Post on 31-May-2020
transcript
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StudieArbeitsplatz der Zukunft2017
Platin-Partner
Silber-Partner
Gold-Partner
Studie
ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT
Alle Angaben in diesem Ergebnisband wurden mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Trotzdem sind Fehler nicht ausgeschlossen. Verlag, Redaktion und Herausgeber weisen darauf hin, dass sie weder eine
Garantie noch eine juristische Verantwortung oder jegliche Haftung für Folgen, die auf fehlerhafte Informationen zurückzuführen sind, übernehmen.
Der vorliegende Ergebnisberichtsband, einschließlich all seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, auch auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung durch
IDG Research Services.
Ein aktuelles Studienprojekt von
RESEARCH SERVICES
Platin-Partner
Gold-Partner
Silber-Partner
Digitalisierung ist mehr als ein strategisches Konzept. Mehr als faszinierende –
oder manchmal auch erschreckende – neue Technologien. Ihre Mitarbeiter
erleben die Digitalisierung jeden Tag. An ihrem Arbeitsplatz. Ist das ein
Arbeitsplatz der Zukunft? Oder ein Arbeitsplatz aus der Vergangenheit?
Unterstützt die Gestaltung der Arbeit, wie sie in Ihrem Unternehmen angelegt
ist, die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens? Eine gute Balance zwischen
dem technologisch Machbaren und dem, was Ihre Mitarbeiter wünschen? Was
Ihr Unternehmen somit auch positiv auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt
der Zukunft positioniert?
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie, die auf mehr als 1.500 Interviews mit
Entscheidern und Mitarbeitern beruhen, zeigen die ganze Komplexität und
Vielfältigkeit der Anforderungen, die bei der Schafung zukunftsfähiger
Arbeitsplätze und -organisationen berücksichtigt werden müssen. Es ist
ermutigend zu lesen, dass neben den ganz wichtigen Fragestellungen der
physischen Arbeitsorganisation und Raumgestaltung auch kulturelle Aspekte
und das Change-Management gesehen und einbezogen werden. Sehr viele
Unternehmen scheinen bereits auf einem guten Weg zu sein. Aber der „room
for improvement“ ist dennoch gewaltig.
Mangelt es an der Schafung zukunftsfähiger Arbeitsplätze, fehlt es sehr oft
am notwendigen Bewusstsein im Top-Management und in der Folge an einer
adäquaten Priorisierung sowie an anpassbaren Führungsstrukturen. Fatal,
denn schließlich ist es schwer vorstellbar, dass die raumgreifende Digitalisie-
rung ohne Auswirkungen auf die Arbeitsgestaltung in einzelnen Unterneh-
men oder Branchen bleibt. Im Mittelpunkt der Prioritäten inden wir bei den
voranschreitenden Unternehmen vor allem die Mobilität, die Kollaboration,
die Partizipation. Unterstützt durch einen klugen Einsatz heute verfügbarer
Technologien. In einem abgestimmten kulturellen und räumlichen Umfeld.
Für mehr Produktivität und Attraktivität des Arbeitgebers. Ganz einfach, oder?
Wir freuen uns, dass Sie sich zur Lektüre dieser Studie entschlossen haben,
und wünschen Ihnen inspirierende Eindrücke für Ihren Arbeitsplatz der
Zukunft!
Ihr Michael Beilfuß
Haben Sie sich mal gefragt, wie Ihre Mitarbeiter die Digitalisierung erleben? Michael Beilfuß,
Verlagsleiter
Editorial 3
Inhalt
Die Key Findings im Überblick ......................................................... 18
Die Key Findings im Einzelnen
1. Arbeitsplatz der Zukunft – alles bleibt anders ............................ 20
2. Arbeitsplatz der Zukunft – Status quo ......................................... 22
3. Zusammenarbeit – Tools für Collaboration ............................... 24
4. Mitarbeiter – mittendrin statt nicht dabei? ................................. 26
5. Statements zum Arbeitsplatz der Zukunft .................................. 28
6. Strategie und Ziele ........................................................................... 29
7. Standard und Individuum ............................................................... 30
8. Flexibilität und Netzwerk .................................................................31
9. Risiken und Nebenwirkungen ........................................................32
10. Wunsch und Wirklichkeit .................................................................33
Management Summary
17
Editorial
3
Studiendesign
57
Studiensteckbrief ..................58
Stichprobenstatistik ..............59
© s
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ck.
co
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Wh
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Dan
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Die Studienreihe
73
Unsere Autoren / Sales Team / Gesamtstudienleitung ................. 74
Vorschau Studienreihe ................ 75
Das Projekt
6 8
Die kulturelle Transformation geht der digitalen voraus .................9
Der „Vielleser“ will etwas anderes als der „Knowledge Worker“ .............................................. 14
Die Round Tables
1. Standardwerkzeuge an allen Arbeitsorten .......................35
2. Re-Organisation des Unternehmens ................................36
3. Organisatorische Baustellen ..............................................37
4. Schlüsselmerkmale der IT ...................................................38
5. Technologische Herausforderungen ...............................39
6. IT-Anforderungen – Soll und Haben ............................... 40
7. Investitionsplanung für IT-Infrastruktur ............................ 41
8. Humankapital – Kassensturz ..............................................42
9. Die Kommunikationsdrehscheibe ...................................43
10. Mit oder ohne externe Hilfe? .......................................... 44
11. Damit können Lieferanten punkten ................................45
12. Das müssen Führungskräfte können ............................. 46
13. Diese Arbeitsformen sind gefragt ....................................47
14. Neue Konzepte für Räume ............................................. 48
15. Chancen durch Technik ................................................... 49
16. Statements zum Arbeitsplatz der Zukunft .................... 50
17. Abschlussbilanz – Chancen vs. Risiken .......................... 51
Weitere Studienergebnisse
34
Unsere Platin- und Gold- Studienpartner
stellen sich vor
61
BroadSoft Germany .....................................62
Workday .........................................................64
Avaya Deutschland ......................................66
Kronos Systems BVBA .................................68
United Planet .................................................70
Blick in die Zukunft
54Die Zukunft der Arbeit
Zitate
52
Kontakt / Impressum
72
Arbeitsplatz der Zukunft
Das Projekt Arbeitsplatz der Zukunft
Das Projekt
Mit der Art der Arbeit ändert sich auch der
Arbeitsplatz. Das war schon immer so. Aber
derzeit stehen wir an einem historischen
Wendepunkt und erleben, wie sich dieser Pro-
zess beschleunigt und viel grundlegender auf
die Arbeitswelt und die Gesellschaft an sich
auswirkt. Vom digitalen Arbeitsplatz, vom
Arbeitsplatz der Zukunft ist die Rede. Was man
darunter versteht, dafür indet sich keine ein-
heitliche Deinition. Für den einen fängt der
Arbeitsplatz der Zukunft bereits mit einem
mobilen Betriebssystem an, für den anderen
ist damit eine ganze Vision verbunden.
Kaum umstritten dürfte sein, dass der digitale
Arbeitsplatz Dreh- und Angelpunkt jeder Digi-
talisierungsstrategie ist. Geschäftsprozesse,
Kulturen und Hierarchien mit einem digitalen
Arbeitsplatzkonzept zu vereinbaren, das ist
ein längerer, vielleicht auch schmerzhafter
Lernprozess.
Die Arbeitsplatz-der-Zukunft-Studie hat
nicht den Anspruch, eine repräsentative
Bestandsaufnahme dessen zu sein, wie weit
Unternehmen in der D-A-CH-Region bei der
Ausarbeitung ihrer Konzepte zum digitalen
Arbeitsplatz sind. Es soll auch keine Hand-
lungsempfehlung sein à la „in zehn Schritten
zum Digital Workplace“. Was mit dem Arbeits-
platz der Zukunft in Verbindung gebracht
werden kann, ist sehr facettenreich – von
Benachrichtigungsdiensten und intelligenter
Kalenderführung bis hin zu Raumkonzepten
und Architektur. Viele Facetten werden in
dieser Studie beleuchtet. Dabei wird einerseits
die Sicht der Entscheider in Unternehmen,
andererseits auch die Meinung der Arbeit-
nehmerseite eingeholt.
Die Arbeitsplatz-der-Zukunft-Studie ist mehr
als nur eine einmalige Befragung einer spezi-
ellen Entscheider-Zielgruppe. Es handelt sich
um ein in sich abgestimmtes nachhal tiges
Stu dienkonzept, bestehend aus einem initia-
len redaktionellen Round Table, einer an-
schließenden Phase mit der methodischen
und inhaltlichen Ausgestaltung der Studie, der
Feldzeit bis hin zur Ergebnisveröfent lichung
in Form eines hochwertigen Survey Reports,
wie Sie ihn gerade in Händen halten. Begleitet
wird dieses Projekt durch fortlaufende Be-
richterstattung von COMPUTERWOCHE und
CIO, zum Thema im Allgemeinen und zur
Studie im Speziellen. Und schlussendlich wer-
den die nun vorliegenden spannenden Ergeb-
nisse einem interessierten Fachpublikum vor-
gestellt, z.B. auf der Zukunft Personal in Köln
oder beim IBM Watson Summit in Frankfurt.
Mit der Präsentation der Ergebnisse ist
das Projekt aber keineswegs abgeschlossen,
denn der „Arbeitsplatz der Zukunft“ wird ein
Thema sein, das uns noch auf viele Jahre
begleiten wird. Deshalb werden wir die Studie
mit weiteren Erhebungswellen fortsetzen,
deren konkrete Ausgestaltung wir lexibel
halten und gemeinsam mit den Studienpart-
nern weiterentwickeln werden.
Wir danken unseren diesjährigen Partnern
für das große Engagement und den sehr hilf-
reichen Input. Das Ergebnis liegt nun in Form
eines spannenden Studienberichtsbands vor,
bei dessen Lektüre wir Ihnen viel Spaß wün-
schen möchten.
Matthias Teichmann
Leiter Marktforschung IDG Research Services
113. März 2017:Round Table
März 2017
3Mitte März bis Ende Mai 2017:Gestaltung Studien-design und Frage-bogenentwicklung
5September 2017:Veröffentlichung des Survey Reports
7Ende September 2017: Beginn der redaktionellen Berichterstattung
April bis Juli 2017:Redaktionelle Berichterstattung
2
2. bis 29. Juni 2017(Erhebungszeitraum): Realisierung von 1.519 qualifizierten Interviews
4
20. September 2017:Präsentation der Studienergebnisse auf der Zukunft Personal in Köln
6
10. Oktober 2017:Präsentation der Studienergebnisse auf dem IBM Watson Summit
8Oktober
2017
7Das Projekt Arbeitsplatz der Zukunft
Die Round Tables
Arbeitsplatz der Zukunft
9Die Round Tables
Die kulturelle Transformation geht der digitalen voraus Wie lässt sich der Arbeitsplatz der Zukunft umsetzen, und welche Auswirkungen hat
er auf die bisherige Unternehmenskultur? Über diese und andere Fragen diskutierten
die Teilnehmer an den Round Tables der COMPUTERWOCHE.
Einer der Vorteile der zunehmenden Digitali-
sierung liegt auf der Hand: Die Unternehmen
erhalten durch die neu gewonnenen Daten
mehr Transparenz. Dennoch müssen sie die
Augen noch weiter aufmachen als bisher.
Zum einen, um die Sicherheit der Daten im
Blick zu haben, zum anderen müssen sie
nach einem Weg suchen, sich von ihrer bis-
herigen Unternehmenskultur abzuwenden.
Denn bei einem Punkt sind sich die Teil-
nehmer an den Round Tables einig: Mit alten
Strukturen wird es einen Arbeitsplatz der
Zukunft nicht geben.
Dass die notwendigen Technologien
nicht die große Hürde für den Arbeitsplatz der
Zukunft sein werden ist für die elf Gespräch-
steilnehmer am runden Tisch klar. Denn je
nachdem von welchem Blickwinkel aus man
den Arbeitsplatz der Zukunft betrachtet, sind
die Technologien dafür bereits vorhanden.
Für Katrin Beuthner, COO von United Planet,
beindet sich zum Beispiel der Arbeitsplatz
der Zukunft da, von wo aus man gerade arbei-
tet. „Das muss nicht zwingend das Büro sein.
Auch vom Auto oder vom Homeoice aus ist
dies möglich.“ In den letzten Jahren hätten
sich die Technologien dafür rasant weiterent-
wickelt. So rasant, dass „viele der Mitarbeiter
dem oftmals einfach nicht mehr hinterher-
kommen“. Aus ihrer Sicht sei es daher wichtig,
dass die Mitarbeiter bereits frühzeitig mit ein-
gebunden werden, um den Arbeitsplatz der
Zukunft leben zu können.
Die Geschwindigkeit der Technologie-
entwicklung stellt für die Anwender nicht das
einzige Problem dar. Bernhard Steiner, Direc-
Von Iris Lindner
tor Technical PreSales EMEA Central bei
Ivanti, kennt noch ein weiteres: „Die An-
wender erwarten von der zentralen IT in der
Arbeitswelt den gewohnten Luxus vom priva-
ten Handy oder vom privaten Rechner. Und
da prallen oftmals noch Welten aufeinander.“
Im Hinblick auf die jungen Leute, die künftig
den Arbeitsmarkt betreten, müsse diese Kluft
kleiner werden, denn seiner Meinung nach
fällt und steigt die Attraktivität eines
Arbeitsplatzes mit dem Angebot an Tools,
die man ihnen an die Hand geben kann.
Nutzbringend und wirtschaftlich
Zu wissen, wie die Anwender arbeiten, und
dafür die richtigen Technologien auswählen,
die einen Business-Nutzen bringen und
gleichzeitig auch wirtschaftlich sind, darin
sieht Ulf Diestel die derzeitigen Schwierigkei-
ten des Marktes, die richtige Strategie für den
Schritt in die Zukunft zu inden. Der Principal
Business Developer Central Europe von
Fujitsu weiß, dass bei der Entwicklung eines
Digital Workplaces nicht nur die Entwicklung
von Technologien und die Entwicklung der
Gesellschaft berücksichtigt werden müssen.
„Auch Barrieren wie zum Beispiel unsere
eigene Cloud-Ainität müssen bekannt sein.“
Die Scheu vor der Cloud ist nach Meinung
von Dr. Ralf Ebbinghaus, CEO von Swyx, auch
der hiesigen Infrastruktur geschuldet. „Wenn
wir über die Zukunft sprechen, dann müssen
wir die Schritte dorthin betrachten. Dass die
junge Generation andere Anforderungen
stellt, ist klar. Die Technologie dafür haben
wir bereits, aber das Thema Bandbreite macht
10 Die Round Tables
mir Sorgen.“ Sein Appell: die Initiative der
Bundesregierung hinsichtlich Breitband-
ausbau unterstützen und den Abbau von
Regulierungen vorantreiben. Wichtige
Voraussetzungen, denn die „Arbeitswelt
wird agiler und mobiler werden“, ist Ralph
Rotmann, Business Development Manager
DMS/ECM bei Kyocera, überzeugt.
IoT und Skills vereinen
Doch was heißt das genau? Bedeutet „mobil“
die Verfügbarkeit sämtlicher Daten auf dem
Handy oder Tablet? Steht Agilität für die
Fähig keit des Mitarbeiters beziehungsweise
der IT, das enorme Datenaufkommen bewäl-
tigen und beherrschen zu können? Arbeitet
man in Zukunft so ähnlich wie im gewohnten
privaten Bereich, nur in sicheren Kanälen?
„Wenn wir uns auf diese Aspekte beschrän-
ken, sprechen wir über den Knowledge Worker
und berücksichtigen damit nur einen Bruch-
teil der Arbeitsplätze“, stellt Carl Mühlner, Ma-
naging Director Central Europe bei Damovo,
fest und holt damit zu einem Rundumschlag
aus, der jeden Arbeitsplatz der Zukunft in ir-
gendeiner Weise trefen wird. Denn, so sein
Beispiel aus der Industrie, in der Produktion
passiert sehr viel mehr: Wenn das Bauteil der
Zukunft in der Fertigung selbst erkennt, wel-
ches Drehmoment der Schrauber braucht –
braucht es dann noch einen Facharbeiter,
um diesen Prozess zu bedienen? „Und da
sprechen wir nun über die Integration der
operativen Technologie mit der IT, was den
Arbeitsplatz der Zukunft noch viel stärker
ändern und Ströme innerhalb der gesamten
Belegschaft erzeugen wird als das, was hier
ein Knowledge Worker machen kann.“ Ähn-
lich sieht das auch Ulf Diestel: „IoT ist gekop-
pelt mit dem Arbeitsplatz der Zukunft. Große
Unternehmen wie Airbus machen es mit der
Kontrolle der Klebstellen von Verkabelungen
über ein Tablet vor. Die Umstellung auf
Holohands mit dem Zugrif auf sämtliche
Datenbanken wäre bereits möglich. Die Frage
dabei ist, welche Skills dafür noch notwendig
wären.“ Michael Gerner, Enterprise Account
Manager bei Aruba, wirft daraufhin die allge-
meine Frage in die Runde: „Für was braucht
man einen Arbeitsplatz der Zukunft? Wozu
die Digitalisierung?“ Die Antworten darauf
gibt er gleich selbst: um die Produktivität zu
erhöhen und um Kosten zu sparen. „So traurig
es klingt, aber der Arbeitsplatz, der heute von
einem Facharbeiter bekleidet wird, wird ver-
einfacht und fällt am Ende des Tages viel-
leicht sogar weg.“ Ist das etwa der Sinn von
Digitalisierung und Automatisierung? Nein,
denn der Kosteneinsparung stellt Gerner
noch ein weiteres, wichtiges Unternehmens-
ziel gegenüber: die Innovationskraft der
Mitarbeiter fördern, um damit die Produkti-
Michael Beilfuß, Verlagsleiter von IDG Business Media, begrüßt die Teilnehmer der beiden Round Tables zum Arbeitsplatz der Zukunft.
Foto: © Patrick Hagn
11Die Round Tables
vität zu steigern und die Wettbewerbsfähig-
keit zu erhalten. „Und dafür braucht es einen
Kulturwandel“, erklärt Markus Fischer, Leiter
Zen trale Werkzeuge und Prozesse, Service
und Vertrieb bei Datev. Jeder Mitarbeiter er-
lange durch sein Wissen einen Status. Werden
nun Prozesse automatisiert, müssten sich
Unternehmen Gedanken darüber machen,
wie sie diesen Status in Zukunft bewerten,
welchen Wert sie daraus schöpfen können.
Auch Gedanken darüber, was mit den Mitar-
beitern geschieht, für die die Digitalisierung
der Arbeitswelt Probleme bereitet, weil sie
zum Beispiel zu alt dafür sind. Michael Ger-
ner: „80 Prozent der Mitarbeiter verfügen über
ein enormes Fachwissen, aber 40 Prozent
davon drucken immer noch E-Mails oder
Kalender aus, um sich darauf handschriftlich
Notizen zu machen.“ Wie bringt man diese
Generation mit der Generation WhatsApp
zusammen in einer Welt, die immer komple-
xer wird? Zum einen müssen dafür laut
Ulf Diestel Freiräume geschafen werden,
um diese Komplexität auch beherrschen zu
können, zum Beispiel durch Vereinfachung.
