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LL39 / 0708 Zusammenfassung 5.11.2007
Strategische und operative Unternehmungsführung
Strategische Führung
Lernziel:
Sie verstehen die Elemente der strategischen Führung und können diese am Beispiel erklären.
Sie sind in der Lage, aus der Unternehmungsführung eine Logistikstrategie abzuleiten.
Sie kennen die Inhalte eines Business Planes, insbesondere die Elemente aus dem Bereich der Logistik und können diesem am praktischen Beispiel definieren.
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1. Elemente der strategischen Führung
Existenzsicherung Wachstum Gewinn
EWG
Auch gilt folgende Aussage:
Oberstes Ziel einer strategischen Unternehmungsführung ist die Aufrechterhaltung der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens als entscheidende Voraussetzung für den langfristigen Erfolg. nach Bürgin
Strategische Unternehmungsführung ist ein Prozess, von der Vision über das Unternehmens-leitbild zu den Umsetzungsmassnahmen/ - planung und der Umsetzung.
1'000’0000 Sendungen im Jahr 2007 (2006 = 640’000)
Ein Auto für jedermann (Henry Ford)
Eine Vision ist eine bildhafte Vorstellung von der Zukunft. Sie ist die Sinngebung für das Tun und beantwortet die Daseinsberechtigung. Die Vision muss realistisch und herausfordernd sein.
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LL39 / 0708 ZusammenfassungZiel ist es, mit der Vision die Mitarbeiter zu begeistern und zu steuern (Leitstern). Motivierte Mitarbeiter erarbeiten die nötigen Wettbewerbsvorteile.
Vision
Vorstellbar
latent
vorahnden
Position Kompetenz Vision
Komponenten einer Vision
Strategische Richtungscharakter LeitsternKomponenten Angebotskompetenz beantwortet Fragen, was man besser können will …
Kundenvorteil … wie man Kundenprobleme besser löst
Sinnkomponenten Überzeugend ist ein überzeugendes Erfolgskonzept Innovativ spornt zu Höchstleistungen an Nutzenzuwachs schafft Fortschritt für die Gesellschaft
Umsetzungs- Überschaubar liegt zeitlich nicht zu weit und zu nahkomponenten Machbar ist nicht utopisch, sondern gerade machbar
Vorleben muss von der Unternehmensleitung vorgelebt werden
Kommunikations- Kommunizierbar ist für jedermann verständlichkomponenten Prägnant fasst Botschaft in wenigen Worten zusammen
Begeisternd Formulierung ist attraktiv
Anhand der Vision kann man eine Strategie entwickeln. Die Vision sagt uns, wohin es gehen soll.
PlanungAn die Strategie werden Ziele verknüpft die in der Mittelfristplanung zum tragen kommen. Kennt man die Strategie, lässt sich auch ein Leitbild erstellen.
UmsetzungAus der Planung entsteht, Prozesse, Organisation und Führung. Hauptpunkte sind da die Kernkompetenzen, Kernleistungen/-produkte und Wettbewerbsvorteile.
ErgebnisIst die Umsetzung richtig, folgt der Erfolg und eine hohe Unternehmungskultur.
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Vorteile für das Unternehmen
Werte für den Kunden Strategische
Antizipation
Strategische Differenzierung
Vorteile für das Unternehmen
LL39 / 0708 Zusammenfassung
Wichtig für eine erfolgreiche Umsetzung ist das:
Corporate Identity unverwechselbares, einheitliches Erscheinungsbild
in den Kürzel CI gehören folgende Bezeichnungen:
Corporate AttidudeEinstellung Kultur
Organisation Personalentwicklung Aus -& Weiterbildung
Corporate Communication Werbung Verkaufsförderung Öffentlichkeitsarbeit Einladungen Mahnverfahren
Corporate Design Logo Farben Produktion (z.B. Verpackung)
Leitbild
Das Leitbild zeigt die Werte auf, die für die Unternehmung wertvoll sind.
Im Zentrum eines Leitbildes stehen, auch wenn die Reihenfolge verschieden gegliedert werden kann, folgende Punkte:
Erfolg Wachstum (Kunden, Partner, u.ä.)
