität der Führung

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

TECHNOLOGY DEVELOPMENT

FIRM INFRASTRUCTURE

PROCUREMENT

INB

OU

ND

LOG

ISTIC

S

OP

ER

ATIO

NS

OU

TBO

UN

D

LOG

ISTIC

S

MA

RK

ETIN

G&

SA

LES

SE

RV

ICE

SUPPORTSUPPORT

ACTIVITIESACTIVITIES

PRIMARY ACTIVITIESPRIMARY ACTIVITIES

MARGIN

MARGIN

Value Chain von Porter


_____________________________________________________________


� Pareto-Zeitprinzip

Der italienische Mathematiker Vilfredo Pareto hatte bereits vergangenes

Jahrhundert erkannt, dass 20% der Erdbevölkerung mehr als 80% des ge-

samten Vermögens besaßen und genau dieses Prinzip macht sich die Pare-

to-Analyse zu Nutzen, um aufzuzeigen, dass eine Großteil der Zeit für einen

ausgesprochen kleinen Beitrag des Unternehmensergebnis aufgewendet

wird.

� Statische ABC-Analyse

Das Vorgehen der ABC-

Analyse beruht auf der

Erfahrung, dass meistens

ein relativ kleiner Teil der

Gesamtzahl der Kunden

oder Produkte (A) einen

Großteil zum Umsatz bzw.

Deckungsbeitrag (im Bsp.

80%) beitragen.

80 % Zeitaufwand

20 % Zeitaufwand

80 % Ergebnisse

20 % Ergebnisse

Viele nebensächliche Tätigkeiten

Einige sehr wichtige Tätigkeiten

Pareto - Zeitprinzip

Statische ABC - Analyse

Umsatz oderDB

500

100%

100

95%

10

80%

AA

BB

CC

Anzahl Kunden oderAnzahl Produkte


_____________________________________________________________


� Erfahrungskurve nach Henderson

Lerntheoretisch besteht die Grundaussage darin, dass den Menschen diver-

se Tätigkeiten bei wiederholter Ausübung leichter fallen. Dies führt häufig zu

Qualitätsverbesserung oder Zeitersparnis. Die sich daraus ergebende Ein-

sparung an Einsatzfaktoren wird ökonomisch als Größen- oder Skalen – De-

gressionseffekte (Economies of Scale) bezeichnet. Die Überprüfung der

Hypothese: die der Stückkostenentwicklung ist von der produzierten Menge

abhängig, ist durch die Boston Consultiong Group in einer großen Untersu-

chung verifiziert worden.

Zusätzlich eigenen sich folgende weitere Tools zur strukturierten Analyse der

strategischen Ausgangslage:

� SWOT-Analyse

� Traditionelle Umwelt- und Unternehmensanalyse

� Gap-Analyse

� Tätigkeitsfeld-Matrix

� PIMS-Studie

� Länderportfolio

� usw.


_____________________________________________________________


2. STRATEGISCHE OPTIONEN

uf der soliden Analyse aufbauend, können erste strategi-

sche Grundoptionen gebildet und unterschieden werden,

es sind dies: Die Synergieausnutzung, Wachstumsstrate-

gien, Strategie mit Fokus der Integration, Kooperationsstrategien,

Strategie aus Sicht der „Breite“, Grundstrategien nach Porter und die Pro-

dukt-/ Marktmatrix nach Ansoff.

Im Einzelnen bedeutet das:

� Die Strategie kann z. B. stärker werkstofforientiert oder tech-

nologieorientiert auf die Synergieausnutzung fokussiert werden.

� Wenn das Management das Wachstum des Unternehmens im strategi-

schen Blickfeld beleuchtet, stehen die Möglichkeiten Expansion, Halten,

Konsolidierung oder Kontraktion zur Auswahl.

� Die Vorwärtsintegration meint die Vereinigung mit einer nachgelagerten

Produktions- und Handelsstufe, Rückwärtsintegration das Angliedern ei-

ner vorgelagerten Stufe.

� Neben der Unabhängigkeit der Unternehmung reichen die Formen der

Kooperation von der losen, zeitlich befristeten, häufig virtuellen Kopp-

lung, über die Beteiligung, bis zur Akquisition eines anderen Betriebes.

A

Strategische

Grundoptio-

nen






1

2

34

5

Strategieaus Sicht...