„Ich möchte als Nutzer barrierefrei arbeiten
können und mir keine Gedanken über Secu-
rity machen müssen.“ Zum anderen muss
nach Meinung von Gerner jeder Mitarbeiter in
der Lage sein, sich selbst ändern zu können –
und zu wollen. Und das gelinge durch An-
reize, hervorgerufen durch die Veränderung
der Unternehmenskultur.
Alte Strukturen aufbrechen
Ein großer Anreiz sei zum Beispiel, wie
Kathrin Beuthner eingangs bereits erwähnte,
den Mitarbeiter mit einzubinden – und
zwar in Prozesse, die ihm in den bisherigen
Un ternehmensstrukturen verwehrt bleiben.
„Die Entscheidungskompetenz muss nicht
in einer Managementfunktion zentralisiert
12 Die Round Tables
sein“, schlägt Michael Gerner vor. Aus gutem
Grund, betrachtet man das von ihm darge-
stellte Szenario: Einem Mitarbeiter an einer
Produktionsanlage stehen durch den Arbeits-
platz der Zukunft sämtliche Daten bezüglich
Anlagenverfügbarkeit, Produktionsprozess bis
hin zur Datenbank des Zulieferers zur Verfü-
gung. Deuten diese auf einen bevorstehenden
Anlagenausfall oder eine Produktionsverzö-
gerung hin, könnte er wesentlich schneller
eine Entscheidung über das weitere Vorgehen
umsetzen, dürfte er diese auch trefen. „Wenn
ich einen Arbeitsplatz der Zukunft nur ein-
richte, damit der Mitarbeiter so arbeiten kann,
wie er es von zu Hause aus gewohnt ist, dann
schafe ich den Arbeitsplatz nur um des
Arbeitsplatzes willen“, so das Fazit von Gerner,
spiele man den eigentlichen Vorteil der Digi-
talisierung nicht aus. „Die Strategie für den
Arbeitsplatz der Zukunft muss man der Ge-
samtstrategie des Unternehmens anpassen“,
so der wegweisende Rat von Sevil Lillyan,
Niederlassungsleiterin München bei Urano.
Und dem stimmt Ralph Rotmann mit den
Worten zu, dass man den Arbeitsplatz der
Zukunft nicht verordnen könne. Er ist sicher:
„Er wird sich auch wandeln. Die Mitarbeiter
eines Unternehmens sind vom Typus kom-
plett unterschiedlich, und um aus jedem die
beste Kreativität rauszuholen, muss man
lexibel sein im Denken, was die Arbeits-
methodik und den Arbeitsplatz der einzelnen
Die Teilnehmer des ersten von zwei Round Tables zum Arbeitsplatz der Zukunft, die zeitgleich am 14.3.2017 in München veranstaltet wurden
Foto: © Patrick Hagn
13Die Round Tables
Mitarbeiter betrift.“ Wie lässt sich diese Flexi-
bilität in die Unternehmenskultur integrieren,
wenn auch der Arbeitsplatz der Zukunft nach
der Vorhersage von Holger Sievers, Vor-
standsvorsitzender der msg Services, immer
getrieben sein wird – und muss – vom
Geschäft, von Innovation und vom Wett-
bewerb? Man müsse dafür Management-
schranken abbauen, so ein Vorschlag von
Ralph Rotmann. Man müsse Use-Cases dafür
haben, ausprobieren und auch einmal Fehler
machen dürfen und daraus lernen, lauten die
Ideen von Karin Beuthner. Es brauche eine
Instanz/einen Verantwortlichen, der diesen
Innova tionsmanagementprozess steuert,
Business- Cases aufarbeitet, den Mehrwert
erkennt und dafür sorgt, dass die Umsetzung
auch geschieht, fordert Thomas Neumann,
Business Unit Manager bei SHE. Zudem
müsse man sich laut Sievers darüber klar
werden, für wen – also in welcher Form und
in welchem Umfang – Security gebraucht
wird, denn die wird sich nach dem Empin-
den von Ulf Diestel ebenfalls nach dem
Kunden entwickeln.
Umdenken bei der Sicherheit
Auch Steiner sieht die mehrfach erwähnte
Schafung von Freiräumen darin, Security
am Bedarf auszurichten. Die Hürde, die es
dazu allerdings zu überwinden gilt, kennt
Dr. Ebbinghaus: „Sicherheitsdenken ist in
Deutschland stark verbreitet.“ Dazu Bernhard
Steiner: „Hier wird sich die Wertigkeit der
Unternehmensführung verschieben, damit IT
nicht mehr nur als notwendiges Übel gesehen
wird, sondern sie muss integriert werden in
ganz banale Entscheidungen, die für das
ganze Unternehmen wichtig sind. Mit diesem
Umdenken tut man sich in Deutschland noch
schwer, weil man zu sehr der alten Techno-
logie verhaftet ist, die man an bestimmten
Aspekten festmacht, ohne es als großes
Ganzes für den Erfolg des Un ternehmen zu
erkennen.“ Im Rahmen der Digitalisierung
werde es sicherlich auch um das Überleben
vieler Unternehmen gehen, so die makros-
kopische Sichtweise von Carl Mühlner.
Doch er bleibt positiv, denn es werden nicht
zwangsläuig diejenigen über leben, die am
besten dafür ausgestattet sind, sondern die,
die am schnellsten die Dinge angehen und
sich Gedanken darüber machen. Man könne
nicht alles auf einmal lösen, sondern müsse
die einzelnen Use- Cases nach und nach
angehen, damit sich das Unternehmen auf
einen langen Zeitraum verändert – so wie
es auch die Geschäfts modelle tun werden.
Sein Aufruf an die anderen Teilnehmen lautet
daher: „Wir müssen heute etwas initiieren,
was die Unternehmen in 15 Jahren in die
Lage versetzt, wettbewerbsfähig zu sein.
Und das ist die Verantwortung dieser ganzen
Runde.“
14 Die Round Tables
Der „Vielleser“ will etwas anderes als der „Knowledge Worker“ Der eine braucht Ruhe und Konzentration, der andere ein Display in der Tischplatte.
„Den“ Arbeitsplatz der Zukunft gibt es nicht, denn die Anforderungen sind zu unter-
schiedlich – das stellen elf Experten in einer Diskussion der COMPUTERWOCHE fest.
Das Vorzimmer? Mehr Bollwerk als Büro. Der
Schreibtisch? Aus Eichenholz. Und die Mitar-
beiter …? Irgendwo da hinten. „Sorry. So werde
ich nicht arbeiten“, stellt der neue C-Level-
Manager klar. Als Peter Schuett, Leader
Collaboration Solutions Strategy & Knowledge
Management bei IBM, diese Geschichte er-
zählt, lacht die Runde auf. Die Runde sind elf
Experten, die Mitte März zu einer Diskussion
über den Arbeitsplatz der Zukunft in die
Redaktion der COMPUTERWOCHE kommen.
Einem Freund von Schuett ist das bei An-
tritt einer neuen Position genau so passiert.
Das Unternehmen repräsentiert damit einen
Schenkel der weit geöfneten Schere, die alle
Diskussionsteilnehmer auf dem Markt sehen.
Da gibt es die innovationsfreudigen Start-ups
ebenso wie die „staubigen Büros“ in hierar-
chischen Unternehmen. Letztere werden
sich verändern müssen, für Erstere ist Wandel
sowieso Normalität. Change ist eines der
Stichworte in der Runde, denn „den“ Arbeits-
platz der Zukunft gibt es nicht. „Schon wie die
Welt 2025 aussehen wird, wissen wir heute
noch nicht“, sagt Christoph Kull, Country
Manager D-A-CH bei Workday.
Nicht einig sind sich die Teilnehmer in Sa-
chen Standardisierung. Thomas Gierich, Head
of International Solution Sales bei T-Systems,
erklärt: „Die Technologie wird künftig keine
Rolle mehr spielen. Es wird um Services ge-
hen, und die müssen standardisiert angeboten
werden.“ 85 bis 90 Prozent der Unternehmens-
IT kommen in Zukunft aus der Cloud, schätzt
Gierich. Eine These, der Manfred Stetz wider-
spricht. Der CTO von United Planet sieht
Von Christiane Püttner
Die Teilnehmer des zweiten Round Tables zum Arbeitsplatz der Zukunft, zu dem COMPUTERWOCHE ins IDG Conference Center eingeladen hatte
Foto: © Patrick Hagn
15Die Round Tables
einen Trend zur hochgradigen Individualisie-
rung. Er begründet das mit dem Internet of
Things (IoT), das brandneue Maschinen eben-
so abdecken muss wie 25 Jahre altes Gerät.
Standardisierung ist „in“
Für Ricky Ryssel von CSC widerspricht sich
das nicht unbedingt. Der Director Central &
Eastern Europe Global Infrastructure Services
erklärt: „Standardisierung ist ‚in‘, und zwar
bezogen auf die Modul-Ebene.” Seiner Erfah-
rung nach will der Kunde nicht mehr alles
aus einer Hand. Das kann Knuth Molzen
bestätigen: „Die Kunden wollen Spezialisten
für die jeweiligen Fachgebiete“, sagt der
Senior Director Client Computing Devices
Germany bei Fujitsu. Und Lutz Emmelmann,
Senior Manager Kommunikation & Marketing
bei BWI, erklärt: „Es muss eine Standard-
Infrastruktur geben, aber die Lösungen sind
individuell.“
Doch die Technik ist nur ein Teil des
„Dreiklangs aus Technologie, Kultur und
wechselnden Tätigkeiten“, wie Kull den
Arbeitsplatz der Zukunft umschreibt. Molzen
sieht Unternehmen gefordert, Arbeitsplätze
nach bestimmten Proilen zu gestalten. So
haben zum Beispiel „Vielleser“ andere Be-
dürfnisse als „Knowledge Worker“, die ein Dis-
play in der Tischplatte brauchen. Hier hakt
Hans-Jürgen Jobst von Avaya ein. Der Senior
Marketing Manager Uniied Communications
& Collaboration nennt das Stichwort Custo-
mizing: „Jeder Anwender muss seine Anwen-
dungen customisen können.“ Ralf Lommel,
General Manager Continental Europe bei
Kronos, berichtet: „Kunden von mir haben
schon Mitarbeiter verloren, weil diese mit der
16 Die Round Tables
technologischen Ausstattung am Arbeitsplatz
nicht zufrieden waren.“
Markus Zenker von Atos warnt davor, der
IT-Abteilung den Arbeitsplatz der Zukunft
zu überlassen. Sie darf den Menschen nicht
vorschreiben, wie sie zu arbeiten haben, sagt
der Director Portfolio Management Managed
Services. Denn: „Die IT-Abteilung weiß am
wenigsten, wie die Leute heute arbeiten wol-
len!“ Woraus Jobst schlussfolgert: „Deswegen
muss die IT ja auch den Dialog mit den Fach-
abteilungen suchen!“ T-Systems-Manager
Gierich wiederum proklamiert: „50 Prozent
der Mitarbeiter sind gar nicht in der Lage, zu
entscheiden, wie der Arbeitsplatz der Zukunft
aussehen soll.“ Daher geht es für ihn nicht
ohne Change-Management. Wichtig dabei:
Die Firmenleitung darf nie von einem
„IT-Projekt“ sprechen. Sondern von einem
Unternehmensprojekt. Firmenkultur eben.
Die Informationstechnologie ist das Eine.
Neben Bits und Bytes gibt es die ganz hand-
feste Realität des Beton. Den starken Einluss
der Gebäude auf die Kommunikationskultur
schildert Thomas Kneissl-Singer von der
Datev. Der Abteilungsleiter Sales Operations
arbeitet in einem typischen Büro „mit langen
Fluren und geschlossenen Türen“. Ganz
anders der IT-Campus, den die Datev ihren
Informatikern gebaut hat. Viel Luft, viel Licht,
eine ofene Architektur. „Dort kann man
beobachten, wie zwanglos der gepiercte,
tätowierte Azubi mit dem gestandenen Ent-
wickler redet“, schmunzelt Kneissl-Singer.
Ebenso zwanglos gehen die jungen Leute
übrigens mit Daten um. Data-Storage, Data-
Sharing, die kommende Generation macht
sich da gar keine Probleme.
Generationsübergreifende Lösung
notwendig
Und schon ist die Diskussion bei der Demo-
graie angekommen. Avaya-Manager Jobst
fordert, der Arbeitsplatz der Zukunft müsse
generationsübergreifend sein, schließlich
sind in den Unternehmen mittlerweile vier
Generationen tätig. Er betont: „Auch Baby-
boomer können posten!“ Zustimmung aus der
ganzen Runde – allerdings widerspricht auch
keiner, als der 38-jährige Molzen feststellt,
dass „Silberrücken“ und „Sechzehnender“
dann doch ganz anders ticken als Millennials.
Und Vertreter der jungen Generation merken
sehr schnell, ob eine Firmenkultur zu ihnen
passt oder nicht, beobachtet BWI-Manager
Emmelmann. Das Thema berührt also auch
Fragen der Personalführung. Bei allem Inter-
esse an künftigen, jungen Mitarbeitern mahnt
jedoch Kronos-Manager Lommel: „Viele
Firmen vergessen, dass sie bereits gute Mit-
arbeiter haben!“
Wie also können Entscheider in Sachen
Arbeitsplatz der Zukunft konkret vorgehen?
Für CSC-Manager Ryssel geht es zunächst
darum, die richtigen Fragen zu stellen. „Wie
tickt das Unternehmen jetzt? Wie will es sich
verändern? Darauf müssen unsere Lösungen
abzielen“, sagt er.
IBM-Mann Schuett zeigt sich überzeugt,
dass die IT künftig noch eine ganz neue Rolle
spielen wird. Er spricht von einer „Flexibilität
des Sensemaking“: Was sinnvoll ist, sollte
möglich sein. Schuett denkt dabei zum Bei-
spiel an das Thema Augmented Intelligence,
kognitive Hilfssysteme, die den Menschen
bei seinen Tätigkeiten unterstützen. „Sie
haben ja auch gut reden mit Watson“, mur-
melt jemand in der Runde. Doch T-Systems-
Manager Gierich denkt an etwas anderes, die
Callcenter seines Unternehmens nämlich.
„Der Arbeitsplatz der Zukunft wird mehr
Stellen ab- als aufbauen“, mutmaßt er. Bevor
die Diskussion ausufert, einigt sich die Runde
darauf, diese gesellschaftspolitische Her-
ausforderung nicht jetzt an diesem Tisch
zu lösen.
Zurück von der Augmented Intelligence
zum Alltag der CIOs. Wie erleben die Ge-
sprächsteilnehmer IT-Entscheider in der
Frage des künftigen Arbeitsplatzes? Ganz
prosaisch, jedenfalls nach der Erfahrung von
Fujitsu-Manager Molzen. „Egal, mit welchem
CIO Sie in diesem Land reden“, sagt er, „als
Erstes geht es immer um Bandbreite!“
Die Key Findings im Einzelnen
Arbeitsplatz der Zukunft
Die Key Findings im Überblick
Management Summary
Arbeitsplatz: Licht und SchattenJeder vierte Mitarbeiter ist mit der IT und der technischen Ausstattung des Arbeits- platzes weniger bis gar nicht zufrieden.
Nur gut ein
Drittel der Unternehmen hat seine Mitarbeiter auf dem Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft befragt.
Mitarbeiter: isoliert oder
integriert?
Arbeitsplatz der Zukunft: Out of Oice57 Prozent der befragten Unternehmen assoziieren mit dem Wandel in erster Linie Mobilität und Technologie, 79 Prozent der Arbeitnehmer das Über denken von Arbeits-zeitmodellen und / oder Home- bzw. Remote-Arbeit.
Mobilität und
Techno- logie
57 %
Arbeitszeitmodelle / Home- bzw.
Remote-Arbeit
79 %
Status quo: Vorreiter20 Prozent der Firmen auf dem Weg zum Arbeits- platz der Zukunft sehen sich als Vorreiter.
20 %
Collaboration: Tools gefragt
Platz 1 der aktuell ver-wendeten Tools für die Zu-sammenarbeit belegt die gute alte Telefonkonferenz.
1
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Wunschzettel: Flexibilität und
VernetzungZwei Drittel aller Arbeitneh-mer wünschen sich lexible Arbeitszeitmodelle – und
den standortunabhängigen Zugrif auf alle Daten.
Strategie: überwiegend übergreifend36 Prozent der befragten Unternehmen haben eine unternehmensweite Strategie zur Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepte.
36 %
Arbeitsplätze: bedingt zukunftstauglichVier von fünf Arbeitnehmern sitzen nach eigener Ein-schätzung noch nicht an einem Arbeitsplatz der Zukunft.
80 %
Wandel: Risiken und NebenwirkungenAuf Platz 1 bei Unternehmen und Arbeitnehmern liegt die Befürchtung,
dass die Abhängigkeit von IT und Internetverbindung zunimmt.
Bedeutung: Arbeitszeit schlägt Dienstwagen8 Prozent der Arbeitnehmer halten den eigenen Dienstwagen auch zum privaten Gebrauch für sehr wichtig. 37 Prozent der Arbeitnehmer halten lexible Arbeitszeiten – eine bessere Work-Life-Balance – für sehr wichtig.
8 %
37 %
1. Arbeitsplatz der Zukunft – alles bleibt andersDer „Arbeitsplatz der Zukunft“ ist kein Ziel, sondern Oberbegrif einer tief greifenden Veränderung
im Unternehmen. Diese erstreckt sich von der Kultur über Arbeitsmodelle bis zur technologischen
Basis. Mitarbeiter und Unternehmen verbinden ähnliche Themen mit dem Wandel.
Die Unternehmenssicht
Aus Unternehmenssicht zählen in erster Linie die Schlagworte Mobilität und
Technologie – wenig überraschend, zumal sie auch nicht mit einer konkreten
Aktivität gekoppelt sind, sondern für sich im Raum stehen.
Allerdings verfolgen bereits fast zwei Drittel aller befragten Unternehmen
eine dedizierte Strategie zur Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitäts-
konzepte (siehe Key Finding 6). Bei einem Großteil davon erstreckt sich diese
über die gesamte Organisation.
Das „Überdenken“ von Arbeitszeiten und Arbeitsorten folgt an zweiter Stel-
le. Getrieben wird dies einerseits durch den Wunsch vieler Mitarbeiter nach
Flexibilität, andererseits aber auch durch die Notwendigkeit zur Integration
räumlich getrennter und nach Bedarf zusammengestellter Teams.
Automatisierung, Robotics und KI sind als Themen bekannt, jedoch spielen
sie in dieser Phase noch keine gewichtige Rolle.
In den freien Antworten spiegelt sich die ganze Bandbreite des Themas.
Sie reichen von der „Ausweitung des ERP-Systems“ über agile Prozesse, KI
und die Test- und Probierkultur bis zum „Verschwinden der papierhaften Be-
legführung“ sowie dem Desktop-Sharing. Selbst „Hölichkeit“ wurde genannt.
Was zählt für Ihr Unternehmen zum Themenkomplex „Arbeitsplatz der Zukunft“? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1076
Mobilität und Technologie
Überdenken von Arbeitszeitmodellen und / oder Home- bzw. Remote-Arbeit
Verstärkte Nutzung technischer Möglichkeiten
Neue Formen der Zusammenarbeit
Verstärkte Nutzung von Cloud-Lösungen
Neue Konzepte der Arbeitsumgebung (Open Space)
Veränderung der Unternehmenskultur
Gezieltes Veränderungsmanagement (Change-Management)
Multi-Device-Fähigkeit, BYOD („Bring Your Own Device“) etc.