Kunden stehen im Zentrum der täglichen Arbeit
Mitarbeiter wichtige Voraussetzung für den Erfolg
Konkurrenten werden sportlich begrüsst, Wettbewerb
Preise Vorteil für Kunden gegenüber der Konkurrenz
Qualität steht im Zentrum und wird gelebt
Fehler klein Halten und offen ansprechen und korrigieren
Aktionäre sind Kapitalgeber. Wir erfüllen Renditenerwartungen3
LL39 / 0708 Zusammenfassung
Kernkompetenz
sind Dinge die wir gerne und gut können. Durch die Kernkompetenz haben wir den entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Aus diesem Grund muss die Konzentration auf die Kern-kompetenz gerichtet werden. Damit dies bestehen bleibt, müssen die Ressourcen und Wissen immer gesichert sein. Basis für dafür ist, Wissen weitergeben(intern), nach neuen Lösungen suchen (nicht stehen bleiben).
2. Kernelemente der Unternehmensstrategie
Strategie
Die Strategie ist die Summe aller Pläne und Massnahmen zur Erreichung der unternehmerischen Ziele
Erreichung der Marktführerschaft in einem definierten Umfeld
dafür braucht es: Besinnung der Kräfte Systematische Konzentration der Kräfte Laufendes Studieren der Gegner des Marktes Gefühl für Timing (Time to Market) Effiziente Logistik Guter Moral der Mitarbeiter
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Die
Din
ge ri
chtig
tun
Die richtigen Dinge tun
Unternehmensstrategie
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LL39 / 0708 Zusammenfassung
Der Prozess zur Definition einer Unternehmensstrategie
Analyse Entwicklung Evaluation Konzeption Businessplan Umsetzungsplan
Markt 4 strategisch Entscheid für Mission Konkretisieren Verantwortlichkeiten Option eine Option Termine
Kunden Erfolgspositionen Planrechnung
BCG-Matrix Hauptstossrichtung Planung
SWOT
Wettbewerbsposition
Analyse
Ziel Beurteilung der aktuellen Markt-, Kunden- und Wettbewerbssituation und -Entwicklung. Erkennen von Entwicklungstendenzen und Trends.
Resultat Quantitative und qualitative Resultate der IST - Situation pro Kundensegment.Märkte des B2B / B2C : (Geographie – Demographie – Psychographie – Verhalten).
Bei der Kundensegmentierung müssen alle vom Marketing angewandten Kriterien beachtet werden, z.B. 4P. Welches sind die:
Anforderungen Kernkompetenzen SOLL Kernkompetenzen IST
In einem Marktpositionierungs-Portfolio kann die Tendenz von Marktattraktivität und Wettbewerbs-stärke pro Kundensegment von heute zu morgen visualisiert werden.
hoch MarktattraktivitätMarktvolumen/-wachstumPreisentwicklungPreisintensitätMargenentwicklung/-druckWettbewerbsintensität
Wettbewerbsstärkeheutiger MarktanteilUmsatzentwicklungImage am MarktProdukt- / ServicequalitätInnovationsfähigkeitFlexibilität / LieferbereitschaftPreisvorteile
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Selektion
SpezialisierenNischen suchenAkquisitionen
Abschöpfen / Liquidieren
SpezialisierenNischen suchenMarktaustritt erwä.
Abschöpfen / Liquidieren
Zeit des Marktaus-trittes festlegen oder veräussern
selektives Wachstum
Segmentierung beurteilenSchwächen ident.Stärken ausbauen
Investitionen und Wachstum
WachsenVorherrschaft anstInvestitionen maxi.
Selektion
Wachstumsseg.identifizierenSpezialisieren
selektives Wachstum
Stark investierenPositionen haltenWachstumsseg. id.
Abschöpfen / Investieren
Produktlinie straff.Investitionen mini.Veräusserung vor.
Selektion
Gesamtposition haltenCash Flow anstre.Investieren
LL39 / 0708 ZusammenfassungVertriebstruktur
tief hoch
Ein Hilfsmittel ist die BCG – Matrix. Diese zeigt auf, wo sich der relative Marktanteil und das Marktwachstum der eigenen Unternehmung befindet.
hoch
Marktwachstum
niedrig niedrig hoch
relativerMarktanteil
Zusätzlich kann man die SWOT – Matrix als Hilfsmittel einsetzen. Die Matrix kann als ganze Einheit oder wie unten aufgeführt, als getrennte Variante benutzt werden.
Marktattraktivität
Wettbewerbsposition
Entwicklung
Ziel Entwickeln von strategischen Optionen, die zur Lösung den identifizierten Problemen führen.
Resultat 4 mögliche Strategien pro SWOT Analyse
Dies könnte wie folgt aussehen:
Chancen verfolgen, die mit unseren Stärken kompatibel sind. Schwächen verringern, um Chancen packen zu können.