PRODUKT-/MARKTMATRIX

„BREITE“

INTEGRATION

„MICHAEL PORTER“

KOOPERATION

WACHSTUM

SYNERGIE-AUSNUTZUNG

Strategische Grundoptionen


_____________________________________________________________


� Unter „Breite“ wird das Spektrum zwischen Konzentration und Breiten-

strategie verstanden.

� Michael Porter hat die

Unterscheidung in die

generischen Wettbe-

werbsstrategie vollzo-

gen. Diese Strategiety-

pen treten getrennt oder

unter bestimmten Vor-

aussetzungen in Kombi-

nation miteinander auf

und dienen letztlich da-

zu, langfristig eine ge-

festigte Branchenpositi-

on zu erreichen, bzw. Mitbewerber zu übertreffen.

� Unternehmensstrategien können grundsätzlich in Wachstums oder Über-

lebensstrategien unter-

schieden werden. Die

Produkt-Markt-Matrix

setzt in diesem Sinne

die bearbeiteten Märkte

ins Verhältnis zu den

angebotenen Produkten.

Ansoff hat damit ver-

sucht, mögliche Angriffs-

oder Wachstumsstrate-

gien zu formulieren.

Porters Generische Wettbewerbsstrategien

Differenzierung Kostenführer-schaft

Markt-Nische

Strategie der...

Marketing

QualitätInnovation

EffizienzVerfahren

Generische Wettbewerbsstrategie

Marktdurch-dringung

Marktent-wicklung

Produkt-entwicklung Diversifikation

Gegenwärtig Neu

Neu

Gegenwärtig

MÄRKTE

PRODUKTE

Produkt-Markt-Matrix

nach Ansoff


_____________________________________________________________


3. BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN OPTIONEN

ur Bewertung obiger Grundoptionen bietet sich folgen-

des Raster an:

� Differenzierung gegenüber der Konkurrenz:

- Verbesserung des Kundennutzens bzw. Beitrag zur erhofften Prob-

lemlösung für den Kunden

- Abschirmbarkeit gegenüber Imitation

- Positive Wirkung auf die eigene Wettbewerbsstärke

- Ermöglichter Zugang zu neuen, attraktiven Tätigkeitsfeldern.

� Profitabilität:

Der Beitrag der Strategie zur Verbesserung der relativen Rentabilität.

� Timing:

Sind die Beschaffungs- und Absatzmärkte „reif“ für unsere Strategie und

honorieren sie entsprechend das Engagement.

� Stärken/ Schwächen:

- Baut die Strategie auf unseren identifizierten Stärken auf?

- Verbessert sie unsere erkannten Schwächen?

� Chancen/ Gefahren:

- Erlaubt die Strategie die Ausnutzung erkannter Hauptchancen aus

Umwelt-, Branchen- und Marktanalyse?

- Vermeidet die Strategie die erkannten Hauptgefahren aus Umwelt-,

Branchen- und Marktanalyse?

� Kräftekonzentration:

Eignet sich die Strategie zur Konzentration der Leistungen, der Märkte

und Absatzkanäle, der Technologien und Materialien sowie von internen

Projekten?

Z

Ein Bewer-

tungsraster






1

2

34

5


_____________________________________________________________


� Konkurrenzreaktion:

Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit der unbemerkten Realisierung, und

mit welchen „Vergeltungsmaßnahmen“ muss ich bei Bekanntwerden

rechnen?

� Kultur/ Motivation:

- Kann die gewählte Strategie Auslöser für Motivation und Identifikation

bei allen Mitarbeitern sein?

- Ist die Strategie mit der heutigen Unternehmenskultur vereinbar, oder

droht ein Kulturschock?

- Steht sie in Konkurrenz zu den Wertvorstellungen der Geschäftslei-

tung, z. B. im Risikoverhalten?

� Realisierungschancen/ -risiken:

Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen (Finanzen, Personal, Know-

How, etc.) und wie sind die Etappierungsmöglichkeiten zwecks Erhaltung

der Reagibilität.

� Strategische Schlüsselfragen:

Liefert die Strategie klare Antworten auf die erkannten strategischen

Schlüsselfragen?