Automatisierung / Robotics
Transformation der Gesamtorganisation des Unternehmens
Einsatz kognitiver Intelligenz
Anderes
Weiß nicht
56,8
47,7
45,9
43,5
40,1
37,5
34,4
30,3
28,8
28,1
26,2
26,1
0,8
0,7
20 Management Summary
Die Mitarbeiterperspektive
Aus Sicht der Mitarbeiter wird der Themenkomplex in erster Linie durch die
Frage eingegrenzt, wo sie in Zukunft arbeiten. So liegen die Begrife Home,
Remote und Mobilität in den Nennungen weit vorne. Diese Themen werden
dementsprechend auch in den Medien prominent diskutiert, da die meisten
Arbeitnehmer davon betrofen sind.
Auf der zweiten Position liegt die Technologie beziehungsweise die verstärk-
te Nutzung technischer Möglichkeiten. Dieser Punkt ist Grundvoraussetzung für
das Aufbrechen des traditionellen Arbeitsmodells – bezüglich der Konnektivität,
der Zusammenarbeit und der Sicherheit. Einzelne technische Aspekte wie De-
vices und Cloud-Nutzung inden sich weiter hinten in der Rangfolge.
Darunter rangiert die „Veränderung der Unternehmenskultur“. Hier müssen
Management sowie Mitarbeiter dicke Bretter bohren und viel Zeit einkalkulie-
ren. Mit knapp 62 Prozent ist der Wert jedoch so hoch, dass der kulturelle
Wandel nicht als „nice to have“ abgetan werden kann.
Mit 35 Prozent bekommt die „Transformation der Gesamtorganisation des
Unternehmens“ deutlich weniger Stimmen – auch wenn die Suche nach dem
Arbeitsplatz der Zukunft zwangsläuig darauf hinausläuft.
Was zählt für Sie persönlich zum Themenkomplex „Arbeitsplatz der Zukunft“?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444
Überdenken von Arbeitszeitmodellen und / oder Home- bzw. Remote-Arbeit
Mobilität und Technologie
Verstärkte Nutzung technischer Möglichkeiten
Veränderung der Unternehmenskultur
Neue Formen der Zusammenarbeit
Neue Konzepte der Arbeitsumgebung (Open Space)
Multi-Device-Fähigkeit, BYOD („Bring Your Own Device“) etc.
Verstärkte Nutzung von Cloud-Lösungen
Transformation der Gesamtorganisation des Unternehmens
Gezieltes Veränderungsmanagement (Change-Management)
Automatisierung / Robotics
Einsatz kognitiver Intelligenz
Andere Ziele
Weiß nicht
79,3
72,7
62,6
61,9
61,3
48,6
41,7
39,9
34,9
32,7
30,9
30,2
4,5
2,9
21Management Summary
2. Arbeitsplatz der Zukunft – Status quoIn dieser Studie befragt wurden ausschließlich Unternehmen, die sich mit dem „Arbeitsplatz
der Zukunft“ beschäftigen. Das Thema hat eine hohe Bedeutung – es rangiert gleich hinter der
IT-Sicherheit. Mitarbeiter sehen die Entwicklung indes noch nicht wirklich weit fortgeschritten.
Wie weit ist in Ihrem Unternehmen die Entwicklung zum Arbeitsplatz der Zukunft bereits gediehen? Angaben in Prozent. Basis: n = 1.071 (nur Unternehmen, die sich
mit dem Arbeitsplatz der Zukunft auseinandersetzen)
Die Unternehmenssicht
In der Selbsteinschätzung zeigt sich, dass die meisten befragten Unternehmen
bereits ein gutes Stück vorangekommen sind.
Der Arbeitsplatz der Zukunft wird als eine der wichtigsten Herausforderun-
gen wahrgenommen. Sie rangiert gleich hinter dem Dauerbrenner IT-Sicher-
heit und vor den klassischen Aufgaben Personal, Produktion und Vertrieb. Der
Abstand zu Hype-Themen wie Analytics, Internet of Things und Industrie 4.0
ist überraschend groß.
Größere Unternehmen bewerten den Arbeitsplatz der Zukunft tendenziell
höher als kleine Firmen. Und für Top-Manager (3,54) ist er deutlich wichtiger
als für IT-Manager (4,28).
Für jüngere Mitarbeiter bis 29 Jahre hat der Arbeitsplatz der Zukunft die
größte Bedeutung (3,19), während das Thema für ältere Mitarbeiter ab 50 nicht
so relevant ist (4,28). Bei IT-Sicherheit ist es übrigens genau umgekehrt – je
älter, desto wichtiger.
Wie wichtig ist in Ihrem Unternehmen das Thema „Arbeitsplatz der Zukunft“ im Vergleich zu anderen Herausforderungen? Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Sehr wichtig“) bis
10 („Nicht wichtig“). Basis: n = 1.231
20,6
40,6
38,5
Thema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IT-Sicherheit
Arbeitsplatz der Zukunft
Personalentwicklung
Produktionssteigerung
Business Development
Analytics / Big Data / Smart Data
Industrie 4.0
Cloud / SaaS-Lösungen
Internet of Things
3,33
3,95
4,58
4,59
4,94
5,12
5,20
5,27
5,47
Sehr weit, wir sind Vorreiter
Entwicklung erst in den Anfängen
Entwicklung schon relativ weit fortgeschritten
22 Management Summary
Die Mitarbeiterperspektive
Aufseiten der Arbeitnehmer zeigt sich, dass ein gutes Drittel der Befragten in
einer Organisation tätig ist, die sich das Thema noch nicht auf die Fahnen
geschrieben hat – aus verschiedenen Gründen. Zudem beurteilen Mitarbeiter
die Fortschritte in Richtung auf den Arbeitsplatz der Zukunft deutlich zurück-
haltender.
Bei den Argumenten der Unternehmen, die sich vorerst gegen die Reise
zum Arbeitsplatz der Zukunft entschieden haben, dominieren übergreifende
Faktoren: keine Strategie, keine passende Organisation und vor allem keine
Priorität. Erst dahinter folgen die konkreten Gründe wie Skill-Mangel, Kosten,
Sicherheit und Compliance.
Wie weit ist in Ihrem Unternehmen die Entwicklung zum Arbeitsplatz der Zukunft bereits gediehen? Angaben in Prozent. Basis: n = 444 Mitarbeiter
Warum hat sich Ihr Unternehmen noch nicht mit dem Thema „Arbeitsplatz der Zukunft“ auseinandergesetzt? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 134
17,6
35,1
7,4
Sehr weit, wir sind Vorreiter
Weiß nicht
Entwicklung schon relativ weit fortgeschritten
36,9
2,9
Entwicklung erst in den Anfängen
Noch kein Thema für unser Unternehmen
Derzeit andere Prioritäten / Andere Investitionen haben Vorrang
Unpassende Führungs- und Organisationsstruktur
Es besteht kein Bedarf / Das Thema ist für unser Unternehmen nicht relevant.
Fehlende bzw. keine ausreichend stringente Strategie
Kein Mehrwert
Mangel an Personal zur Umsetzung
Fehlendes Know-how
Zu hohe Kosten
Security-Bedenken (IT-Sicherheit)
Fehlende rechtliche Rahmenbedingungen
Safety-Bedenken (Betriebssicherheit)
Mangelnde Mitarbeiterakzeptanz
Unreife Technik
Anderer Grund
Weiß nicht
43,3
31,3
28,4
23,9
20,9
20,1
19,4
19,4
14,2
12,7
9,7
8,2
7,5
5,2
6,7
23Management Summary
40,9
39,4
36,9
19,8
51,1
37,9
56,0
44,6
48,1
41,4
35,3
45,7
36,8
27,4
31,3
3,4
Bereits verwendet
3. Zusammenarbeit – Tools für CollaborationDie Suche nach dem Arbeitsplatz der Zukunft beginnt vielerorts nicht bei null.
Ein Großteil der Firmen, die Mobilität und Flexibilität fördern wollen, hat bereits
notwendige Tools im Einsatz. Ob dies die optimalen Werkzeuge für den
Einsatzzweck eines jeden Mitarbeiters sind, steht auf einem anderen Blatt.
Die Unternehmenssicht
Die Telefonkonferenz ist der Spitzenreiter bei den Werkzeugen zur
Zusammenarbeit, und auch Workgroup-Lösungen sind etabliert. Video-
und Web-Konferenzen bekommen ebenfalls hohe Werte beim Einsatz.
Den größten Bedarf gibt es bei den Punkten „Self Help“ und „Collaborative
Reviewing“. Einmal sollen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, den
grundlegenden Support selbst zu leisten – etwa abends oder unterwegs. Zum
anderen geht es um die gemeinsame, gegebenenfalls auch zeitgleiche Arbeit
an Business-Dokumenten, was über das reguläre Filesharing hinausgeht.
Bei den Unternehmen, die sich selbst als „Vorreiter“ zum Arbeitsplatz der
Zukunft bezeichnen, liegt der Bedarf an Lösungen für Collaborative Reviewing
immerhin sieben Prozentpunkte über dem Durchschnitt von rund 30 Prozent.
Gefragt ist auch der Einsatz von Online-Tools für das Projektmanagement.
Diese bieten einen größeren Funktionsumfang als online geteilte Excel-Listen
und Gantt-Charts. Hier ist der Wert bei Unternehmen am höchsten, die sich in
der Entwicklung noch als „Anfänger“ bezeichnet haben.
An welchen Collaboration-Tools besteht in Ihrem Unternehmen Bedarf, welche werden bereits verwendet?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536
Filesharing
Instant Messaging
Online-Projektmanagement
Collaborative Reviewing
Workgrouping-Tools
Wiki
Telefonkonferenzen
Web-Konferenzen
Video-Conferencing
Social Media
Social Intranet
Remote Desktop
Service-Management-Tool für Kommunikation zwischen IT und Mitarbeiter
Self-Help
Servicekataloge
Andere/s Collaboration-Tool/s
23,3
25,6
29,3
30,4
17,7
23,5
18,3
23,5
22,6
22,9
25,0
21,6
26,9
30,4
25,6
2,8
Bedarf
24 Management Summary
51,6
42,8
17,6
9,2
60,8
39,6
70,5
44,8
47,1
23,0
25,7
62,4
30,9
16,9
21,4
1,4
Bereits verwendet
Die Mitarbeiterperspektive
Die Ausschläge bei den Antworten nach „Bedarf“ und „Bereits verwendet“ sind
hier höher als bei den Unternehmen. Auch inden sich große Unterschiede in
der Bewertung der Relevanz zwischen beiden Gruppen. So kommt beispiels-
weise Social Media in Summe bei den Organisationen auf rund 64 Prozent,
während die Mitarbeiter Bedarf und Einsatz sozialer Medien auf 40 Prozent
summieren.
Klarer Sieger beim Bedarf in der Belegschaft ist das Online-Projektmanage-
ment. Mit steigender Mitarbeiterzahl und IT-Budget der Organisation wächst
auch die Nachfrage nach derartigen Tools.
Self Help ist ebenfalls gefragt, um im ersten Schritt eine Problemlösung
ohne den oiziellen Support zu inden. Und selbst Wikis „wären nützlich“,
obwohl sie bereits in relativ vielen Organisationen im Einsatz sind.
Wo möglich kennzeichnet die Aussage einen Optimierungsbedarf von
Wikis der ersten Generation.
Welche Tools zur Zusammenarbeit (Collaboration-Tools) wären für Ihren Arbeitsalltag nützlich? Und welche können Sie selbst bei Ihrer Arbeit nutzen?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444
Filesharing
Instant Messaging
Online-Projektmanagement
Collaborative Reviewing
Workgrouping-Tools
Wiki
Telefonkonferenzen
Web-Konferenzen
Video-Conferencing
Social Media
Social Intranet
Remote Desktop
Service-Management-Tool für Kommunikation zwischen IT und Mitarbeiter
Self-Help
Servicekataloge
Andere/s Collaboration-Tool/s
19,8
19,4
37,6
27,3
14,9
28,6
9,7
24,3
21,8
16,7
23,4
13,5
30,0
31,1
25,7
1,6
Wäre nützlich
25Management Summary
4. Mitarbeiter – mittendrin statt nicht dabei?Als wichtigstes Erfolgskriterium für die Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft
gilt die frühzeitige und umfassende Einbeziehung der Mitarbeiter. Bei den Antworten
von Unternehmen und Belegschaft zeigt sich, dass es an dieser Stelle noch viel
Verbesserungspotenzial gibt.
Die Unternehmenssicht
Nur gut ein Drittel der Unternehmen hat seine Mitarbeiter auf dem Weg zum
Arbeitsplatz der Zukunft befragt, knapp ein Drittel informiert seine Belegschaft
regelmäßig über den Prozess.
Rund 30 Prozent der Organisationen sind über die reinen Kommunikations-
maßnahmen hinausgegangen und haben den Bedarf analysiert. Und nur jede
vierte Firma hat Arbeitsgruppen eingesetzt beziehungsweise Nutzerproile
erstellt.
In immerhin 24 Prozent der Unternehmen wird auf die Selbstorganisation
der Teams gesetzt. Der Wert deckt sich mit den Angaben der Mitarbeiter.
Es gilt als eine Binsenweisheit, dass die Mitarbeiter bei Veränderungen nicht
vor vollendete Tatsachen gestellt werden sollen. Dies beginnt bei den zu nut-
zenden Tools und betrift erst recht gravierende Themenkomplexe wie Arbeits-
modelle oder die Unternehmenskultur. Dass nur jedes dritte Unternehmen den
Wandel kommunikativ begleitet, birgt Risiken.
In welchem Umfang sind die Mitarbeiter Ihres Unternehmens bei der Modernisierung / Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft involviert?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 539
Befragung der Mitarbeiter
Fortlaufende Information der
Mitarbeiter
Erstellung von Bedarfs-
analysen
Arbeitsgruppen wurden
eingesetzt
Erstellung von Nutzer-
profilen
Selbst- organisation
der Teams
Anders Weiß nicht
36,2
31,2
29,7
24,323,7 23,6
1,3
5,2
26 Management Summary
Die Mitarbeiterperspektive
Die Antworten der Mitarbeiter liegen insgesamt auf einem ähnlichen Niveau
wie die Werte der Unternehmen. Dennoch gibt es Unterschiede in der Reihen-
folge. So geben deutlich mehr Mitarbeiter an, dass Arbeitsgruppen eingesetzt
wurden – vielleicht eine Folge der Selbstorganisation, deren Maßnahmen auf
den höheren Ebenen nicht aufgefallen sind.
Die Richtung der Kommunikation unterscheidet sich in der Wahrneh-
mung: Während Unternehmen die Befragung der Mitarbeiter am höchsten
bewerten, fällt dieser Wert in der Belegschaft deutlich ab. Hier wiederum
bekommt die Versorgung mit Informationen aus dem Unternehmen einen
höheren Rang als die eigene Befragung.
Zwar decken sich die Werte bei Bedarfsanalysen und der Selbstorganisation
weitgehend, jedoch weichen die Angaben bezüglich der Nutzerproile stark
voneinander ab.
Thema Bedarf: Über 80 Prozent der Mitarbeiter sehen Raum zur Verbes-
serung ihrer technischen Ausstattung am Arbeitsplatz, nur jeder Achte ist
rundum zufrieden.
In welchem Umfang sind Sie als Mitarbeiter in die Modernisierung / Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft involviert?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 247
Wie zufrieden sind Sie mit der IT und der technischen Ausstattung Ihres eigenen Arbeitsplatzes?Angaben in Prozent. Basis: n = 444
Arbeitsgruppen wurden eingesetzt.
Wir bekommen fortlaufend Informationen.
Es wurden Bedarfsanalysen erstellt.
Wir werden / wurden dazu befragt.
Wir haben das in den Teams selbst organisiert.
Es wurden Nutzerproile erstellt.
Anderes
Weiß nicht
38,1
36,8
30,4
27,5
22,7
15,8
17,4
10,5
13,1
59,9
4,1
23,0
Sehr zufrieden, könnte nicht / kaum besser sein
Weniger zufrieden, vieles könnte besser sein
Einigermaßen zufrieden, noch Raum für Verbesserungen
Gar nicht zufrieden, sollte dringend verbessert werden
27Management Summary
5. Statements zum Arbeitsplatz der ZukunftDer Arbeitsplatz der Zukunft ist ein starker Hebel im Wettbewerb um die besten
Talente. Modern und attraktiv – laut Key Finding 10 sind damit vor allem lexible
Arbeitszeitmodelle und weniger Präsenzplicht im Büro gemeint.
Nachfolgend sind einige Statements zum Themenbereich „Arbeitsplatz der Zukunft“ aufgeführt. Inwieweit können Sie diesen Aussagen zustimmen?Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Stimme voll und ganz zu“) bis 6 („Stimme überhaupt nicht zu“).
Basis: n = 539
Die Transformation der Arbeitsplatzumgebung im laufenden Betrieb kann
aus technischer Sicht nicht das große Problem sein. Vielmehr sind damit
organisatorische und vor allem kulturelle Veränderungen gemeint, für die
es keine Lösung von der Stange gibt.
Dagegen fällt die Zustimmung zur Aussage, dass ein „nicht kleiner Teil“ der
Büroräume wegen der mobilen Belegschaft häuig leer steht, etwas ab. Dies
hängt vermutlich auch damit zusammen, dass in den meisten Organisationen
ein Großteil der Mitarbeiter weiterhin im angestammten Büro eingesetzt wird,
sei es nun, weil sie nicht auf Mobilität angewiesen sind oder weil es doch noch
an Home-Oice-Angeboten hapert.
2,35„Wenn wir überhaupt eine
Chance im ‚War for Talents‘ haben wollen, dann kann unser
Unternehmen nur mit einem modernen Arbeitsplatz und
attraktiven Arbeitsbedingungen punkten.“
2,44„Die größte Herausforderung ist,
dass die Transformation einer Arbeitsplatzumgebung parallel
zum laufenden Betrieb stattfinden muss.“
3,20„Ein nicht gerade kleiner Teil
unserer Büroräume steht häufig leer, weil diese Mitarbeiter mehr
als die Hälfte ihrer Arbeitszeit nicht an ihrem Büroschreibtisch,
sondern im Home-Office, auf Geschäftsreisen oder in
Meetings verbringen.“
28 Management Summary
6. Strategie und ZieleAngesichts der hohen Bedeutung des Themas (siehe Key Finding 2) ist es
kein Wunder, dass bereits knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen
eine dedizierte Strategie für neue Arbeits- und Mobilitätskonzepte entwickelt
haben. Angesichts der vielen Ziele, die mit dem Konzept verfolgt werden,
ist dies auch nötig.
Mehr als ein Drittel aller Unternehmen hat eine unternehmensweite Strategie
zum Arbeitsplatz der Zukunft entwickelt, hinzu kommen noch einmal 27 Pro-
zent, bei denen die Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepte
abteilungsweise strategisch verfolgt wird. Nur jedes siebte Unternehmen hat
sich bislang nicht mit dem Arbeitsplatz der Zukunft beschäftigt oder auf eine
Strategie verzichtet.
