© TÜV-Verlag GmbH ® Merten International Consulting - Training - Coaching Begriffsdefinitionen...

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®Merten InternationalConsulting - Training - Coachinghttp://www.merten-international.com

Begriffsdefinitionen in Anlehnung an ISO 9000:2000

Prozess:

System von Tätigkeiten, das Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umwandeltSystem: Einheit aus in Wechselbeziehungen

oder Wechselwirkung stehenden Elementen

Management:

Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Lenkung und Steuerung einer OrganisationOrganisation: Gruppe von Personen und

Einrichtungen mit einen geordneten Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen

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Prozessmanagement im Überblick

Prozesse identifizieren und abgrenzen

Prozesse analysieren und dokumentieren

Messsystem entwickeln

Prozesse lenken und laufend verbessern

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Das Modell einer Wertkette

Gew

innspanneG

ewinnspanne

Unter-stützendeAktivitäten

Primäre Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-logistik

Opera-tionen

Marketing& Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

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Die Unternehmung als prozessorientierte Wertschöpfungskette

Strategische & operative Führung

Unternehmungsorganisation

Kern-funktionen

Haupt-geschäfts-prozesse

Support-funktionen

Markt-identifizierung

Produkt-/ Dienst-

leistungs- entwicklung

Beschaffung der

Produktions- faktoren

Kombination der

Produktions- faktoren /

Fertigung

Absatz Kunden-

dienstleistung

Innovationsprozess Betrieblicher Leistungsprozess Kundenprozess

Leistungserstellung

F&E Beschaffung Logistik Fertigung Verkauf Service.....

-verwertung

InformatikPersonalmanagementControllingFinanzen, RechnungswesenRechtMarketingFacility-Management/Infrastruktur....

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Modell des prozessorientierten Ansatzes nach ISO 9001:2000

K

U

N

D

E

N

Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems

Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems

Verantwortungder Leitung

Managementder Mittel

Produkt-realisierung

Produkt/Dienst-leistung

Input Output

Messung, Analyse,

Verbesserung

K

U

N

D

E

N

ANFORDERUNGEN

ZUFRIEDENHEIT

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Prozesstypen

Prozesstypen Hauptaufgaben Beispiele für Prozesse

Leistungsprozesse Erstellung und Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen

- Marketingkampagnen planen und durchführen

- Produkte entwickeln- Aufträge abwickeln- Kundenreklamationen managen

Unterstützungsprozesse Schaffung der für effiziente und effektive Leistungsprozesse notwendigen Rahmenbedingungen

- Personal rekrutieren- Personal entwickeln- Lieferanten suchen und freigeben- IT-Applikationen entwickeln/beschaffen- Know-how sicherstellen

Führungsprozesse kurz-, mittel- und langfristigeUnternehmensplanung und-steuerung sowie Entwick-lung und Absicherung derUnternehmenskultur

- Strategie planen und umsetzen- 5-Jahres-Plan erstellen und

überwachen- Budget erstellen und überwachen- interne Audits planen und durchführen- Mitarbeitergespräche planen und

durchführen

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Prozessmanagement im Vergleich

zu managende Beziehungen

Klassische Rationalisierungsansätze

Business Reengineering Prozessmanagement

Ressourcen/Leistung (organisatorische

Effizienz)

kostenstellenbezogene Produktivitätssteigerung

Vitalisierung tradierter Geschäftsstrukturen durch Prozessorientierung

Vitalisierung tradierter Geschäftsstrukturen durch Prozessorientierung

Unternehmen/Markt (organisatorische

Effektivität)

Ausrichtung der Prozessleistung an die aktuellen Markterfordernisse

Ausrichtung der Prozessleistung an die aktuellen Markterfordernisse

Gegenwart/Zukunft (organisatorische

Entwicklung)

Kontinuierliche Entwicklung der Kernkompetenzen

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Idealtypischer Prozessgliederungsplan (PGP)

Führungsprozesse

Leistungsprozesse

Unterstützungs-prozesse

Unternehmenstrategisch führen

Kundengewinnen

Unternehmenoperativ führen

Produkteentwickeln

Aufträgeabwickeln

Kundenbinden

Know-how sicherstellen

Informations-fluss

sicherstellen

Sach-ressourcen

sicherstellen

Personal-ressourcen

sicherstellen

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Identifikation und Strukturierung der Haupt- und Teilprozesse

a) Kreative Sitzung b) Strukturierung

Ebene 0

Ebene 1

Ebene 2

HP: A HP: B

TP:A1

TP:A2

TP:B1

TP:B2

TP:B3

HP ... Hauptprozess

TP ... Teilprozess

TP: A1.1

TP: A1.2

TP: A2.1

TP: A2.2TP: B3.1

TP:B3.2

Rahmenprozess

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Struktur des Hautprozesses „Serienbedarfe beschaffen“