4. STRATEGIEENTWICKLUNG/ STRATEGIEFORMU-

LIERUNG

FESTLEGUNG DER STRATEGISCHEN GESCHÄFTSFELDER

leine (fokussierte) Unternehmen haben in der Regel nur eine Stra-

tegie, mittlere und größere eine Unternehmensstrategie (Corporate

Strategy) und mehrere Geschäftsfeldstrategien (Business Strate-

gies). Obwohl die Unternehmensstrategie eng mit den Geschäfts-

feldstrategien verbunden ist, werden sie getrennt dargestellt, um

K






1

2

34

5


_____________________________________________________________


Führungsaufgaben auf diesen zwei Ebenen deutlich zu machen. Bevor je-

doch eine Geschäftsfeldstrategie festgelegt werden kann, müssen die ein-

zelnen strategischen Geschäftsfelder (SGF) definiert werden. Hierbei hat die

Unternehmensleitung drei primäre Aufgaben:

� Wahl der SGF bezüglich ihrer synergetischen Beziehungen zueinander:

genügend geschlossen, um einer eigenen Strategie zu folgen und genü-

gend differenziert, um eine eigene Führungseinheit zu bilden.

� Abstimmung der

Ziele und Strategien mit

dem übergeordneten

Unternehmensziel.

� Ressourcenzuteilung

gemäß Marktattraktivität

und Wettbewerbspositi-

on.

Das Vorgehen zur Fest-

legung der strategischen Geschäftsfelder kann anhand der folgenden fünf

Schritte dargestellt werden:

Das Strate-

giegebäude

Festlegung

strategischer

Geschäfts-

felder

Maßnahmen/Projekte Strategie-ControllingFrüherkennung/-warnung

• Marketing / Absatzführung• Produktion• F&E• Führung und Organisation• EDVusw.

Funktionale StrategienGeschäftsfeld-strategienMarktattraktivität

rel. Wettbewerbsstärke

SGF

Unternehmensstrategie

• Vision/Tätigkeitsfeld• Differenzierung• Prioritäten der SGF• Übergeordnete funktionale Richtlinien

Strategiegebäude

• Mission• Quantitative Ziele• Marketing-Mix• Ressourcen• Schlüsselprojekte

Schritt 3 SGF:• Kombination von Produkten

und Marktsegmenten

• Auswahl des SGF

• SGF-Beurteilung

P1 P2 P3 P4

SA

SB

SC

SD

SGF 2

SGF 1

SGF 3

P1 P2

P4P3

Schritt 1 Produkte:Untersuchung von Produktund Wettbewerbsstärke

SA SB SC SD

Schritt 2 Märkte:• Definition relevanter Markt

• Marktsegmentierung undMarktuntersuchung

Festlegung der strategischen Geschäftsfelder


_____________________________________________________________


1. Schritt Produkte:

Untersuchung der eigenen Produkte auf deren Wettbewerbsstärke.

2. Schritt Märkte:

Das Unternehmen legt seine relevanten Märkte fest und segmentiert die-

se aufgrund spezifischer Kriterien (z. B. geographisch, demographisch,

technologisch, verhaltensbezogen, usw.). Durch Segmentierung kann

sich das Unternehmen zielgerichteter ausrichten und Erfolgspotenziale

aufbauen.

3. Schritt SGF:

Durch die Untersuchung der Attraktivität verschiedener Produkte in den

einzelnen Marktsegmenten findet man zukunftsträchtige Produkt-Markt-

Kombinationen, die man als strategisches Geschäftsfeld (SGF) bezeich-

net.

4. Schritt Business Units:

Erarbeitung der Grobstruktur der einzelnen Business Units, der Frage fol-

gend: Wie kann man die in Schritt 3 definierten Produkt-Markt-

Kombinationen organisatorisch am besten verankern?

5. Schritt SGE:

Aus den Business-

Units lassen sich nun

SGE’en (strategische

Geschäftseinheiten),

auf Basis der SGF’s

bilden.

Schritt 4 Business Units:Erarbeitung einer Grobstruktur je

Business Unit

Schritt 5 SGE:SGE-Bildung auf Basis SGF

und alternativen Kriterien

Konzernleitung

BusinessUnit

???

BusinessUnit

BusinessUnit

SGE 1 SGE 2 SGE 3 SGE 4

- regional- nach Produkten- nach Kundengruppen- andere Vorschläge

Konzernleitung

Festlegung der strategischen Geschäftsfelder


_____________________________________________________________


INHALTE DER STRATEGIE

e konzentrierter ein Strategiedokument ist, desto mehr Klarheit und

Aufforderungscharakter für die Betroffenen hat es. Die Wahrschein-

lichkeit wird erhöht, dass eine Strategie im Unternehmen gelebt wird.