Stärken nützen, um Verwundbarkeit gegenüber Gefahren zu vermindern. Verhindern, dass unsere Schwächen uns anfällig auf die Gefahren machen.
Evaluation
Ziel Strategische Optionen evaluieren:Löst sie das Problem? Haben wir das Know-how? Haben wir die Ressourcen? Wollen wir das? Passt sie zur Vision?
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Question (?)
Star (Stern)
Dog (Hund)
Couw (Kuh)
Chancen Gefahren
Stärken Schwächen
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Resultat Entscheid für eine strategische Option
Mit den Fragen1 die in den Zielen stehen, kann man eine Matrix erstellen mit den entsprechenden Kriterien. Dazu braucht es eine Bewertungsskala um das ganze zu Quantifizieren.
Achtung: die Matrix ist eine Entscheidungshilfe, es ist nicht eine wissenschaftliche, unumstössliche Wahrheit. Das Resultat bedarf einer Interpretation.
1 Fragen können sein:
Alleine neues Geschäftsfeld aufbauen Akquisition um eine neues Geschäftsfeld aufzubauen Kein neues Geschäftsfeld, Kostendruck vermeiden, indem die Marke (Brand) verstärkt wird Kein neues Geschäftsfeld, Entwickeln der Einkaufskompetenz; Supplierevaluation
Konzeption
Ziel Entwickeln des Strategiekonzepts, bestehend aus:Mission, Strategischer Erfolgspositionen (SEP), strategischen Stossrichtungen
Resultat Definition der Grundpfeiler der Strategie
Mission : Was soll erreicht werden; quantitativ?„Führender Küchenbauer in der CH für Designküchen mit 30% Marktanteil bis 2008“
SEP : Positionen, die ein Unternehmen aufgrund besonderen Fähigkeiten bewusst aufge-baut hat oder aufbauen soll. Dadurch im Vergleich zur Konkurrenz überdurchschnitt-liche Resultate erzielt.„Design-Know-how, dokumentiert durch Preisverleihungen. Eigenständische „Gesicht „mit dem Image CH. Attraktiver Arbeitgeber.“
Strat. Aktionen, Massnahmen, die initiiert werden müssen, um die SEP zu erreichen.Hauptstoss- „Entwickeln von Design-Know-how (extern, intern). Produktentwicklung, Marketingaktivitäten, richtung Einstellen von Top Designern, einwandfreie Produktionsabläufe. Lieferantenevaluation um das
angestrebte Ziel zu erreichen.“
Für diese Entscheidungen benötigt man ein Bewertungs-/Auswahl-Kriterien von Strategieansätzen
Businessplan
Ziel: Berechnen der Rentabilität der strategischen Option. Quantifizierung bzw. Überprüf-ung der gemachten Annahmen. Erstellen einer gemeinsamen Grundlage zur Um-setzung
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LL39 / 0708 Zusammenfassung
Resultat: Businessplan
Sinn und Zweck eines Businessplanes ist die
Untermauerung der Unternehmensstrategie Entwicklung des Unternehmens sicherstellen Basis für Kontrolle und Massnahmen- planung Suchen von Gewinnen von Businesspartnern Schaffen der erforderlichen Transparenz für die Entscheidungsträger und Kapitalgeber
Inhalt eines Businessplanes
Exekutive Summary Zusammenfassung(Enthält alle wesentlichen Züge des BP, Kurz / prägnant, Schwierig! Klar, schnörkellos, Muss Interessant sein!)
Beschreibung der Firma Geschichte, Überblick, jetziger Zustand, Mission(Detaillierte Jahreszahlen und der dazugehörenden Zielsetzung. Wer sind wir, wie stehen wir heute da und wo wollen wir bis 2010 sein.)
Management Team Wer sind die Verantwortlichen. Hindergrund der Verantw.(Lebenslauf jedes Managementmitglieds)
Produkt / Dienstleistung Was verkaufen wir? Was sind unsere Kundenvorteile?(Welche Produkte und Dienstleistungen bieten wir heute und in Zukunft an? Entscheidungsmatrix beilegen.) (Elevator-Test)
Marktanalyse Welchen Markt beliefern wir? Wie gross ist der Markt?(Welche Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, ausbauen oder halten, um unseren Vorsprung zu sichern? Welches sind die zukünft-igen Kundensegmente, Märkte und welches sind die Hauptbedürf-nisse? Wie erreiche ich den Markt und über welche Absatzkanäle? (Kommunikations-Mix (4P) / Distribution))
Planung Wer muss welches Ziel erreichen? Bis wann?(z.B. anhand eines Masterplanes. Dieser zeigt auf welches die strate-gischen Stossrichtungen sind und bis wann die Ziele erreicht werden sollen. Auch ist zu beachten, welche strukturellen und organisator-ischen Veränderungen notwendig werden.