Pot. Neu- lieferantenbewerten und freigeben

Lieferumfang bemustern u. freigeben

Bestellungen abwickeln

Lieferanten-reklamationen abwickeln

Lieferanten suchen und freigeben

BedarfProdukte / Dienst-leistungen für dieSerienproduktion

Bewertungs-auftrag

Freigabeinfo

Bemusterungs-auftrag

Freigabeinfo

Reklamationan Lieferant

Bewertungsergebnis(Qualität, Menge, Termin)

Abweichung(Qualität, Menge, Termin)

Freigabeinfo Bestellinfo Warenein-gänge durchführen

Bewertungsergebnisan Lieferant (1x jährl.)Lieferanten-

leistungenbewerten

Allgemeine Beschaffungsrichtlinien

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Beispiel – Unternehmensspezifischer Prozessgliederungsplan

Führungsprozesse

Leistungsprozesse

Unterstützungs-prozesse

Unternehmenstrategisch führen

Kundengewinnen

Produktent-wicklungs-

projekteabwickeln

Kundenbinden

Know-how sicherstellen

Informations-fluss

sicherstellen

Personal-ressourcen

sicherstellen

Jahreszieledefinieren undüberwachen

Finanzenverwalten

Markterforschen

M&E beschaff./instand halten

Serienbedarfebeschaffen

Aufträgeabwickeln

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Strategiepyramide – Modell zur Strategieentwicklung

Werte, Politik:•Unternehmens-, Geschäfts-, Qualitätspolitik•Leitlinien

SWOT-Analyse:•Stärken/Schwächen•Chancen/Gefahren

Strategische Produkte:Portfolio-Analyse:•Märkte•Produkte

Balanced-Score-Card:•Finanzziele•Kundenziele•Prozessziele•Lern- und Innovationsziele

Vision

Kritische Erfolgsfaktoren

Kernkompetenzen

Ziele • strat./längerfristige Ziele• operative Ziele

Maßnahmen, Programme, Projekte • konkrete Schritte in Richtung Umsetzung (WAS? WER? MIT WEM? BIS WANN?)

Ist-Situation Unternehmen Mitbewerb Markt

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Regelkreis der Strategie(weiter)entwicklung

Balanced Score-Card

Prozessperspektive

Wie leistungsfähig sindunsere (Schlüssel-)

Prozesse?

Lern- u. Entwicklungs-perspektive

Wie innovations-, ver-änderung- u. verbes-

serungsfähig sind wir?

Kundenperspektive

Wie sehen unsunsere Kunden?

FinanzwirtschaftlichePerspektive

Wie sehen uns unsere

Shareholder?

Zukunfts- und aktionsorientiertes

Reporting

J F M A M J J A S O II D

9080

7060

5040

302010

II 13

12 22

Aktivitäten Wer? Bis?Strategische Initiativen

VisionStrategie

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Beispiel – „Prozesse“ versus „Finanz- und Kundenziele“

Umsatz-steigerung

GF: 5

CF-Steigerung

GF: 5

Neue KD in bestehenden

MärktenGF: 5

Erschließung neuer Märkte

GF: 3

Erhöhung der KD-

ZufriedenheitGF: 3

....

GF: 2

Markt erforschen 9 9 9 9 3 1 173

Markt bearbeiten

Anfragen bearbeiten

Produkte definieren

Produktprojekte abwickeln

Auftragseingang bearbeiten

.....

Reklamationen bearbeiten

Kunden servicieren

Be

de

utu

ngFinanz- und Kundenziele (inkl. Gewichtungsfaktor)

Prozesse

Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung

GF...Gewichtungsfaktor

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Beispiel – „Prozesse“ versus „kritische Erfolgsfaktoren“

PreisGF: 5

Produkt-qualität GF: 5

Lieferper-formance

GF: 5

Kunden-serviceGF: 4

Marktbe-arbeitung

GF: 3

....

GF: 2

Markt erforschen 3 0 0 0 9 9 60

Markt bearbeiten

Anfragen bearbeiten

Produkte definieren



.....

Reklamationen bearbeiten

Kunden servicieren

Be

de

utu

ngKritische Erfolgsfaktoren (inkl. Gewichtungsfaktor)

Prozesse

Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung

GF...Gewichtungsfaktor

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Schlüsselprozess-Auswahlverfahren

Probleme kurzfristig und pragmatisch beheben

Sofort und mitNachdruck starten

Mittelfristig starten

Bedeutung für das Unternehmen

Verbesserungspotenzial

Don´t nerve!