Als Ziele inden sich die Schlagworte Flexibilität, Agilität und Produktivität
weit vorne. Mit geringem Abstand folgt bereits die Steigerung der Mitarbeiter-
zufriedenheit, um diese an das Unternehmen zu binden. Die höhere Attrak-
tivität als Arbeitgeber und die moderne Unternehmenskultur landen knapp
dahinter.
Es dominieren die „soften“ Themen wie Freundlichkeit gegenüber Kunden,
Betriebsklima, Innovation und Kreativität. Weiter hinten landen Aspekte wie
Regulierung, Fehlzeiten und Geschäftsmodelle.
Verfolgt Ihr Unternehmen eine dedizierte Strategie zur Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepte?Angaben in Prozent. Basis: n = 1.231
Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit den neuen Arbeitsplatz- und Mobilitäts-konzepten?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1.076
36,0
27,1
16,2
17,3 Ja, es gibt eine dedizierte unter-nehmensweite Strategie.
Eine dedizierte Strate-gie ist in Vorbereitung / in Planung.
Einzelne Abteilungen / Bereiche haben eine dedizierte Strategie.
Nein
Weiß nicht
3,4
41,2
39,6
39,0
39,0
37,9
32,5
30,8
30,0
29,7
29,6
28,8
28,7
27,4
27,1
25,7
22,3
21,7
19,9
14,5
13,4
13,2
0,5
1,4
Flexibilität und Agilität erhöhen
Produktivität steigern
Mitarbeiterzufriedenheit steigern / Mitarbeiter halten
Kommunikation und Zusammenarbeit verbessern
Höhere Attraktivität als Arbeitgeber
Moderne Unternehmenskultur
Kundenfreundlicher operieren
(Fix-)Kosten einsparen
Freundlicheres Betriebsklima
Neue Mitarbeiter und Fachkräfte anwerben
Innovation und Kreativität verbessern
Zugrif auf bestehendes Wissen im Unternehmen verbessern
Weniger Fehlzeiten
Globale Zusammenarbeit
Neue Arbeitsformen
Telearbeit
Verfügbarkeit rund um die Uhr (24/7)
Neue Services / Produkte / Geschäftsmodelle im Digital Business
Erfolgreiche disruptive Modelle, z.B. Sharing Economy
Regulierungen erfüllen (Governance & Compliance)
Outsourcing des unternehmerischen Risikos (Franchising)
Andere Ziele
Weiß nicht
29Management Summary
7. Standard und IndividuumDie entscheidende Weggabelung in der Umsetzung: Gelingt es, den Arbeitsplatz der Zukunft
zu standardisieren und gleichzeitig so individuell wie möglich zu gestalten? Weder Unter-
nehmen noch Mitarbeiter sind sich sicher, in welche Richtung es laufen wird. Die Mehrheit
glaubt daran, dass sich beide Efekte die Waage halten.
Was meinen Sie: Wird die Umsetzung moderner Arbeitsplatzkonzepte in Unternehmen eher zu einer Standardisierung oder eher zu einer Individualisierung der Arbeitsplatzausstattung führen?Angaben in Prozent. Basis: n = 520 (Unternehmenssicht) / 422 (Mitarbeiterperspektive)
Am Arbeitsplatz der Zukunft zeigt sich, wie industrialisiert ein Unternehmen
tatsächlich seine Leistungen erbringt. Als Maßstab dient – wie so oft – die
Automobilindustrie, die aus standardisierten Komponenten hochgradig
individuelle Produkte herstellt.
Die befragten Unternehmen sind überwiegend der Ansicht, dass die
Indi vidualisierung der Arbeitsplatzausstattung zunehmen wird. Fast die
gleiche Anzahl der Befragten erwartet, dass sich beide Efekte die Waage
halten werden.
Bei den Mitarbeitern fällt das Ergebnis geringfügig anders aus. Hier liegen
die Anteile für Individualisierung, Standardisierung und Koexistenz auf einem
ähnlichen Niveau – das Rennen ist also noch völlig ofen.
Die Unternehmenssicht Die Mitarbeiterperspektive
Ganz überwiegend zu einer Individualisierung
Eher zu einer Individualisierung
Beide Efekte halten sich in etwa die Waage
Eher zu einer Standardisierung
Ganz überwiegend zu einer Standardisierung
Individualisierung
Standardisierung
8,3
27,7
35,8
19,8
8,5
36,0
28,3
2,4
31,8
32,5
20,9
12,6
34,1
33,4
30 Management Summary
8. Flexibilität und NetzwerkWer nach den Wünschen fragt, bekommt einen Wunschzettel. Hier liegen neben
der lexiblen Arbeitszeit vor allem technische Themen im Spitzenfeld, etwa zum
Datenzugrif oder zur Netzwerkanbindung. Und nur jeder fünfte Arbeitsplatz ist
so, wie ihn sich die Mitarbeiter vorstellen.
Immerhin 79 Prozent der Arbeitsplätze sind nur „ansatzweise“ so beziehungs-
weise noch „weit entfernt“ von der idealisierten Zukunft. Wer remote arbeitet,
kennt das Phänomen: Es gibt einen Unterschied zwischen den Einschätzun-
gen der IT und den eigenen Erfahrungen, was Stabilität und Performance der
Netzwerkverbindung betrift.
Das traditionelle Arbeitszeitmodell von 9 bis 17 Uhr hat ausgedient, zum
Arbeitsplatz der Zukunft gehört lexible Zeiteinteilung. Dies fordern nicht nur
junge Mitarbeiter, sondern Vertreter aller Altersstufen. Die Spreizung liegt
gerade mal bei zwei Prozentpunkten. Und auch Frauen und Männer liegen
nur fünf Prozentpunkte auseinander.
Allerdings wünschen sich 60 Prozent der Frauen Home-Oice, aber nur
49 Prozent der Männer. Deren wichtigster Wunsch ist tatsächlich der stand-
ortunabhängige Zugrif auf alle Daten.
Bring Your Own Device (BYOD) und Social-Media-Kommunikation –
Hypes aus den vergangenen Jahren – sind heutzutage relativ bedeutungslos.
Inwieweit würden Sie Ihren derzeitigen eigenen Arbeitsplatz bereits als Arbeitsplatz der Zukunft einstufen? Angaben in Prozent. Basis: n = 444 Mitarbeiter
2,5
18,5
37,6
41,4
Ist ganz genauso, wie ich mir den Arbeitsplatz der Zukunft vorstelle.
Ist nur ansatzweise so, wie ich mir den Arbeitsplatz der Zukunft vorstelle.
Ist weitgehend so, wie ich mir den Arbeitsplatz der Zukunft vorstelle.
Ist noch weit von dem entfernt, wie ich mir den Arbeitsplatz der Zukunft vorstelle.
Was wünschen Sie sich für Ihren Büroarbeitsplatz der Zukunft? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444 Mitarbeiter
66,9
66,2
61,0
60,5
54,3
53,2
50,7
50,5
49,1
49,1
47,5
45,9
45,5
43,2
41,0
39,0
34,9
29,3
27,9
27,5
27,0
16,2
16,2
Flexiblere Arbeitszeitmodelle
Standortunabhängig auf alle Daten zugreifen
Schnelle Netzwerkanbindung
Weitgehend ohne Papier arbeiten
Dokumente / Informationen einfach teilen
Sicherheit, ohne Angst um den Job
Geringere Präsenzplicht im Büro, mehr Home-Oice
Mobile statt stationärer Endgeräte
Alle Kommunikationskanäle miteinander verknüpft
Mit Kollegen im Team arbeiten
Interne Wissensdatenbanken mit intelligenten Suchfkt.
Wohlfühlambiente
Viel Gestaltungsfreiraum
Einfache Bedienbarkeit der Oice-Geräte und -Software
Schnelle Bereitstellung technischer Innovationen
Arbeit in virtuellen Teams
Individuelle Einstellungen für alle Devices synchronisiert
Tutorials für eigenständiges Lernen
Rechnerressourcen nach individuellem Bedarf
Echtzeit-Support über Screen Sharing
Gutes Angebot an Self-Services
Private Endgeräte im Unternehmen einsetzbar
Kommunikation über Social-Media-Tools
31Management Summary
Die ersten drei Plätze in der Bewertung von Unternehmen und Mitarbeitern
sind deckungsgleich. Während die Angst überwiegt, phasenweise nicht mehr
über das Internet arbeiten zu können, also oline und damit unproduktiv zu
sein, wird gleichzeitig auf das Risiko der permanenten Verfügbarkeit als Er-
wartungshaltung der „Kunden“ verwiesen. Im Umkehrschluss bedeutet dies,
dass Mitarbeiter nur dann den Arbeitsplatz der Zukunft als positiv empinden,
wenn sie sich zu 99,9 Prozent auf die Connectivity verlassen können – ein
Tag pro Jahr kann immer mal ausfallen.
Weniger Freizeit für den Einzelnen (mehr „Selbstausbeutung“) und weni-
ger Festanstellungen, wodurch das unternehmerische Risiko verlagert wird,
zählen ebenfalls zu den großen Sorgen. Hinzu kommt die Transparenz der
eigenen Leistung durch neue Technologien – was allerdings auch in klas-
sischen IT-Umgebungen möglich wäre.
Um Befürchtungen der Mitarbeiter bezüglich drohender Risiken aufzu-
greifen, ist eine umfassende Kommunikation nötig. Hier ist noch Raum für
Verbesserungen, denn nur jedes dritte Unternehmen befragt und informiert
seine Mitarbeiter (siehe Key Finding 4).
Welche Risiken ergeben sich aus der Entwicklung zum Arbeitsplatz der Zukunft? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1.076
9. Risiken und NebenwirkungenDas Konzept vom Arbeitsplatz der Zukunft birgt nicht nur Chancen, sondern auch
viele Risiken für Unternehmen wie für Mitarbeiter. An den Top-Bewertungen zeigt sich,
wie ambivalent der Wandel zu modernen Arbeitsmodellen erlebt wird.
45,8
38,1
32,6
31,1
27,0
22,4
20,3
19,9
18,2
16,4
16,2
15,2
14,8
13,1
2,7
1,42,0
Größere Abhängigkeit von IT und Internet-verbindung
Permanente Verfügbarkeit als Erwartungs-haltung der Kunden (24/7)
Überwachung durch neue Technologie
Weniger Freizeit für den Einzelnen (mehr „Selbstausbeutung“)
Weniger Festanstellungen, Verlagerung des unternehmerischen Risikos
Mehr prekäre Arbeitsverhältnisse, Arbeits-platzabbau
Über-Automatisierung
Mehraufwand durch komplizierte Hand-habung / Abläufe
Weniger Selbstbestimmung bei der Arbeit
Schlechte oder nicht-ergonomische Arbeitsbedingungen und höhere Kranken-stände
Deutlich höhere Kosten für die Unter-nehmen
Sinkende Produktivität
Mehr erfolglose Geschäftsmodelle, mehr Insolvenzen
Einkommenseinbußen und damit Belastung des sozialen Netzes
Bergen aus meiner Sicht keine Risiken.
Andere Risiken / Nachteile
Weiß nicht
Welche Risiken und Nachteile bergen die neuen Arbeits- platz- und Mobilitätskonzepte für Sie als Arbeitnehmer? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444
67,3
57,7
52,9
31,5
29,7
26,6
26,1
23,9
18,2
14,6
13,1
10,1
4,7
3,6
3,8
Größere Abhängigkeit von IT und Internet-
verbindung
Muss jederzeit verfügbar sein (24/7)
Überwachung durch neue Technologie
Weniger Festanstellungen, mehr selbst-
ständiges Jobben
Weniger Freizeit
Mehr unsichere Jobs, Arbeitsplatzverlust
Über-Automatisierung
Mehraufwand durch komplizierte Hand-
habung / Abläufe
Schlechte oder nicht-ergonomische
Arbeitsbedingungen
Weniger Selbstbestimmung bei der Arbeit
Einkommenseinbußen
Muss Equipment selbst bezahlen
Andere Risiken / Nachteile
Bergen aus meiner Sicht keine Risiken.
Weiß nicht
Die Unternehmenssicht Die Mitarbeiterperspektive
32 Management Summary
Tendenziell präferieren die jüngeren Menschen lexible Arbeitszeiten für eine
bessere Work-Life-Balance. Doch auch bei den über 50-jährigen Mitarbeitern
liegt der Punkt unangefochten an der Spitze. Interessant wäre der Vergleich
der Gehaltshöhe mit lexiblen Arbeitszeiten – auf wie viel Geld würden Kandi-
daten für eine bessere Work-Life-Balance verzichten?
Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Präsenzplicht im Oice, wo die Werte
der Altersgruppen ebenfalls nicht wesentlich auseinanderliegen. Auch ist der
Unterschied zwischen Frauen und Männern nicht wirklich signiikant.
Dass die Forderung nach einem „unternehmensübergreifenden Informa-
tionsmanagement und Groupware mit Zugrif für mich von überall“ relativ
weit hinten liegt, verwundert angesichts der Bedeutung der Connectivity in
den vorigen Key Findings etwas. Allerdings geht es hier ja um die Gründe
für die Auswahl eines neuen Arbeitgebers – Groupware ist anscheinend kein
Pfund, mit dem ein Unternehmen 2017 beim Recruiting wuchern kann.
Der eigene Dienstwagen und die Nutzung des eigenen Smartphones oder
Tablets sind ebenfalls keine maßgeblichen Entscheidungskriterien (mehr) für
die Wahl des Arbeitgebers.
Angenommen, Sie müssten sich zwischen den Angeboten verschiedener Arbeitgeber entscheiden, die Ihnen das gleiche Gehalt anbieten. Wie wichtig wären dann die folgenden Optionen im Vergleich zueinander für Ihre Zusage? Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Sehr wichtig“) bis 8 („Nicht wichtig“). Basis: n = 435 Mitarbeiter
10. Wunsch und WirklichkeitSchlechte Zeiten für die Dienstwagenlotte – wenn es darauf ankommt, wünschen sich Arbeit-
nehmer lexible Arbeitszeiten und weniger Präsenzplicht im Büro. Und mit BYOD als Dife ren-
zierungsmerkmal können Unternehmen heutzutage nicht mehr bei Kandidaten punkten.
1 2 3 4 5 6 7 8
Flexible Arbeitszeiten für eine bessere Work-Life-Balance
Ortsunabhängiges Arbeiten und weniger Präsenzplicht im Büro
Mehr Teamwork, Teamentscheidungen und lache Hierarchien
Exzellente IT-Ausstattung mit mobilen Endgeräten und schneller Netzanbindung
Wohlfühlambiente mit ergonomischer Büroeinrichtung
Unternehmensübergreifendes Informationsmanage-ment und Groupware mit Zugrif für mich von überall
Eigener Dienstwagen, auch zum privaten Gebrauch
Nutzung eigener Endgeräte im Büro, auch für private Zwecke
2,49
3,25
3,93
4,56
4,68
5,29
6,36
3,83
33Management Summary
Arbeitsplatz der Zukunft
Weitere Studienergebnisse
1. Standardwerkzeuge an allen ArbeitsortenDie E-Mail ist aus dem Geschäftsbetrieb noch immer nicht wegzudenken.
Dagegen benötigt nach eigenem Bekunden nur jeder vierte Mitarbeiter mobilen
Zugrif auf das ERP-System und jeder fünfte auf das CRM.
Die E-Mail ist wichtiger als das Telefon. In der Generation 50+ sind es sogar
noch drei Prozentpunkte mehr (96 Prozent) als bei den unter 40-Jährigen.
Dafür fallen die Älteren bei der Nutzung von Web- und Video-Konferenzen
deutlich gegenüber den Jüngeren ab.
Wer von unterwegs Oice-Dokumente bearbeiten muss, ist fast zwangs-
läuig auf ein Notebook angewiesen. Eine grundsätzliche technische Heraus-
forderung ist die Anbindung nicht mehr – wenn das Netzwerk und die Server
auf alle Anforderungen vorbereitet sind.
Immerhin 68 Prozent der Befragten inden eine einheitliche Anlaufstelle
für alle Applikationen grundsätzlich gut.
Was sind für Sie die wichtigsten Arbeits - werk zeuge, die Sie von unterschiedlichen Arbeitsorten aus nutzen müssten?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444
Telefon
Oice-Tools
Intranet
Video-/Web-Konferenzen
ERP
CRM
CMS
Andere Werkzeuge
95,3
87,8
66,0
54,3
40,8
24,5
18,5
8,6
5,0
Stellen Sie sich einmal vor, dass von Ihrem Ar-beitgeber eine individuelle URL für Sie eingerich-tet wird, über die Sie auf all Ihre Anwendungen und Applikationen Zugrif haben und auf die Sie von jedem Ort der Welt mit jedem beliebigen Endgerät zugreifen können. Wie beurteilen Sie diese Vision eines Arbeitsplatzes der Zukunft?Angaben in Prozent. Basis: n = 422
26,3
20,9
2,16,9
Großartig, das möchte ich gerne haben
Nichts für mich, würde das ungern nutzen müssen
Klingt gut, würde ich gerne mal ausprobieren
Weiß nicht
41,9
1,9
Sehe ich etwas skeptisch
Hat Vor- und Nachteile in der Praxis
Mitarbeiterperspektive
35Weitere Studienergebnisse
2. Re-Organisation des Unternehmens Alles ließt – als Folge der geforderten Flexibilität. Starre Strukturen werden abgelöst von
dynamischen Systemen, die sich selbst organisieren. An diesen Veränderungen zeigt sich,
welchem Unternehmen die kulturelle Transformation tatsächlich gelingt.
Die virtuellen Teams sind in vielen Organisationen heute schon Realität. Dies
betrift verteilte Unternehmen ebenso wie Firmen, die auf externe Fachkräfte
oder Berater setzen. Bleibt die Frage, wie tief diese Veränderungen in klassi-
sche Abteilungen des Back-Oice eindringen. Gemischte Teams aus Internen
und Externen haben sich in der IT und anderen Branchen bereits etabliert.
Dass die Selbstorganisation und Selbstkontrolle von Teams so weit oben
landet, zeigt den Druck, der in der Transformationsphase auf dem unteren
und mittleren Management lasten wird. Dieses muss sich umstellen, weil
andere Kompetenzen als bislang gefragt sind (siehe unten Ergebnis 12).
Langfristig geht es den Silo-Bewahrern an den Kragen. Lineare Strukturen
und Bereichsgrenzen erodieren, Hierarchien lachen sich ab. Ob dies tatsäch-
lich vollständig passiert oder nur in Teilbereichen gelingt, wird sich zeigen.
Dies gilt auch für die Dezentralisierung von Entscheidungen – im Zuge der
Automatisierung und Künstlichen Intelligenz besteht die Möglichkeit, dass
viele Entscheidungen künftig zentral im Rechenzentrum getrofen werden.
