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Masterstudiengang Betriebswirtschaftslehre
(Dienstleistungsmanagement) Auftaktveranstaltung
14. Oktober 2013
Kontakt: Univ.-Prof. Dr. Lutz Richter (Sprecher des Faches BWL)
Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber (Vorsitzender der PA-WiSo des FB IV)
Mail:
l.richter@uni-trier.de weiber@uni-trier.de
Inkl. Einführung in die Master-FachPO
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Zeitplanung Grundlagenmodul (Blockveranstaltung)
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Profil des Master of Science in Betriebswirtschaftslehre (Dienstleistungsmanagement) • Forschungsorientierter Studiengang mit Integration von Inhalten aus den Fächern Sozio-
logie, Volkswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik • Ausrichtung auf Dienstleistungsmanagement: Entwicklung von der Industriewirtschaft zur
Informations- und Dienstleistungswirtschaft • Leitbild: Vermittlung von dienstleistungsspezifischen Fach- und Methodenkompetenzen und
Stärkung der Sozial- und Persönlichkeitskompetenz • Vermittlung spezifischer Kompetenzen, die für dienstleistende Unternehmen wichtig sind
Eckdaten:
• konsekutiver Vollzeit-Studiengang (4 Semester; 120 Leistungspunkte) • Kernfach-Studiengang (1-Fach-Studium) • viertes Semester reserviert für Master-Arbeit • Auslandsaufenthalt (1 Semester) gut möglich • Abschlussgrad: „ Master of Science in Betriebswirtschaftslehre“
(Dienstleistungsmanagement)
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Dienstleistungen: Leistungsbündel, deren Erstellung durch hohe Integration des externen Faktors (Kunde) gekennzeichnet ist und deren Leistungs-ergebnis materielle und/oder immaterielle Leistungsbestandteile aufweist.
Begriffsverständnis von „Dienstleistungen“
! i.d.R. keine Fokussierung auf spezifische Dienstleistungsunternehmen bzw. -sektoren (z.B. Bildungs-, Transport-, Gesundheitswesen) ! Ausrichtung an „dienstleistenden Unternehmen“ mit hoher Kundeninteraktivität und Integration von Kunden in die internen Prozesse
Warum dieses Dienstleistungsverständnis? • Output ist überwiegend ein „Bündel“ aus Sach- und Dienstleistungen. • Leistungserstellung überwiegend integrativ
(Kunde als interner Produktionsfaktor beteiligt). • „Services“ als Differenzierungsinstrument im Wettbewerb sehr vieler Unternehmen.
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Zielsetzungen und Fokus des Master-Studiengangs Schwerpunkt im Master: Management von Wettbewerbsprozessen
bei integrativer Leistungserstellung (erweitertes Dienstleistungsverständnis).
Primäre Zielsetzungen:
Warum ein Fokus auf Sozialkompetenz? • zunehmende Automatisierung bei der Herstellung von Sachgütern • Hoher Interaktivitätsgrad in den Unternehmen zwischen Anbieter und Kunden • Mehr Beschäftigung mit Prozesssteuerung, Interaktionen, Kommunikation,
Informationsaktivitäten usw. • Fachkompetenz allein auch in Zukunft nicht ausreichend • „high-tech“ bei Unternehmensprozessen PLUS „high-touch“ (Sozialkompetenz)
bei Prozesssteuerung und Interaktion
• sehr gute Berufschancen in der Dienstleistungs- und Informationswirtschaft • Vermittlung einer auch an „Werten und Menschen“ orientierten Entscheidungs-
kompetenz • Vermittlung von Fach-, Methoden-, Persönlichkeits- und Sozialkompetenz • Differenzierung gegenüber anderen Universitäten durch „Theorie-Praxis-Symbiose“
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Anforderungen an Mitarbeiter im Kundenkontakt
Fachspezifische Anforderungen
Fachkompetenz
- Ausbildung - Weiterbildung - Erfahrung - sachgerechte Fähigkeiten
TECH-Dimension
Interaktionsspezifische Anforderungen
Anforderungen an die Persönlichkeit
Soziale Kompetenz Persönliche Kompetenz
- Kommunikations- fähigkeit - Kooperations- fähigkeiten
- Grundcharak- teristika - mentale Eigenschaften - verhaltens- und sachbezogene Eigenschaften
- Einstellung zur Aufgabe - Einstellung zum Erfolg
TOUCH-Dimension
Beispiel Kompetenzspektrum bei hoher Kundeninteraktion
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Fachliche Kompetenz Theorie und
Praxis
Methodische Kompetenz
Zielgerichtetes Vorgehen Visualisieren
Präsentation
Projektplanung
Dokumen-tation
Projektsteuerung
Gesprächs-führung
Moderation
Interviews
Wissenschafts-theorie
OR
Persönlichkeits- Kompetenz
Erschei-nungs-
bild Körper-sprache
Sprache
Kreativität Initiative
Eigenanspruch
Werte
Selbst-manage-
ment
Balance of Life
Selbst-reflexion
Perspektiv-enwechsel
Soziale Kompetenz
Motivations-fähigkeit
Integra-tions-
fähigkeit
Konflikt-fähigkeit Einfüh-
lungsver-mögen
Kooperations-fähigkeit
Koopera-tionsbe-reitschaft
Kommunikations-fähigkeit
empirische Sozialforschung normative Forschung Entscheidungsmethodik Data Mining - Informationsbeschaffung - Recherchemethodik Analyse und Problemlösungsmethodik
Kompetenzfelder und mögliche Ausprägungen
im Fokus
Insb. Fo.projekt: • Gesprächsführung • Präsentationen • Konfliktlösung • Einübung mathem./
statistischer Methoden
• Teamarbeit etc. Bes. Lehrformen: • Gruppenübungen • Fallstudien • Reflexionen etc.
Empathie
Intuition
Ethik
Methoden der Dienst-
leistungs-forschung
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Inhalte, Ziele und Realisierung der Kompetenzfelder • Fachkompetenz:
! Vermittlung von Fachwissen in Spezialisierungen und Wahlfächern ! Ziel: Entwicklung fachlich fundierter Lösungen und kritischer Stellungnahmen ! Realisierung: Lehrveranstaltungen und Umsetzung im Forschungsprojekt und in der Masterarbeit
• Methodenkompetenz: ! Empirische, mathematisch/statistische und normative Methodenkompetenz ! Ziel: Analyse und kritische Reflexion wissenschaftlicher Theorien und Texte ! Realisierung: Umsetzung im Grundlagenmodul, auch im Forschungsprojekt und in der Masterarbeit
• Sozial- und Persönlichkeitskompetenz: ! Fähigkeit zu Selbstmanagement, Selbstreflexion und Entwicklung eines „Eigenanspruchs“ sowie Umgang mit gruppendynamischen Prozessen ! Ziel: Ausrichtung von Entscheidungen an „Menschen und Werten“ ! Realisierung: insb. Umsetzung im Forschungsprojekt und in besonderen Lehrformen
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Dienstleistungsökonomik – Das Grundlagenmodul
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Modul 1 Prüfungsvorleistungen
TOPSIM (Blockveranstaltung): „Destinationsmanagement“
(AOR Dr. Ursula Müller)
Methoden-Eingangstest (60 Min.): Mathematik/Statistik
(Univ.-Prof. Dr. Marc Oliver Rieger)
Vorlesungen mit integrierten Übungen
Modulklausur
Vorlesung: Advanced Microeconomics (Univ.-Prof. Dr.
Georg Müller-Fürstenberger)
Vorlesung (Blockveranstaltung): „Dienstleistungsökonomik“
(Univ.-Prof. Dr. Walter Schertler)
Modulklausur (120 min)*: 90 Min. Methoden der DL-Forschung
30 Min. Dienstleistungsökonomik
* Jeder Klausurteil muss einzeln bestanden sein.
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Veranstaltung „Advanced Microeconomics“ (Univ.-Prof. Dr. Georg Müller-Fürstenberger)
Methodenkompetenz – Basiswissen
Vorlesung mit Übungselementen (bis 49. KW) Montag: 8 -10 Uhr, C 22, Dienstag: 10-12 Uhr, D 032 (englisch); Dienstag 16-18 Uhr, HS 2, Freitag 8-10 Uhr, HS 5 (deutsch)
• Nash- und teilspielperfekte Gleichgewichte • Iterierte Spiele • Anwendungen in der BWL
Ausgewählte Inhalte:
• Theorie des Konsumenten • Theorie der Unternehmung • Erwartungsnutzentheorie • Prospect Theory • Baumspiele • Normalformspiele
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Methoden- und Sozialkompetenz: Planspiel TOPSIM – Destinations Management
" Management von Unternehmen einer Alpendestination
" Unterstützt durch ein computergestütztes Simulationsprogramm
" Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten
" Erkennen von Wirkzusammenhängen
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Wieviel? Maximal 30 Teilnehmer pro Veranstaltungstermin Wo? Raum A-9-10
Wann? 4 Freitage zur Wahl, Beginn 8:30h Was? - Eingangstest über die Essentials des Teilnehmerhandbuches &
Management Methoden (wird online gestellt)
- Multiple Choice - 30 min.
Termine 08.11.2013 15.11.2013
22.11.2013
29.11.2013
!!! ANMELDUNG über LSF 42409 ab dem 16.10.13 !!!
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Forschungsprojekt • Zielsetzungen:
! konkrete Forschungsfrage, gelöst u.a. durch Anwendung fortgeschrittener Methoden der empirischen Sozialforschung sowie Statistik oder durch normative Forschung
! Kompetenzen: Teamarbeit, Teammanagement, Transfer von Methoden
• Lehrformen: ! Gruppenarbeiten, Plenumsveranstaltungen ! ggf. Gastvorträge, Exkursionen
Eckdaten:
! zweisemestrig ! Typischer Aufbau:
Sommersemester: Entwicklung Forschungsfrage, Erhebungsdesign, Literatur Wintersemester: (Empirische) Auswertungen und inhaltl. Interpretation der Ergebnisse
! Arbeit in Kleingruppen ! frei wählbar, unabhängig von gewählter Spezialisierung
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Finanzierung: (1) Financial Economics and Risk Management (Adam-Müller) (2) Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente (Rieger)
Marketing: (3) Business- und Dienstleistungsmarketing (Weiber) (4) Handel und Internationales Marketing-Management (Swoboda)
Steuern und Rechnungslegung: (5) Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerberatung
(Richter) (6) Rechnungswesen und Prüfung (Wolz)
Strategic Management und Entrepreneurship: (7) Strategisches Dienstleistungsmanagement (Schertler) (8) Unternehmensgründung und Unternehmensführung (Block) (9) Human Resource Management and Employment Relations
in Service Industries (N.N./Goerke)
Master-Spezialisierungen
N.N.
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MASTER- SPEZIALISIERUNGEN
Umsetzung „Sozialkompetentes DLM“ im BWL-Master
• ACCOUNTING & AUDIT SERVICES
• BUSINESS SERVICES
• CONSULTING SERVICES • FINANCIAL SERVICES
• MARKETING SERVICES • IT SERVICES
• PERSONAL SERVICES • RETAIL SERVICES
• SALES SERVICES • TAX SERVICES
• TOURISM SERVICES • …
TÄTIGKEITSFELDER (Auswahl)
FACHKOMPETENZ
METHODEN- KOMPETENZ
SOZIALKOMPETENZ
PERSÖNLICHKEITS-
KOMPETENZ
KOMPETENZFELDER
Finanzierung: (1) Financial Economics and Risk Management
(Adam-Müller) (2) Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente
(Rieger) Marketing: (3) Business- und Dienstleistungsmarketing
(Weiber) (4) Handel und Internationales Marketing-
Management (Swoboda) Steuern und Rechnungslegung: (5) Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und
Steuerberatung (Richter) (6) Rechnungswesen und Prüfung (Wolz) Strategic Management und Entrepreneurship: (7) Strategisches Dienstleistungsmanagement
(Schertler) (8) Unternehmensgründung und Unternehmensführung
(Block) (9) Human Resource Management and Employment Relations
in Service Industries (N.N./Goerke)
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Struktur der BWL-Master-Spezialisierungen • Jede Spezialisierung besteht aus zwei Modulen (A und B). • Jedes Spezialisierungs-Modul umfasst 10 LP und schließt jeweils mit
einer Modulprüfung ab. • Die Module bieten zum Teil Wahlmöglichkeiten und umfassen i.d.R. mehrere
der folgenden Lehr- und Lernformen: ! Vorlesungen (mit und ohne Fallstudien) ! Lektürenkurse ! Seminare (mit Hausarbeiten und Präsentationen) ! Gastvorträge ! Selbststudium u.a.
• Die Teilmodule (A oder B) einer Spezialisierung können im Rahmen des Wahlfaches BWL unabhängig voneinander belegt werden, soweit sie nicht bereits im Rahmen einer BWL-Spezialisierung gewählt wurden.
• Durch die Wahl der Module A und B einer Spezialisierung als Wahlfächer kann eine dritte BWL-Spezialisierung belegt werden.