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Beispiel – Schlüsselprozess-Portfolio

Anfragen bearbeiten Auftragseingang bearbeiten

Produkte produzieren Reklamationen bearbeiten

Know-how sicherstellen Serienbedarfe beschaffen

Markt bearbeiten Kunden servicieren

Personalressourcen sicherstellen Lieferanten suchen und auswählen

5-Jahres-Plan erstellen und abstimmen Jahresziele definieren und überwachen

Produktion planen und steuern Prozessaudits planen und durchführen

Informationsfluss sicherstellen Markt erforschen

Bestellungen abwickeln



M&E instand halten M&E beschaffen

Wic

hti

gke

it

gering

hoch

sehrhoch

sehrgering

Verbesserungsbedarf

sehr hochhochgeringsehr gering

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Die Perspektiven der Prozessabgrenzung & Kontextanalyse

Perspektive Prozessabgrenzung Kontextanalyse

zeitlich - prozessauslösendes Ereignis - prozessabschließendes Ereignis

- Erfahrungen mit der Prozessdurchführung (Stärken/Schwächen)

sachlich - Ziele/Nicht-Ziele - Hauptaktivitäten

- wesentliche Leistungen (Outputs, Inputs)

sozial - beteiligte Funktionen - relevante Umwelten (Interessenträger, betroffene Funktionen/Prozesse)

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Prozessabgrenzungsplan

Auslösendes Ereignis: Abschließendes Ereignis: Menge/Periodizität:

beteiligteFunktionen

Abgrenzungsplan für den Teilprozess:

Zielsetzungen:

Hauptaktivitäten

Prozesskategorie: Hauptprozess:

Existierende Dokumente:

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Prozessdefinitionsblatt

Auslösendes Ereignis: Abschließendes Ereignis: Menge/Periodizität:

Hauptaktivitätenbeteiligte

Funktionen

Definitionsblatt für den Teilprozess:

Wesentliche Inputs:Wesentliche Outputs:

Relevante Umwelten (Interessenpartner, andere Prozesse):

Zielsetzungen:

Prozesskategorie: Hauptprozess:

Existierende Dokumente:

Stärken/Schwächen

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Beispiel – Kontextdiagramm „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“

Funktion: Einkauf

Prozess: Lieferanten suchen

und freigeben

Funktion: Qualitäts-förderung LieferantenProzess: Potenzielle Neu- lieferanten bewerten und freigeben

Lieferanten

Beu

rtei

lung

sauf

trag

Fre

igab

esta

tus

Beu

rtei

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sber

icht

Ber

atun

g/C

oach

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gem

äßF

örde

rver

einb

arun

g

For

tsch

ritts

mel

dung

en

Beu

rtei

lung

sber

icht

Qua

lität

s- u

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örde

rver

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arun

g

For

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ritts

mel

dung

en

Fre

igab

esta

tus

Qua

lität

s- u

ndF

örde

rver

einb

arun

g

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Beispiel – Leistungsverzeichnis „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“

Leistung Leistungsbeschreibung

Die Qualitäts- und Technologiefähigkeit des potenziellen Lieferanten wird beurteilt. Die Ergebnisse werden in einem Beurteilungsbericht schriftlich zusammengefasst.Der Beurteilungsbericht muss über Stärken und Schwächen des potenziellen Lieferanten klar Auskunft geben.Die zur Anwendung kommenden Beurteilungsmethoden sind von verschiedenen Parametern abhängig (z.B. Leistungsumfang, Referenzen, Zertifikate)

In Abhängigkeit von der Wichtigkeit, Komplexität und Kritikalität des Leistungs-umfanges, werden in Zusammenarbeit mit dem designierten Lieferanten qualitätsrelevante Tätigkeiten und Spielregeln vereinbart (z.B. FMEA, Merkmale mit besonderer Bedeutung, Kennzeichnungsvorschriften, Prozessauf-zeichnungen, Auslöser für Erstbemusterungen etc.). Die getroffenen Vereinbarungen werden in einer Qualitätsvereinbarung zusammengefasst.Unter Berücksichtigung der Qualitätsfähigkeit des Lieferanten werden Fördermaßnahmen definiert. Die Förderungen können technischer/technologischer und QM-bezogener Natur sein.

Fortschrittsmeldungen .............................