Was meinen Sie: Welche langfristigen Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation werden die neuen Arbeitsplatzkonzepte besonders haben?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536
Virtuelle Teams entstehen
Selbstorganisation und Selbstkontrolle von Teams
Vernetzte statt linearer Strukturen wachsen
Stärkere Nutzung von Cloud-basierten Infrastrukturen
Planung des Tagesgeschäftes wird dynamischer
Abteilungs- und Bereichsgrenzen werden ließend
Gemischte Teams aus Internen und Externen entstehen
Dezentralisierung der Arbeitsprozesse
Strukturen werden komplexer
Hierarchien werden lacher
Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse
Neue / andere Formen der Eizienz- und Produktivitätskontrollen
Andere Efekte
Keine Auswirkung auf Unternehmensorganisation
Weiß nicht
37,3
36,2
34,7
33,8
30,2
29,7
26,9
26,7
25,4
24,6
22,2
21,3
0,9
1,3
0,9
Unternehmenssicht
36 Weitere Studienergebnisse
Neue Arbeitszeit-
modelle
Veränderung der Unter-
nehmenskultur
Weiterbildung von
Mit arbeitern
Neuorganisation von Worklows
Raumkon - zepte und Büro -
architektur
Flachere Unternehmens-
hierarchien
Fehlende personelle
(IT-)Ressourcen für Moder ni-
sierungs prozess
Weniger Möglich-keiten, Eizienz
und Produktivität zu überprüfen
3. Organisatorische Baustellen Die Forderung nach dem Arbeitsplatz der Zukunft ist leicht gestellt, doch ihre Erfüllung
ist ein schwieriges, teures und langwieriges Unterfangen. Schließlich sind alle Bereiche
einer Organisation involviert.
Die Arbeitszeitmodelle stehen als Erstes auf dem Prüfstand. Dies liegt vor
allem daran, dass ihre Flexibilisierung den Mitarbeitern viel bedeutet, wie auch
diese Studie zeigt.
Ob die Veränderung der Unternehmenskultur streng genommen eine orga-
nisatorische Herausforderung ist, sei dahingestellt. Immerhin muss die Organi-
sation die richtigen Weichen für einen kulturellen Wandel stellen – angefangen
vom Top-Management über die mittleren Manager bis zum Mitarbeiter, der
vielleicht schon seit Jahren kulturell vom Unternehmen geprägt ist.
Gibt es künftig noch oizielle Worklows, wenn sich alle Teams selbst
or ganisieren? Und wo kommen die Mitarbeiter her, die den Wandel technisch
begleiten sollen? Hier schlägt, so ist zu erwarten, die Stunde der Berater.
Nicht überraschend: Vor allem das Top-Management sieht die lacheren
Unternehmenshierarchien als Herausforderung, während das Thema in der IT
nicht so heiß gegessen wird. Überraschend: Dafür sorgt sich die Unternehmens-
leitung nicht so stark wie erwartet vor den vermeintlich reduzierten Möglich-
keiten, Eizienz und Produktivität zu überprüfen.
55,4
46,543,7
39,436,6
32,831,5
19,0
Welche organisatorischen Herausforderungen ergeben sich aus den neuen Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepten für Ihr Unternehmen?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536
Unternehmenssicht
37Weitere Studienergebnisse
4. Schlüsselmerkmale der IT Beim Arbeitsplatz der Zukunft kann die IT-Organisation ihre Leistungsfähigkeit als „Enabler“
unter Beweis stellen. „One size its all“ hat dabei ausgedient – Lösungen und Systeme sollen
sich an alle unterschiedlichen Rahmenbedingungen anpassen, am besten intelligent.
Auf dem ersten Platz landen „umgebungsintelligente IT-Systeme“, mit denen
die Mobilität der Nutzer automatisch unterstützt wird. Dies betrift auch den
Punkt „Responsive / geräteunabhängig“. Support erwarten sich die Unter-
nehmen zudem durch die aktuellen Trendthemen Künstliche Intelligenz,
Augmented Reality und Robotics.
Mit der Personalisierung wird wieder Bezug genommen auf möglichst
individuelle Lösungen. Diese müssen allerdings weitgehend standardisiert
(eizient) erbracht werden (siehe Key Finding 7).
Begrife wie „Aggregation“, „integriert“, „All-in-One“ und „Einbindung“
verdeutlichen den Wunsch nach einfachen, passenden Lösungen, die sich
ohne großen Aufwand überall verwenden lassen.
Bei den freien Antworten auf die Frage wurde „Sicherheit“ genannt. In
der Tat ist es beim mobilen Arbeitsplatz der Zukunft entscheidend, bei aller
Flexibilität die IT-Security nicht außer Acht zu lassen.
Was sind in Ihren Augen IT-Schlüsselmerkmale eines Arbeitsplatzes der Zukunft?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1.075
Umgebungsintelligente IT-Systeme
Arbeit unterstützt durch Künstliche Intelligenz, Augmented Reality u.Ä.
Personalisierung
Aggregation von Cloud-Services
Self-Service
Responsive / geräteunabhängig
Compliance
All-in-One
Browser-basiert
Funktionalitäten zur Datenverdichtung
Einbindungsmöglichkeiten über Programmierschnittstellen (APIs)
Software Development Kits (SDKs) zur Personalisierung und Integration
Aggregation von Anwendungen
Integrierte Bereitstellungs-Engine
Integrierte App-Delivery
Anderes Schlüsselmerkmal
Weiß nicht
31,4
30,2
28,9
28,6
26,3
26,2
23,6
23,5
23,3
22,5
19,2
18,6
17,2
15,0
13,1
0,6
2,1
Unternehmenssicht
38 Weitere Studienergebnisse
5. Technologische Herausforderungen Auf die IT kommen im Zuge des Wandels viele Herausforderungen zu – vor denen sie
grundsätzlich heute auch schon steht. Nur wird vermutlich alles noch komplexer. Die Infra-
struktur – Server, Speicher und Netzwerke – muss die Hauptlast der Anforderungen tragen.
Mit der IT-Infrastruktur steht und fällt der Arbeitsplatz der Zukunft. Die neuen
Anforderungen an Leistung und Verfügbarkeit ziehen eine Professionalisie-
rung des Betriebs nach sich. Dies betrift sowohl die technische Erbringung
der IT, aber auch ihre Beschafung, „Vermarktung“, Verrechnung sowie Kont-
rolle.
Mit Datensicherheit, Security und Safety liegen gleich drei Sicherheits-
aspekte in der Spitzengruppe. Dies ist sicher berechtigt. Es zeigt aber auch die
Ängste, die mit dem Wandel zum Arbeitsplatz der Zukunft verbunden sind –
Flexibilität und absolute Abschottung lassen sich nur schwer vereinbaren.
Die Sorge vor fehlenden Standards – Plattformen – und mangelnder
Kompatibilität bestehender Anwendungen rundet das Bild ab. Der Weg alter
Applikationen in die Cloud oder ihre Ablösung wird IT-Organisationen und
Fachbereiche in den kommenden Jahren auf Trab halten.
Bei den freien Antworten wurden unter anderem genannt: reibungsloses
Zusammenspiel von On-premise und Cloud, Schulung der Mitarbeiter,
fehlendes Personal, die ausreichend schnelle Softwareentwicklung sowie
„kein Geld für neue Hardware“.
Welche technologischen Herausforderungen ergeben sich aus den neuen Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepten für Ihr Unternehmen?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536
IT-Infrastruktur
Datensicherheit / Disaster Recovery
Security (neues Einfallstor)
Safety (Betriebssicherheit)
Fehlende Plattformen / Standards
Mangelnde Kompatibilität von Legacy-Applikationen
Fehlende Technologien
Andere technologische Herausforderungen
Keine technologischen Herausforderungen.
Weiß nicht
51,7
51,1
47,2
38,8
29,7
26,1
25,6
1,5
2,8
0,9
Unternehmenssicht
39Weitere Studienergebnisse
6. IT-Anforderungen – Soll und Haben Firmen-Smartphones und Video-Conferencing sind sehr weit verbreitet in Unternehmen.
Für den Arbeitsplatz der Zukunft gefragt sind aber in erster Linie andere Qualitäten aus den
Bereichen Automatisierung und Synchronisierung.
Der High-End-PC und das Tablet, einst Statussymbole der Büroarbeitskräfte,
sind keine zentralen Anforderungen für den Arbeitsplatz der Zukunft. Dies
gilt allerdings auch für das Firmen-Smartphone – angesichts des Rufs nach
Mobilität ein etwas überraschendes Ergebnis. Vielleicht liegt es daran, dass
Unternehmen in letzterem Punkt seit Jahren in Vorleistung gegangen sind.
In Front liegen die Vernetzung und Synchronisierung aller Kommunika-
tions kanäle sowie der schnelle Wechsel zwischen Geräteplattformen. In
beiden Bereichen fällt der Unterschied zum Status quo auch relativ groß aus.
High- Speed-Internet wird zwar auch gefordert, es steht jedoch häuig schon
heute zur Verfügung.
Das automatisierte Onboarding / Ofboarding, wenn neue Mitarbeiter an
Bord geholt werden oder das Unternehmen verlassen, zählt ebenfalls zu den
großen Anforderungen. Vielleicht rechnen Unternehmen damit, dass mit dem
Arbeitsplatz der Zukunft die Fluktuation steigen wird. In jedem Fall ist hier der
Abstand zwischen Forderung und Realisierung von allen Punkten am größten.
Welche der folgenden IT-Anforderungen müssen für Ihr Konzept des Arbeitsplatzes der Zukunft erfüllt sein? Was ist in Ihrem Unternehmen bereits realisiert?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536
Vernetzung und Synchronisierung aller Kommunikationskanäle
Schneller Wechsel zw. Geräteplattformen, z.B. von Desktop zu Notebook oder Thin Client
Automatisiertes On- / Ofboarding, wenn neue Mitarbeiter hinzukommen / das Unternehmen verlassen
Cloud Computing
Highspeed-Internet, auch mobil
Groupware (für alle Mitarbeiter zugängliche Wissensdatenbanken /-Pools, -Apps, -Tools)
Videokonferenzen
Echtzeit-Support via Screen Sharing
High-End-PCs im Büro
Parallele Nutzung von Arbeitsgeräten mit gleichen Daten und Einstellungen
Firmen-Smartphone
Firmen-Tablet-PC
Präsenzfunktionen / Chat
All-IP / IP-Telefonie
Client auf nicht-irmeneigenem Mitarbeiter- / Freelancer-Gerät für Zugrif auf Firmennetz
Client auf Firmengerät für Zugrif auf Firmennetz
Docking Station
BYOD (Bring Your Own Device)
Screen Sharing
Mehrere Monitore am Arbeitsplatz
Nichts davon
39,7
39,4
38,8
37,9
37,3
35,8
33,8
32,8
31,7
31,2
30,4
30,2
30,2
29,9
29,9
29,7
29,3
29,3
28,9
27,2
2,8
Notwendig Realisiert26,9
31,2
19,4
35,8
39,2
31,0
45,9
29,1
29,7
31,7
46,8
39,4
32,6
41,2
25,7
37,7
38,1
21,6
29,9
44,4
1,3
Unternehmenssicht
40 Weitere Studienergebnisse
7. Investitionsplanung für IT-Infrastruktur Die IT-Infrastruktur bildet die Grundlage für den Arbeitsplatz der Zukunft. Lieferanten und
Dienstleister werden die Antworten zu schätzen wissen. Vorreiter auf dem Weg sind deutlich
eher zu Investitionen bereit.
Insgesamt rund 80 Prozent der befragten Unternehmen wollen in den kom-
menden zwölf Monaten in die Infrastruktur investieren, um lexibleres und
mobileres Arbeiten zu ermöglichen. Ein Drittel aller Befragten plant dies für
die gesamte Organisation, knapp die Hälfte immerhin noch für einige Unter-
nehmensbereiche.
Lediglich 15 Prozent der Unternehmen wollen nicht in die Infrastruktur
für den Arbeitsplatz der Zukunft investieren, ein Großteil davon hat dies aber
bereits in den vergangenen Monaten getan.
Bei Unternehmen mit einem IT-Budget von über einer Million Euro wollen
knapp 40 Prozent in die Infrastruktur der gesamten Organisation investieren.
Die Anteile der „Nein“-Antworten sind hier geringer als im Durchschnitt.
Top-Manager sprechen sich eher für Investitionen aus, vor allem in die
gesamte Organisation (44 Prozent). Manager einzelner Fachbereiche sind hier
deutlich zurückhaltender, sie kommen nur auf rund die Hälfte.
Bei den Vorreitern auf dem Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft und den
„Anfängern“ zeigt sich eine große Diferenz. Je weiter der Fortschritt, desto
größer ist die Investitionsbereitschaft – beziehungsweise ihre Notwendigkeit.
Plant Ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten Investitionen in neue IT-Infrastruktur, um lexibleres und mobileres Arbeiten zu ermöglichen?Angaben in Prozent. Basis: n = 533
Ergebnis-Split nach Entwicklungs- status des Unternehmens in Bezug auf Arbeitsplatz der Zukunft Angaben in Prozent. Basis: n = 109 / 218 / 204
Vorreiter Fortgeschrittene Anfänger
Ja, und zwar für das gesamte Unternehmen
Ja, aber nur für einige Bereiche des Unternehmens
Nein, da bereits in den zurück liegenden Monaten in neue IT-Infrastruktur investiert wurde
Nein, keine Investitionen in neue IT-Infrastruktur geplant
Weiß nicht
4,7
32,39,0
47,7
6,4
64,2
29,4
2,8 3,7
29,8
56,4
9,6 2,31,8
48,0
11,8
11,810,3
18,1
Unternehmenssicht
41Weitere Studienergebnisse
8. Humankapital – Kassensturz Die Abbildung menschlicher „Ressourcen“ in HR-Applikationen ist ein heikles und
schwieriges Thema. In gerade einmal der Hälfte aller Unternehmen sind die Skills der
Mitarbeiter in digitaler Form hinterlegt.
Über zwei Drittel aller Unternehmen wissen, in welchen Fähigkeiten ihre
Mitarbeiter richtig gut sind. Knapp ein Drittel gibt an, die Qualiikationen nicht
im Blick zu haben.
In den meisten Organisationen liegen die Informationen in den Köpfen der
Führungskräfte und HR-Entscheider vor. Ein Viertel greift auf die Skill-Proile
der Mitarbeiter in Business-Netzwerken zu.
Gut 40 Prozent nehmen physikalische Akten zur Hand, und in 50 Prozent
der Organisationen gibt es einen digitalen Speicher für Skill-Proile.
Vergleicht man dies mit den Abgaben der Arbeitnehmer, ergeben sich
deutliche Abweichungen.
Moderne Human-Capital-Management (HCM)-Systeme sollten die Qualiikationen aller Mitarbeiter im Blick haben. Weiß Ihr Unternehmen, worin die einzelnen Mitarbeiter richtig gut sind? Angaben in Prozent. Basis: n = 539 (Unternehmenssicht) / 443 (Mitarbeiterperspektive)
Die Unternehmenssicht Die Mitarbeiterperspektive
Ja, auf jeden Fall
Ja, eher schon
Nein, eher nicht
Nein, bestimmt nicht
Weiß nicht
14,8
53,6
26,5
3,3
1,7
8,1
40,2
32,3
12,4
7,0
In welcher Form liegen Ihrem Unternehmen die Qualiikationen der Mitarbeiter vor? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 369 (Filter: nur Unternehmen, die angegeben haben, dass sie wissen,
worin Mitarbeiter gut sind)
Die Führungskräfte / HR-Entscheider wissen das.
Diese Informationen stehen digital in einer Datenbank zur Verfügung.
Diese Informationen stehen in physischen Akten.
Das Unternehmen greift auf die Skill-Proile der Mitarbeiter in Business-Netzwerken zu.
Diese Informationen liegen in anderer Form vor
Weiß nicht, wie Informationen (sonst noch) vorliegen
52,8
50,1
40,7
26,0
1,4
1,9
Unternehmenssicht und Mitarbeiterperspektive
42 Weitere Studienergebnisse
9. Die Kommunikationsdrehscheibe Die meisten Telefonanlagen stehen heute in der Cloud. Der vollständige Wechsel auf
Mobilfunk hat sich nicht durchgesetzt. Allerdings muss eine nahtlose Integration zwischen
beiden Welten gegeben sein.
Nach der E-Mail ist das Telefon das wichtigste Arbeitswerkzeug (siehe unten
Ergebnis 1). Die Anlage dazu basiert in jedem zweiten Unternehmen auf IP.
Alte Technologien wie ISDN sind auf dem Rückzug, während der reine Mobil-
funk keine Option ist.
Die automatische Anrufweiterleitung (ACD) ist die wichtigste Schnittstelle
in die IT-Welt. Directory-Services und der Austausch von Präsenzinformatio-
nen fallen dagegen leicht ab. Wichtiger ist die nahtlose Mobilfunkintegration.
In größeren Unternehmen ist die Integration allgemein wichtiger als in
kleineren Firmen. Ausnahme: die ERP-Anbindung.
Welche Art von Telefonanlage nutzt Ihr Unternehmen derzeit? Angaben in Prozent. Basis: n = 536
Welche Schnittstellen zwischen Telefonanlage und anderen im Unternehmen vorhandenen Applikationen benötigen Sie? Anbindung an … Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 506
IP- / Cloud-basierte Telefonanlage
ISDN-Telefonanlage
Hybride Telefonanlage
Analoge Telefonanlage
Keine Telefonanlage, nur Einzeltelefon(e)
Ausschließlich Mobilfunk
Weiß nicht
46,3
28,0
13,6
6,5
1,9
0,7
3,0
Automatic Call Distribution (ACD), z.B. Anrufweiterleitung ins Home- Oice
Nahtlose Mobilfunkintegration
Directory-Services (Active Directory, LDAP)
Austausch Mitarbeiter- Präsenzinformationen
ERP
HR
CRM
Andere Applikation(en)
Weiß nicht
34,8
34,0
31,4
27,9
21,7
18,4
8,7
1,0
16,2
Unternehmenssicht
43Weitere Studienergebnisse
10. Mit oder ohne externe Hilfe? Nicht einmal jedes fünfte Unternehmen verplichtet Berater auf dem Weg zum Arbeitsplatz
der Zukunft oder plant zumindest damit. Die Mehrheit ist sich unschlüssig, und knapp
40 Prozent wollen den Wandel allein gestalten. Jedoch steigt die Beraterquote mit dem
Fortschritt der Organisation.
Weniger als 20 Prozent der Unternehmen hat den Einsatz von Berater bei der
Transformation der Arbeitsplätze fest eingeplant oder greift bereits auf externe
Unterstützung zu. Generell gilt: In größeren Unternehmen steigt die Wahr-
scheinlichkeit eines Beratereinsatzes.
Die Kooperation mit Beratern ist in Unternehmen besonders hoch, die sich
selbst als Vorreiter auf dem Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft sehen. Hier
setzen 41 Prozent auf externe Unterstützung. Hingegen geben nur elf Prozent
der Fortgeschrittenen und zwölf Prozent der Anfänger an, dass sie Berater
beauftragen. Rund 42 Prozent der Anfänger haben demnach auch noch keine
externe Beratung vorgesehen.
Consultants für IT und Sicherheit sowie Coaches liegen klar in Front, wenn
es um konkrete Vorhaben geht. Danach folgen Berater für die Umsetzung der
IT-Lösungen. Immerhin drei Prozent geben an, dass sie den Arbeitsplatz der
Zukunft komplett auslagern.