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Masterarbeit: 30 LP (unabhängig von gewählten BWL-Spezialisierungen)
Modul 2
10 LP
Modul 1 Grundlagen-Modul • Dienstleistungsökonomik (5 LP) • Methoden der Dienstleistungs- forschung (5 LP)
Modul 3
10 LP
Modul 5
10 LP
Modul 8 Forschungsprojekt
20 LP
im Studienfach; unabhängig von
gewählten BWL-Spezialisierungen
Modul 4
10 LP
Modul 6 Wahlfach I
10 LP
Modul 7 Wahlfach II
10 LP
BWL-Spezialisierung I BWL-Spezialisierung II
1
2
3
4
Sem. Struktur des BWL-Master „Dienstleistungsmanagement“
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Empfohlener Studienverlauf (BWL-Masterstudiengang)
Credits proSemester MODUL Modulinhalte Credits Semester SWS
1 1 Grundlagenmodul 10 62 BWL-Spezialisierung I - Teil A 10 4-64 BWL-Spezialisierung II - Teil A 10 30 4-6
2 3 BWL-Spezialisierung I - Teil B 10 4-65 BWL-Spezialisierung II - Teil B 10 4-68 Forschungsmodul - Teil A 10 30 6
3 8 Forschungsmodul - Teil B 10 66 Wahlfach I 10 4-67 Wahlfach II 10 30 4-6
4 Masterarbeit 30 30
Gesamt: 120 42-54
2 Klausuren
2 Klausuren
3 Klausuren
Klausurdauer: jeweils 120 Minuten; Klausur ist „Regelprüfung“ Prüfungsform wird jeweils zum Start eines Moduls bekannt gegeben
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Informationen im Internet: www.bwl-ma.uni-trier.de
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Titelmasterformat durch Klicken bearbeiten Fachprüfungsordnung des
BWL-Masterstudienganges „Dienstleistungsmanagement“
Univ.-Prof. Dr. Rolf Weiber Professur für Marketing, Innovation und E-Business
Vorsitzender der Prüfungsausschüsse WiSo des FB IV Universitätsring 15
D-54286 Trier Telefon +49/651/201-2619 Telefax +49/651/201-3910 Mail: pa-wiso@uni-trier.de
www.pa-masterbwl.uni-trier.de
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„Terminologie und Logik von Masterstudiengängen“ Creditpoint (CP) oder Leistungspunkte (LP): LP zielen allein auf den Arbeitsaufwand für die Studierenden ab, wobei gilt: 1 LP = 30 Arbeitsstunden # 30 LP pro Semester: ≈ 38,5 Stundenwoche (wobei ein Halbjahr mit 24 Wochen gerechnet wird)
Module: Sachlogisch zusammenhängende Veranstaltungen werden in sog. Modulen zusammengefasst. Module können sich aus mehreren Lehrveranstaltungen zusammensetzen. Ein Modul umfasst im BWL-Master i.d.R. 10 LP.
Prüfungen: Alle Prüfungen erfolgen im Master-Studiengang veranstaltungsbegleitend! Mit wenigen Ausnahmen werden Prüfungsleistungen durch Klausuren erbracht.
Noten: Prüfungsleistungen werden durch Noten beurteilt. Ihre Wertigkeit für die Gesamtnote ergibt sich aus dem Verhältnis von:
„LP der Veranstaltung“: 120
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Prüfungsrecht und Prüfungslogik
Es gelten zwei Prüfungsordnungen gleichzeitig! • Allgemeine Prüfungsordnung für die Masterstudiengänge an der Universität Trier vom 12. November 2007, geändert am 28.02.2011 (Allg. Master-PO) • Ordnung der Universität Trier für die Prüfung im Masterstudiengang Betriebs- wirtschaftslehre - Dienstleistungsmanagement vom 31.08.2011 (MA-FachPO)
! Die MA-FachPO regelt nur fachspezifische Konkretisierungen der Allg. PO ! Fachspezifische Konkretisierungen betreffen insb. Studienumfang sowie Module, Modulprüfungen und das Auslandsstudium.
§ 10 Abs. 1 Allg. Master-PO: Der Antrag auf Zulassung zur Masterprüfung ist zusammen mit der Meldung zur ersten Modulprüfung an den Prüfungs-ausschuss zu stellen.
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Prüfungslogik – Primat von Klausuren (§ 6 Master-FachPO)
• Mit Ausnahme des Forschungsprojektes und der Masterarbeit werden alle Modulprüfungen schriftlich in Form von studienbegleitenden Klausuren oder Hausarbeiten mit ggf. Präsentationen oder mündlichen Prüfungen abgenommen (§ 6, 1). • Die Dauer einer Modul-Abschlussklausur beträgt 120 Minuten (§ 6, 1). • Bei Modulen, die aus anderen Fächern importiert werden, gelten die jeweiligen Lehr- und Prüfungsbestimmungen des exportierenden Faches (§ 6, 2).
• Voraussetzung für die Vergabe von CP ist bei allen Modulen bzw. Lehrveran- staltungen das Bestehen der Modulprüfungen (d.h. soweit nicht anders bestimmt, gilt: „keine Anwesenheitskontrolle“) (§ 6, 4) • Jede schriftliche Prüfung kann einmal wiederholt werden (§ 6, 6). • Ist eine Prüfung endgültig nicht bestanden, so führt dies zur Exmatrikulation!
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" Aufruf von LSF: www.uni-trier.de # Studierende # Top-Links „LSF“ # Weiter zum LSF-Portal
Klausuranmeldung über LSF und Konsequenzen " Zeitpunkte für die Anmeldung: im Januar für die Klausuren, die Ende Februar/Anfang März geschrieben werden im Juni für die Klausuren, die Ende Juli/Anfang August geschrieben werden
unbedingt Termine des HPA beachten!
" Anmeldeverfahren über LSF: 1. Login in LSF 2. Auswahl „Meine Funktionen“ 3. Prüfungsverwaltung 4. Prüfungsan- und -abmeldung
Für jede Klausur gilt: 1. Anmelden – 2. Erscheinen – 3. Bearbeiten – 4. Bestehen
bei Nicht-Bestehen: gehe zurück zu 1.
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Rechtsfolgen einer Anmeldung " mit der Anmeldung zum 1. Versuch in einem Klausur-Prüfungsfach beginnt das
konkrete Teil-Prüfungsrechtsverhältnis: a) es endet mit dem Bestehen der Klausur b) es besteht fort:
! infolge Nicht-Bestehens = 1. Fehlversuch ! infolge anerkannten Rücktritts (z. B. Erkrankung und Attest) ! infolge eines Ordnungsverstoßes (5,0)
Die Anmeldung zur Klausur ist rechtsverbindlich
und kann weit in die Zukunft reichen!
• Das Aufschieben der Anmeldung zum 1. Versuch ist prüfungs- rechtlich unschädlich (aber Regelstudienzeit beachten!). • Das Nicht-Anmelden zum 2. Versuch bedeutet den zweiten Fehlversuch.
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Wird bei zureichendem (triftigem) Grund (z.B. Krankheit, Erkrankung) als Rücktritt anerkannt. Die Erkrankung muss dem Hochschulprüfungsamt unverzüglich, spätestens bis zum 3. Tag, schriftlich angezeigt werden. Der Inhalt des Attests muss die Erkrankung glaubhaft machen. Das Urteil des Arztes muss die Prüfungsunfähigkeit erkennen lassen.
Prüfungsrecht für schriftliche Prüfungen (Klausuren)
Sechs verschiedene Sachverhalte: 1. Zumindest ausreichend bearbeitet # ≤ 4,0 bestanden 2. nicht ausreichend bearbeitet # > 4,0 nicht bestanden 3. nicht bearbeitet # 5,0 nicht bestanden 4. Täuschungsversuch # 5,0 nicht bestanden 5. vorzeitiger Abbruch 6. Versäumnis der Klausur
5,0; Ordnungsverstoß gem. § 18 Allg. MA-PO
- Nicht-Erscheinen ohne triftigen Grund - Täuschung - Störung des Prüfungsablaufs
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Abfolge von Klausurterminen bei Fehlversuchen
1. Versuch
Bestanden wenn: Note mindestens 4,0
1. Termin: Februar/März 2014
2. Versuch zum 2. Termin
2. Termin: Juli/August 2014
zu spät! = 5,0
Termin: Februar/März 2015
ggf. mündliche Ergänzungsprüfung
Bestanden = Note 4,0
Wichtiger Hinweis (§ 13 Abs. 5 Allg. Master-PO): Der Anspruch auf eine mdl. Ergänzungsprüfung ist verwirkt, wenn: ! Die Anmeldung zur letzten Klausurprüfung nicht fristgerecht erfolgt oder
! der Studierende ohne triftigen Grund nicht zur Wiederholungsprüfung erscheint oder nach Beginn der Prüfung ohne triftigen Grund zurücktritt oder ! wenn die Klausur ohne erkennbare Bearbeitung abgegeben wird
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Mündliche Ergänzungsprüfungen (§ 6 Abs. 6 MA-FachPO) • In den gewählten BWL-Spezialisierungen wird insgesamt zwei Mal die Möglichkeit zu einer mündlichen Ergänzungsprüfung gewährt, wenn ein Modul nach der Wiederholung einer schriftlichen Prüfung nicht bestanden ist. • Pro Spezialisierung besteht die Möglichkeit zur mündlichen Ergänzungsprüfung nur ein Mal. • Im Grundlagenmodul, dem Forschungsprojekt und der Masterarbeit ist keine mündliche Ergänzungsprüfung möglich. • Wird von Studierenden des BWL-Masterstudiengangs ein Wahlfach ebenfalls aus der BWL gewählt, so wird auch in diesem Wahlfach einmalig eine mündliche Ergänzungsprüfung gewährt, wenn das Modul nach der Wiederholung einer schriftlichen Prüfung nicht bestanden ist. (§ 4, 5) • Werden von Studierenden des BWL-Masterstudiengangs beide Wahlfächer aus der BWL gewählt und gehören beide Module derselben BWL-Spezialisierung an, so werden diese beiden Wahlfächer wie eine dritte BWL-Spezialisierung behandelt.
Die Durchführung der mündlichen Ergänzungsprüfung (Dauer: 15-20 Min.) hat bis zum Ende des nächsten Klausur-Anmeldetermins nach der nicht bestandenen Wiederholungsprüfung zu erfolgen und muss schriftlich beim Hochschulprüfungsamt beantragt werden (§ 7).
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Wahlfächer im BWL-Masterstudiengang (§ 4 Abs. 4) gem. der aktuell geschlossen Kooperationsverträge
• Angewandte Psychologie • Betriebswirtschaftslehre • Medienwissenschaft • Politikwissenschaften • Survey Statisik: Statistik • Survey Statisik: Quantitative Methoden • Soziologie • Volkswirtschaftslehre • Wirtschaftsmathematik • Wirtschaftsinformatik
Als BWL-Wahlfach kann ein beliebiges Modul aus den BWL-Spezialisierungen gewählt wer- den, soweit das Modul nicht schon im Rahmen einer der gewählten BWL-Spezialisierungen belegt wurde.
Die Inhalte der Wahlfächer werden auf „Masterniveau“ der jeweiligen Fächer angeboten, d.h. hier sollten bereits Vorkenntnisse aus dem BA-Studium bestehen!
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Auslandsstudium (§ 8 Master-FachPO)
• Voraussetzung: Das Grundlagenmodul (1. Semester) muss erfolgreich absolviert sein!
Studien- und Prüfungsleistungen können bis zu 30 LP auch im Ausland erworben werden!
• Mit Ausnahme des Grundlagenmoduls (10 LP) und der Masterarbeit (30 LP) können alle anderen Wahlpflichtmodule auch im Rahmen des Auslands- studiums absolviert werden.
Masterarbeit (§ 9 Master-FachPO) • Die Masterarbeit (30 LP) ist im Studienfach BWL anzufertigen. • Die Masterarbeit kann unabhängig von den gewählten
BWL-Spezialisierungen geschrieben werden. • Mit der Masterarbeit kann begonnen werden, wenn das Grundlagenmodul und
Pflichtmodule im Umfang von mindestens 40 LP erfolgreich bestanden sind. • Bearbeitungszeit: 18 Wochen
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Prüfungsausschuss BWL-Master des FB IV (§ 5 MA-FachPO): Mitglieder des Prüfungsausschusses Master BWL DLM
Professoren Univ. Prof. Dr. Weiber (Vorsitzender) Univ. Prof. Dr. Swoboda Univ. Prof. Dr. Rieger Univ. Prof. Dr. Wolz
Wissenschaftl. Mitarbeiterin Dr. Müller, Ursula
Nichtwissenschaftl. Mitarbeiterin Hilgers, Carolina
Studierende Böhm, Carina Böhm, Jessica
Vertreter des Hochschulprüfungsamtes
Gebel, Uwe (stellv. Leiter des HPA)
Ansprechperson für Prüfungsangelegenheiten: Dipl.-Kffr. Sina Forster
Raum C 342 Tel.: 0651/201-2644 Mail: forster@uni-trier.de
Studienberaterin: Dr. Ursula Müller Raum C 520 Tel.: 0651/201-2730 Mail: muelleru@uni-trier.de
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Informationen im Internet: www.pa-masterbwl.uni-trier.de
Dienstleistungsökonomik
Lehrstuhl für Organisation und Strategisches Management Semester: Wintersemester 2013/2014 Datum: 14.10.2013 Ort: HS 6 Referent/en: Univ.-Prof. Dr. W. Schertler
MASTER – Grundlagenmodul „Dienstleistungsökonomik“
Organisation und Strategisches Management 2
Zeitplanung BWL-Master Einführungswoche
BDM: Business- und Dienstleistungsmarketing BST: Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerberatung EDU: Eigentümergeführte dienstleistende Unternehmen FDI: Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente FERM: Financial Economics and Risk Management
HIM: Handel (Tertiärsektor) und Internationales Management HRM: Human Resource Management (HRM) and Employment Relations
in Service Industries RTW: Revisions- und Treuhandwesen SDLM: Strategisches Dienstleistungsmanagement
Organisation und Strategisches Management 3
Master-Grundlagenmodul Veranstaltung „Dienstleistungsökonomik“
1. Einführung in das Dienstleistungsmanagement (DLM):
Der Dienstleistungssektor im Spiegel der Statistik
Erklärungsansätze zur steigenden Bedeutung von DL
Ursprünge der Dienstleistungsforschung
2. Besonderheiten von Dienstleistungen Definitionsansätze für
Dienstleistungen Besonderheiten der
Dienstleistungserstellung Erscheinungsformen von
Dienstleistungen
4. Dienstleistungs-Perspektive im BWL-Master
3. Theoretische Erklärungsansätze für das DLM Überblick zu
Forschungsströmungen Dienstleistungsrelevanz
alternativer Ansätze der NIÖ Ansätze der Neuen
Institutionenökonomik (NIÖ)
Das Dienstleistungsverständnis im BWL-Master-Studiengang
Einordnung der Master-Spezialisierungen
Sozialkompetentes Dienstleistungsmanagement
Organisation und Strategisches Management 4
Einführung in das Dienstleistungsmanagement
Ursprünge der Dienstleistungsforschung
Der Dienstleistungssektor im Spiegel der Statistik
Erklärungsansätze zur steigenden Bedeutung von DL
1
2
3
1
Organisation und Strategisches Management 5
Ursprünge der Dienstleistungsforschung (I)
! Jean Baptiste Say (1803): Dienstleistungen sind „produits immatériels“. Damit grenzte Say (immaterielle) Dienstleistungen von (materiellen) Sachleistungen nach der Beschaffenheit des Ergebnisses der Leistungserstellung ab.