Beurteilungsbericht

Qualitäts- und Fördervereinbarung

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Tipps für die Gestaltung von Prozessbeschreibungen

Ablaufdiagramme verwenden Standardisierte Symbole verwenden Tätigkeiten mit Substantiv und Verb beschreiben;

Fachausdrücke vermeiden Zuständigkeiten definieren Nahtstellenvereinbarungen treffen

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Standardisierte Symbolik bei Ablaufdiagrammen

Verantwortlichkeit« Inputs» OutputsAblauf

D E M I ¤ Erläuterungen

« eingehende bzw.» ausgehende Dokumente Daten, Aufzeichnungen

¤ erklärender Text zu den angeführten Tätigkeiten, Prüfungen oder EntscheidungenD

... D

urch

führ

ung

E...

Ent

sche

idun

g

M...

Mita

rbei

t

I... I

nfor

mat

ion

Start

Tätigkeit

Prüfung

Entscheidung

(Folge-)

Prozess

ja

nein

Regel-

kreis

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Aufbaustruktur von Prozessbeschreibungen

a) Zweck und Zielsetzungen

b) Geltungsbereich

c) Verwendete Abkürzungen und Begriffe

d) Mitgeltende Dokumente

e) Ablaufbeschreibung

e.1) Ablaufdiagramm

e.2) Erläuterungen zum Ablaufdiagramm

f) Weitere Festlegungen

g) Änderungsverzeichnis

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Vorgehensweise bei der Freigabe von Prozessbeschreibungen

FL ... Funktionsleiter, PB ... Prozessbeschreibung, PE ... Prozesseigner,PT ... Prozessteam (= Prozesseigner + Prozessmitarbeiter), SV ... Systemverantwortlicher

Ablauf/Tätigkeit

Verantwortlich für Durchf.(D), Entsch.(E), Mitarbeit(M), Info(I)

Input « Output »

Erläuterung ¤ D E M I

Bedarf

PB-Entwurf erstellen

PB-Entwurf prüfen

PB-Entwurf ändern

PB-Entwurf alsPB freigeben

Gesperrt

Freigabe oder Freigabe mit Auflage

PE

FL

PE

PE

FL

PT

PT

PT

SV

¤ Bedarf für prozessorientierte Regelungen « spezifizierter Bedarf » PB-Entwurf « PB-Entwurf » geprüfter PB-Entwurf Prüfstati: - Freigabe - Freigabe mit Auflage - Gesperrt « geprüfter PB-Entwurf » zu überarbeitender PB-Entwurf « freigegebener PB-Entwurf » offiziell in Kraft gesetzte PB

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Anwendungszustimmung in Prozessbeschreibungen

Prozessteam: (Namen der Mitarbeiter, die an der Erstellung der Prozessbeschreibung mitgearbeitet haben)

Anwendungszustimmung Die nachstehenden Bereichsverantwortlichen haben der Prozessbeschreibung in der vorliegenden Form zugestimmt.

Gleichzeitig haben sie sich verpflichtet, die Prozessbeschreibung im eigenen Bereich vollinhaltlich zur Anwendung zu bringen.

Änderungen sind beim Prozesseigner zu beantragen, von diesem abzustimmen und gegebenenfalls über eine Neuausgabe

der Prozessbeschreibung einzuführen.

Funktion Name/Unterschrift Datum

Prüfung und Freigabe

Funktion Name/Unterschrift Datum

Prozesseigner

Systemverantwortlicher

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Ablaufschema zur Entwicklung eines prozessorientierten Kennzahlensystems

Schlüsselprozesse

Prozessziele definieren

Kennzahlen ableiten

Messverfahren festlegen

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Zieldefinition von Prozessen

Prozessbezogene Zielsetzungen

Kritische Erfolgsfaktoren

des Unternehmens

Allgemein gültigeErfolgsfaktoren von Prozessen

Erwartungshaltungender Stakeholder

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Generell anwendbare Prozesskennzahlen

DurchlaufzeitenBearbeitungszeitenVerhältnis Bearbeitungs- zu DurchlaufzeitAnteil vermeidbarer Zeitanteile (Liege-, Transport-, Warte-, Reparatur-, Nachbearbeitungs-, Rüstzeiten) an der DurchlaufzeitReaktionszeitenTermineinhaltungsquotenfirst pass yieldsProzessfähigkeitsindizes (z.B.: Cp-, Cpk-Werte)Ausbeute (Verschwendung, Materialabfall)Fehlerquoten (intern/extern)ReklamationsquotenProzessvolumenFehlerkostenPrüfkostenKosten infolge von FehlleistungenMitarbeiterproduktivität

Kosten

Generell anwendbare Prozesskennzahlen

Zeit

Qualität

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Beispiel – Prozessbezogene Zielematrix

Zielsetzungen Kennzahl Soll 2001 Ist 2001 Bemerkungen

Strategie- und entwick-lungsorientiertes „Direktmarketing“

Anzahl Foren zu den strategischen Dienstleistungen

4 Foren (1 Forum zu jeder strategischen Dienstleistung)

Hierbei handelt es sich um ein Marketingziel; kann vom Prozess nicht direkt beeinflusst werden