Greift Ihr Unternehmen bei der Modernisierung / Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft auf die Hilfe eines externen Dienstleisters zurück oder ist das geplant?Angaben in Prozent. Basis: n = 537
In welcher Weise greifen Sie bei der Moder nisierung / Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft auf die Hilfe eines externen Dienstleisters zurück bzw. haben Sie dies vor?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 319 (Filter: nur Unternehmen, die mit Dienstleistern zusammenarbeiten (wollen))
6,6
18,0
31,9
43,6
Ja, nutzen wir schon bzw. ist sicher eingeplant
Nein, bisher eher nicht vorgesehen
Ja, könnte gut sein, dass wir einen nutzen werden
Nein, ganz bestimmt nicht
61,6Ja
38,4Nein
Beratung in IT-Fragen und zur Cyber-Security
Coaching, Motivationstraining o.Ä. für Führungskräfte und Teams
Implementierung der IT und der damit verbundenen Prozesse
Umsetzung
Beratung im Hinblick auf die Raumgestaltung
Beratung im Hinblick auf Veränderungsbegleitung (Change-Management)
Konkrete Planung
Rechtsberatung zu den neuen Struk-turen, Verträgen, Haftplichten o.Ä.
Personalvermittlung
Steuer- oder Finanzberatung für die dabei anfallenden Investitionen
Umfang des Mandats enthält auch Governance
Komplette Auslagerung des Projekts „Arbeitsplatz der Zukunft“
36,1
33,9
32,6
27,3
26,6
25,7
24,8
24,5
21,6
21,0
15,0
3,1
Unternehmenssicht
44 Weitere Studienergebnisse
11. Damit können Lieferanten punkten Der Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft zieht zwangsläuig Investitionen nach sich – in
die Infrastruktur, die Applikationen und vielfach auch in verschiedene Beratungsleistungen,
die über die IT hinausgehen. Grundlagen der Zusammenarbeit sind Vertrauen und
Know-how.
Vertrauen in den Anbieter ist das wichtigste Kriterium für eine Partnerschaft
beziehungsweise eine Kundenbeziehung. Ob dieses Vertrauen durch Marketing-
maßnahmen wächst oder in einer persönlichen Geschäftsbeziehung, sei dahin-
gestellt. Der Kontakt und die gute Zusammenarbeit bei anderen IT-Projekten
landen jedenfalls im Mittelfeld. Kundenreferenzen als vertrauensbildende Maß-
nahme – bei den Anbietern traditionell hochgeschätzt – fallen deutlich ab.
Technisches Know-how sowie mit etwas Abstand Innovationskraft und
Branchenkompetenz sind die Klassiker für eine Lieferantenbeziehung. Wie
auch das Vertrauen lassen sie sich nur schwer konkret bewerten.
Das Preis-Leistungs-Verhältnis landet auf Position drei, die Preistrans-
parenz im Mittelfeld und „der günstigste Anbieter“ am Schluss der Tabelle.
Im Detail zeigt sich, dass mit zunehmender Firmengröße die Bedeutung der
Preise sinkt. Am höchsten ist die Preissensibilität in den Fachbereichen –
einer muss es ja bezahlen.
Welche Kriterien sind für Dienstleister und Anbieter von IT-Infrastruktur- und Mobilitätslösungen für Sie besonders wichtig?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 319 (Filter: nur Unternehmen, die mit Dienstleistern zusammenarbeiten (wollen))
Vertrauen in den Anbieter
Technologisches Know-how / Prozess-Know-how
Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis
Innovationskraft
Branchenkompetenz
Fester Ansprechpartner
Transparentes Preisgefüge
Persönlicher Kontakt
Gute Zusammenarbeit bei anderem IT-Projekt
Regionale Nähe des Partners
Skalierbarkeit
Kundenreferenzliste
Internationale / globale Ausrichtung des Partners
Empfehlungen von Kollegen / Bekannten / anderen Unternehmen
Standort (Location) des Rechenzentrums
Günstigster Anbieter
Andere maßgebliche Kriterien
Weiß nicht
35,4
35,4
31,7
28,2
26,3
25,7
22,3
21,3
21,0
19,4
19,1
17,2
16,6
13,8
12,2
10,0
0,3
0,9
Unternehmenssicht
45Weitere Studienergebnisse
12. Das müssen Führungskräfte können Alles muss sich wandeln, auch die Führungskräfte in den Unternehmen. Fachliche
Kompetenzen wandern in den Hintergrund, während Überzeugungskraft und
Teambildung gefragt sind. Arbeitnehmer sehen das genauso wie Unternehmen.
Die Liste der Erwartungen an moderne Führungskräfte ist lang – an der Spitze
liegt die kommunikative Kraft. Schließlich muss der Manager seine Mitarbei-
ter, andere Fachbereiche, die zentralen Organisationseinheiten sowie Kunden
und Lieferanten von seinen Vorhaben überzeugen.
Teamentwicklung und Mitarbeiterorientierung liegen auf vorderen Plätzen.
Sie bilden das Getriebe, um die Planung in die Realität umzusetzen. Dass der
Chef lexibel sein und Organisationstalent mitbringen muss, liegt auf der
Hand.
Die Antworten der Arbeitnehmer decken sich weitgehend mit den An-
forderungen der Unternehmen. Lediglich „visionäres Denken / strategisches
Handeln“ rückt um vier Plätze nach oben – schließlich ist ein Visionär an
der Spitze des eigenen Teams immer interessanter als ein „Umsetzer“ oder
„Optimierer“.
Change-Management-Skills und Kundenorientierung als Kriterien für
Führungskräfte landen in beiden Befragungen im hinteren Drittel. Angesichts
des anstehenden Wandels infolge der digitalen Transformation, durch die der
Kunde in den Mittelpunkt rücken soll, sind die Werte überraschend niedrig.
Welche der folgenden Kompetenzen müssen Führungskräfte mitbringen, um moderne Teams in modernen Arbeitsumfeldern zu führen?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 539 (Unternehmenssicht) / 444 (Mitarbeiterperspektive)
50,8
47,9
47,7
43,6
40,4
39,7
38,0
37,3
34,9
34,0
29,3
27,8
25,8
25,4
24,3
21,5
19,7
18,9
18,0
0,6
Kommunikationsstärke
Teamentwicklung
Flexibilität
Mitarbeiterorientierung
Organisationstalent
Lernfähigkeit
Führungsstärke / Durchsetzungsvermögen
Kreativität
Visionäres Denken, strategisches Handeln
Analytisches Denken
Integrität
Technisches Verständnis
Change-Management-Skills
Kundenorientierung / Marktorientierung
Interkulturelle Fähigkeiten
Beratungs-Skills
Risikobereitschaft
Abstraktionsvermögen
Internetainität
Andere Kompetenzen
Die Unternehmenssicht Die Mitarbeiterperspektive79,5
70,9
54,1
68,5
59,2
57,2
53,4
41,2
58,3
47,5
48,6
42,8
35,8
35,4
39,2
29,5
25,5
34,0
21,4
3,8
Unternehmenssicht und Mitarbeiterperspektive
46 Weitere Studienergebnisse
13. Diese Arbeitsformen sind gefragt Um das Home-Oice wird eine vehemente öfentliche Diskussion geführt. Verfechter und
Gegner gibt es im Management sowie in allen Teilen der Belegschaft. Dennoch oder gerade
deswegen liegt das entfernte Arbeiten bei den realisierten Arbeitsformen weit in Führung.
Home-Oice ist ein Wunsch vieler Arbeitnehmer, um an einigen Tagen
Ruhe zu haben, private und beruliche Aufgaben zu integrieren oder langes
Pendeln zu reduzieren. Sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmer setzen
daher das Home-Oice an die Spitze. Dahinter folgt die „Arbeit von überall“,
was vor allem den Anforderungen des Vertriebs und des Kundendienstes
geschuldet ist.
In beiden Punkten liegen die kleinen Unternehmen in Front, zumindest
den eigenen Angaben zufolge. Bei der Bewertung der Arbeitnehmer führen
jedoch die größeren Unternehmen, was die Umsetzung verteilter Arbeitsorte
betrift.
Mit 44 Prozent folgen lexibel wählbare Arbeitszeiten – ebenfalls ein starker
Wunsch von Arbeitnehmern. Alle weiteren Arbeitsformen fallen dagegen
deutlich ab. Crowdsourcing, also die Auslagerung von Aufgaben an eine
Gruppe von Unterstützern im Internet, kommt bei den Unternehmen auf
19 Prozent und bei den Arbeitnehmern nur auf drei Prozent.
Die Möglichkeiten mobiler und vernetzter IT erlauben neue Arbeitsformen. Welche dieser Arbeits-formen sind bei Ihnen angedacht oder sogar schon umgesetzt? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1.075 (Unternehmenssicht) / 444 (Mitarbeiterperspektive)
57,2
48,5
44,0
27,1
26,2
25,8
19,0
4,3
0,5
1,5
Home-Oice (Arbeiten von zu Hause aus)
Mobile Oice (Arbeiten von überall)
Flexible, frei wählbare Arbeitszeiten
Co-Working
Free Seating
Job-Sharing, Tandem-Jobs
Crowdsourcing
Nichts davon
Andere Arbeitsformen
Weiß nicht
Die Unternehmenssicht Die Mitarbeiterperspektive
66,0
47,3
30,9
15,3
13,3
11,3
2,9
17,8
0,9
5,9
Unternehmenssicht und Mitarbeiterperspektive
47Weitere Studienergebnisse
14. Neue Konzepte für Räume Großraum oder Einzelzelle – die Frage stellt sich kaum noch. Heutige (künftige)
Raumkonzepte setzen auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Zudem muss man seinen
Mitarbeitern etwas bieten, wenn sie schon ins Büro kommen. Und Veränderung hält jung.
Früher hatte der Chef Platz im Büro für eine Besprechung, heute gibt es vie-
lerorts Meeting-Räume – in den meisten der befragten Unternehmen sowie
nach Angaben der Arbeitnehmer. Und auch Rückzugsräume sowie Rege-
nerationsbereiche liegen im Trend. Allerdings weichen die Quoten in den
Angaben von Belegschaft und Firmen hier teils deutlich voneinander ab.
In den folgenden Punkten dominiert der Begrif der Flexibilität. Angesichts
der vielen Open Spaces, Co-Working-Spaces und Work-Landscapes ist es
nicht verwunderlich, dass Rückzugsräume und Meeting Points so weit vorne
landen.
In den freien Antworten wird ein „parkähnlicher Campus“ genannt – aber
auch die hier nicht abgefragten Einzel- und Doppelzimmer. Ein „Kreativraum
mit Legosteinchen und Bastelware“ sowie „kleine Ecken und Nischen als
Thinktanks mit Stehtisch und Telefon“ bilden dann schon die Erste Liga der
modernen Raumkonzepte.
Welche Raumkonzepte für die Büroarbeitsplätze der Zukunft sind in Ihrem Unternehmen angedacht oder sogar schon umgesetzt?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 539 (Unternehmenssicht) / 443 (Mitarbeiterperspektive)
46,0
37,1
31,5
31,5
30,4
29,5
26,9
21,7
0,6
8,2
1,1
Meeting Points für Besprechungen oder Teamwork
Rückzugsräume, um ungestört allein zu arbeiten
Regenerationsbereiche für Mitarbeiter
Flexible Büroarbeitsplätze (Wer ins Büro kommt, sucht sich einen freien Schreibtisch)
Open-Space- oder Multi-Space-Büro: Großraumbüro mit lexiblen Raumteilern
Team-Oices (ad hoc abtrennbare Separees für Arbeitsgruppen)
Work Landscape sowohl mit Sitz- als auch mit Stehplätzen zur lexiblen Nutzung
Co-Working Space (Infrastruktur wie Mobiliar und Internet wird gestellt, Endgeräte bringen die Co-Worker selbst mit)
Andere neue Raumkonzepte
Nichts davon
Weiß nicht
Die Unternehmenssicht Die Mitarbeiterperspektive
39,6
28,6
20,5
19,4
20,0
13,5
14,4
7,2
2,0
33,3
7,4
Unternehmenssicht und Mitarbeiterperspektive
48 Weitere Studienergebnisse
15. Chancen durch Technik Mitarbeiter sehen viele Chancen und Vorteile, die sich aus dem Arbeitsplatz der Zukunft
ergeben können. Im Mittelpunkt stehen die Begrife Freiheit, Selbstbestimmung und
Ungebundenheit. Die entscheidende Frage ist jedoch, welche Entwicklung sich langfristig
durchsetzt: die engere Bindung an den Arbeitgeber rund um die Uhr oder der Drang nach
Freiheit, der mehr informelle Beziehungen im Arbeitsleben nach sich ziehen kann?
„Ungebunden“ wollen die meisten Arbeitnehmer sein, wenn sie sich für einen
Arbeitgeber entschieden haben. Dies betrift zum einen die zeitliche und zum
anderen die räumliche Dimension. Ziele sind eine bessere Work-Life-Balance
beziehungsweise mehr Freiheit und ein größerer Gestaltungsfreiraum.
Der zweite Chancenkomplex betrift direkt die IT: Die Menschen ver-
sprechen sich vom Arbeitsplatz der Zukunft, einfacher auf alle Informationen
zugreifen zu können, da diese dann immer verfügbar (24/7) sind. In der IT-
Infrastruktur bedeutet die Hofnung, Hausaufgaben zu erledigen und in mehr
Performance bei Servern, Speichern und Netzwerken zu investieren.
Gerade einmal 5,6 Prozent der Arbeitgeber geben an, dass sie keine Vorteile
und Chancen sehen. Angesichts der anderen genannten Verbesserungen
zeichnet es sich ab, dass der Arbeitsplatz der Zukunft in der Tat ein starker
Hebel im Wettbewerb um Arbeitskräfte wird.
Risiken im Zusammenhang mit der Entwicklung für Arbeitnehmer und
Unternehmen inden sich in Key Finding 9.
Welche Chancen und Vorteile erhofen Sie sich von den neuen Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepten als Arbeitnehmer?Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444
Zeitlich ungebunden(er) arbeiten
Ortsungebunden arbeiten
Einfacher auf alle Informationen zugreifen
Bessere Work-Life-Balance, mehr Freiheit
Informationen und Daten sind immer verfügbar (24/7)
Mehr Gestaltungsfreiraum, kreativer arbeiten
Neue selbstbestimmtere Arbeitsformen
Zugrif auf Firmendatenbanken von überall
Vernetzter, mehr im Team arbeiten
Arbeiten wird schöner und interessanter
Arbeitsplätze werden gesünder (ergonomischer)
Erleichterung durch Automatisierung
Mit Kollegen / Partnern auf der ganzen Welt zusammenarbeiten
Unabhängiger vom Job als früher
Mehr Mitsprache bei Entscheidungen im Job
Höheres Einkommen
Kann mein eigenes Equipment nutzen
Andere Chancen / Vorteile
Bieten aus meiner Sicht keine Chancen oder Vorteile
63,7
63,5
61,5
59,5
49,3
48,0
45,5
43,9
43,7
39,2
37,6
35,4
31,3
26,1
18,2
16,0
14,9
2,0
5,6
Mitarbeiterperspektive
49Weitere Studienergebnisse
16. Statements zum Arbeitsplatz der Zukunft
Potenzielle Risiken
Potenzielle Chancen
„Ländliche Regionen schränken
mich nicht mehr ein.“
„Günstigeres Verhältnis von
Arbeitszeit und Arbeitsweg.“
„Arbeit für viele Menschen, nicht
nur für Superausgebildete.“„Höhere Motivation, Vertrauen,
mehr Eigeninitiative.“„Weniger im Stau stehen.“
„Alles Dum spiro, spero.“
(„Solange ich atme, hofe ich“)
„Selbstausbeutung und Ablenkung
mit der Gefahr, die Arbeit nicht mehr
erledigt zu bekommen.“
„Falsche Entscheidungsempfeh-
lungen durch Software / KI.“
„Entsozialisierung der Arbeit,
Wegfall des dienstlichen Flurfunks“
„Privat / Beruf nicht mehr trennbar.“
„Kulturelle Barrieren in den
Köpfen; Führungsverständnis
teilweise nicht zeitgemäß.“
„Hohes Maß an Eigensteuerung,
Disziplin erforderlich.“
„Sicherheit, Mithören,
Angreifbarkeit.“
„Datensicherheit.“
„Stressmaximierung durch keine
klaren Feierabendzeiten.“
„Kommunikationslut – Kanalisation aufwendiger –
Entscheidungswege undurchsichtiger.“
„Datenmanipulation.“
„Keine Trennung von Privat- und
Berufsleben.“
Gegenseitige Überwachungs-
möglichkeit, höhere Verfügbarkeit,
Führungsüberblick geht verloren.“
„Sicherheit der Daten muss
gewährleistet sein.“ „Selbstausbeutung.“
„Geringerer Arbeitsweg durch mobilere Arbeit; eigenes
Potenzial (unternehmerisches Denken und Handeln)
sowie Kreativität besser einbringen können.“
„Ökonomisierung der Freizeit.“ „Soziale Absicherung wird
geringer werden.“
Mitarbeiterperspektive
50 Weitere Studienergebnisse
17. Abschlussbilanz – Chancen vs. Risiken Arbeitnehmer als vom Arbeitsplatz der Zukunft direkt Betrofene sehen durchaus die
damit verbundenen Vorteile, was Flexibilität und Selbstbestimmung betrift. Allerdings
verschließen sie auch nicht die Augen vor den Schattenseiten, die sich ergeben können.
Dennoch fällt das Votum eindeutig aus.
Für sechs von zehn Arbeitnehmern überwiegen die Vorteile aus dem Arbeits-
platz der Zukunft, und ein Drittel ist noch unentschlossen.
Gerade einmal jeder Zwölfte der Befragten gewichtet die Nachteile und
Risiken aus dem Arbeitsplatz der Zukunft schwerer. Dies sind tendenziell
eher Frauen als Männer und eher Ältere: 11,5 Prozent der über 50-Jährigen
gegenüber 3,2 Prozent der unter 40-Jährigen.
Wenn Sie Chancen und Risiken der neuen Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepte gegeneinander abwägen, wie bewerten Sie diese dann für Sie persönlich?Angaben in Prozent. Basis: n = 443
8,1„Für mich persön-lich überwiegen die Nachteile /
Risiken.“
31,4„Vor- und Nachteile
halten sich die Waage.“
60,5„Für mich persönlich überwiegen
die Vorteile / Chancen.“
Mitarbeiterperspektive
51Weitere Studienergebnisse
Arbeitsplatz der Zukunft
Zitate
Woran denken Sie als Erstes, wenn Sie den Begriff „Arbeitsplatz der Zukunft“ hören?
„Alles immer funktionstüchtig.“
„An die Jugend, die bald arbeiten geht.“
„Der Arbeitsplatz mit allem, bloß ohne mich.“
„Gemütliches Miteinander.“
„Glücklich arbeiten, Life-Work-Balance, das Gegenteil vom
Einzelhandels-Discounter.“
„Heimarbeitsplatz. Vernetzung. Sicherheit. Keine Staus – höchstens
auf der Datenautobahn.“
„Highend-Computer mit liegenden Stühlen.“
„Modeerscheinung mit ca. 25 – 30 Prozent fundierter Recherche und
75 – 80 Prozent Wunschdenken.“
„Star Trek.“
„Da bin ich schon Rentner.“
„Futuristischer Arbeitsplatzstuhl.“
„Hofentlich hat mein Arbeitsplatz Zukunft.“
„Multi-Eingabemöglichkeiten: Touch, Sprache, Gestik,
Maus und Tastatur – das Ganze im Schreibtisch mit einem
50-Zoll-Gerät bei 30° Neigung!“
Wie würden Sie einen Arbeitsplatz der Zukunft definieren?
„Arbeit wird mehr und mehr zum Konsumerlebnis, entsprechend soll
sie so perfekt und so aufregend wie möglich sein.“
„Cool in the summer, warm in the winter.”