! Das Engelsche Gesetz (1857):
Bedürfnisse sind hierarchisch strukturiert: Mit steigendem Einkommen sinken die Ausga- ben für den Grundbedarf (vor allem Lebensmittel) und die Nachfrage nach „industriellen“ Gütern steigt. Ist ein bestimmtes Ausstattungsniveau mit Gütern erreicht, verschiebt sich die Nachfrage zugunsten von Dienstleistungen wie z. B. Freizeitgüter.
„Der Ausgabenanteil für Ernährung eines Privathaushalts sinkt mit steigendem Einkommen; d. h. die Einkommenselastizität der Nachfrage nach Nahrungsmittel ist kleiner 1.“ (empirisch breit fundiert!)
Organisation und Strategisches Management 6
Ursprünge der Dienstleistungsforschung (II)
Prognosen (Fourastié) für den tertiären Sektor: " geringer technischer Fortschritt und damit nur wenig Rationalisierungsmöglichkeit sowie geringer Steigerung der Arbeitsproduktivität " geringere Gefahr von Arbeitslosigkeit " höheres Qualifikationsniveau " steigender Wohlstand
# Drei-Sektoren-Modell nach Fisher (1935) und Clark (1940): Hypothese der Schwerpunktverlagerung wirtschaftlicher Tätigkeit (Erwerbstätigkeit)
von der Rohstoffgewinnung (primärer Wirtschaftssektor) über die Rohstoff-verarbeitung (sekundärer Wirtschaftssektor) hin zu Dienstleistungen (tertiärer Wirtschaftssektor).
# Prognose von Fourastié (1949; 1954): Fourastié schließt von der Entwicklung des technischen Fortschritts auf
die Arbeitsproduktivität und damit die Verlagerung der Erwerbstätigkeit im Drei-Sektoren-Modell.
Organisation und Strategisches Management 7
Phasen der Wirtschaftsentwicklung nach Fourastié
Quelle: Fourastié 1954, S. 135f.
Periode des Übergangs
Startperiode Endperiode Ausdehnungs periode
1800 1900 2000 t
agrarische/ primäre
Zivilisation
tertiäre Zivilisation
100%
80%
60%
40%
20%
Anteil der im primären Sektor Beschäftigten an den Erwerbstätigen in % Anteil der industriell Beschäftigten in % Anteil der Beschäftigten im tertiären Sektor in %
Organisation und Strategisches Management 8
Zentrale Erklärungsansätze des Drei-Sektoren-Modell
Fisher (1935) Clark (1940) Fourastié (1949) Kriterien - Einkommenselastizität der
Nachfrage - primäre Wirtschaftszweige
- Veränderung der Arbeitskräfteverteilung - primäre Güterarten - primäre Wirtschaftszweige
- Technischer Fortschritt - Produktivit.wachstum (PW) - primäre Wirtschaftszweige
Primärer Sektor
- unelastische Nachfrage [ε < 0,5] - Landwirtschaft & Bergbau
- Abnahme der Arbeitskräfte - materielle Güter der natürlichen Produktion - Landwirtschaft & Bergbau
- mittlerer technischer Fortschritt - mittleres PW - Land-/Forstwirt. & Fischerei
Sekundärer Sektor
- weniger starke Nachfrage [0,5 ≤ ε ≤ 1] - Industrie & Handwerk
- zunächst Zunahme, dann Abnahme der Arbeitskräfte - materielle Güter der industriellen Produktion - Industrie & Handwerk
- hoher technischer Fortschritt - Hohes PW - Produzierendes Gewerbe
Tertiärer Sektor
- elastische Nachfrage [ε > 1] - übrige Wirtschaftsbereiche
- stetige Zunahme der Arbeitskräfte - immaterielle Güter - übrige Wirtschaftsbereiche
- geringer technischer Fortschritt - geringes PW - Dienstleistungsbereich
Organisation und Strategisches Management 9
Der soziale Wandel nach Daniel Bell (1973) vorindustrielle Gesellschaft
industrielle Gesellschaft
postindustrielle Gesellschaft
axiales Prinzip Traditionalismus Begrenzung von Boden und Ressourcen
Wirtschaftswachstum, staatliche oder private Kontrolle von Investi-tionsentscheidungen
Zentralität und Kodifikation des theoretischen Wissens
Techn. Grundlage Rohstoffe Energie Information
Entwurfprinzip Spiel gegen die Natur Spiel gegen die technisierte Natur
Spiel zwischen Personen
Methodologie „Common Sense“, Erfahrungen
Empirismus, Experiment
abstrakte Theorie: Modelle, Simulation, Entscheidungs-theorie, Systemanalyse
wirtschaftlicher Sektor
Primärer Sektor (extraktive Industrien): Landwirtschaft, Bergbau, Fischerei, Waldwirtschaft
Sekundärer Sektor (Güterproduktion): Verarbeitung, Fertigproduktion
Tertiärer/quartärer Sektor (Dienstleistungen): Verkehr, Banken, Erholung, Versicherung Quintärer Sektor: Gesundheit, Ausbildung, Forschung
zentrale Berufsgruppen
Bauern, Bergmann, Fischer, ungelernter Arbeiter
angelernte Arbeiter, Ingenieur
Techn. und akademische Berufe, Wissenschaftler
Zeitperspektive Orientierung an der Vergan-genheit; Ad-hoc-Reaktionen
Ad-hoc-Anpassung, Vorausberechnungen
zukunftsorientierte Vorhersage
Quelle: Bell 1985, S. 117.
Organisation und Strategisches Management 10
Einführung in das Dienstleistungsmanagement
Ursprünge der Dienstleistungsforschung
Der Dienstleistungssektor im Spiegel der Statistik
Erklärungsansätze zur steigenden Bedeutung von DL
1
2
3
1
Organisation und Strategisches Management 11
Anteile der Erwerbstätigen nach Wirtschaftssektoren in Deutschland
Quelle: www.destatis.de
32,538,3
45,153,8
59,968,7 73,0
42,9
47,9
46,541,1
36,628,9 24,924,6
13,7 8,4 5,13,5 2,4 2,2
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2009
Dienstleistungsbereich Produzierendes Gewerbe Land- und Forstwirtschaft, Fischerei
„Wende“
Organisation und Strategisches Management 12
Entwicklung der Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren in Deutschland
65,6 66,6 67,7 68,5 69,0 70,2 70,2 69,0 71,7
33,2 32,1 31,0 30,3 29,7 28,9 29,0 30,1 26,2
1,2 1,3 1,3 1,2 1,4 1,0 0,9 0,9 0,830,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009
Land- und Forstwirtschaft
Produzierendes Gewerbe
Dienstleistungen
Quelle: Statistisches Bundesamt 2010, S. 17.
Organisation und Strategisches Management 13
Entwicklung in ausgewählten OECD-Staaten
Beschäftigungs-anteile
1970 2008
Staat primärer sekundärer tertiärer primärer sekundärer tertiärer
Australien 8,0 36,4 55,6 3,4 21,2 75,1
Deutschland 8,4 46,5 45,1 2,2 29,7 68,1
Japan 17,4 35,7 46,7 4,2 27,9 66,7
Österreich 18,9 40,3 40,5 5,6 26,0 68,4
Spanien 29,5 37,2 33,4 4,3 27,8 67,9
Großbritannien 3,2 44,8 52,0 1,4 21,4 76,9
WirtschaftssektorAnteile an Brutto-wertschöpfung
Quelle: www.destatis.de
Staat primärer sekundärer tertiärer primärer sekundärer tertiärer Australien 7,1 40,8 52 2,7 28,7 68,6 Deutschland 3,3 48,3 48,4 0,9 30,2 69 Japan 6,1 44,1 50 1,4 28,8 69,7 Österreich 8,4 40 51,4 1,7 30,9 67,5 Spanien 11,2 40,6 48,5 2,8 28,9 68,3 Großbritannien 2,9 42,5 54,5 0,9 23,5 75,6
Wirtschaftssektor 1970 2008
Organisation und Strategisches Management 14
Anteil Beschäftigte in primären Dienstleistungsberufen
Quellen: - Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung - Statistisches Bundesamt Wiesbaden
Jahre 1999 2007 2009 2011
Beschäftigungszahl
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte (Anzahl)
11.799.765 11.812.566 12.080.204 12.489.177
Branchenstruktur
Land- Forstwirtschaft, Gartenbau
0,4 0,3 0,3 0,3
Produzierendes Gewerbe darunter:
20,5 18,3 18,4 18,0
Maschinen-, Fahrzeugbau 3,3 3,4 3,4 3,3
Baugewerbe 2,8 2,0 2,0 2,0
Übriges prod. Gewerbe 14,5 12,9 13,0 12,7
Dienstleistungssektor darunter:
79,1 81,3 81,3 81,6
Handel 24,8 23,2 23,2 23,0
Verkehr- & Nachrichtenübermittlung
10,1 11,1 11,0 11,0
Kredit- & Versicherungsgewerbe 8,2 7,7 7,6 7,2
Ingenieurbüros, Rechtsberatung, Arbeitnehmerüberlassung
9,2 12,1 12,5 13,5
Erziehung, Unterricht, Kultur, Sport, Unterhaltung
2,8 2,7 2,8 2,8
Gesundheits-, Sozialwesen 4,0 3,9 4,1 4,2
Öffentliche Verwaltung, Sozialversicherung
9,2 8,7 8,5 8,2
Übrige Dienstleistungen 10,6 11,7 11,6 11,8
Organisation und Strategisches Management 15
Entwicklungsprognose der Erwerbstätigen des IAB
Deutschland war 2009 weltweit drittgrößter
Dienstleistungsexporteur!
Organisation und Strategisches Management 16
Vergangene und erwartete Beschäftigungs-entwicklung in Industrienationen nach Nefiodow
Quelle: Nefiodow 2001, S. 11.
Jäger- undSammlerkultur Agrargesellschaft
Industrie-Gesellschaft
Informations-Gesellschaft
Handarbeiter
Dienstleistungen
Informations-tätigkeit
Forschung und Entwicklung
100
50
Prozent
Jäger und Sammler
Landwirtschaft
Handwerk und Industrie
4.000 3.000 2.000 1.000 0 1.000 2.000 3.000vor Christus nach Christus
Jäger- undSammlerkultur Agrargesellschaft
Industrie-Gesellschaft
Informations-Gesellschaft
Handarbeiter
Dienstleistungen
Informations-tätigkeit
Forschung und Entwicklung
100
50
Prozent
Jäger und Sammler
Landwirtschaft
Handwerk und Industrie
4.000 3.000 2.000 1.000 0 1.000 2.000 3.000vor Christus nach Christus
Organisation und Strategisches Management 17
Das Vier-Sektoren-Modell im Spiegel der Statistik
Beschäftigungs- anteil in Prozent: 2% 21% 22% 55%
Quelle: Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung; Dostal 1984.
Organisation und Strategisches Management 18
Einführung in das Dienstleistungsmanagement
Ursprünge der Dienstleistungsforschung
Der Dienstleistungssektor im Spiegel der Statistik
Erklärungsansätze zur steigenden Bedeutung von DL
1
2
3
1
Organisation und Strategisches Management 19
Volkswirtschaftlicher Erklärungsansatz: Drei-Sektoren-Hypothese
Angebotshypothese Sektoral unterschiedliche Produktionsentwicklung
Arbeitskräftefreisetzung im sekundären Sektor aufgrund hoher
Produktivitätsfortschritte
Tertiärer Sektor bleibt aufgrund geringer Produktivitätsfortschritte arbeitsintensiv
Verschiebung der Erwerbsstruktur
zugunsten des Dienstleistungssektors
Quelle: Tengler/Hennicke 1987, S. 5.