Idealtypisch enthält eine Unternehmensstrategie folgende Inhaltspunkte:

� Die Leitidee

Was ist unser zukünftiges Geschäft?

Die Leitidee legt

prägnant die unter-

nehmerische Vision

fest und bestimmt

damit das zukünfti-

ge Geschäftsfeld

der Unernehmung.

� Kernfähigkeit zur Profilierung

Wie können wir uns in unserem Geschäft besonders profilieren?

In dem durch die Leitidee definierten Geschäftsfeld werden diejenigen

Kernfähigkeiten umschrieben, durch die sich die Unternehmung gegen-

über der Konkurrenz längerfristig profilieren kann; z. B. Kundenservice,

konkurrenzüberlegene Präzision, niedrige Kosten, usw. Häufig werden

diese Kernfähigkeiten auch Strategische Erfolgspositionen genannt

(SEP), die im Bereich von

- Produkten und Dienstleistungen,

- Märkten,

- Funktionen und

- sozialen Kompetenzen

JInhalte des

Strategiedo-

kuments

Leitidee oder Vision

= konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierung noch sehen, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken.

„als erste einen Mann auf den Mond bringen!„

„Demokratisierung des Computers (Computer für jedermann)“

„ Coke weltweit in die Nähe des Konsumenten bringen“


_____________________________________________________________


aufgebaut werden können.

Grundsätzlich ist zu SEP’en folgendes zu sagen:

Sie bestimmen den Erfolg eines Unternehmens, entstehen durch Ressour-

cenzuordnung und sind auf die Bereitschaft im Unternehmen angewiesen,

diese auf- und auszubauen. Für diesen Aufbau wird Zeit benötigt, es werden

Kräfte gebunden und es sollten nur wenige SEP’en gleichzeitig „angegan-

gen“ werden. SEP’en bedürfen der intensiven Pflege.

� Produkt-/ Marktprioritäten

Mit welcher Priorität fördern wir unsere Produkte und mit welcher Intensi-

tät bearbeiten wir welche Märkte?

Das zukünftige Produkt- und Dienstleistungsprogramm muss genau defi-

niert werden. Für welche Märkte (Kundengruppen) sollen welche Leistun-

gen mit welcher Priorität erbracht werden. Es stellt sich die Grundsatzfra-

gen: Soll ein beliebiges Produkt in dem jeweiligen Markt

- stark gefördert,

- gefördert,

- gehalten oder

- abgebaut werden?

� Funktionale-, führungsmäßige-, strukturelle- und kulturelle Schwer-

punkte

Welche funktionalen Bereiche sind besonders zu fördern, welche Struktu-

ren sind anzupassen und welche Kultur ist erfolgsversprechend?

Neue Schwerpunkte bei Produkten und Märkten bedingen Veränderun-

gen in verschiedenen Bereichen der Unternehmung. Es gilt, in diesem

Teil der Strategie die Veränderungen in knapper Form festzuhalten.


_____________________________________________________________


STRATEGIEFORMULIERUNG

u Beginn zwei Beispiele für die Strategieformulierung:

Die einzelnen Aufzählungspunkte, übrigens dem Internet entnommen,

werden dann noch jeweils mit zwei bis drei Sätzen näher erläutert, um für

den Adressaten mehr Transparenz zu schaffen.

Z Beispiele

der Strate-

gieformulie-

rung

Strategieformulierung

• Konjunkturrobuste Arbeitsgebiete im Portfolio ausbauen

• Kosten- und Marktführerschaft besonders in zyklischen Arbeitsgebieten erreichen

• Geschäft in Wachstumsregionen ausweiten

• Kostenvorteile und Produktionssynergien durch Verbund schaffen

• Auf Innovationen setzen

• Anreize für Mitarbeiter und Shareholdervalue schaffen

��

Strategieformulierung

Die strategischen Schwerpunkte der Commerzbank

• Festigung der Position als europäische Universalbank

• Forcierter Ausbau in ausgewählten Produktbereichen des Investment Bankingund im Allfinanzbereich

• Marktführerschaft im E-Commerce Banking

• Ausbau des internationalen Geschäfts über Europa hinaus, in Märkten, dieertragreiche Geschäftsmöglichkeiten bieten

• Potenzialorientierte Eigenkapital-Allokation

��


_____________________________________________________________


Allgemein sollte folgendes beachtet werden:

Strategien lassen sich formulieren für:

- Das Gesamtunternehmen.