Neue Kontakte herstellen

Anzahl teilnehmender Unternehmen, die noch keine Kunden sind

40

„Alte“ Kunden bindenAnzahl teilnehmender Unternehmen, die bereits Kunden sind

30%

Teilnehmeranzahl je ForumDurchschnitt > 35 kein Forum < 25

kein Forum sollte aufgrund mangelnder Teilnehmer abgesagt werden müssen

Verhältnis Erlöse zu Kosten 100%sämtliche Kosten (interne und externe) sollten über Teilnehmer-gebühren erwirtschaftet werden

Bewertung der Foren durch die Teilnehmer

Vorträge: < 1,5 Organisation: < 1,5 Gesamt: < 1,5

Noten Kundenzufriedenheit

Prozesskategorie: Leistungsprozesse Hauptprozess: Kunden gewinnen / binden

Zielematrix für den Teilprozess: Veranstaltungen planen und durchführen

Keine „Forum-Flops“

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Prozessorientierte Matrixorganisation

MarketingMarketing Organisation& IT

Organisation& ITEinkaufEinkauf Finanzen &

ControllingFinanzen &Controlling

Personal & Recht

Personal & Recht

Glie

deru

ngsm

erkm

al „

Pro

zess

e"

Gliederungsmerkmal „Funktionen“

Unternehmungsleitung

Prozess A

Prozess B

Prozess C

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Prozesslenkungssystem als Regelkreismodell

Informationen über dieProzessgüte mit der

„Stimme des Prozesses“

Maßnahmenam Prozess

Kunde

Informationen über dieProzessgüte mit der

„Stimme des Kunden“

Prozess-output

Prozess

MenschMaschineMaterialMethode

Milieu

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Prozessverbesserungsmodell

Betont die Aspekte des zielorientierten

Planens und Handelns der ständigen Ver-

besserung (KVP) durch die Rad-Darstellung

Plane die

Verbesserungs-

maßnahmen

Überprüfe und

beurteile das

Ergebnis

Pro

bier

e di

e

neue

/geä

nder

te

Lösu

ng a

us

Wer

te d

ie L

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T

DO

PLAN

CHECK

KVPh

era

us

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ern

de

P

roze

ss

zie

le

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SMART-Denkhilfe bei der Definition von Zielen

Spezifiziert (Sind die Ziele klar beschrieben?)

Messbar (Sind die Ziele messbar?)

Ambitioniert (Stellen die Ziele eine Herausforderung dar?)

Realistisch (Sind die Ziele erreichbar?)

Terminiert (Wann wird gemessen?)

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Verschiedene Tiefen der Prozessarbeit

Verschiedene Tiefen der Prozessarbeit

Prozess-entwicklung

Prozess-optimierung

Prozess-Reengineering

ErstmaligeEinrichtung

Feinschliff Neugestaltung

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Zusammenspiel Prozessentwicklung,-optimierung und Reengineering

PE

PO

PR

PO

PR

POE

ffiz

ien

zE

ffe

ktiv

ität

PE ... Prozessentwicklung, PO ... Prozessoptimierung,PR ... Prozess-Reengineering

Zeit

PR

PR

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Vergleich der Verbesserungsarten KAIZEN/KVP mit Innovation

Merkmale KAIZEN / KVP Innovation

Wirkung nicht tief greifend tief greifend

Schrittempo kleine Schritte große Schritte

Zeitrahmen kontinuierlich in Abständen

Veränderung fortschreitend abrupt

Zuständigkeit jeder Experten

Vorgehen kollektives Vorgehen, Teamarbeit individuelles Vorgehen, Einzelideen

Form Erhaltung und Verbesserung Einreißen und Neubau

Auslöser konventionelles Wissentechnologische Entwicklungen,

Erfindungen, neue Theorien

Aufwand wenig Investitionen finanzieller Art hohe Investitionen

Träger der Anstrengungen Mitarbeiter Technologien, Methoden

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Organisatorische Abwicklung von Veränderungsaufgaben

Verbesserungs-

vorschläge

umsetzen

Interne Projekte

abwickeln

Veränderungs-aufgabe

Projekt-würdig?

nein ja

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Beispiel – Durchlaufzeit-Analysematrix

Leistungen AktivitätenBearbei-tungs-zeit [h]

Liegezeit[h]

Transport-zeit[h]

Kumuliert[h]

Auftragsbestätigung Auftrag über Vertreter 0,50 0,00 0,00 0,50Auftrag erfassen 0,25 6,00 48,00 54,25Auftrag bestätigen 0,15 6,00 36,00 42,15