Nachfragehypothese Sektoral unterschiedliche
Einkommenselastizitäten bei steigenden Pro-Kopf-Einkommen
Verschiebung der Produktionsstruktur
Wirkung des Engelschen Gesetzes:
Relativ stärker wachsende Nachfrage nach höherwertigen Gütern des tertiären
Sektors
Organisation und Strategisches Management 20
Betriebswirtschaftlicher Erklärungsansatz: zunehmende Nachfrage nach DL
Steigende Nachfrage nach
Dienstleistungen
! Trend zu Convenience! Steigende Ansprüche
an Dienstleistungs-angebote
! Sinkende Loyalität! Kundenforen im
Internet
! Trend zu Convenience! Steigende Ansprüche
an Dienstleistungs-angebote
! Sinkende Loyalität! Kundenforen im
Internet
Entwicklungen desNachfragerverhaltensEntwicklungen des
Nachfragerverhaltens
! Trend zu Convenience! Steigende Ansprüche
an Dienstleistungs-angebote
! Sinkende Loyalität! Kundenforen im
Internet
! Trend zu Convenience! Steigende Ansprüche
an Dienstleistungs-angebote
! Sinkende Loyalität! Kundenforen im
Internet
Entwicklungen desNachfragerverhaltensEntwicklungen des
Nachfragerverhaltens
! Altersstruktur der Gesellschaft
! Steigende Lebenserwartung
! Erhöhte Nachfrage nach Pflege- und
! Freizeitdienstleistungen
! Altersstruktur der Gesellschaft
! Steigende Lebenserwartung
! Erhöhte Nachfrage nach Pflege- und
! Freizeitdienstleistungen
DemographischeEntwicklungen
DemographischeEntwicklungen
! Altersstruktur der Gesellschaft
! Steigende Lebenserwartung
! Erhöhte Nachfrage nach Pflege- und
! Freizeitdienstleistungen
! Altersstruktur der Gesellschaft
! Steigende Lebenserwartung
! Erhöhte Nachfrage nach Pflege- und
! Freizeitdienstleistungen
DemographischeEntwicklungen
DemographischeEntwicklungen
! Zunehmende Konkurrenz
! Differenzierungsvorteile durch Zusatzleistungen
! Wachsende Bedeutung von Value-Added-Services
! Zunehmende Konkurrenz
! Differenzierungsvorteile durch Zusatzleistungen
! Wachsende Bedeutung von Value-Added-Services
Entwicklungen derMärkte
Entwicklungen derMärkte
! Zunehmende Konkurrenz
! Differenzierungsvorteile durch Zusatzleistungen
! Wachsende Bedeutung von Value-Added-Services
! Zunehmende Konkurrenz
! Differenzierungsvorteile durch Zusatzleistungen
! Wachsende Bedeutung von Value-Added-Services
Entwicklungen derMärkte
Entwicklungen derMärkte
! Angebotsinduzierte Bedarfsweckung
! Komplexität moderner Sachgüter
! Internet / E-Business / E-Services
! Angebotsinduzierte Bedarfsweckung
! Komplexität moderner Sachgüter
! Internet / E-Business / E-Services
TechnologischeEntwicklungen
TechnologischeEntwicklungen
! Angebotsinduzierte Bedarfsweckung
! Komplexität moderner Sachgüter
! Internet / E-Business / E-Services
! Angebotsinduzierte Bedarfsweckung
! Komplexität moderner Sachgüter
! Internet / E-Business / E-Services
TechnologischeEntwicklungen
TechnologischeEntwicklungen
! Gestiegener Anteil erwerbstätiger Frauen
! Verkürzung der Arbeitszeit
! Entlokalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten
! Gestiegener Anteil erwerbstätiger Frauen
! Verkürzung der Arbeitszeit
! Entlokalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten
GesellschaftlicheEntwicklungen
GesellschaftlicheEntwicklungen
! Gestiegener Anteil erwerbstätiger Frauen
! Verkürzung der Arbeitszeit
! Entlokalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten
! Gestiegener Anteil erwerbstätiger Frauen
! Verkürzung der Arbeitszeit
! Entlokalisierung von geschäftlichen und privaten Kontakten
GesellschaftlicheEntwicklungen
GesellschaftlicheEntwicklungen
Quelle: Meffert/Bruhn 2009, S. 6.
Organisation und Strategisches Management 21
Service Dominant Logic (SDL) von Vargo/Lush (2004)
Quelle: Vargo/Lush 2004, S. 1–17.
• Ansatz bei der Wertlehre von Carl Menger (Tausch- versus Gebrauchswert) • Rückgriff auf die Wertlehre von Adam Smith („value in use“) • Unterscheidung zwischen „operand“ (passive) und „operant“ (aktive) Ressourcen
" Operand resources are resources on which an operation or act is performed to produce an effect (meist materielle Ressourcen)
" Operant resources are employed to act on operand resources (meist immaterielle Ressourcen)
• Bei Transaktionen erfolgt ein „Nutzenaustausch“ durch Ressourcenintegration der Austauschpartner und damit eine „CoCreation of value“
• Durch „Service“ werden Sach- und Dienstleistungen „vereint“ (Leistungsbündel)
Güter können für einen Nachfrager eine Nutzenstifung nur über indirekten (Sachgüter, Geld) oder direkten „Service“ erreichen. “Service is the application of specialized competences (knowledge and skills) through deeds, processes, and performances for the benefit of another entity or the entity itself (Vargo/Lush 2004, S. 2)
Organisation und Strategisches Management 22
Der Übergang zur „Service Dominant Logic“
Betrachtungs- fokus
Good Dominant Logic Übergang Service Dominant
Logic
Marketing Entwicklung to market Marketing to Marketing with
Unternehmensorientierung Produktorientierung Marktorientierung „Service“-Orientierung
Vermarktungsobjekt Produkte Dienstleistungen Service
Prozess der Wertschöpfung Value-added Co-Production Co-Creation
Unternehmensziel Profitmaximierung Finanzsteuerung Finanzrückkopplung
Wertbetrachtung Preis Wert Übergabe Wertversprechen
Wertbegriff value in exchange product at a service value in use
Wertschöpfungspartner Supply Chain Value-chain Value-creation network
Rolle des „Produktes“ maskiert Nutzen Nutzenkommunik. ermöglicht Zugang zu Unternehmensressourcen
Organisation und Strategisches Management 23
Besonderheiten von Dienstleistungen
Definitionsansätze für Dienstleistungen
Erscheinungsformen von Dienstleistungen
Besonderheiten der Dienstleistungserstellung
1
2
3
2
Organisation und Strategisches Management 24
Was sind eigentlich Dienstleistungen?
• Enumerative Definition
• Definition über konstitutive Merkmale
• Leistungsdimensionsorientierte Ansätze
Bestehende Definitionsansätze:
• Negativdefinition " Dienstleistungen sind alle Leistungen, die nicht Sachleistungen sind " Alle Leistungen, die nicht zum primären oder sekundären Sektor zählen " Der Dienstleistungssektor (tertiärer Sektor) als „Residualgröße“
Definitionsansätze für Dienstleistungen
Organisation und Strategisches Management 25
Enumerative Definition
1. Freiberufliche und gewerbl. Dienstleistungen u. a. Wirtschaftsprüfung, Besteuerung, Markt & Meinungsforschung, EDV-DL, F&E
7. Finanz-Dienstleistungen u. a. Versicherungen, Banking und andere Finanzdienstleistungen, Vermögensverwaltung
2. Kommunikations-Dienstleistungen u. a. Postdienste, Kurierdienste, Telekommunika-tionsdienste, audiovisuelle Dienstleistungen
8. Gesundheits- und Sozial-Dienstleistungen u. a. Dienstleistungen des Gesundheitswesens, Krankenhausleistungen
3. Bau- und Montage-Dienstleistungen u.a. Bau- und Ausbauarbeiten; Einbau, Montage
9. Tourismus- und Reise-Dienstleistungen u.a. Hotel und Restaurants, Reisebüros
4. Vertriebs-Dienstleistungen u. a. Großhandelsleistungen, Dienstleistungen des Einzelhandels; Vermittlerdienste
10. Erholung, Kultur und Sport u. a. Entertainment-Dienste; Nachrichten-services, Bibiliotheken, Museen, kulturelle DL
5. Bildungs-Dienstleistungen u. a. Universitäten, Erwachsenenbildung
11. Transport – Dienstleistungen u. a. Personenbeförderung, Frachtverkehr
6. Umwelt-Dienstleistungen u. a. Abwasser- und Abfallentsorgungs-DL
12. Sonstige Dienstleistungen
Quelle: www.wto.org
Die Services Sectoral Classifiction-List der WTO
Organisation und Strategisches Management 26
Unterscheidung von 21 Wirtschaftszweigen nach der amtlichen Statistik (WZ 2008)
Quelle: Statistisches Bundesamt 2007.
A Land- und Forstwirtschaft, Fischerei B Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden C Verarbeitendes Gewerbe D Energieversorgung E Wasserversorgung, Abwasser und Abfallentsorgung und Beseitigung von Umweltverschmutzungen F Baugewerbe G Handel, Instandhaltung und Reparaturen von Kraftfahrzeugen H Verkehr und Lagerei I Gastgewerbe I Information und Kommunikation K Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen L Grundstücks- und Wohnungswesen M Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technische DL N Erbringung von sonstigen wirtschaftlichen Dienstleistungen O Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung P Erziehung und Unterricht Q Gesundheits- und Sozialwesen R Kunst, Unterhaltung und Erholung S Erbringung von sonstigen Dienstleistungen T Private Haushalte mit Hauspersonal, Erstellung für Eigenbedarf U Exterritoriale Organisationen und Körperschaften
Primärer Sektor
Sekundärer Sektor
Tertiärer Sektor (Dienstleistungsbereiche
und andere)
Die WZ 2008 enthält 839 Unter-klassen von Wirtschaftszweigen
• Handel und Gastgewerbe• Verkehr- und Nachrichtenübermittlung• Kredit- und Versicherungsgewerbe• Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietungbeweglicher Sachen, Unternehmensdienstleister
• Gebietskörperschaften und Sozialversicherung • Erziehung und Unterricht• Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen• sonst. öffentliche und persönliche Dienstleistungen
Dienstleistungssektoren nach dem Bundes-ministerium für Wirtschaft und Technologie:
• Handel und Gastgewerbe• Verkehr- und Nachrichtenübermittlung• Kredit- und Versicherungsgewerbe• Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietungbeweglicher Sachen, Unternehmensdienstleister
• Gebietskörperschaften und Sozialversicherung • Erziehung und Unterricht• Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen• sonst. öffentliche und persönliche Dienstleistungen
Dienstleistungssektoren nach dem Bundes-ministerium für Wirtschaft und Technologie:
Organisation und Strategisches Management 27
Definition über konstitutive Merkmale
• In der Literatur existiert eine Vielzahl konstitutiver Merkmale. • Eine allgemein akzeptierte Ausarbeitung trennscharfer Merkmale, die
gleichzeitig Dienstleistungen auch vollständig beschreiben, existiert nicht.
Konstitutive Merkmale sind Charakteristika, die „prägende Eigenschaften“ von Dienstleistungen darstellen und damit deren Wesenskern beschreiben.
• Systematisierung konstitutiver Merkmale nach den Leistungsdimensionen von Dienstleistungen.
• Folgende Kernmerkmale von Dienstleistungen werden in der Literatur häufig genannt:
" Integration des externen Faktors
" Nichtlagerbarkeit (Flüchtigkeit der Leistung)
" Untrennbarkeit von Produktion und Konsum (Uno-actu-Prinzip)
" Immaterialität (Intangibilität)
Organisation und Strategisches Management 28
Konstitutive Dienstleistungsmerkmale und Implikationen für das Dienstleistungsmanagement
Besonderheiten von Dienstleistungen
Immaterialität - Nichtlagerfähigkeit
- Nichttransportfähigkeit
Leistungsfähigkeit des DL-Anbieters
Integration des externen Faktors
• Materialisierung von Dienstleistungen • Intensive Koordination zwischen Dienstleistungsproduktion und -nachfrage • Management der kurzfristigen Nachfragesteuerung • Hohe Distributionsdichte für Dienstleistungen des täglichen Bedarfs • Flexibilität bei der Planung von Dienstleistungskapazitäten • Räumliche Distanz von Angebot und Nachfrage bei Dienstleistungen mit geringer Bedarfshäufigkeit • Dokumentation spezifischer Dienstleistungskompetenzen
• Marketingorientierung im Dienstleistungserstellungsprozess • Differenzierter Einsatz von Herstellungskomponenten • Materialisierung des Fähigkeitenpotenzials • Berücksichtigung von Transport- und Lagerproblemen des externen Faktors • Standardisierungsprobleme • Probleme der asymmetrischen Informationsverteilung • Demarketing“ bei verrichtungssimultanen Dienstleistungen
Implikationen für das Dienstleistungsmanagement
Quelle: Meffert/Bruhn 2009, S. 40.
Organisation und Strategisches Management 29
Überblick zu leistungsdimensionsorientierten Definitionsansätzen (Grundstruktur eines DL-Prozesses)
ERGEBNIS- orientierung der
Dienstleistung
PROZESS- orientierung der
Dienstleistung
POTENZIAL- orientierung der
Dienstleistung
Leistungfähigkeit des Anbieters
Die
nstle
istu
ngsm
erkm
ale
menschliche Know-how, Fertigkeiten, Fähigkeiten, epistemische & heuristische Kompetenzen maschinelle automatisierte
Bereitstellungs- leistung
Kunde als externer Produktionsfaktor
Integrative Faktorkombination (Integration des Kunden als externen Faktor) Interaktivität uno-actu-Prinzip (ProSuming)
Erstellungs- leistung
Immaterialität des Ergebnisses
Intangibilität Nicht Lagerfähigkeit (Flüchtigkeit; Verderblichkeit) Nicht Transportierbarkeit fehlende Eigentumsüber- tragung
Leistungs- ergebnis
Organisation und Strategisches Management 30
Leistungsdimensionsorientierte Dienstleistungs-Definition
Definition Problemfelder
Potenzialbezogene Definition: Dienstleistungsunternehmen vermarkten die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Dienstleistung. (z. B. Corsten 1986, Hilke 1989, Meyer 1991)
$ Trägermedien $ Antizipation des Nutzens von Prozess und Ergebnis $ Gültigkeit für Anbieter von Sachleistungen
Prozessbezogene Definition: Ein Dienstleistungsprozess liegt vor, wenn der Anbieter eines Leistungspotenzials einen externen Faktor derart mit seinen internen Produktionsfak-toren kombiniert, dass dadurch ein Leistungser-stellungsprozess ausgelöst wird, in den der externe Faktor integriert wird und in dem er eine Be- oder Verarbeitung erfährt. (Engelhardt 1989)
$ materielle Leistungsergebnisse $ kundenindividuell erstellte Leistungen $ Unmöglickeit einer ex ante- Bestimmung $ Ausweitung des Dienstleistungs- bereichs auf alle Leistungen
Ergebnisbezogene Definition: Dienstleistungen sind immaterielle Leistungen. (z. B. Say 1876 [produits immatériels])
Abgrenzung von Materialität und Immaterialität
Organisation und Strategisches Management 31
Problem der ergebnisorientierten Definition
Obwohl die „Immaterialität“ als zentrales Merkmal von Dienstleistungen gilt, erweist sie sich bei genauerer Betrachtung als wenig trennscharfes Kriterium:
Lösungsvorschlag I: Trennung von materiellem Ergebnis und immaterieller Wirkung Lösungsvorschlag II: Dienstleistungen sind Leistungen mit überwiegend immateriellen Ergebnisbestandteilen
• Immaterielle Dienste müssen materialisiert werden (Trägermedium erforderlich) • Aus der fehlenden Lagerfähigkeit folgt ...