- Einzelne strategische Geschäftseinheiten.

- Einzelne Funktionsbereiche (z. B. F&E, Produktion, Marketing, Perso-

nal usw.).

� Die formulierte Strategie muss genügend präzise Leitlinien zur Ges-

taltung der folgenden Bereiche enthalten:

- Timing zur Realisierung

- Struktur und Organisation

- Kultur und Führungsstil

- Kooperationen und Allianzen

- Risiko

- Profitabilität und Aktionärspolitik

- usw.

Allgemeine

Punkte


_____________________________________________________________


5. STRATEGIEUMSETZUNG UND CONTROLLING

ine Strategie ist nur so gut, wie ihre Umsetzung im Un-

ternehmen, wie sie tatsächlich gelebt wird. Eine große

Anzahl formulierter Strategien scheitern, weil es nicht

gelingt, die mit jeder strategischen Neuorientierung verbundene

Veränderung im Unternehmen zu realisieren. Aus diesem Grund darf die

Strategieumsetzung nicht als rein mechanistischer Prozess verstanden wer-

den. Physische Veränderungen, wie die Anpassung der Organisationsstruk-

tur, der Managementsysteme und Ressourcenzuordnung sind zwar notwen-

dig, oft jedoch nicht ausreichend. Entscheidend ist, dass es gelingt, den er-

forderlichen Wandel im Unternehmen auszulösen, die kritische Masse der

Mitarbeiter zu mobilisieren, den Prozess in Gang zu setzen und in der Unter-

nehmenskultur zu verankern.

Erfahrungsgemäß wirft die praktische Realisierung neuer Prioritäten bei Pro-

dukten und Märkten folgende Probleme auf:

� Überwindung psychologischer Barrieren

Oft identifizieren sich Mitarbeiter mit ihren Produkten und Märkten (was

wünschenswert ist). Neue Prioritäten treffen sie daher persönlich, beson-

ders wenn Veränderung einen Abbau von Tätigkeits- und Verantwor-

tungsbereichen bedeutet, können Widerstände auftreten. Hier ist das

psychologische Geschick des Managements gefragt, Einsicht und Ver-

ständnis zu wecken.

� Umpolen der Ressourcen

Frei werdende Ressourcen müssen geplant neu eingesetzt werden.

� Vermeiden von Imageverlusten

Durch rechtzeitige und offene Kommunikation mit allen Anspruchsgrup-

pen gilt es dies zu vermeiden.

Der Prozess der Strategieumsetzung ist als Projekt zu konzipieren.

Strategiecontrolling ist ein Steuerungsinstrument, das die Prämissen, auf

denen die Strategie beruht, überprüft, aber auch quantitative und qualitative

Fortschrittskontrolle in der Umsetzung gewährleistet.

E

Realisierung

der strategi-

schen Neu-

orientierung






1

2

34

5


_____________________________________________________________


Die Balanced Scorecard

Ein aktuell eingesetztes Instrument in diesem Zusammenhang bietet sich mit

der Balanced Scorecard (BSC). Diese ist ein ganzheitliches Führungsinstru-

ment zur ausgewogenen Abbildung relevanter Kennzahlen (Scores) folgen-

der Dimensionen:

� Finanzen: Monetäre Ziele, verknüpft mit dem Wertmanagement

� Kunden: Wahrnehmung der Kundenzufriedenheit und des Kundennut-

zens

� Lernen und Entwicklung: Zufriedenheit und Bestand der Mitarbeiter

� Prozesse: Erfolgskritische Geschäftsprozesse im Vergleich zur Konkur-

renz

Die Balance Scorecard stellt durchaus traditionelle, finanzielle Kennzahlen

zur Verfügung, ergänzt diese aber mit Faktoren zukünftiger Leistungen. Abs-

trakt formulierte Visionen und Strategien werden von der BSC in materielle

Ziele und Kennzahlen übersetzt.

Die Balan-

ced Score-

card

Formulierung undUmsetzung von Vision

und Strategie

Strategisches Feed-back und Lernen

Kommunikation undVerbindung

Planung undVorgaben

BalancedScorecard

Balanced Scorecard als Führungsinstrument

Date post:	05-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	phamtram
View:	214 times
Download:	0 times

1. ANALYSE DER STRATEGISCHEN · PDF fileStrategie der... Marketing Qualität Innovation...

Documents