Post on 27-Sep-2019
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Zurück auf Los –
Neustart aus Krise
und InsolvenzVKD-Forum mit Work-Café auf der Medica
Düsseldorf, 13. November 2018
STRENG VERTRAULICH UND RECHTLICH GESCHÜTZT
Jedwede Verwendung dieser Unterlagen ohne ausdrückliche
Genehmigung durch WMC Healthcare GmbH ist streng untersagt
WMC Healthcare – Wer wir sind
Quelle: WMC Healthcare
Top Management Beratung mit
Fokus auf das Gesundheits-
wesen mit >60 Mitarbeitern
Hoch qualifizierte Berater
(50% Mediziner oder Experten
mit klinischer Erfahrung)
Tiefgreifende Erfahrung mit
Leistungserbringern, Kosten-
trägern und Medizintechnik-
Unternehmen
Marktführer bei Leistungs-
trägern, inkl. Krankenhäusern,
Reha und Altenpflege
Erfolgreiche Management- u.
Interimsmanagementhistorie
Starke Senior Advisor (z.B.
ehemaliger CEO Sana,
ehemaliger C-Level KBS, usw.)
Internationale Erfahrung
einschließlich USA, Nahost,
Asien (z.B. Indien, China)
1
Insolvenz im Krankenhaus – Unterschiedliche Blickwinkel
Source: WMC Healthcare 2
Mediziner
Berater
Manager/CRO
Betreiber
1
2
4
3 Insolvenz-
situationen
begleitet
Vor kurzem hatten wir noch über 2.000 Krankenhäuser …
Quelle: Statistisches Bundesamt 3
Bettendichte sowie Anzahl Krankenhäuser nach Bettenzahl, 2011
704
2.045
461
287
205
400 - 500 Betten
< 100 Betten
90
100 - 200 Betten
300 - 400 Betten
200 - 300 Betten
138
500 - 600 Betten
160> 600 Betten
Gesamt
Bis dahin hatten
bereits über 70
Krankenhäuser
geschlossen
8,3
6,4
4,9
3,4
3,2
3,0
2,7
Schweiz
Schweden
Spanien
Deutschland
Italien
Frankreich
UK
x 3
Im Fokus des
Gesetzgebers!
Aktive Strukturpolitik bringt viele Häuser in Not, insbesondere kleinere …
Quelle: WMC Healthcare 4
Budgets, Mehrerlösausgleiche,
Fixkostendegressionsabschlag
Strukturvorgaben
und Mindestmengen
Mindest-
besetzungen
bei gleich-
zeitigem
Mangel an
qualifiziertem
Personal Prinzip Müllpresse
Insolvenzgefahr steigt kontinuierlich an
Quelle: Statista 5
2011 2012 2013 20202014
12,1
14,9 14,9 15,0
15,8
Anteil der insolvenzgefährdeten Krankenhäuser in Deutschland
Selbst große (private) Spieler nicht mehr sicher …
Source: Handelsblatt online 6
Beispiel Paracelsus – Dramatischer Verlust an ausgewählten Standorten
treibt den Konzern in die Insolvenz
Quelle: Paracelsus Kliniken, Eigenverwaltung, WMC Healthcare 7
Paracelsus Kliniken 2016
Henstedt
Osnabrück
-4,6
-4,8
-1,7
-2,0Bad Ems
Ergebnis
GmbH & Co. KGaA
München
Karlsruhe
0,1
-0,9Reichenbach
Zwickau
Summe
13,8Restliche Kliniken und
Sonstiger Bereich
-4,5
-18,3
-4,5
Paracelsus-Standort im Fokus
Weiterer Paracelsus-Standort
Jahresergebnis, in Mio. EUR
Typische Insolvenzursachen am Beispiel Paracelsus –