" die Notwendigkeit einer intensiven Koordi- nation zwischen Produktion und Nachfrage
" eine Flexibilitätserfordernis bei der Kapazitätsplanung
" kurzfristigen Nachfragesteuerung • Distributionsdichte in Abhängigkeit von der Bedarfshäufigkeit
Konsequenzen aus dem Merkmal „Immaterialität“:
Tangible elements
Intangible elements
Most goods Most services
"Intangibility" of the Product
Most goods Most Services
Tangible elements
Intangible elements
Most goods Most services
"Intangibility" of the Product
Most goods Most Services
Organisation und Strategisches Management 32
Besonderheiten von Dienstleistungen
Definitionsansätze für Dienstleistungen
Erscheinungsformen von Dienstleistungen
Besonderheiten der Dienstleistungserstellung
1
2
3
2
Organisation und Strategisches Management 33
Systematik von Wirtschaftsgütern
alternative Erscheinungs- formen von Dienstleistungen
Wirtschaftsgüter
Nominalgüter Realgüter
Materielle Güter Immaterielle Güter
Dienstleistungen Arbeitsleistungen Informationen Rechte
Organisation und Strategisches Management 34
Unterscheidung von Dienstleistungsformen
Zur Unterscheidung möglicher Formen von Dienstleistungen existiert in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze, die in eindimensionale und mehrdimensionale Ansätze unterschieden werden können. Die Mehrzahl der Differenzierung von Dienstleistungsformen Formen ist dabei eindimensional.
Ausgewählte eindimensionale Ansätze: Differenzierungsmerkmal Erscheinungsformen Produktbeziehung komplementäre (sekundäre) versus substitutive
Dienstleistungen Mittelbarkeit zum Konsum $ direkte vs. indirekte Dienstleistungen
$ konsumtive vs. investive Dienstleistungen Leistungsträger (Rechtsstellung) private versus öffentliche Dienstleistungen Kaufphase pre-sales versus after-sales-services
Einsatzfaktoren $ dispositive versus objektbezogene Dienstleistungen $ personen- versus sachbezogene Dienstleistungen
Individualität individuelle versus standardisierte Dienstleistungen Quell
e: Co
rste
n/G
össin
ger 2
007,
S. 3
2ff.
Organisation und Strategisches Management 35
Beispiel: Produktbegleitende Dienstleistungen
Leistungen mit primär immateriellem Charakter, die ein Anbieter zusätzlich zu einer Kernleistung (Primärleistung) mit dem Ziel der Absatzförderung der Kernleistung anbietet.
• Synonyme Begriffe: komplementäre, sekundäre (Dienst-)Leistung
• Teilweise eigenständige Vermarktung, teilweise nur im Zusammenhang mit der Primärleistung
• Ausgewählte Einteilungskriterien für produktbegleitende Dienstleistungen
" Erbringungszeitpunkt: Pre-; At-; After-Sales
" Freiheitsgrad der Erbringung: obligatorisch versus fakultativ
" Marktstufenbezug: einstufig; mehrstufig
Merkmale: Absatzgarantien
AbsatzhilfenAltmaschineninstandhaltung
Anpassung an bestehende AnlagenAuftragsforschung
BedienerschulungBeratung
BeschaffungshilfenBetriebsmittel-Beratung
DokumentationEngineering
Ersatzteildienst (24h)ErsatzteilverträgeFeasibility Studien
FinanzierungshilfenGarantieleistungen
Gebrauchtmaschinen-vermittlungGeneralunternehmen
Inspektion
Joint VentureJIT-Lieferung
KalkulationsunterstützungKompensationsgeschäfte
Konsignations-ErsatzteileKnow-how-Verträge
ManagementverträgeMiet- und Leihmaschinen
NC-ProgrammierungNullserien-Fertigung
MontageleistungenReparaturservice (24h)
Patent- und Lizenzverträge
Personalvermittlung/Leihmaschinisten
Produktionsengpaß-überbrückung
ProduktionsoptimierungProjektierung
Recycling/VerschrottungRisikountersuchung
Rücknahmevon Verpackungen
Seminare für KundenSoftware-AnpassungenSpezialentwicklungenTechnologietestsTelemetrie
Hotline
Transport/LogistikTransportversicherung
ÜbersetzungenUmstrukturierungshilfen
Werkzeugberatung
WertanalysenZeitstudien
Updating
Produkt
Organisation und Strategisches Management 36
Mehrdimensionale Dienstleistungstypologie nach Lovelock
Wer oder was ist das Leistungsobjekt (Empfänger der Dienstleistung)?
Mensch Objekt
Materielle Handlung (Tangible)
Immaterielle Handlung (Intangible)
Dienste, die auf den menschlichen Körper gerichtet sind: Gesundheitsdienste Personenbeförderung Schönheitssalons Restaurants Haarschnitt …
Physische Präsenz des Kunden erforderlich
Dienste, die auf Güter oder andere physische Besitztümer gerichtet sind: Fracht-/Transportwesen Reparatur- und Wartungsdienste Reinigungsunternehmen Tierärztliche Dienste
Physische Präsenz des Kunden nicht erforderlich
Dienste, die auf den Geist des Menschen gerichtet sind: Schulung; Ausbildung Rundfunk und TV Informationsdienste Theater/Museum
Geistige Präsenz des Kunden erforderlich
Dienste, die auf immaterielle Werte gerichtet sind: Steuerberatung Bank- und Versicherungswesen Sicherheitsdienste Rechtsberatung
Geistige Präsenz des Kunden nur zeitweise erforderlich W
elch
en C
hara
kter
hat
der
Die
nstle
istu
ngsp
roze
ss?
In Anlehnung an: Lovelock, C. H. / Wirtz, J. 2007, S. 34.
Organisation und Strategisches Management 37
Besonderheiten von Dienstleistungen
Definitionsansätze für Dienstleistungen
Erscheinungsformen von Dienstleistungen
Besonderheiten der Dienstleistungserstellung
1
2
3
2
Organisation und Strategisches Management 38
Sachleistungsproduktion versus Dienstleistungserstellung
Produktion ist die Kombination von Gütern und Dienstleistungen und deren Transformation in andere Güter. Die in die Produktion eingesetzten Güter heißen Produktionsfaktoren. Gutenberg definiert drei Produktionsfaktoren:
" Werkstoffe " Betriebsmittel " menschliche Arbeitsleistung (als Elementarfaktor und dispositiver Faktor)
Das Ergebnis heißt Produkt!
Besonderheiten der Dienstleistungs-“Produktion“: • Werkstoffe treten bei der Dienstleistungsproduktion gar nicht auf oder besitzen
für das Produktionsergebnis eine nur geringe Bedeutung. • Eine Dienstleistungserstellung erfordert neben den internen Produktionsfaktoren
des Anbieters immer auch die Mitwirkung des Kunden. • Der „Kunde“ stellt damit ein externer Produktionsfaktor (Objektfaktor,
Fremdfaktor) dar, was kurz auch als „externer Faktor“ bezeichnet wird. • Bei Dienstleistungen wird meist von einem Leistungserstellungsprozess
gesprochen.
Organisation und Strategisches Management 39
Unterschiede im Leistungserstellungsprozess zwischen Sach- und Dienstleistungen
In Anlehnung an: Engelhardt/ Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 16.
Einigung Anbieter/
Nachfrager
Sachleistung
Bereitstellungs- leistung
Produktions- prozess
Leistungs- ergebnis
Nachfrager
„Input“ „Throughput“ „Output“ „Vermarktung“
Einigung Anbieter/
Nachfrager
Dienstleistung
Bereitstellungs- leistung
Leistungs- erstellungs- prozess
Nachfrager Externer Faktor
Leistungs- ergebnis
„Vermarktung“ „Erstellung - Nutzung“
Organisation und Strategisches Management 40
Produktionsfaktorensystem nach Maleri
Externe PF
Personen Materielle Güter
Immaterielle Güter
immobile Sachgüter mobile Sachgüter
Abnehmerseitige Arbeitsteilung Nominalgüter Informationen Gefahren, Risiken, Probleme Rechtsgüter
aktive Mitwirkung passive Beteiligung durch -physische/ psychische Energie -Zeit
In Anlehnung an: Maleri 1973, S. 76ff.
Interne PF
Reale materielle PF
Reale immaterielle PF
Nominale PF
Menschliche Arbeitsleistungen
Dienstleistungen Dritter
ökonomische Potenzen/ Rechte
physische psychisch/ intellektuelle
Betriebs- mittel Werkstoffe
Hilfs- und Betriebs- stoffe Rohstoffe Materielle Trägermedien
Darlehens- und Be- teiligungs- rechte
Geld
Organisation und Strategisches Management 41
Merkmale des Externen Faktors
passive Beteiligung
aktive Beteiligung
Gutseigenschaft gegeben Ergibt sich aus der durch den Nachfrager aufzuwendenden Zeit
Erbringt objektbezo-gene menschliche Arbeitsleistungen
Funktion der causa efficiens für das Entstehen eines Gutes
Dienstleistungserbrin- gung an einem Gut nur möglich, wenn Nach-frager Gut einbringt.
Sowohl die reine Präsenz, als auch die erbrachte Arbeitsleistung sind die causa efficiens für die Entstehung der Dienstleistung.
Güterverzehr Güterverzehr ent-spricht dem zeitlichen Nutzungsausfall beim Nachfrager (Verbrauch von Nutzungsmöglk.)
Beteiligung des Nachfragers ist untrennbar mit einem Aufwand verbunden. Der Güterverzehr ist in dem Verlust an Opportunitäten zu sehen.
Merkmale
Erscheinungsform des externen
Faktors
Quelle: Corsten/Gössinger 2007, S. 118.
Objekt Person
Quelle: Kleinaltenkamp 1997, S. 351.
Organisation und Strategisches Management 42
Faktorkombination bei integrativer Leistungserstellung
Potentialfaktoren
Verbrauchsfaktoren Halbfabrikate
Fertigfabrikate
Interne Faktoren
Leistungspotenzial Leistungs- erstellungsprozess
Verbrauchsfaktoren
Potentialfaktoren Vor-
kombination
Anbieter
Faktoren
Personen
Objekte Rechte
Nominalgüter
Informationen
Externe
Nachfrager
Leistungsergebnis
Leistungsbündel
Leistungsbündelung mit klarem Nettonutzen für den
Nachfrager
Nach Aktivierung der Leistungsbereitschaft durchgeführte Endkombination von internen
und externen Produktionsfaktoren
Vorkombination von Produktionsfaktoren zur
Herstellung von Leistungsbereitschaft
Organisation und Strategisches Management 43
Kundenintegration (Customer Integration)
• Risikoreduktion (bspw. Vermeidung von Fehlentwicklungen) • Akquisition (bspw. verbesserte Kundenbeziehungen, Imageverbesserung) • Qualitätssteigerung (bspw. verbesserter Einblick in Kundennutzen) • Zeitersparnis (bspw. parallele Kundeninformationsverarbeitung) • Kostenreduktion (bspw. Reduktion der F&E-Kosten)
Kundenintegration beschreibt die Mitwirkung des Kunden im Leistungser-stellungsprozess des Anbieters. Die Kunden werden auf diese Weise Teil des gesamten Wertschöpfungsprozesses und können auf ihn Einfluß nehmen. Für die Dienstleistungserstellung bildet die Kundenintegration ein konstitutives Merkmal.
Der „externe Faktor“ Kunde ist zusätzlicher Produktionsfaktor: ! Wird kombiniert mit internen Faktoren in den Leistungserstellungsprozess integriert. ! Unterliegt nicht der autonomen Disposition des Anbieters, sondern wird für einen Leistungserstellungsprozess dem Anbieter zur Verfügung gestellt % Stärkere Verzahnung der Wertschöpfungsfunktionen!
Ziele/Vorteile der Customer Integration:
Organisation und Strategisches Management 44
Unterschiedliche Eingriffstiefen externer Faktoren
Quelle: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 413.
Nachfrager
externer Faktor
Prozessstufen auf der Anbieterseite
F & E Beschaffung Produktion Absatz
Beispiele für potenzielle Eingriffstiefen
Es ist zwischen Eingriffstiefe und
Eingriffsstärke (-intensität) zu unterscheiden!
Organisation und Strategisches Management 45
Erstellungsprozess von Dienstleistungen
Quelle: Weiber/Billen 2005, S. 92.