Finanzplan Gewinn-/ Verlustrechnung, Mittelfluss, Bilanz, Gewinn-schwelle, Annahmen, Kennzahlen(Wie entwickelt sich das Unternehmensergebnis und die Finanz-struktur? Planbilanz erstellen.)
Nun folgt er Umsetzungsplan (detaillierter Zeitplanraster) mit
Ziel: Masterplan für die Umsetzung. Ziele herunter gebrochen bis auf Stufe Mitarbeiter
Resultat: Masterplan / Umsetzungsplan Aktivitäten, Verantwortungen, Termine
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LL39 / 0708 Zusammenfassung
3. Logistikstrategie
Grundvorrausetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist:
Nur eine umgesetzte Strategie ist eine gute Strategie
keine Logistikplanung / (Strategie) ohne Strategie-Input (Unternehmens-Strategie)
Kenntnis der Kundenanforderungen
Integrales Logistikverständnis (über die Unternehmensstrategie hinaus)
Umsetzungsorientierte Strategie und Pläne
Die Logistikstrategie unterscheidet nur unwesentlich von der Unternehmensstrategie. Die benötigten Daten sind auf die Logistikprozesse herunter gebrochen.
Der Prozess zur Definition einer Logistikstrategie
Analyse Entwicklung Evaluation Konzeption Businessplan Umsetzungsplan
Markt 4 strategisch Entscheid für Mission Konkretisieren Verantwortlichkeiten Option eine Option Termine
Kunden Erfolgspositionen Planrechnung
BCG-Matrix Hauptstossrichtung Planung
SWOT
Wettbewerbsposition
Analyse
Ziel: Ableiten der für die Logistik relevanten Informationen aus dem vorliegendem Businessplan, bestehend aus:(Produkte / Kundenanforderungen / Umsetzungsplan / Finanzplan / Ressourcen)Differenzanalyse und SWOT
Resultat: Festlegen der LogistikanforderungenIST – SOLL Vergleich SWOT
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LL39 / 0708 Zusammenfassung
Ein Portfolio mit den Logistikleistungen die in einer Matrix dargestellt werden, vereinfacht die Betrachtungsweise der Ausgangslage. Die Matrixachsennamen können heissen:
Strategische und Wirtschaftliche Bedeutung
Logistikziele können wie folgt aussehen:
Zeiten Prozess, Intervall, Geschwindigkeit, Durchsatz(Reaktionsfähigkeit, Durchlaufzeit verbessern)
Kosten Direkte, Indirekte, Fehler, Periodische, Inkrementelle (z.B. Transport pro km)(Kostensenkung der gesamten Logistik)
Effizienz Lager, Kapazität, Kapital(Logistische Marktbedürfnisse erkennen und wahrnehmen)
Effektivität Service Level, Zufriedenstellung(Zusammenarbeit mit Partner (Konzentration auf das Kerngeschäft))(Strukturen der Führungen (zentral / dezentral))
Wichtig ist, die Betrachtungsweise ist immer vom Kunden zum Kunden, d.h. vom Bestelleingang bis zur Anlieferung der Bestellung beim Kunden.
Differenzanalyse
die Differenzanalyse zeigt den Vergleich von IST und SOLL an. In den Massnahmen können Kennzahlen platziert werden mit dem Ziel, ein Instrument eingesetzt zu haben, welches jederzeit den IST – Zustand ausweisen kann.
Wie bei den meisten Analysen geht man bei der Differenzanalyse auch von der Mission über den IST –SOLL Vergleich zu den Massnahmen aus.
Im Feld „Mission“ könnte stehen:
Beschaffung Lieferanten, Beschaffungsmärkte, Beschaffungssortiment
Produktion Technologie (u.a. Grad der Automatisierung), Standort
Distribution Kundenservice, Materialwirtschaft, Lager
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LL39 / 0708 Zusammenfassung Entsorgung Recyclingfähigkeit, Rücknahme
IT Technologie
Prozesse / Strukturen
Controlling Kennzahlen
Auf jede, in der Mission aufgeführten Tätigkeit, kann man eine SWOT – Analyse durchführen.