Wesentliche Ursachen der kritischen Ergebnisentwicklung
Quelle: Paracelsus Kliniken, Eigenverwaltung, WMC Healthcare 8
Breites, aber fragmentiertes Versorgungsangebot1
3 Niedrige Produktivität der klinischen Dienste
2 Fachabteilungen subkritischer Größe
4 Mängel in den Prozessabläufen
5 Hohe Fluktuation
Stark
defizitäre
Häuser zeigen
gleichartige
Ursachen für
die negative
Ergebnis-
entwicklung
Defizite
allerdings in
einem
Sanierungs-
zeitraum von
24 bis 36
Monaten
adressierbar
1 Verteilung der CMPs auf Haupt- und Belegabteilung nach Anzahl der Betten
Typische Insolvenzursachen am Beispiel Paracelsus –
Zahlreiche Fachabteilungen mit subkritischer Betriebsgröße
Quelle: Paracelsus Kliniken, Eigenverwaltung, WMC Healthcare 9
2.4551.664
1.384707
395361354
287234
170160
6657
2.1911.421
553212
682.596
2.0591.396
913866
770141
1.8491.134
765662
692.990
1.721260
1.274431
381.730
1.3081.702
2.2131.441
266754
3949
PKE-ACH
PKO-ORT
234
PKK-UCH
PKR-ORT
PKO-NCH
PKO-STR
3.521
PKZ-UCH
PKO-NEU
PKO-ACH
PKO-HÄM/ONKPKO-HNO
PKO-URO
PKR-URO
PKO-MEDPKO-NUK
PKH-UCH
PKO-MSTPKO-MKG
PKH-MED
PKO-AUGPKE-MEDPKE-ORT
PKE-URO
PKH-ACH
PKE-HNO
PKM-ACH
PKH-WCHPKH-GEBPKH-GYNPKH-PCH
PKR-MKG
PKK-MEDPKK-ORT
PKR-MED
PKK-ACH
PKM-MED
1503.371PKM-MKG
PKM-HNO
PKZ-MED
PKR-ACH
PKR-GYN
PKZ-NEU
PKZ-NCHPKZ-ACHPKZ-ORTPKZ-INT
195
Mindestgröße
An den meisten
Standorten
überdurchschnittlich
viele Fachabteilungen
mit subkritischer
Größe, bei denen ein
wirtschaftlicher
Betrieb in der Regel
sehr schwierig wird
Überdurchschnittlich
große Fachab-
teilungen, mit denen
ein hoher Deck-
ungsbeitrag
erwirtschaftet
werden kann, kaum
vorhanden
CMP aller bettenführenden Abteilungen (Hauptabteilungen, Praxisärzte)
Nicht kritisch
Subkritisch
Praxisärzte
195146
Typische Insolvenzursachen am Beispiel Paracelsus –
Mangel an qualifiziertem Personal trifft mittlerweile fast alle Krankenhäuser
Quelle: Paracelsus Kliniken, Eigenverwaltung, WMC Healthcare 10
58%
40% 34%
42%
60%67%
Ärztlicher
Dienst
Intensiv-
pflege
Stellenbesetz-
ungproblem
Normal-
pflege
Keine Nach-
besetzungs-
probleme
100%
85%95% 89%
15% 11%
Normal-
pflege
Intensiv-
pflege
Ärztlicher
Dienst
100%5%
2013 2018
Mangel an Fach- wird durch Fremdpersonal ausgeglichen
Stellt sich die Frage …
11
Was tun
wenn eine
Insolvenz
droht?
Was tun im Falle einer Insolvenz?
Quelle: WMC Healthcare 12
Eigenverwaltung
anstreben
Unternehmen und mit Einschränkung auch der Eigentümer
bleiben im Driver`s Seat und können so deutlich mehr
Steuerungsmöglichkeiten und Prozesssicherheit behalten
Management Team idealerweise mit erfahrenem Verwalter und
einem ebenfalls Krankenhaus-erfahrenen CRO
Liquiditäts-
management
Struktur-
bereinigung
Fokus!