Ergebnis- undNutzungsphase
Potenziale des Nachfragers • Sachgüter• Personal• Informationen• Rechte• Nominalgüter
Potenzialphase Prozessphase
Potenziale des Anbieters• Sachanlagen• Personalqualifikation• Halb-/Fertigfabrikate• Potentialfaktoren
• Nominalgüter• Verbrauchsfaktoren
Vorkaufphase Nachkaufphase
ZeitKaufentscheidung
• Faktorkombination durchAnbieter und Nachfrager
• Kundenintegration (Prosumer)• ggf. uno actu-Prinzip
Leistungs-ergebnis
Nutzenentfaltung im Dienstleistungsprodukt
Ergebnis- undNutzungsphase
Potenziale des Nachfragers • Sachgüter• Personal• Informationen• Rechte• Nominalgüter
Potenzialphase Prozessphase
Potenziale des Anbieters• Sachanlagen• Personalqualifikation• Halb-/Fertigfabrikate• Potentialfaktoren
• Nominalgüter• Verbrauchsfaktoren
Vorkaufphase Nachkaufphase
ZeitKaufentscheidung
• Faktorkombination durchAnbieter und Nachfrager
• Kundenintegration (Prosumer)• ggf. uno actu-Prinzip
Leistungs-ergebnisLeistungs-ergebnis
Nutzenentfaltung im DienstleistungsproduktNutzenentfaltung im Dienstleistungsprodukt
Organisation und Strategisches Management 46
Unterschiedliche Intensitätsgrade der Kundenintegration
geringer Integrativitätsgrad
mittlerer Integrativitätsgrad
hoher Integrativitätsgrad
standardisierte Dienstleistung
Kundeninputs, insb. steuernde Prozessinformationen individualisieren eine Standard-Dienstleistung
aktive Kundenmitwirkung steuert die individuelle Dienstleistungserstellung
Kunde stößt Leistungser-stellungsprozess nur an, Kunde i. d. R. anwesend
Externe Faktoren des Kunden sind für zufrieden stellendes Leistungsergebnis erforderlich; Verantwortung & Steuerung beim Anbieter
Externe Faktoren des Kunden unabdingbar und bestimmen das Leistungs-ergebnis entscheidend
Beispiele: Business-to-Consumer: Flug, Hotelübernachtung, Fast Food Restaurant, Internetbuchung oder – bestellung Business-to Business: Reinigung von Arbeitskleidung oder Innenräumen, Wartungsleistungen
Beispiele: Business-to-Consumer: Haarschnitt, jährliche, ärztliche Routineuntersuchung, Restaurant Business-to-Business: Werbekampagne einer Werbeagentur, Gütertransport
Beispiele: Business-to-Consumer: Hochzeitsservice, individuelles Gewichtsreduktionsprogramm, Rechtsberatung Business-to-Business: Unternehmensberatung, Installation eines Computernetzwerkes, Managementseminar
In Anlehnung an: Zeithaml/Bitner 2003, S. 321.
Organisation und Strategisches Management 47
Interaktion Anbieter und Nachfrager: Die Isoleistungslinie
Quelle: Meffert/Bruhn 2009, S. 36.
Aktivitätsgrad des Nachfragers
Aktivitätsgrad des Anbieters
Selbstbedienungs- restaurant
Fast-food- Restaurant
Klassisches Restaurant
Lieferservice
Anfahrt + Platzsuche +
Bedienung + Speisezusammenstellung
Anfahrt + Platzsuche +
Bedienung
Anfahrt
Bestellung
Speise- zube-reitung
Speisezusam- menstellung + Speisezube-reitung
Platzsuche + Bedienung + Speisezusam- menstellung + Speisezube-reitung
Anfahrt + Platzsuche + Bedienung + Speisezusam- menstellung + Speisezubereitung
Beispiel: Restaurantanbieter
Organisation und Strategisches Management 48
Theoretische Erklärungsansätze für das DLM
Überblick zu Forschungsströmungen
Neue Institutionenökonomik (Fokus: Unsicherheit)
Dienstleistungsrelevanz alternativer Ansätze der NIÖ
1
2
3
3
Organisation und Strategisches Management 49
Strömungen der Dienstleistungsforschung
Nordic School
Managerial School
Verhaltenswissen-schaftliche Ansätze
Ansätze zu „industriellen“ Dienstleistungen (z.B.
Performance Contracting)
Konzept der Kundenintegration
Neue Institutionenökonomie
Produktions- wirtschaftliche
Ansätze
Nicht- ökonomisch
Ökonomisch
Empirisch- induktiv
Empirisch- deduktiv
Quelle: Ullrich 2004, S. 29.
Organisation und Strategisches Management 50
Fokus einzelner Forschungsströmungen
Quelle: Überblicke zu den Ansätzen liefern: Meffert/Bruhn 2009, S. 54ff.; Ullrich 2004, S. 29ff.
Psychologischem Ansätze Analyse psychol. Konstrukte Analyse von wahrgenommenen Risiken und Dissonanzen
Sozialpsychologische Ansätze Fokus auf der Analyse der Interaktionsbeziehung Analyse von Verflechtungsbeziehungen (Netzwerkansätze) Austauschtheoretische Überlegungen
Produktionswirtschaftliche Ansätze Einführung des sog. Externen Produktionsfaktors Produktionssystem für Dienstleistungen: „Potenzial – Prozess – Ergebnis“ Fokus der Forschung auf Kapazitäts-planung, Produktivitätssteigerung Ableitung von mathematischen Produktionsfunktionen
Managerial School Begründung der Notwendigkeit eines „Service Marketing“ stärker praxisorientierte Ausrichtung Entwicklung des sog. „Service-Blueprinting“ zur Abbildung von Interaktionen bei Dienstleistungen
Nordic School Fokus auf „Service Marketing“ Erweiterung der Marketing-Mix Forderung eines konsequenten Geschäftsbeziehungs-Ansatzes für das Dienstleistungsmanagement
Organisation und Strategisches Management 51
Theoretische Erklärungsansätze für das DLM
Überblick zu Forschungsströmungen
Neue Institutionenökonomik (Fokus: Unsicherheit)
Dienstleistungsrelevanz alternativer Ansätze der NIÖ
1
2
3
3
Organisation und Strategisches Management 52
Zentrale Ausgangspunkte der Neuen Institutionenökonomik
• Beschränkte Rationalität der Marktakteure und Streben nach Nutzen-satisfizierung (Simon 1955)
• Informationsdefizite und asymmetrisch verteilte Informationen • Zwei Arten von Unsicherheit (Hirshleifer/Riley 1979):
" Umweltunsicherheit (exogene Unsicherheit) " Marktunsicherheit (endogene Unsicherheit)
• Anreizschaffung und Informationsaktivitäten als zentrale Ansatzpunkte zur Reduktion der Marktunsicherheit, wobei Informationen nicht kostenlos beschafft und verarbeitet werden können
• Gefahr, dass sich die Marktpartner unter Ausnutzung ihres Informations-vorsprungs opportunistisch verhalten
• Gefahr des opportunistischen Verhaltens ist auch wahrscheinlich, da Marktakteure i. d. R. divergierende Zielsysteme besitzen
" Handlungen erfolgen unter Unsicherheit " Fokus der Betrachtung: Reduktion von Unsicherheit
Konse-quenzen:
Organisation und Strategisches Management 53
Arten von Transaktionen
Transactions
In Anlehnung an: Commons 1931, S. 652.
Verhandlungs-Transaktionen rechtlich gleichgestellte Vertragspartner i. d. R. Markttransaktionen abgeschlossene Einzeltrans- aktionen Ergebnis: z. B. Kaufvertrag % Aushandlung des Dienst- leistungsvertrages
Geschäfts-Transaktionen rechtlich nicht gleichge- stellte Vertragspartner Über-/Unterordnungs- verhältnis (Hierarchie) Erfüllung von z. B. in Bar- gaining Transactions ein- gegangenen Verpflichtungen % Erstellung von Dienstleistungen
Managerial Transactions Bargaining Transactions Rationing Transactions
Zuteilungs-Transaktionen betreffen das Subordina- tionsverhältnis zwischen einem kollektiven Weisungs- organ und individuellen Ent- scheidungen Eine Gruppe v. Akteuren kann kollektiv Lasten und Vorteile verteilen z. B. Verbände, Gerichte
Organisation und Strategisches Management 54
Informationsprobleme der Marktparteien
Nachfrager
Involvement
Risikoneigung
Informationsproblem
Anbieter
Leistungspotenzial
Mitarbeiter Betriebsmittel
Integration Externer Faktor
transaktionspartnerbezogen
Kenntnis der eigenen Individualisierungs-
fähigkeit Kenntnis des Individualisierungsbedarfs
Leis
tung
sfäh
igke
it/-w
ille
leistungsbezogen
Vertrauens-eigenschaften
Leistungs-Immaterialität
Erfahrungs-eigenschaften
Sucheigen-schaften
Erfahrungen
Werkstoffe dispositive Fähigkeiten Technologien
Auf Märkten mit Informationsasymmetrien aber ohne Informationsaktivitä-ten ist Marktversagen (Adverse Selection) wahrscheinlich (Akerlof 1970)
Organisation und Strategisches Management 55
Analyse von Dienstleistungen aus institutionen-ökonomischer Sicht
• Dienstleistungen stellen Leistungsversprechen dar, die über Bargaining Transactions ausgehandelt und durch Managerial Transactions erfüllt werden.
• Aufgrund der Integration des externen Faktors liegen wechselseitige Informationsasymmetrien vor.
• Bargaining Transactions dienen der Übertragung von Verfügungsrechten an einem Austauschobjekt durch Übereinkunft rechtlich gleichgestellter Akteure.
• Die integrative Leistungserstellung erfolgt über sog. Managerial Transactions, die Transaktionen zwischen rechtlich nicht gleichgestellten Akteuren darstellen und der Erfüllung der Verpflichtungen aus den Bargaining Transactions dienen.
• Im integrativen Leistungserstellungsprozess übernimmt der Anbieter primär die Rolle eines Auftragsnehmers (Agent), der durch den Kunden (Prinzipal) beauftragt wird.
• Zur Leistungserstellung tätigen die Anbieter häufig spezifische Investitionen.
" Anreizschaffung zur Vermeidung von Opportunismus " Informationsaktivitäten zur Unsicherheitsreduktion " Bestimmung des effizienten „Transaktionsdesigns“
Betrach-tungsfokus:
Organisation und Strategisches Management 56
Funktionsmodell der Institution
Quelle: Jacob 2002, S. 58.
Institutionen haben zum Ziel, dass individuelle Handeln der Mitglieder einer Institution zu steuern und bilden eine auf Dauer angelegte Funktion, die durch Regeln, Sanktionen und Garantien gekennzeichnet ist.
Institution
Regeln
Sanktionen
Garantie
reduziert
steuert
soziale Interaktion
Agent (Info.vorteil)
Akteur 1
Prinzipal (Info.nachteil)
Akteur 2
Unsicherheit
führt zu behindert
Arten von Institutionen (z. B.)
Vertrag Pfand bilaterales Verhal- tensprogramm
Organisation und Strategisches Management 57
Theoretische Erklärungsansätze für das DLM
Überblick zu Forschungsströmungen
Neue Institutionenökonomik (Fokus: Unsicherheit)
Dienstleistungsrelevanz alternativer Ansätze der NIÖ
1
2
3
3
Organisation und Strategisches Management 58
Erklärungspotenzial der Institutionenökonomik für Dienstleistungsbesonderheiten
Theoretischer Ansatz
Grundannahmen Erklärungspotenzial für Dienstleistungsbesonderheiten
Property Rights Theorie
Güter sind Bündel von Verfügungs-rechten, deren Ausgestaltung das ökonomische Geschehen beeinflusst
Bei Dienstleistungen sind die Ver-fügungsrechte „verdünnt“, wodurch höhere Unsicherheit entsteht.
Informations-ökonomik
Existenz von Informationsasymme-trien zw. Anbieter und Nachfrager
Lösungsansätze zur Überwindung von Informationsasymmetrien (Bewertungsproblem)
Transaktions-kostentheorie
Entstehung von Kosten durch die Nutzung des Marktes und Transaktionen
Beurteilung der Eignung bestimmter Strukturen zur Regelung und Überwachung für verschiedene Transaktionstypen
Principal-Agent-Theorie
Ausnutzung von Informationsvorteilen (durch den Anbieter) aufgrund unter-schiedlicher Ziele von Anbieter und Nachfrager
Notwendigkeit von Anreiz- und Kontroll-maßnahmen des Leistungsnachfragers
Organisation und Strategisches Management 59
Property-Rights-Theorie
Verfügungsrechte (Property Rights) bestimmen die aufgrund von Gesetzen, Ver- trägen oder sozialen Verpflichtungen vorgenommene Zuordnung von Ansprüchen zwischen Individuen auf Ressourcen bzw. Güter. Alle ressourcenbezogenen Ent-scheidungen schlagen sich letztendlich in der Veränderungen der Verfügungsrechts-Strukturen von Gütern nieder.
Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement: ! Bei integrativen Markttransaktionen muss der Nachfrager über den ihm zustehenden Teil der Verfügungsrechte und der Anbieter über den beim verbleibenden Teil disponieren. ! Dienstleistungen sind Auftragsleistungen ohne vollständige Eigentumsübertragung. Es kommt zu einer zeitlich befristeten Übertragung bestimmter Verfügungsrechte vom An- bieter zum Nachfrager, während das Recht auf Weiterveräußerung beim Anbieter verbleibt. ! Integrativität geht immer mit einer Verdünnung von Verfügungsrechten an einer von einem Anbieter in eine Transaktion eingebrachten Ressource einher und führt damit immer zur Co-Disposition von Anbieter und Nachfrager über die betreffende Ressource. ! Kommt es bei Transaktionen zu einer Verdünnung der Verfügungsrechte an Ressourcen, so kann deren vom Nachfrager angestrebte Nutzung zwangsläufig nicht ohne dessen eigene Mitwirkung erfolgen.
Organisation und Strategisches Management 60
Formen von Verfügungsrechten
Verfügungsrecht Beschreibung Beispiel
Gebrauchsrecht („ius usus“)
Recht (ius), eine Sache zu benutzen.
Recht, eine Software zu nutzen.
Veränderungsrecht („ius abusus”)
Recht, die Sache in Form und Aussehen zu verändern.
Recht, eine Software zu verändern.
Fruchtziehungsrecht („ius usus fructus”)
Recht, die Erträge, die mit der Benutzung der Sache einhergehen, zu behalten.
Recht, die Erträge aus der Vermietung einer Software zu erhalten.
Weitergaberecht („ius successionis” bzw. „ius abutendi“)
Recht, die Sache gesamt oder teilw. zu veräußern und den Ver-äußerungsgewinn einzubehalten.
Recht, eine Software zu verkaufen.
Ausschlussrecht Recht, andere von der Nutzung einer Sache auszu-schließen.
Recht, Teile einer Software nicht nutzen zu dürfen.