„Es ist nicht die Arbeit, sondern die Pausen,
die einen so kaputt machen.“
„Meine Anwesenheit ist überlüssig.“
„Schöne weiße Pfeiler wie in Star Wars.“
53Zitate
Arbeitsplatz der Zukunft
Blick in die Zukunft
Die Zukunft der Arbeit
Von Alexander Freimark
Im Kampf um die talentiertesten Mitarbeiter fahren Unternehmen schwere
Geschütze auf: In Zukunft lassen sich Beruf und Leben einfach miteinander
vereinbaren, das Ambiente im Büro ist angenehm, Arbeitszeiten sind lexibel,
und jeder kann immer von überall auf sämtliche Informationen zugreifen,
wobei ihn intelligente Applikationen bestmöglich unterstützen.
Realistisch? Auch wenn es sich hier um Maximalforderungen handelt: Unter-
nehmen müssen sich wohl oder übel auf den Weg Richtung „Arbeitsplatz der
Zukunft“ bewegen, um die Dynamik der digitalen Transformation aufzugrei-
fen und Mitarbeiter an sich zu binden. Eine echte Herausforderung: Rund
18 Millionen Büroarbeitsplätze gibt es in Deutschland, 16 Prozent mehr als
noch 2007. Und es gibt viele Baustellen in einer Organisation, die koordiniert
werden müssen: HR, Recht, Abläufe, Immobilien und Büroausstattung sowie
IT, von der die technische Basis gelegt wird. Kein Wunder, dass es ein paar
Jahre dauert, bis der „Workplace of the Future“ Gestalt annimmt. Bill Gates
prophezeite 1995 „Information at your ingertips“ – selbst dieses alte Credo
versinkt heute noch in manchem Funkloch.
In der vorliegenden Studie zeigt sich jedoch auch, dass Unternehmen
die Notwendigkeit erkannt haben, die Entwicklung ihrer Arbeitsplätze
voranzutreiben: Knapp zwei Drittel der Firmen haben sich bereits auf den
Weg gemacht. Nicht überall wird es Regenerationszonen und Campus-Parks
geben – verlässliche, stabile und nutzbare IT-Systeme sind allerdings das
Minimum, das Firmen ihren Mitarbeitern anbieten müssen. Es ist frustrie-
rend, in der Ferne nicht auf Daten zugreifen zu können, weil die IT-Infra-
struktur auf Sparkurs fährt.
Dass sich die Investitionen auszahlen, liegt auf der Hand. Schließlich sehen
Mitarbeiter viele Vorteile, die sich aus dem Arbeitsplatz der Zukunft ergeben
können. Für über 60 Prozent überwiegen die Chancen der Entwicklung. Im
Mittelpunkt stehen hier Begrife wie Freiheit, Selbstbestimmung und Unge-
bundenheit. Die Unternehmen sind gut beraten, den großen Vertrauensvor-
schuss nicht zu verspielen. Sie müssen die Arbeitnehmer in die Entwicklung
mit einbinden und ihre Anforderungen abfragen.
55Blick in die Zukunft
Der entscheidende Punkt beim Arbeitsplatz der Zukunft wird sein, welcher
Trend sich im Verhältnis von Firmen und Mitarbeitern langfristig durchsetzt:
die engere Bindung der beiden Partner über Arbeitszeit und Freizeit hinweg
oder der Drang nach Freiheit, der mehr On-Of-Beziehungen zur Folge haben
kann. Momentan sieht es so aus, als sitzen die Mitarbeiter am längeren –
demograischen – Hebel. Unternehmen haben mit dem Arbeitsplatz der
Zukunft die Chance, in ihrem Sinne gegenzusteuern.
„Wir schwitzen in der Klemme zwischen Arbeit als
Erwerb und Arbeit als Selbstverwirklichung.“
Dr. phil. Manfred Hinrich (1926 – 2015), deutscher Philosoph, Philologe, Journalist und Schriftsteller
„Und die Arbeit? Es gibt Firmen, die nicht wissen, dass
Menschen, unter denen ständig der Boden schwankt,
ihre Hände zum Festhalten brauchen.“
Peter Hohl (*1941), deutscher Journalist, Redakteur und Verleger
„Sag den Menschen nie, wie sie Dinge tun sollen.
Sag ihnen, was zu tun ist, und sie werden dich mit
ihrem Einfallsreichtum überraschen.“
George S. Patton (1856 – 1927), US-amerikanischer Anwalt, Geschäftsmann und Politiker
„Den wirklichen Wert eines Menschen
misst man an der Arbeit, der er nachgeht.“
Marc Aurel (121 – 180), römischer Kaiser und Philosoph
„Durch Arbeiten lernt man arbeiten.“
Friedrich Wilhelm der Große (1620 – 1688), Kurfürst von Brandenburg
56 Blick in die Zukunft
Arbeitsplatz der Zukunft
Studiendesign
Studiensteckbrief
58 Studiendesign
Herausgeber ............................. COMPUTERWOCHE, CIO, TecChannel und ChannelPartner
Studienpartner ........................ Platin-Partner: BroadSoft, Inc.
Workday GmbH
Gold-Partner: Avaya Deutschland GmbH
Kronos Systems BVBA, Büro Deutschland
United Planet GmbH
Silber-Partner: ASG Technologies
Freudenberg IT GmbH & Co. KG
Swyx Solutions AG
KYOCERA Document Solutions Deutschland GmbH
Ivanti Deutschland GmbH
IBM Deutschland GmbH
sipgate GmbH
Grundgesamtheiten ............... Oberste Verantwortliche von Unternehmen in der
D-A-C-H-Region: strategische (IT-)Entscheider im C-Level-
Bereich und in den Fachbereichen (LoBs), IT-Entscheider
und IT-Spezialisten aus dem IT-Bereich und Mitarbeiter aus
allen Unternehmensbereichen
Methode ...................................... Online-Umfrage (CAWI)
Teilnehmergenerierung ..... Stichprobenziehung in der IT-Entscheider-Datenbank
von IDG Business Media; persönliche E-Mail-Einladungen
zur Umfrage
Gesamtstichprobe .................. 1.519 qualiizierte Interviews
Stichprobe 1: Unternehmenssicht: 1.075 qualiizierte Interviews
Stichprobe 2: Arbeitnehmersicht: 444 qualiizierte Interviews
Untersuchungszeitraum...... 2. bis 29. Juni 2017
Fragebogenentwicklung ...... IDG Research Services in enger Abstimmung
mit den Partnern dieser Studie
Durchführung .......................... IDG Research Services
Technologischer Partner ..... Questback GmbH, Köln
Umfragesoftware .................... EFS Survey Spring 2017
Geschlecht männlich ...................................................................................................................... 76,2 %
weiblich ........................................................................................................................ 23,8 %
Alter Bis 29 Jahre ..................................................................................................................14,3 %
30–39 Jahre ................................................................................................................ 32,0 %
40–49 Jahre ................................................................................................................26,8 %
50 Jahre oder älter ....................................................................................................26,9 %
Stärkste Altersgruppe Bis 29 Jahre ....................................................................................................................5,6 %
im Unternehmen 30–39 Jahre ................................................................................................................49,6 %
40–49 Jahre ................................................................................................................ 39,0 %
50 Jahre oder älter .......................................................................................................5,9 %
Arbeitsverhältnis Freiberuler/in bzw. Selbstständige/r ................................................................... 6,1 %
Vollzeitangestellte/r oder Vollzeitbeamter/beamtin ...................................... 93,6 %
Teilzeitangestellte/r oder Teilzeitbeamter/beamtin .........................................3,4 %
Befristet oder in Zeitarbeit angestellt.................................................................... 0,8 %
Branchenverteilung* Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Bergbau ................................................. 4,3 %
Energie- und Wasserversorgung ........................................................................... 8,2 %
Chemisch-pharmazeutische Industrie ............................................................. 10,0 %
Metallerzeugende und -verarbeitende Industrie ............................................ 11,0 %
Maschinen- und Anlagenbau ................................................................................ 11,5 %
Automobilindustrie und Zulieferer ....................................................................... 8,2 %
Herstellung von elektrotechnischen Gütern, IT-Industrie ..........................12,1 %
Konsumgüter-, Nahrungs- und Genussmittelindustrie ................................ 4,0 %
Medien, Papier- und Druckgewerbe .....................................................................1,9 %
Baugewerbe, Handwerk .............................................................................................3,5 %
Groß- und Einzelhandel (inkl. Online-Handel) ................................................ 9,6 %
Banken und Versicherungen ................................................................................. 11,7 %
Transport, Logistik und Verkehr ........................................................................... 11,3 %
Hotel- und Gastgewerbe, Tourismus ....................................................................5,5 %
Dienstleistungen für Unternehmen ....................................................................16,7 %
Öfentliche Verwaltung, Gebietskörperschaften, Sozialversicherung .... 10,0 %
Gesundheits- und Sozialwesen.............................................................................. 4,3 %
Schule, Universität, Hochschule .............................................................................3,1 %
Andere Branchengruppe .......................................................................................... 4,0 %
Unternehmensgröße Weniger als 100 Beschäftigte ................................................................................ 10,3 %
100 bis 499 Beschäftigte .........................................................................................24,3 %
500 bis 999 Beschäftigte .........................................................................................24,2 %
1.000 bis 9.999 Beschäftigte ................................................................................. 27,7 %
10.000 Beschäftigte und mehr ..............................................................................13,5 %
Umsatzklasse Weniger als 100 Millionen Euro ........................................................................... 34,4 %
100 bis 999 Millionen Euro.....................................................................................46,0 %
1 Milliarde Euro und mehr ......................................................................................19,5 %
Jährliche Aufwendungen Weniger als 1 Million Euro ...................................................................................... 25,3 %
in IT-Systeme 1 bis 10 Millionen Euro ............................................................................................29,7 %
10 bis 100 Millionen Euro ....................................................................................... 23,7 %
100 Millionen Euro und mehr ................................................................................. 8,5 %
Weiß nicht ....................................................................................................................12,8 %
* Mehrfachnennungen möglich
59Studiendesign
Stichprobenstatistik Unternehmenssicht
Geschlecht männlich ..................................................................................................................... 86,5 %
weiblich ........................................................................................................................ 13,5 %
Alter Bis 29 Jahre ................................................................................................................... 5,2 %
30–39 Jahre ................................................................................................................ 16,2 %
40–49 Jahre ................................................................................................................ 31,5 %
50 Jahre oder älter ....................................................................................................47,1 %
Stärkste Altersgruppe Bis 29 Jahre ...................................................................................................................2,3 %
im Unternehmen 30–39 Jahre ................................................................................................................32,9 %
40–49 Jahre ................................................................................................................ 51,6 %
50 Jahre oder älter .................................................................................................... 13,3 %
Arbeitsverhältnis Freiberuler/in bzw. Selbstständige/r ................................................................... 5,4 %
Vollzeitangestellte/r oder Vollzeitbeamter/beamtin ..................................... 90,5 %
Teilzeitangestellte/r oder Teilzeitbeamter/beamtin ........................................2,9 %
Befristet oder in Zeitarbeit angestellt.....................................................................1,8 %
Branchenverteilung* Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Bergbau .................................................0,2 %
Energie- und Wasserversorgung ...........................................................................4,3 %
Chemisch-pharmazeutische Industrie ...............................................................4,7 %
Metallerzeugende und -verarbeitende Industrie ............................................. 5,2 %
Maschinen- und Anlagenbau ................................................................................. 7,0 %
Automobilindustrie und Zulieferer .......................................................................6,5 %
Herstellung von elektrotechnischen Gütern, IT-Industrie ......................... 13,5 %
Konsumgüter-, Nahrungs- und Genussmittelindustrie .................................1,4 %
Medien, Papier- und Druckgewerbe .................................................................... 3,4 %
Baugewerbe, Handwerk ............................................................................................2,0 %
Groß- und Einzelhandel (inkl. Online-Handel) ................................................ 7,7 %
Banken und Versicherungen ..................................................................................8,3 %
Transport, Logistik und Verkehr ............................................................................ 3,8 %
Hotel- und Gastgewerbe, Tourismus ....................................................................1,1 %
Dienstleistungen für Unternehmen .................................................................. 20,0 %
Öfentliche Verwaltung, Gebietskörperschaften, Sozialversicherung ......8,6 %
Gesundheits- und Sozialwesen..............................................................................4,1 %
Schule, Universität, Hochschule ............................................................................ 3,8 %
Andere Branchengruppe ........................................................................................10,1 %
Unternehmensgröße Weniger als 100 Beschäftigte ................................................................................ 19,6 %
100 bis 499 Beschäftigte .........................................................................................25,2 %
500 bis 999 Beschäftigte ......................................................................................... 14,6 %
1.000 bis 9.999 Beschäftigte ................................................................................. 21,2 %
10.000 Beschäftigte und mehr ............................................................................. 19,4 %
Umsatzklasse Weniger als 100 Millionen Euro ...........................................................................48,6 %
100 bis 999 Millionen Euro.....................................................................................27,3 %
1 Milliarde Euro und mehr .....................................................................................24,1 %
Jährliche Aufwendungen Weniger als 1 Million Euro ......................................................................................35,4 %
in IT-Systeme 1 bis 10 Millionen Euro ............................................................................................ 14,4 %
10 bis 100 Millionen Euro .........................................................................................8,6 %
100 Millionen Euro und mehr ................................................................................. 7,9 %
Weiß nicht ...................................................................................................................33,8 %
* Mehrfachnennungen möglich
Stichprobenstatistik Arbeitnehmersicht
60 Studiendesign
Arbeitsplatz der Zukunft
Unsere Platin- und Gold- Studienpartner
stellen sich vor
Partner 62
Lösungen von BroadSoft steigern
die Eizienz und Produktivität von
Unternehmen durch eine verbesserte
Kommunikation. Sie sind damit in
der Lage, ihr Business proitabler zu
gestalten und sich vom Wettbewerb
abzusetzen.
Mit BroadSoft Business bietet der Innovations-
führer ein komplett integriertes Portfolio
an Unternehmenslösungen, das durch
kontex tuelle Intelligenz die Produktivität,
Mobilität und Agilität von Mitarbeitern
und Organisationen enorm steigert. Es
umfasst insgesamt drei Lösungen für
Uniied Communications aus der Cloud,
Team Collaboration und Contact Center:
UC-One, Team-One und CC-One.
Mit der Uniied-Communications-Lösung
UC-One können Nutzer an jedem Ort
und von jedem Endgerät aus mit Kollegen,
Partnern und Kunden kommunizieren und
zu sammenarbeiten. Bei Team-One handelt
es sich um eine leistungsfähige All-in-One-
Anwendung für Team-Collaboration. Diese
vereint auf einem Dashboard alle Aufgaben,
Dateien, Nachrichten und Notizen sowie
BroadSoft
Lösungen für die Business-Kommunikation von morgen
Partner 63
„ BroadSoft Business
verändert die Art und Weise,
wie wir arbeiten.“
Marco Meier
VP Sales, BroadSoft
Integrationen weiterer Business-Apps.
Team-One bietet darüber hinaus Funktionen
wie Click-to-Call und Screensharing. Zum
Portfolio von BroadSoft gehört außerdem
CC-One, eine Omni-Channel-Cloud-Lösung
für Callcenter. CC-One setzt unter anderem
auf Predictive Analytics, um Betriebskosten
von Unter nehmen zu senken und ihre Per-
formance zu verbessern.
„Der Markt für Uniied Communications und
Collaboration sowie für Contact Center ist
gerade im Umbruch. Die innovativen und
einzigartigen Produkte von BroadSoft ermög-
lichen es, die Art und Weise, wie wir arbeiten,
zu verändern. Mit BroadSoft Business bieten
wir Unternehmen eine Plattform, mit der
Teams an verschiedenen Standorten und
ohne Reibungsverluste zusammenarbeiten
können“, so Marco Meier, VP Sales, BroadSoft.
BroadSoft, Inc. ist der Innovator für Cloud-
Communication- und -Collaboration-Dienste
sowie Contact-Center-Lösungen für Un-
ternehmen und Service Provider in über
80 Ländern. Als Marktführer für Uniied
Communication aus der Cloud mit einer
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Unternehmenswachstum bedeutet nicht nur,
größer zu werden. Sondern vor allem smarter.
Mit unseren von Grund auf neu und einheit-
lich entwickelten HR- und Finanzmanage-
mentlösungen entdecken Sie neue Märkte,
identiizieren Top-Kandidaten und ent-
scheiden auf Basis von Daten anstatt Mut-
maßungen. Unsere Systeme helfen Ihnen,
Fragen zu beantworten, an die Sie zuvor noch
nicht einmal gedacht haben. Und mit 97 Pro-
zent Kundenzufriedenheit sind unsere Lösun-
gen marktführend. Damit Ihr Unternehmen
smart wächst. Während sich Ihre Wettbe-
werber noch mit Einsparungsmaßnahmen
herumschlagen. Und mit Workday Integration
Cloud Connect können Sie Anwendungen
und Services von Drittanbietern anbinden –
ohne standort gebundene Middleware.
Über Workday. Workday (NYSE: WDAY) bietet
Cloud-Anwendungen für das Finanz- und
Personalmanagement. Dabei ist Workday auf
die Arbeitsabläufe in modernen Unternehmen
zugeschnitten. Workday wurde von den ehe-
maligen PeopleSoft-Pionieren Aneel Bhusri
und Dave Duield gegründet.
Workday GmbH
Grillparzerstraße 14 81675 München
Tel.: +49 (0) 89 / 550565-111 Fax: +49 (0) 89 / 550565-002
info.de@workday.com www.workday.com/de
Gründungsjahr:2005
Hauptsitz:Pleasanton, California, USA
Workday Büros (Europa):Amsterdam, Belfast, Berlin, Kopen hagen, Dublin, Frankfurt, Helsinki, London, Madrid, Mechelen, München, Oslo, Paris, Stockholm, Wien, Zürich
Anzahl Mitarbeiter (weltweit):6.900+
Arbeitsfelder:– Human Capital Management – Personalmanagement – Personalplanung – Vergütung – Talentmanagement – Learning – Recruiting – Zeiterfassungs- und Abwesenheitsmanagement– Financial Management – Finance Performance Management –
Prism Analytics– Professional Services Automation
Referenzkunden:
Baumann Group, Daimler TSS, Ferring, GEA Group, Heraeus Kulzer, HP, ING Bank, Kuoni, Lonza, Marquard & Bahls, Netlix, Sanoi, Scout24, Siemens CVC, TomTom, TripAdvisor und viele mehr
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Partner 66
Avaya ist ein weltweit führender Anbieter von
Kommunikationssystemen für Unternehmen
jeder Größe. Mit Lösungen für Uniied Com-
munications, Contact Center und Networking
bringt Avaya die richtigen Personen mit den
richtigen Informationen zur richtigen Zeit
zusammen und hilft Unternehmen damit,
eizient zu arbeiten und Herausforderungen
wirksam anzugehen. Zahlreiche Dienstleis-
tungen sowie eine eigene Servicemann-
schaft runden das Angebot ab, denn der
Erfolg unserer Kunden und Partner steht
bei Avaya an erster Stelle.
3 Avaya beschäftigt weltweit ca. 10.000 Mit-
arbeiter.
3 Rund 9.300 Business Partner weltweit un-
terstützen Avaya bei Vertrieb und Service.