Entwicklung
Ziel: Entwickeln von strategischen Optionen, die zur Lösung der identifizierten Problemen führen
Resultat; 4 mögliche Strategien aus der SWOT – Analyse
Dies könnte wie folgt aussehen:
Chancen verfolgen, die mit unseren Stärken kompatibel sind. Schwächen verringern, um Chancen packen zu können.
Stärken nützen, um Verwundbarkeit gegenüber Gefahren zu vermindern. Verhindern, dass unsere Schwächen uns anfällig auf die Gefahren machen.
Evaluation
Ziel Strategische Optionen evaluieren:Löst sie das Problem? Haben wir das Know-how? Haben wir die Ressourcen? Wollen wir das? Passt sie zur Vision?
Resultat Entscheid für eine strategische Option
Mit den Fragen die in den Zielen stehen, kann man eine Matrix erstellen mit den entsprechenden Kriterien. Dazu braucht es eine Bewertungsskala um das ganze zu Quantifizieren.
Achtung: die Matrix ist eine Entscheidungshilfe, es ist nicht eine wissenschaftliche, unumstössliche Wahrheit. Das Resultat bedarf einer Interpretation.
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Konzeption
Ziel Entwickeln des Strategiekonzepts, bestehend aus:Mission, Strategischer Erfolgspositionen (SEP), strategischen Stossrichtungen
Resultat Definition der Grundpfeiler der Strategie
Ausgehend vom „Best Ansatz“ kann man eine Matrix erstellen die Auskunft gibt über die:
Beschaffung Produktion Distribution Entsorgung
Zu beantworten sind folgende Ausrichtungen des Unternehmens:
Mission Logistikleistung strategische Erfolgspositionen strategische Stossrichtung
Businessplan
Ziel: Mission / ZielLogistikleistungen, Strategische Stossrichtung (Konzepte / Massnahmen), Logistikkosten und Controlling, Umsetzungsplan (Termine / Verantwortlichkeiten)
Resultat: Logistikstrategie
Die Planbilanz ist auf zwei ebenen vorhanden, zum einen in der Unternehmensstrategie und zum anderen in der Logistikstrategie. Beide Planbilanzen sind voneinander abhängig.Bei den Logistikdaten geht es vorwiegend um Kosten und Einsparungen.
Investitionen für geplante Logistikleistungen/Infrastruktur
laufende Kosten mit den implementierten (eingesetzten) Logistikleistungen
Einsparungen verglichen mit dem Jetzt-Zustand
Zusätzliche Themen zum Nachschlagen
Beer Game Beer supply chain under various modes
Risk Pool Game Impact of risk pooling on profit
Excel Shit Inventory Scenarios, Demand Scenarios, Back-Buy Contract, Revenue-Sharing Contract, global Optimization
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4. Strategisches Controlling
Wo setzen wir das strategische Controlling an?
Strategisches Controlling: Operatives Controlling:
„Die richtigen Dinge tun“ „Die Dinge richtig tun“
Lösen wir die Probleme kompetent? Lohnt es sich?
5 Fragen zur Beurteilung der Strategie
1. Stellt die Strategie eine gangbare Lösung für die Hauptprobleme dar
2. Führt die Strategie zu einem längerfristigen verteidigbaren Vorteil und werden damit dir Renditenvorstellungen der Unternehmensleistung erfüllt
3. Berücksichtigt die Strategie die wichtigsten strategischen Grundsätze
4. Welche Engpässe und Risiken sind mit der Strategie verbunden
5. Welches Engagement der Mitarbeiter steht hinter der Strategie
Anhand einer IST- und Zielposition Matrix kann man wie weit man vom Ziel entfernt ist.
Betrachtet wird das Verhältnis von der Marktattraktivität zu der Wettbewerbsposition. Die Wertungen sind z.B. von 0 bis 9 Punkten und sichtbar unterteilt von schwach über neutral zu stark.Die Ziel-Position besteht aus der Zusammenfassung aller strategischen Zielsetzungen. Die IST-Position aus den Daten der Portfolio-Analyse.
Das Controlling ist auch als Frühwarnsystem zu betrachten.