" Konzentration von Verfügungsrechten " Verdünnung von Verfügungsrechten % (Erhöhung der Unsicherheit)
Organisation und Strategisches Management 61
Konzentration vs. Verdünnung von Property Rights (PR)
! (Perfekte) Konzentration von Property Rights: " Alle Verfügungsrechte an einem Gut sind einem einzigen Akteur
zugeordnet. " Dem einzelnen Akteur werden alle Gewinne oder Verluste zugerechnet,
die mit dem Eigentum verbunden sind.
! Verdünnung von Property Rights: " Die Verfügungsrechte an einem Gut sind einer (kleineren oder größeren)
Anzahl verschiedener Akteure zugerechnet. " Ein einzelner Akteur erhält nur einen Teil des Gewinns oder Verlusts,
der mit dem Eigentum verbunden ist.
Konsequenzen:
" Unsicherheit in Bezug auf die Höhe des erzielbaren Gewinns oder Verlusts " Unsicherheit in Bezug auf das Verhalten anderen PR-Inhaber " Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten " Motivationseffekte der Zuordnung der Property Rights
Organisation und Strategisches Management 62
Transaktionskostentheorie
Die Transaktionskostentheorie geht davon aus, dass Vertragspartner sich ex ante (vor Vertragsabschluss) auf eine "Überwachungs- und Beherrschungsstruktur" (governance structure) ihrer Vertragsbeziehung einigen, die ex post opportunis-tisches Verhalten minimiert und somit zur Allokationseffizienz beiträgt. (Bezug: bargaining transactions)
Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement:
• Dienstleistungen erfordern häufig spezifische Anpassungen der Inputfaktoren, um das gewünschte Leistungsergebnis zu erreichen. • Durch spezifische Investitionen kommt es zu Abhängigkeitsverhältnissen zwischen Anbieter und Nachfrager und damit Bindewirkungen. • Zielsetzung: Bestimmung des transaktionskostenminimalen Koordinationsdesigns.
“To determine the size of the firm, we have to consider the marketing costs (that is, the costs of using the price mechanism) and the costs of organising of different entrepreneurs and then we can determine how many products will be produced by each firm and how much of each it will produce.“ Quelle: Ronald Coase (1937): The nature of the firm, S 349
Organisation und Strategisches Management 63
Modellannahmen der Transaktionskostentheorie
Effizienzkriterien # Transaktionskosten # Summe aus Transaktions-
und Produktionskosten # Gewinn
Transaktions- Typologie # Spezifität # Häufigkeit # Unsicherheit
Beherrschungs- und Überwachungssystem
# Markt # Kooperation # Hierarchie
Modellannahmen der Transaktionskostentheorie # Verhaltensannahmen: Beschränkte Rationalität, Opportunismus # Umweltannahmen: Unsicherheit, Komplexität
Zuordnung von Transaktionstypen zu Beherrschungs-
und Überwachungs-systemen
Organisation und Strategisches Management 64
Elemente und Wirkbeziehungen des Transaktionskostenansatzes
Transaktionsatmosphäre • Rechtlicher Rahmen • Soziale Umwelt/Kultur • Technologische Entwicklung
Beschränkte Rationalität • Unvollständige Informa.beschaffung • Limitierte Informationsverarbeitung
Opportunismus • Nutzenmaximierendes Verhalten • Ausnutzung von Schwächen des Transaktionspartners
Umweltunsicherheit • Komplexität der Umweltfaktoren • Unwissenheit durch dynamische Veränderungen
Wettbewerbssituation • Marktstruktur • Transaktionspartner-Alternativen
Transaktions-unsicherheit
Spezifität der Leistung
Transaktions-häufigkeit Quelle: Mann 1998, S. 126.
Fundamentale Transformation: Übergang von einer unspezifischen (ex ante) in eine spezifische (ex post) Situation bei Folgetransaktionen. Durch Spezifität kann zwar einerseits ein Nutzenvorteil (Quasi-Rente)
erzielt werden, andererseits aber auch eine Abhängigkeitsposition entstehen.
Organisation und Strategisches Management 65
Informationsökonomie
Die Informationsökonomie analysiert die Informationsbeschaffung (Screening) und Informationsübertragung (Signaling) zwischen Wirtschaftssubjekten und untersucht die Auswirkungen eines unterschiedlichen Informationsstandes der Beteiligten im Transaktionsprozess auf die Funktionsweise ökonomischer Systeme. (Bezug: bargaining transactions)
Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement:
! Analyse der Beurteilungsprobleme von Leistungen (Handlungen) der schlechter informierten Marktseite (i. d. R. Nachfragerseite) ! Ableitung von Unsicherheitsreduktionsstrategien zur Erreichung eines „akzeptierten“ Unsicherheitsniveaus. ! Bei Dienstleistungen liegen aufgrund der integrativen Leistungserstellung meist wechselseitige Informationsasymmetrien vor. ! Ableitung geeigneter Informationsaktivitäten mit deren Hilfe der schlechter informierte Vertragspartner durch sog. Screening seine Unsicherheit reduzieren kann oder der besser informierte Vertragspartner durch sog. Signaling zur Unsicherheitsreduktion beitragen kann.
Organisation und Strategisches Management 66
Das informationsökonomische Dreieck
Sucheigenschaften: Nachfrager können per Inspektion bereits vor dem Kauf die Leistungseigenschaften vollständig beurteilen.
Erfahrungseigenschaften: Nachfrager können erst nach dem Kauf die Leistungs-eigenschaften vollständig beurteilen.
Vertrauenseigenschaften: Nachfrager können weder vor noch nach dem Kauf die Leistungseigenschaften beurteilen.
Informationsökonomisches Dreieck Komplementarität der
Leistungseigenschaften
Vertrauens- käufe
Erfahrungs- käufe
Such- käufe Anteil an Erfahrungs-
eigenschaften
Anteil anVertrauens-eigenschaften
reineVertrauens-käufe
reineErfahrungskäufe
reine Suchkäufe100%
100%
100%
Anteil an Such-eigenschaften Anteil an Erfahrungs-
eigenschaften
Anteil anVertrauens-eigenschaften
reineVertrauens-käufe
reineErfahrungskäufe
reine Suchkäufe100%
100%
100%
Anteil an Such-eigenschaften
Quelle: Weiber 1993, S. 63.
Organisation und Strategisches Management 67
Positionierung von Absatzobjekten im informationsökonomischen Dreieck
Rechtsberatung Arztbesuch
Wohnungsmakler
Medikamente
Friseur
Restaurantbesuch
Fernseher
PC
Theater/Kino
Anteil Vertrauens-eigenschaften
Anteil Erfahrungs-eigenschaften
Anteil Sucheigen-schaften
reine Erfahrungskäufe
reine Suchkäufe
reine Vertrauenskäufe
Organisation und Strategisches Management 68
Beurteilungsmöglichkeiten bei Sach- und Dienstleistungen
Quelle: Zeithaml 1991, S. 40.
Kle
idun
g
Ede
lste
ine
Möb
el
Häu
ser
Aut
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Res
taur
ante
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Urla
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Rec
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Aut
orep
arat
ur
Med
izin
isch
e B
erat
ung
die meisten Sachgüter
die meisten Dienstleistungen
leicht zu bewerten
schwer zu bewerten
überwiegend search qualities
überwiegend experience qualities
überwiegend credence qualities
Organisation und Strategisches Management 69
Informationsökonomische Typologie von Dienstleistungen
Niedrig Hoch
Aut
onom
I
nteg
rativ
Güter- transport
Investment- fond
Gruppen- nachhilfe
Verkauf von Starterpaketen
Maßanzug Physiotherapie
Versicherung
Verborgenes Feld: Umzugsdienst
Verhaltensunsicherheit
Inte
grat
ivitä
t
Quelle: Woratschek 2001, S. 265.
Organisation und Strategisches Management 70
Informationsaktivitäten der Marktparteien
Maßnahme
Perspektive
Signaling (besser informierte Marktseite)
Screening (schlechter informierte
Marktseite)
Anbieter Anbieter besser informiert bezüglich eigener Fähigkeiten $ Darstellung der Prozesse $ Garantien $ Referenzkunden
Nachfrager besser informiert bzgl. der externen Faktoren $ Nachfrager-Bonitätsprüfung $ Marktforschung $ Aufforderung zur Self Selection
Nachfrager Nachfrager besser informiert bezüglich der externen Faktoren $ Preisgabe konkreter Informatio- nen zum Individualbedarf $ Angabe von Kundenprofilen $ Bereitschaft zu Self Selection
Anbieter besser informiert über seine Potenziale $ Angebotsvergleiche $ Mund-zu-Mund-Kommunikation $ Testberichte
Organisation und Strategisches Management 71
Wirkungsspektrum von Unsicherheitsreduktionsstrategien
Sucheigenschaften leistungsbezogene Informationssuche
Erfahrungseigenschaften leistungsbezogene Informationssubstitute
Vertrauenseigenschaften Leistungsübergreifende Informationssubstitute
Quelle: Weiber/Adler 1995b, S. 71.
Unsicherheitsreduktions- strategien 1. Ordnung
Bsp.: Produktproben; Pro- dukttest; Testberichte
Unsicherheitsreduktions- strategien 2. Ordnung
Bsp.: Preis, Werbeaus- gabenhöhe; Garantien
Unsicherheitsreduktions- strategien 3. Ordnung
Bsp.: Firmenimage; Reputation; Bekanntheit
„Chunk information“
Organisation und Strategisches Management 72
Prinzipal-Agent-Theorie
Die Prinzipal-Agent-Theorie analysiert die Auftragsbeziehungen zwischen einem Prinzipal (Auftraggeber) und einem Agenten (Auftragnehmer) und gibt Hinweise zu deren Ausgestaltung (Bezug: managerial transactions).
Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement: • Dienstleistungen stellen Leistungsversprechen dar, mit deren Erfüllung der Nachfrager (als Prinzipal) den Anbieter (als Agent) beauftragt. • Die Erfüllung des Leistungsversprechens erfolgt nach Vertragsabschluss, wobei der Anbieter einen diskretionären Handlungsspielraum besitzt, den er opportunistisch ausnutzen kann. • Im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie steht die inhaltliche Ausgestaltung des Dienst- leistungsvertrages (Delegationsbeziehung) und bestimmter Anreizsysteme im Vordergrund. • Die PAT liefert Ansatzpunkte, um die Interessenskonflikte und Informationsasymmetrien zwischen den Kooperationspartnern (Anbieter und Nachfrager) bei der Dienstleistungs- erstellung durch geeignete Informations- und Kontrollinstrumente sowie effektive Vertragsgestaltung „beherrschbar“ zu machen. • Bei Dienstleistungen liegen aufgrund der integrativen Leistungserstellung häufig wechselseitige Prinzipal-Agent-Beziehungen vor.
Organisation und Strategisches Management 73
Grundtypen der Verhaltensunsicherheit
hidden characteristics
(Qualitäts- unsicherheit)
hidden intention (Hold up)
(nicht betrachtet)
hidden action
(Moral Hazard)
beurteilbar nicht beurteilbar
Anbieterverhalten ist durch den Nachfrager nach Vertrags- bzw. Kaufabschluss ...
deter-miniert
nicht deter-miniert
Anbieter- verhalten ist vor Vertrags-abschluss...
Quelle: Spremann 1990, S. 564.
Organisation und Strategisches Management 74
Merkmale der Formen der Verhaltensunsicherheit
Hidden Characteristics
Hidden Actions Hidden Intentions
Informations-asymmetrie
bessere Markt- und Produktkenntnisse des Agenten
Aktivitäten des Agen-ten, die der Prinzipal nicht erkennen kann
Absichten des Agen-ten, die der Prinzipal nicht erkennen kann
Entstehungs-zeitpunkt
vor der Interaktionsbeziehung
während der Interaktionsbeziehung
während der Interaktionsbeziehung
Gefahr für den Prinzipal
Adverse Selection Moral Hazard Hold up
Beispiele für DL-Unternehmen
Personal-Qualifikation für Prinzipal nicht überprüfbar
Mangelnde Leistungserstellung
Leistungswille des Personals
Organisation und Strategisches Management 75
Gefahrenpositionen bei Verhaltensunsicherheit
1. Qualitätsunsicherheit: Die Qualitäten von Leistungsmerkmale stehen vor (ex ante) dem Vertrags-abschluss unveränderbar fest, werden aber durch unzureichende Suchaktivitäten oder aufgrund zu hoher Beurteilungskosten vom Nachfrager vor dem Kauf nicht festgestellt und ihm dann erst nach der Kaufentscheidung bewusst. Durch hinreichende Informationssuche kann Qualitätsunsicherheit theoretisch aber beseitigt werden.
2. Hold up: Leistungsmerkmale werden er nach Vertragsabschluss durch den Anbieter erstellt (Leistungsversprechen). Qualitätsmängel werden dem Nachfrager nach Erstellung (ex post) „überfallartig“ bewusst wird. Es wird unterstellt, dass der Nachfrager über ein hinreichendes Beurteilungs-Know-how verfügt.
3. Moral Hazard: Leistungsmerkmale werden er nach Vertragsabschluss durch den Anbieter erstellt (Leistungsversprechen). Bei nach der Erstellung auftretenden Qualitätsmängeln kann der Nachfrager nicht zwischen den Umweltrisiken und Verhaltens- unsicherheit (z. B. unzureichenden Anstrengungen) des Anbieters differenzieren.
Organisation und Strategisches Management 76
Merkmale der Formen der Verhaltensunsicherheit aus IÖ und PA-Sicht
Veränderbarkeit nach
Vertragsabschl.
Beispiele für Leistungs-
eigenschaften
vor Vertrags- abschluss beurteilbar
nach Vertrags- abschluss beurteilbar
nach Vertrags- abschluss
nicht beurteilbar nicht gegeben, d.h. bereits vor
Vertragsabschluss determiniert
Teilqualitäten, Qualifikation,
Fähigkeit
open characteristics
hidden characteristics
veiled characteristics
gegeben, d.h. vom Verhalten
des anderen Partners abhängig
Anstrengung, Leistungswille (nicht relevant) hidden
intention hidden action
Leistungseigenschaften sind
Gefahren aus Unsicherheitsposition Qualitäts- Unsicherheit Hold up Moral Hazard
Ausmaß an Informations- und Unsicherheitsproblemen
Leistungseigenschaften vor Vertragsabschluss
Sucheigen- schaften
Erfahrungs- eigenschaften
Vertrauens- eigenschaften
In Anlehnung an: Weiber/Adler 1995a, S. 56.