0,90 12,00 84,00 96,90Summen

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Beispiel – Kosten-Analysematrix

Leistungen AktivitätenKosten-

treiber 1)Anzahl/

Jahr

Kosten/Vorgang

[EUR]

Jährliche Kosten [EUR]

Auftragsbestätigung Auftrag über Vertreter entgegen-nehmen

Vertreter-aufträge 900 18 16.200

Auftrag erfassen Aufträge 1.500 9 13.500Auftrag bestätigen Aufträge 1.500 3 4.500

30 34.200

1) Auslöser einer Aufgabe; Menge verhält sich proportional zu den ausgelösten Kosten

Summen

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Beispiel – ppm-Fehlerartenauswertung

Fehlerauswertung Zylinderkopf - Roh

90008000

7000

3000

10000

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

Kernbruch Kaltlauf Versägt/Verfräßt Sandig Undicht

Fehlerart

pp

m

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Beispiel – Wertschöpfungs-Analysematrix

Nutz Stütz Blind Fehl

Veranstaltung planen 8 X

Veranstaltung inhaltlich vorbereiten 80 X

Einladung layoutieren 16 X

Einladung prüfen und freigeben 4 X

Mailing durchführen, Rückmeldungen entgegen-nehmen, Rahmenbedingungen organisieren

20 X

Veranstaltung vorbereiten 4 X

Veranstaltung durchführen 24 X

Veranstaltung nachbearbeiten 12 X

Veranstaltungserfolg auswerten 4 X

Summe 172 40 132

TätigkeitenLeistungskategorienZeit

[Std.]

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Beispiel – Informationsfluss-Analysematrix

B B E E E

G G G

B B E

B B B

B 1 1 1 2 1 1E 1 1 1 1G 1 1 1

Au

ssch

reib

un

g

(inte

rn/e

xter

n)

Bew

erb

erev

iden

z

Ein

stel

lun

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......

...

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hla

g (i

nt./

ext.)

Per

son

alb

ud

get

An

ford

eru

ng

spro

fil

Summe

Informationen

Tätigkeiten

Personal planen

Personalplan prüfen

Personal ausschreiben

Personal suchen

Informationsfluss-Analysematrix

Per

son

alst

and

Bed

arfs

mel

du

ng

en

..........

Personal auswählen

Einstellung anfordern

Einstellung verfügen

Einstellungsanforderung prüfen

Legende:B....BenötigtE....ErzeugtG....Geprüft

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Beispiel – Leistungsanalyse-Matrix

vorhandenteilweise

vorhandenkaum

vorhandennicht

vorhanden

Unterstützung bei der Planung und Vorbereitung der Strategieworkshops

g

Unterstützung beim Zugang zu Informationen m

Moderation der Strategieworkshops sg

Dokumentation und Aufbereitung der Workshopergebnisse

sg

längerfristige Begleitung bei der Strategieumsetzung m

sehr gut gutdurch-

schnittlicheher

schwach

Kompetenz der Moderatoren sg

Kompetenz der Coaches sg

Eignung der Methoden und Modelle g

Verfügbarkeit der Moderatoren/Coaches m

.... eigenes Unternehmen .... wichtigster KonkurrentBedeutung (B): sg...sehr groß, g...groß, m...mittel, n...niedrig

Diese Leistungsbestanteile sind.....

Diese Leistungsmerkmale erfüllen wir derzeit.....

Leistungsbestandteile

Leistungsmerkmale

B

B

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Beispiel – Prozesskennzahlen im Wettbewerbsvergleich

Prozesskennzahl: Anzahl der Vertreterbesuche pro Jahr

Reichweite: Großhändler für Unterhaltungselektronik

Informationsquellen: Verband des Elektronik-Fachhandels

Benchmarking-Partner Ausprägung

Wettbewerb 1 2,3

Wettbewerb 2 2,7

Wettbewerb 3 3,1

Vertriebstochter 1

Prozesskennzahl: Abwicklungskosten pro Auftrag

Reichweite: Großhändler für Unterhaltungselektronik

Informationsquellen: Personalbestand der VertriebsgesellschaftenAbsatzzahlen von Marktforschungsinstituten

Benchmarking-Partner Ausprägung

Wettbewerb 1 109

Wettbewerb 2 181

Wettbewerb 3 210

Vertriebstochter 180

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Beispiel – Prozessbestandteile im Branchenvergleich

Prozessbestandteil: Marktanalyse für Kunden

Reichweite: Beliebige BranchenInformationsquellen: Fachzeitschriften für Verkauf

Werbematerial von Marktforschungsinstituten

Vergleichsbranchen Wert der Benchmarkinggröße

Mit vierteljährlichen Rundschreiben gibt der Hersteller seinen Vertragshändlern einen Überblick über die Entwicklung der Zulassungszahlen, der Marktanteile sowie der für den Autoankauf relevanten volkswirtschaftlichen Daten (z.B. Einkommensverteilung).