Anmeldung der Insolvenz sichert Lohnfortzahlung und
bei geschickter Vorfinanzierung dann auch Liquidität
Vorsichtiger Umgang mit Zahlungsverpflichtungen (Alt-
vs. Neuforderungen)
Sicherung
qualifiziertes
Personal
Möglichkeiten zur Strukturbereinigung nutzen (Standorte
und Abteilungen mit fehlender Zukunftsfähigkeit schließen)
Vertragssituationen prüfen und ggf. neue Konditionen
verhandeln (Kündigung nicht immer eine Option)
Leistungsträger halten durch offene Kommunikation, Einbindung
in den Prozess und letztlich auch Halteprämien
Option zur Wiedergewinnung des Personals nach Beendigung
des Prozesses im Auge behalten
Typisches Verfahren in Eigenverwaltung dauert ca. 6 bis 9 Monate
Quelle: WBDat/INDAT Report, BCG 13
VORLÄUFIGER ARBEITSSTAND – 26.07.2017
Unter Insolvenzbedingungen Ergebnisverbesserung von ~30 Mio. EUR
Quelle: WMC Healthcare 14
Struktur-
anpassungen
Produktivitäts-
steigerungen
Leistungs-
steigerung
Befristete Tarif-
anpassung
Sofort-
maßnahmen
Überfragmentierte Häuser mit kleinen Fachabteilungen
werden schrittweise fokussiert – unter Berücksichtigung
der Budgetentwicklung
Aktuell bereits leistungsfähige und wachstumsstarke
Fachabteilungen können überproportional wachsen
(insgesamt >6.000 CMP über die 7 Standorte hinweg)
Konzentration der Fachabteilungen ermöglicht eine
Produktivitätssteigerung insbesondere für den Ärzt-
lichen Dienst (derzeit alle Häuser im unteren Quartil)
Wiederholter, zeitlich befristeter Beitrag der Mitarbeiter
(Sanierungs- bzw. Zukunftssicherungstarifvertrag) im
Sinne einer Fortsetzung der Vereinbarung von 2013
Direkt wirksame Maßnahmen auf der Erlösseite oder
der Kostenseite (z.B. Reduktion Fremdpersonal,
Honorarkräfte, Leasingkosten, etc.)
xxErgebnisverbesserung
in Mio. EUR1
~12,5
~ 8,3
~ 5,2
~ 3,2
1
2
3
4
Wichtigster Aspekt: Mitarbeiter müssen gehalten werden
Quelle: WMC Healthcare 15
„Die Verwaltung hat das vergurkt … und jetzt
müssen wir alles ausbaden …“
Wird Ende
des Jahres
zum
Wettbewerb
wechseln
Weiß gar nicht,
dass das
Unternehmen
insolvent ist
Ist nicht sicher,
ob die
Überstunden
bezahlt werden
Weiß nicht, was er zur Insolvenz im Unternehmen
kommunizieren soll; denkt er wird entlassen
Hat Angebote
von 3 anderen
Trägern
Kontaktdaten
Friedrichstraße 1a
80801 München /
Deutschland
Dr. Reinhard Wichels
Geschäftsführer
Tel: +49 (0) 89 26 20 84-150
Mob.: +49 (0)151 57 16 89 50
Mail: reinhard.wichels@wmc-healthcare.de
Bei 4 Tagen Verweildauer wird Informationsverfügbarkeit essentiell
17Source: WMC Healthcare
Aufnahme Entlassung
24h 100h
Verweildauer wird nicht mehr in Tagen,
sondern in Stunden gemessen
Blick in die Zukunft springt häufig zu kurz
Quelle: Internetsearch 18
Was WMC unterschiedet…
Quelle: WMC Healthcare 19
Die Kombination fachlicher Expertise, präziser Planung, operativer Integrität und Nutzung effizienter
Tools macht uns zu einem starken Partner an Ihrer Seite
…wir übernehmen
mehr Verantwortung
Unser Team ergänzt das Management
bzw. stellt das Management – besonders
in Turnaround-Situationen, z.B. CRO
Positionen bei Paracelsus, Delmenhorst
und der Geno, Interim-GF Alb Fils Kliniken
Verant-
wortlich
…wir messen uns
am ökonomischen
Ergebnis
In den letzten 12 Monaten wurden
Runrate-Ergebnisverbesserung von >>20
Mio. EUR für unsere Klienten erzielt
Ergebnis-
fokussiert
In enger (mind. wöchentlicher) Taktung
messen und adressieren wir ergebnis-
treibender KPIs erreichen so eine starke
Kopplung zwischen Aktivitäten und
EBITDA
…wir arbeiten in
erprobter WMC-
Logik über präzise
Ergebnistreiber
Treiber-
basiert
>2/3 des Teams haben starken Kranken-
haus-Hintergrund (Geschäftsführer, (ltd.)
Ärzte, (ltd.) Pflegekräfte, (Med)Controller,
Mgmt-Trainees, etc.
…wir sprechen
die Krankenhaus-
sprache und
integrieren schnell
Plug &
play
WMC Interimsmanagement – Sanierung der Paracelsus Kliniken
mit Reinhard Wichels als Chief Restructuring Officer (CRO)
20