Organisation und Strategisches Management 77
Dienstleistungsperspektive im BWL-Master
Das Dienstleistungsverständnis im BWL-Master
Sozialkompetentes Dienstleistungsmanagement
Einordnung der Master-Spezialisierungen
1
2
3
4
Organisation und Strategisches Management 78
Der Wertkettenansatz von Porter (1985)
Die Wertkette zeigt den Gesamtwert, den die Abnehmer zu zahlen bereit sind ... und setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen ausgeführten Tätigkeiten. ... Die Gewinnspanne ist der Unterschied aus dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind.
Die Wertkette (value chain) stellt ein analytisches Instrument dar, mit dessen Hilfe die Aktivitäten und Prozesse eines Unterneh- mens in strategisch relevante Tätigkeiten gegliedert werden, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen.
Quelle: Porter, M.E. 2000, S. 66.
Organisation und Strategisches Management 79
Erweitertes Begriffsverständnis von „Dienstleistungen“ im Trierer BWL-Masterstudiengang
Als „Dienstleistungen“ werden Leistungsbündel verstanden, deren Erstellung durch eine hohe Integration des Externen Faktors gekennzeichnet und deren Leistungsergebnis durch materielle und immaterielle Leistungsbestandteile gekennzeichnet ist.
Motivation des Dienstleistungsverständnisses: • Die Absatzobjekte von Unternehmen bilden überwiegend ein „Bündel“ aus
Sach- und Dienstleistungen • Die Leistungserstellung in Unternehmen ist überwiegend integrativ bei der
der Kunde als Produktionsfaktor beteiligt ist. Belege hierfür sind:
" Verlagerung der Beschäftigung in den Dienstleistungsbereich " zunehmend interaktive Wertschaffung (open innovation, crowdsourcing,
customer integration, self service economy …) " Individualisierung von Leistungen (auch in Massenmärkten) " Service Dominant Logic
• Bei der integrativen Leistungserstellung können Produktions- und Konsumtions- prozess zusammefallen (sog. Prosuming) oder zeitlich versetzt sein (Auftragsfertigung)
Organisation und Strategisches Management 80
Interpretation von Absatzobjekten als „Leistungsbündel“
Ausgestaltung des Leistungsergebnisses
Sonder- maschine
vorprodu- zierte Teile
Datenbank- dienst
Materiell Immateriell
Auto
nom
In
tegr
ativ
Komplette CIM-Lösung
III IV
I II
Restau- rant
Friseur Unter-
nehmens- beratung
Inte
grat
ivitä
tsac
hse
(Lei
stun
g al
s P
ozes
s)
Immaterialitätsachse (Leistung als Ergebnis)
Ausgestaltung betrieblicher Prozesse
Quelle: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 416.
Charakteristika: Orientierung am allgemeinen Leistungserstellungsprozess keine Trennung zwischen Sach- und Dienstleistungen Typ des Erstellungsprozesses variiert in Abhängigkeit des Kundenintegrationsgrades Vermarktungsproblematik durch Dominanz der informationsökono- mischen Eigenschaftskategorien bestimmt Unsicherheitsproblematik im Vordergrund
Organisation und Strategisches Management 81
Konsequenzen für den Trierer BWL-Master „Dienstleistungsmanagement“
" keine bzw. nur bedingte Fokussierung auf spezifische Dienstleistungsunter- nehmen bzw. -sektoren (z. B. Rechtsberatung, Bildung, Transport, Gesundheit) " Ausrichtung an „dienstleistenden Unternehmen“ mit hoher Kundeninteraktivität und Integration von Kunden in die internen Prozesse des Anbieters
Motivation des Dienstleistungsverständnisses • Die Absatzobjekte von Unternehmen bilden überwiegend ein „Bündel“ aus
Sach- und Dienstleistungen • Die Leistungserstellung in Unternehmen ist überwiegend integrativ. • Der Kunde ist als interner Produktionsfaktor beteiligt. • „Services“ als Differenzierungsinstrument im Wettbewerb nahezu aller Unternehmen
Konsequenzen für die Struktur des BWL-Master • Orientierung am Wertschöpfungsprozess und Wertkettenansatz von Porter • Unterstützende Funktionen mit nur bedingten Besonderheiten für DL-Unternehmen • Primäre Aktivitäten mit hohen Spezifika bei DL-Unternehmen • Integrativität und Interaktivität erfordern besondere Betonung der Sozialkompetenz
Organisation und Strategisches Management 82
Phasen der integrativen Leistungserstellung
Prozesssteuerung/Projektmanagement
Kunden- aktivitäten
Anbieter- aktivitäten
Spezifizierungs- phase
Erstellungs- und Nutzungsphase a) simultan b) versetzt
Nachkontakt- phase
Festlegung der Anforderungen Definition der Inputfaktoren
Leistungs spezifizierung Definition der Inputfaktoren
Co-Produktion Co-Interaktion ggf. mit anderen Kunden a) Prosuming oder b) Ergebnisnutzung
Co-Produktion Interaktion mit Kunden und ggf. anderen Anbietern Anpassung von Inputfaktoren
Kommunikation mit dem Anbieter Markt kommunikation
Kommunikation mit dem Kunden Feedback
Organisation und Strategisches Management 83
Perspektiven der integrativen Leistungserstellung
1. Produktionswirtschaftliche Perspektive • Vorkombination von Produktionsfaktoren des Anbieters • Gestaltung der Kombination von internen und externen Produktionsfaktoren • Sicherstellung der Leistungsbereitschaft eines Anbieters
3. Marketing-Perspektive • Aushandlung der zu übertragenden Property Rights • Definition eines Erstellungs- und Transaktionsdesigns • Reduktion der Nachfrageunsicherheit
2. Organisatorische Perspektive • Organisation der Arbeitsteilung zwischen Anbieter und Nachfrager sowie
innerhalb des Anbieterunternehmens (ggf. Einbezug weiterer Anbieter) • Autonome und integrative Disposition der Ressourcen • Koordination des Erstellungsprozesses aufgrund wechselseitiger
Informationsasymmetrien • Anreizsetzung zur Minderung von Erstellungskonflikten aufgrund divergierender
Zielsetzungen auf Anbieter- und Nachfragerseite
Organisation und Strategisches Management 84
Phasenspezfische Aktivitäten aufgrund der unterschied-lichen Perspektiven der integrativen Leistungserstellung
Spezifizierungs- phase
Erstellungs- und Nutzungsphase
Nachkontakt- phase
Austausch- perspektive
Vereinbarung der Verfügungsrechte Prüfung, ob die erforderliche Faktorausstattung vorhanden ist Aushandlung der Arbeitsteilung
Ggf. weitere Spezifizierung der Verfügungsrecht
Übertragung der Verfügungsrechte Integration, Transformation von externen Faktoren ggf. Anpassung der Arbeitsteilung Steuerung der Arbeitsstellung, des Faktorkombinationsprozesses und des Integrationsprozesses
Bewertung der Verfügungsrechtsübertragung (Ergebnis und Prozess) Bewertung des Produktionsprozesses Bewertung der Arbeitsteilung
Produktions- perspektive
Organisations- perspektive
In Anlehnung an: Fließ 2009, S. 33.
Organisation und Strategisches Management 85
Dienstleistungsperspektive im BWL-Master
Das Dienstleistungsverständnis im BWL-Master
Sozialkompetentes Dienstleistungsmanagement
Einordnung der Master-Spezialisierungen
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Leitidee eines sozialkompetenten DLM
Notwendigkeit des Fokus auf Sozialkompetenz • zunehmende Automatisierung bei der Herstellung von Sachgütern • Hoher Interaktivitätsgrad bei Dienstleistungen zwischen Anbieter und Kunde • Verlagerung der menschlichen Arbeitskraft auf Prozesssteuerung, Interaktionen,
Kommunikation, Informationsaktivitäten usw. • Fachkompetenz allein für Unternehmenserfolg nicht ausreichend • Neben die zunehmende „high tech-Dimension“ in den Unternehmensprozessen
muss eine „high-touch-Dimension“ bei der Prozesssteuerung und Interaktion treten
Schwerpunkt der Masterausbildung liegt auf dem Management von Wettbewerbspro- zessen bei integrativer Leistungserstellung (erweitertes Dienstleistungsverständnis).
• die rein funktionale Sicht der Unternehmung durch eine integrative, an Prozessen orientierte Perspektive komplettiert werden • die theoretisch fundierte, praxisbezogene Vermittlung von Fach- und Methoden- kompetenz zwingend durch eine Betonung der Vermittlung von Sozial- und Persönlichkeitskompetenz ergänzt werden.
Zur Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile muss in der Zukunft
Organisation und Strategisches Management 87
Kompetenzspektrum bei integrativer Leistungserstellung
In Anlehnung an: Noch 1995, S. 225.
Anforderungen an Mitarbeiter im Kundenkontakt
Fachspezifische Anforderungen
Fachkompetenz
- Ausbildung - Weiterbildung - Erfahrung - sachgerechte Fähigkeiten
TECH-Dimension
Interaktionsspezifische Anforderungen
Anforderungen an die Persönlichkeit
Soziale Kompetenz Persönliche Kompetenz
- Kommunikations- fähigkeit - Kooperations- fähigkeiten
- Grundcharak- teristika - mentale Eigenschaften - verhaltens- und sachbezogene Eigenschaften
- Einstellung zur Aufgabe Einstellung zum Erfolg Empowerment
TOUCH-Dimension
Organisation und Strategisches Management 88
Kompetenzfelder und mögliche Ausprägungen
Fachliche Kompetenz Theorie und
Praxis
Methodische Kompetenz
Zielgerichtetes Vorgehen Visualisieren
Präsentation
Projektplanung
Dokumen-tation
Projektsteuerung
Gesprächs-führung
Moderation
Interviews
Wissenschafts-theorie
OR
Persönlichkeits- Kompetenz
Erschei-nungs-
bild
Körper-sprache
Sprache
Kreativität Initiative
Eigenanspruch
Werte
Selbst-manage-
ment
Balance of Life
Selbst-reflexion
Perspektiv-enwechsel
Soziale Kompetenz
Motivations-fähigkeit
Integra-tions-
fähigkeit
Konflikt-fähigkeit
Einfüh-lungsver-mögen
Kooperations-fähigkeit
Koopera-tionsbe-reitschaft
Kommunikations-fähigkeit
Statistik/Mathematik Emp. Sozialforschung Entscheidungsmethodik Data Mining - Informationsbeschaffung - Recherchemethodik Analyse und Problem- lösungsmethodik
im Fokus
Insb. Fo.projekt: Gesprächsführung Präsentationen Konfliktlösung Einübung math./ statistischer Methoden Teamarbeit etc. Bes. Lehrformen: Gruppenübungen Fallstudien Reflexionen etc.
Empathie
Intuition
Ethik
Organisation und Strategisches Management 89
Dienstleistungsperspektive im BWL-Master
Das Dienstleistungsverständnis im BWL-Master
Sozialkompetentes Dienstleistungsmanagement
Einordnung der Master-Spezialisierungen
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Umsetzung „Sozialkompetentes DLM“ im BWL-Master
BUSINESS SERVICES CONSULTING SERVICES
FINANCIAL SERVICES MARKETING SERVICES
PERSONAL SERVICES RETAIL SERVICES
SALES SERVICES TOURISM SERVICES
IT SERVICES HEALTHCARE SERVICES
…
TÄTIGKEITSFELDER (Auswahl)
MASTER- SPEZIALISIERUNGEN
FACHKOMPETENZ METHODEN- KOMPETENZ SOZIALKOMPETENZ PERSÖNLICHKEITS- KOMPETENZ
KOMPETENZFELDER
Organisation und Strategisches Management 91
Dienstleistungsbezug der Spezialisierungen
" FDI: Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente (Rieger) " BST: Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerberatung (Richter) " RTW: Revisions- und Treuhandwesen (Wolz) " HIM: Handel (Tertiärsektor) und Internationales Management (Swoboda)
(A) Originäre Dienstleistungsunternehmen (institutioneller Fokus):
" BDM: Business- und Dienstleistungsmarketing (Weiber) " SDLM: Strategisches Dienstleistungsmanagement (Schertler) " EDU: Eigentümergeführte dienstleistende Unternehmen (Block)
(B) Besondere Funktionsausgestaltung in Dienstleistungsunternehmen:
" FERM: Financial Economics and Risk Management (Adam-Müller) " HRM: Human Resource Management (HRM) and Employment
Relations in Service Industries (N.N./Goerke)
(C) Unternehmensfunktionen mit Dienstleistungscharakter (interne DL):
Organisation und Strategisches Management 92
Zuordnung der Master-Spezialisierungen
Spezialisierungen (auch) mit institutionellem Fokus (2) Finanzdienstleistungen und Finanzinstrumente (Rieger) (5) Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerberatung (Richter) (6) Revisions- und Treuhandwesen (Wolz) (4) Handel und Internationales Management (Swoboda) (9) Employment Relations in Service Industries (N.N./Goerke)
Strategieentwicklung und Organisation (7) Human Resource Management (9)
Investition und Finanzierung (1/2) Rechnungswesen, Steuern und Controlling (5/6)
Führungs- prozesse (i.e.S.)
Leistungs- prozesse
Finanzprozesse/ Rechnungswesen
Business- und Dienstleistungsmarketing (3) Eigentümergeführte dienstleistende Unternehmen (8)
unterstützende Aktivitäten
primäre Aktivitäten
Organisation und Strategisches Management 93
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Organisation und Strategisches Management 94
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