Die Informationen werden von einem Marktforschungsinstitut im Auftrag des Herstellers zusammengetragen und aufbereitet.

Schreibwarengroßhändler Als Bestandteil des halbjährlichen Beratungsgesprächs gibt der Großhändler den Händlern die regionsspezifischen Daten zur Marktentwicklung. Die Informationen erstellt er mit Hilfe eines Online-Anschlusses an die Datenbank eines Marktforschungsinstituts.

Automobilhersteller

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Professionalität bezogen auf betriebliche Prozesse

Prozess Relativ hohe Professionalität in ....

Forschung und Entwicklung Pharmazie

Beschaffung Automobilindustrie

Logistik Distributoren, Versandhäuser

Rechnungslegung Kreditkartenunternehmen

Dokumentation Engineeringunternehmen

Rationeller Verpackungsmitteleinsatz Chemie

Erfassung Kundenanforderungen Architekturbüros

Service/Ersatzteilversorgung Flugzeugindustrie

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Grobe Gegenüberstellung der Auditarten

Auditart Betrachtungsschwerpunkt Zweck/Aufgabe

Systemaudit Managementsystem Überprüfung des gesamten Managementsystems auf Voll-ständigkeit und Wirksamkeit

Prozessaudit Prozesse/Prozessketten Überprüfung der Leistungs-fähigkeit von Prozessen und Prozessketten

Produktaudit Produkte/Dienstleistungen Überprüfung der Produkte/ Dienstleistungen auf Überein-stimmung mit den Spezifikationen

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Prozessorientierte Fragenkataloge

Hauptprozess

Teil-prozess 1

Teil-prozess 2

Teil-prozess 3

Fragen-katalog TP1

Fragen-katalog TP2

Fragen-katalog TP3

Fragenkatalog Hauptprozess

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Auditfragen zum Teilprozess „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“

Hauptprozess: Serienbedarfe sicherstellen

Teilprozess: Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben

Wird das Managementsystem und das technisch/technologische Know-how potenzieller Neulieferanten zweckmäßig beurteilt?

Liegen den Auditoren/Technikspezialisten alle notwendigen Informationen vor?

Werden dem Beurteilungsergebnis entsprechende Vereinbarungen mit den potenziellen Neulieferanten getroffen?

Wird die Umsetzung und Wirksamkeit der getroffenen Vereinbarungen überprüft?

Werden die Beurteilungsergebnisse in das Lieferanten-Freigabeverfahren eingesteuert?

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Bewertungsschema VDA

Punkteanzahl Bewertung der Erfüllung einzelner Forderungen

10 Forderungen voll erfüllt

8 Forderungen überwiegend erfüllt; geringfügige Abweichungen

6 Forderungen teilweise erfüllt; größere Abweichungen

4 Forderungen unzureichend erfüllt; schwerwiegende Abweichungen

0 Forderungen nicht erfüllt

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Erfüllungsgrad VDA/ Erfüllungsgrad mit KVP-Funktion

Berechnungsformel gemäß VDA Erreichte Punkte (EP)

Erfüllungsgrad (EG) = ------------------------------- x 100 [%]

Mögliche Punkte (MP)

Berechnungsformel mit KVP-Funktion

Erreichte Punkte (EP) Erfüllungsgrad (EG) = ------------------------------- x 100 x KKVP [%]

Mögliche Punkte (MP)

KKVP.....KVP-Faktor

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Beispiel – Prozessaudit-Ergebnisübersicht

TP-Nr.

Teilprozesse MP EP KKVP EG [%]

Erfüllungsprofil [%]

50 60 70 80 90 1 Lieferanten suchen und freigeben

40 36 1,0 90

2 Erstlieferanten bewerten und freigeben

50 42 0,9 76

3 Lieferumfänge bemustern und freigeben

70 58 0,9 75

4 Bestellungen abwickeln

40 38 0,9 86

5 Wareneingänge durchführen

40 34 1,0 85

6 Lieferantenreklamationen abwickeln

60 60 0,9 90

7 Lieferantenleistungen bewerten

50 50 1,0 100

HP Serienbedarfe sicherstellen 350 318 0,94 86

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Phasen der Organisationsentwicklung nach Lewin