3 300.000 Kunden weltweit und mehr als
90 Prozent der Fortune 100-Unternehmen
vertrauen auf Avaya.
3 71 Prozent der deutschen Kunden würden
Avaya weiterempfehlen (Net Promoter
Score). Damit hebt sich Avaya deutlich
vom Branchendurchschnitt ab.
3 Avaya hat weltweit bislang rund 5.419 Pa-
tente angemeldet.
In einer zunehmend digitalisierten Arbeits-
welt werden auch für Unternehmensmit-
arbeiter sichere Vernetzung, mobile Multi-
Channel-Kommunikation sowie Flexibilität
immer mehr zu Standardbedingungen. Auch
die Möglichkeit, relevante Anwendungen
auf persönliche Bedürfnisse zuzuschneiden
(„customization“), wird am Arbeitsplatz der
Zukunft an Bedeutung erlangen.
Deshalb bietet Avaya Lösungen für den ver-
trauensvollen Kundendialog – „Customer
Engagement“ – und eiziente Zusammen-
arbeit – „Team Engagement“ – , die an indivi-
duelle Anforderungen angepasst werden und
so die Produktivität steigern. Zudem liefern
sie erstklassige Skalierbarkeit, Zuverlässigkeit,
Sicher heit und Flexibilität und können direkt
vor Ort oder virtuell bereitgestellt werden. So
begleitet Avaya seine Kunden auf dem Weg in
die digitale Transformation.
Avaya – Jetzt schon stark. Noch stärker in der Zukunft.
Wolfhart Krischke
Kaufmännischer Geschäftsleiter
Avaya Deutschland GmbH
Führende Business-Kommunikation für das digitale Zeitalter
„ Die Digitalisierung ist
ein unumkehrbarer
Prozess. Mit Lösungen
von Avaya können
Unternehmen ihre
Kommunikation schon
heute so gestalten,
dass sie für die digitale
Transformation vor-
bereitet sind.“
Partner 67
optimale Kundenerfahrung zu bieten – etwa
durch intelligentes Routing, Self-Service und
proaktive Kontaktapplikationen. Für heraus-
ragende Kundenerfahrung spielt auch Küns t-
liche Intelligenz (KI) eine zunehmend wichtige
Rolle. Einige Lösungen von Avaya nutzen KI
bereits in Form von lernfähigen Chatbots.
Avaya Services
Avaya bietet Dienstleistungen wie Support,
Hilfe bei der Integration sowie Managed
Services, mit denen Kunden ihre Kommu-
nikationsnetze optimieren und verwalten
können, um bestmögliche Geschäftsergeb-
nisse zu erzielen.
Kunden und IT-Analysten sind von den Lösungen von Avaya überzeugt.
3 Avaya ist ein führender Anbieter in den Bereichen:
3 Contact Center weltweit
3 Uniied Messaging weltweit
3 Telekommunikation für den Mittelstand
3 Managed Services
3 2016 wurde Avaya im 16. Jahr in Folge als führender Hersteller für Contact- Center-Infrastruktur im Gartner Magic Quadrant platziert.
3 Bei der funkschau-Leserwahl „ITK-Produkte des Jahres 2016“ belegte Avaya Platz 2 für Avaya IP Oice Contact Center.
Team Engagement – Lösungen für
ei ziente Zusammenarbeit
Avaya bietet ofene, mobile und skalierbare
Lösungen für die Unternehmenskommu-
nikation und Zusammenarbeit. Mit Avaya
Uniied Communications können Kunden
wirksam über alle Kanäle miteinander
kommunizieren – unabhängig von ihrem
Standort oder dem verwendeten Gerät.
Customer Engagement – Lösungen für
vertrauensvollen Kundendialog
Als Marktführer im Bereich Contact Center
bietet Avaya zuverlässige Omni-Channel-
Lösungen, die Unternehmen helfen, eine
Avaya Deutschland GmbH
Theodor-Heuss-Allee 112 60486 Frankfurt am Main
Tel.: 0800 – 4628292
www.avaya.com/de
Partner 68
Ein globaler Player mit lokaler Präsenz
Kronos® ist weltweiter Marktführer von
Workforce-Management-Lösungen in der Cloud.
Bereits seit vier Jahrzehnten unterstützt der
Global Player mit Hauptsitz in den USA
Unternehmen bei zentralen Themen in der
Personalverwaltung: Kronos-Produkte sorgen
dafür, dass Organisationen aus allen Branchen
das Engagement und die Motivation ihrer
Mitarbeiter nachhaltig steigern und die
Produktivität erhöhen. Dabei zeichnen sich die
Lösungen durch ihre Benutzerfreundlichkeit,
Funktionalität und Erschwing lichkeit aus.
Kunden, Lösungen und Branchen
Mehr als 30.000 Unternehmen in über
100 Ländern nutzen heute Kronos-Lösungen
„ Great companies are driven
by great people.“ Aron Ain
CEO Kronos
Mit Workforce-Management zu mehr Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit
Partner 69
Kronos Systems BVBA, Büro Deutschland
Leopoldstraße 244 80807 München
Tel: +49 (0)89 20 80 39 – 242 E-Mail: infode@kronos.com
www.kronosglobal.de
Kronos-Lösungsportfolio 1) Workforce-Management
2) Zeiterfassung
3) Fehlzeitenmanagement
4) Personaleinsatzplanung und Forecasting
5) Schichtplanung
6) Workforce Analytics
7) Aufgabenmanagement
für ihre Zeit erfassung, Personaleinsatzplanung,
das Fehlzeitenmanagement sowie Workforce
Analytics. Kronos-Kunden sind über alle Branchen
hinweg zu finden, ob in Handel, Produktion,
Dienstleistung oder Logistik. Über die Hälfte der
Unternehmen sind im Top-1000-Ranking des
gleichnamigen US-Wirtschaftsmagazins Fortune
gelistet.
Stark in der Cloud
Der am stärksten wachsende Bereich bei Kronos
ist die Cloud. Das erst kürzlich in Frankfurt
eröffnete Datacenter unterstreicht dabei sowohl
die steigende Wichtigkeit von Cloud-Lösungen
für Unternehmen als auch die Bedeutung von
Europa für Kronos selber. Kunden haben nun die
Möglichkeit zu wählen, an welchem Standort sie
ihre Daten hosten möchten.
Mit Workforce Central bietet Kronos eine zen trale,
automatisierte Cloud-Lösung, die die verschie denen
Aspekte des Workforce-Managements optimiert
und vereinfacht – ganz unabhängig von Branche,
Einsatzort und Zugangs-Tool.
Partner 70
Die Digitale Transformation ist ein bestimmendes
Thema der deutschen Wirtschaft. Wir bei United
Planet beschäftigen uns damit schon seit 1998 –
lange bevor andere Unternehmen digitale Agenden
und Weißbücher verfassten.
Dieser Vorreitergeist und die Leidenschaft zum Fort-
schritt sind bis heute Teil unserer Unternehmenskultur.
Erfolg bedeutet für uns nicht nur die Entwicklung einer
wegweisenden Software. Er ist das Ergebnis der off enen
und inspirierenden Zusammenarbeit
unserer Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter. Mit unseren Produkten
fördern wir Teamwork und le-
bendigen Wissensaustausch.
Diese Werte leben wir selbst
Tag für Tag.
Dadurch gehört United Planet zu den Trendsettern, wenn
es um Social Intranet und Digital Workplace geht. Mit
der innovativen Portalsoftware Intrexx sind wir einer der
führenden Anbieter von intelligenten Unternehmens-
plattformen. Schon über 4.800 Unternehmen aus den
unterschiedlichsten Branchen setzen die Software zur
Digitalisierung ihrer Kommunikation und Geschäfts-
prozesse ein.
Die Möglichkeiten sind dabei vielfältig: vom klassischen
Intranet über Social Collaboration bis hin zu standort-
übergreifenden digitalen Arbeitsplattformen.
Anerkannte Beratungshäuser sind sich einig: United Planet
ist ein ausgezeichneter Anbieter. Zum Beispiel wur-
den wir 2017 zum vierten Mal in Folge von der
Experton Group als „Social Business Leader“ prämiert.
United Planet – The Portal Software Pioneers
„Mit Intrexx ist der Arbeitsplatz nicht länger ein Ort –
er ist einfach da, wo man produktiv ist.“
Katrin Beuthner, Geschäftsführerin United Planet
Digital
Workplace
Unternehmens-
portale
Social
Business
Intranet-/
Extranetlösungen
Web-
applikationen
Tätigkeitsschwerpunkte von United Planet:
Partner 71
Dazu vereint der Digital Workplace
Daten aus allen eingesetzten Soft-
ware-Systemen auf einer übersicht-
lichen Weboberfl äche. Sie oder Ihre
Mitarbeiter brauchen Informationen
aus dem ERP, CRM oder Dokumenten-
management? Kein Problem: Alles ist
mobil, sicher und mit jedem gewünsch-
ten Endgerät verfügbar!
Am Digital Workplace arbeiten Sie so
einfach wie noch nie in virtuellen Team-
räumen zusammen. Sie teilen Doku-
mente und tauschen Wissen aus. Ganz
gleich, ob sich Ihre Kollegen ein Büro
weiter oder auf einem anderen Konti-
nent befi nden: Ihnen steht das ganze
Wissen Ihrer Organisation off en.
Digital Workplace – Der Arbeitsplatz der Zukunft schon heute
„Wenn Azubis und Studenten zu uns kommen,
sind sie überrascht, wie modern die Arbeits-
bedingungen sein können. Mit Intrexx haben
wir einen Digital Workplace aufgebaut, der die
Kommunikation und damit die Zusammenarbeit
entscheidend verbessert.“
Ralf Meyer, Senatsverwaltung für Finanzen Berlin
United Planet GmbH | Schnewlinstraße 2 | 79098 Freiburg
Tel.: +49 761 20703-0 | info@unitedplanet.com | www.intrexx.com
Intrexx – die ideale Lösung zur Digitalisierung von UnternehmenIntrexx ist eine grafi sche Entwicklungsplattform für
Intranets, Extranets und Digital Workplaces. Als einzige
Lösung auf dem Markt deckt Intrexx alle benötigten
Ebenen eines digitalen Arbeitsplatzes ab (siehe Grafi k).
Von der Integration bereits vorhandener Software und
Datenbanken in eine zentrale Oberfl äche. Über die
Verbesserung von Zusammenarbeit und Wissensmana-
gement durch Social Collaboration. Bis hin zur platt-
formunabhängigen Verfügbarkeit. Prozesse werden damit
digitalisiert und wiederkehrende Abläufe automatisiert.
Ein Digital Workplace auf Basis von Intrexx kann
exakt an die Anforderungen des Unternehmens ange-
passt werden. So schenkt er Unternehmen – und auch
den Mitarbeiten – die volle Flexibilität.
Nutzer Mitarbeiter Kunde
inte
rn
exte
rn
Zugriff
Zusammenarbeit
Applikationen
Prozesse
Datenintegration
IT Systeme
IT Services Daten-bank
Transparenzfür die Nutzer
KontinuierlicheVerbesserung
Branchen-Spezifisch
Teamwork
EinfacheAnbindung
Individuelles Prozess-
Management
Personalisiert
Wissens-management
Leichte Bedienung
DatenimportDatenexport
Orchestrierung
Aufgaben-Spezifisch
Kommunikation
SichererZugang
En
twic
klu
ng
sp
latt
form
Der Digital Workplace ist eine digitale Arbeitsumgebung. Die Mitarbeiter fi nden hier
alle Informationen und Prozesse, die sie für erfolgreiche Arbeit brauchen.
Herausgeber:
IDG Business Media GmbH
Anschrift Lyonel-Feininger-Str. 2680807 München Telefon: 089 36086 – 0Fax: 089 36086 – 118E-Mail: info@idgbusiness.de VertretungsberechtigterYork von Heimburg Geschäftsführer
RegistergerichtAmtsgericht München HRB 99187
Umsatzsteueridentiikations-nummer: DE 811 257 800
Weitere Informationen unter: www.idg.de
Studienkonzept / Endredaktion / CvD Studienberichtsband:Matthias Teichmann,IDG Research Services
Projektleitung:Matthias TeichmannIDG Research Services,Anne-Petra Lellwitz, Dreieich
Analysen / Kommentierungen:Alexander Freimark, Bad Aibling
Umfrage-Programmierung:Thamar Thomas-Ißbrücker,IDG Research Servicesauf EFS Survey Winter 2017
Artdirector:Daniela Petrini, Reutte
Umschlagkonzept:Sandra Schmitt, IDG Research Services (unter Verwendung eines Farbfotos für Vorder- und Rückseite von © shutterstock.com / Who is Danny
Lektorat:Dr. Renate Oettinger, München
Druck:Peradruck GmbHHofmannstr. 7b81379 München
Ansprechpartner:Matthias TeichmannDirector Marktforschung:IDG Research ServicesTelefon: 089 36086 – 131mteichmann@idgbusiness.de
Platin-Partner:
BroadSoft, Inc.Lothringer Straße 5650677 KölnTelefon: +49 (0)221 177 345 30 E-Mail: vertrieb@broadsoft.com Web: www.broadsoft.com/ de/platforms-broadcloud
Workday GmbH Grillparzerstrasse 1481675 MünchenTelefon: +49 (0)89 550565000E-Mail: info.de@workday.comWeb: www.workday.com/de
Gold-Partner:
Avaya Deutschland GmbH Theodor-Heuss-Allee 11260486 Frankfurt am MainTelefon: +49 (0)800 – 4628292E-Mail: kundensupport@avaya.comWeb: www.avaya.com/de
Kronos Systems BVBA Büro DeutschlandLeopoldstraße 24480807 MünchenTelefon: +49 (0)89 20 80 39 – 242E-Mail: infode@kronos.comWeb: www.kronosglobal.de
United Planet GmbH Schnewlinstrasse 279098 FreiburgTelefon :+49 (0)761 20703 – 0E-Mail: info@unitedplanet.comWeb: www.unitedplanet.de
Silber-Partner:
ASG TechnologiesLyonel-Feininger-Straße 2880807 MünchenTelefon: +49 (0)89 457160E-Mail: emea.central@asg.comWeb: www.asg.com
Freudenberg IT GmbH & Co. KGHöhnerweg 2 – 469469 WeinheimTelefon: 06201 80 8008E-Mail: info-web@freudenberg-it.comwww.freudenberg-it.com
IBM Deutschland GmbH IBM-Allee 171139 EhningenPostanschrift: 71137 EhningenTelefon +49 (0)800 426 7947 (Nennen Sie diesen Code: Social)E-Mail: collaboration.help@de.ibm.comWeb: www.ibm.com
Ivanti Deutschland GmbHLyonerstr. 1260528 FrankfurtTelefon +49 (0)69 941 757 – 0E-Mail: contact@ivanti.deWeb: www.ivanti.de
KYOCERA Document Solutions Deutschland GmbH Otto-Hahn-Straße 12 40670 Meerbusch Telefon: +49 (0)2159 – 918 320E-Mail: stefan.mauer@ dde.kyocera.comWeb: www.kyoceradocument solutions.de
sipgate GmbHGladbacher Str. 7440219 DüsseldorfTelefon: +49 (0)211 – 93 67 04 40E-Mail: info@sipgate.deWeb: www.sipgateteam.de
Swyx Solutions AGEmil-Figge-Straße 8644227 DortmundTel.: +49 (0)231 4777 – 0E-Mail: oice@swyx.comWeb: www.swyx.com
72 Kontakt / Impressum
Arbeitsplatz der Zukunft
Die Studienreihe
Unser Autorenteam
Christoph Lixenfeld Christoph Lixenfeld schreibt seit 25 Jahren als Journalist und Autor für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche, COMPUTERWOCHE und viele andere. Außerdem macht er Hörfunk, vor allem
für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und Plus minus. Inhaltlich geht es häuig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur.
Jürgen Mauerer Jürgen Mauerer arbeitet seit Oktober 2002 als freiberulicher IT-Fachjour-nalist in München. Er schreibt vor-wiegend über aktuelle Themen und Trends rund um IT und Wirtschaft für Publikationen wie COMPUTERWOCHE, com! professional oder ZD.NET. Darü-
ber hinaus berät und unterstützt er PR-Agenturen sowie IT-Unternehmen bei der Erstellung von Anwenderberich-ten, Whitepapers, Fachartikeln oder Microsites und mode-riert Podiumsdiskussionen und Veranstaltungen.
Bernd Reder Bernd Reder ist seit rund 30 Jahren als Fachjournalist für Medien, PR-Agentu-ren und Unternehmen tätig. Zu seinen thematischen Schwerpunkten zählen die Informations- und Netzwerktech-nik, Cloud Computing, IT-Security und Mobility. Bevor er sich selbstständig
machte, war Reder in den Redaktionen führender Fach-publikationen tätig. Dazu zählen Elektronik, Network World, Digital World und Network Computing.
Michael Schweizer Michael Schweizer ist freier Redakteur und Autor in München. Oft schreibt er über Menschen, Personal- und Kar rierefragen mit IT-Bezug. Beson-ders interessiert ihn alles, was mit Wissenschaft zu tun hat, also zum Beispiel unabhängige Studien zu
komplizierten Themen. Als freier Schlussredakteur ist er unter anderem für die Print-Ausgaben der IDG-Publika-tionen COMPUTER WOCHE, CIO und ChannelPartner zuständig. Er übernimmt auch Buchlektorate.
Der Autor dieser Studie
Alexander Jake Freimark Alexander Jake Freimark wech-selte 2009 von der Redaktion der COMPUTERWOCHE in die Freiberuf-lichkeit. Er schreibt für Medien und Unternehmen, sein Auftragsschwer-punkt liegt im Cor porate Publishing. Dabei stehen technologische Inno-
vationen im Fokus, aber auch der Wandel von Organisa-tionen, Märkten und Menschen.
Carolin Beck
Account Manager Research IDG Research Services
Telefon: 089 36086 – 122 cbeck@idgbusiness.de
Sales-Team
Franziska Kaufmann
Account Manager Research IDG Research Services
Telefon: 089 36086 – 882 fkaufmann@idgbusiness.de
Jessica Schmitz-Nellen
Account Manager Research IDG Research Services
Telefon: 089 36086 – 745 jschmitz-nellen@idg.de
Matthias Teichmann
Director Research IDG Research Services
Telefon: 089 36086 – 131 mteichmann@idgbusiness.de
Gesamtstudienleitung
74 Die Studienreihe
Unsere Studienreihe
Erhältlich in unserem Studien-Shop auf www.computerwoche.de / studien
November 2017: Internet of Things
Dezember 2017: IT-Service-Management
Februar 2018: 4digital
Februar 2018: IT-Freiberuler
März 2018: Cloud Migration
April 2018: Machine Learning / Deep Learning
Mai 2018: Predictive Analytics
Mai 2018: Sourcing
Juni 2018: Arbeitsplatz der Zukunft
Juli 2018: IAM-as-a-Service
August 2018: Legacy-Modernisierung
September 2018: Managed Security
Die initialen redaktionellen Round Tables finden jeweils rund drei bis vier Monate vor den Veröffentlichungsterminen statt.
(Planungsstand 25.8.2017, Änderungen vorbehalten)
Vorschau Studienreihe
Laufende Studienberichterstattung auf www.computerwoche.de/p/research,3557
75Die Studienreihe
Studie
ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT
Platin-Partner
Silber-Partner
Gold-Partner