Unfreeze Move Refreeze

Zielsetzungen: - motivierte und entschlossene Führungsmannschaft

- definierte Stoßrichtung

- detailliert geplante „Move-Phase“

Zielsetzungen: - motivierte Mitarbeiter auf breiter Basis

- gewünschte Verhaltensänderungen realisiert

- sichtbare Erfolge

- detailliert geplante „Freeze-Phase“

Zielsetzungen: Absicherung der systematischen

Weiterentwicklung auch nach

Projektabschluss

Hauptaufgaben: - strategischen Erstansatz entwickeln

- Schlüsselprozesse definieren

- potenzielle Barrieren identifizieren

Hauptaufgaben: - Konzepte/Prozesse erarbeiten und laufend umsetzen

- offene und ehrliche Informations- politik

- auftretenden Konflikten konstruktivbegegnen

Hauptaufgaben: Prozesse zur Förderung der Veränderungsbereitschaft und

Innovationsfreudigkeit organisa- torisch verankern (z.B. Strategie-

entwicklung, Audits)

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Projektstrukturplan „Projekt-Prozessorientierung“

1.1Projekt managen

1.2Unternehmens-

strategie entwickeln

1.3Unternehmens-

kultur entwickeln

1.4Unternehmens-

struktur entwickeln

1.5Weiterentwicklung

absichern

1.1.1Projekt definieren

1.2.1Vision entwickeln

1.3.1Prozessmanagement Know-how aufbauen

1.4.1Prozessgliederungs-

plan erarbeiten

1.5.1Prozessmanagement-

moderatoren entwickeln

1.1.2Projekt planen

1.2.2Informationen

sammeln

1.3.2Unternehmenskultur

definieren

1.4.2Schlüsselprozesse

definieren

1.5.2Prozesszirkel

implementieren

1.1.3Projekt promoten

1.2.3Ist-Analysedurchführen

1.3.3Führungsmodell

entwickeln


gestalten

1.5.3schlüsselprozessbe-zogene Auditfragen-kataloge entwickeln

1.1.4Projekt controllen

1.2.4Strategie entwickeln

1.3.4Mitarbeiter auf

Führungsmodell einschwören

1.4.4Aufbauorganisation

anpassen

1.5.4Prozessauditoren

ausbilden

1.1.5Projekt abschließen

1.2.5Prozess „Strategie

entwickeln und umsetzen“ entwickeln


probeanwenden

1.5.5Prozess „Prozess-

audits planen u. durch-führen“ entwickeln

1.2.6Strategiereview

durchführen

1.4.6organisatorische

Festlegungen optimieren

1.5.6schlüsselprozess-bezogene Audits

durchführen

1Projekt „Prozessorientierung“

© TÜV-Verlag GmbH


Mit Prozessmanagement verbundene Ängste

Zielsetzungen des Prozessmanagements

Ängste

transparente ArbeitsabläufeDie Gefahr der Ersetzbarkeit wird empfunden; Kenntnisse über die eigenen Aufgaben werden als Besitzstand angesehen, der verteidigt werden muss.

interne und externe Kundenorientierung

Abteilungsziele müssen sich Prozesszielen unterordnen; Machtteilung mit Prozessverantwortungsträgern und damit Machtverlust

Möglichkeit der Leistungsmessung

Die Möglichkeit der Leistungsmessung in Bezug auf die eigenen Tätigkeiten wird als unangenehm empfunden.

Effizienz- und Effektivitätssteigerung

Jegliche Form der Analyse wird sofort dem Bereich „Rationalisierung“ zugeordnet. Im besten Fall bedeutet dies Veränderung, im schlimmsten Fall den Verlust des Arbeitsplatzes.

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Variante einer möglichen Projektorganisation

PA .... Projektauftraggeber

PL .... Projektleiter

PB .... Prozessbeauftragter

PM .... Prozessmitarbeiter

SG .... Steuerungsgremium

BG .... Beratungsgremium

PB

PBPB PL

PBPB

PA

Projekto

rganisatio

n

Projekto

rganisatio

n

Projekt-kernteam

PM

PMPM

PMProzessteam

Projektte

am

Projektte

am

BG SG

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Gegenüberstellung Projektorganisation/Prozessorganisation

Projektorganisation Prozessorganisation

Projektsteuerungsgremium Prozesssteuerungsgremium

Prozessbeauftragte Prozesseigner

Prozessteammitglieder Prozessverantwortliche der Linie

Projektkernteam =Projektleiter + Prozessbeauftragte

löst sich auf in Prozesseigner und Prozesssteuerungsgremium

Prozessteam =Prozessbeauftragte + Prozessteammitglieder

Prozessteam =Prozesseigner + Prozessverantwortliche der Linie

Date post:	05-Apr-2015
Category:	Documents
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