ZeitFrühindikatoren
Marktanteilverluste Umsatzrückgang
Ertragsrückgang Kapazitätsauslastung
Liquiditätsmangel Kapitalverzehr
ÜberschuldungZusammenbruch
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Operative Führung
Lernziel:
Sie beschreiben die Menschenführung und die Ausprägungen unterschiedlicher Führungsstile korrekt mit eigenen Worten und können sinnvolle Beispiele für deren Anwendung in verschiedenen unternehmerischen Situationen machen.
Sie kennen den Führungsansatz Management by Objectives und sind in der Lage, Ziele von der strategischen auf die operative Ebene hinunter zu brechen.
Sie kennen die Sinn und Zweck des operativen Controllings resp. des Führungsinstrumentes „Management Informations System“ und sind in der Lage, relevante Führungskennzahlen und Messgrössen nach einer strukturierten Vorgehensweise zu definieren.
1. Führung des Regelkreises / Führungsstile
Was heisst „Führen“?
Im Mittelpunkt steht der Mensch. In der Praxis werden die 4M angewandt:
MAN MUSS MENSCHEN MÖGEN
Unter Führen versteht man den Vorgang der zielbezogenen Einwirkungauf das Verhalten anderer
Was bedeutet „Führen“?
Ein vorgegebenes Ziel mit bestimmten Ressourcen und Hilfsmitteln, zur Zufriedenheit und zum Wohle möglichst aller, mit möglichst geringem Aufwand und innert der vorgegeben Zeit zu erreichen.
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Ziele / Werte
Gruppe
Führungskraft
Mitarbeiter Situation
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Merkmale von Führungssituationen
Voraussetzungen für Führungsergebnisse sind:
Integrationsfähigkeit Zusammenführung von einzelnen Leistungen Proaktive, bereichsübergreifende Koordination Nutzung von Verstand, Gefühl und Intuition (dreidimensionale)
Verhaltensfähigkeit Persönlichkeit Motivationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Miteinbezug von gruppendynamischen Vorgänge
Führungsinstrumente Organisation Ressourceneinsatz Prozess, Ablauf
Eine Handlung einer Führungsperson entsteht immer zwischen dem Zusammentreffen von:
soziale Betrachtungsweise: Kopf (Verstand), Intellekt (mental, emotional, spirituell) Herz (Gefühl), Einstellung, Anschauung, Haltung
Bauch (Intuition), Eingebung, Ahnung, Aha
nach dem Motto: kühler Kopf haben und warmes Herz einsetzen
technische Betrachtungsweise: Soll / Ziele = „Regler“ ist der Vorgesetze Einwirkungen = Mitarbeiterbeeinflussung „Regelobjekt“ = Mitarbeiter = Störung (Leistung) Wahrnehmung = Mitarbeiterleistung
Soll / Ist = ständiges Vergleichen der Werte15
Vorgaben
Ziele
Aufgaben
Sozialkompetenz
Parameter situa.
Einflussfaktoren
Werte
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Führen als regeltechnischer Vorgang, am Beispiel der PDCA Vorgehensweise.
Tannenbaum hat eine Betrachtungsweise vorgestellt, welche heute als Standart gilt. Dabei geht es um Führungsstile und Führungsverhalten.
100% 0%
0% 100%
„autoritär“ „patriarchalisch“ „informierend“ „beratend“ „kooperativ“ „partizipativ“ „demokratisch“
„autoritär“ Vorgesetzter entscheidet, wenn nötig mit Zwang
„patriarchalisch“ Vorgesetzter entscheidet, setzt sich durch
„informierend“ Vorgesetzter entscheidet, überzeugende Formulierung
„beratend“ Vorgesetzter informiert, holt Meinungen der Betroffenen ein
„kooperativ“ Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter wählt aus (mitreden)
„partizipativ“ Gruppe entscheidet, Vorgesetzter vereinbart Rahmen
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Umsetzen der geplantender Massnahmen der Verbesserungen
Wie wirksam waren die umgesetzten Massnahmen?Was lief nicht wie vorgesehen?
Ausarbeiten eines Planesfür die notwendigen Verbesserungen
Was wurde gelernt?
Wie können die Verbesserungen noch weiter verbessert werden
ACTanpassen
PLANplanen
DOausführen
CHECKüberprüfen
Willenbildung beim Willenbildung beim Vorgesetzten Mitarbeiter/Gruppe
Dik
tatu
rFreiheit
LL39 / 0708 Zusammenfassung „demokratisch“ Gruppe entscheidet, Vorgesetzter koordiniert
Führungsstile können beziehungsorientiert oder aufgabenorientiert sein. Je nach Gewichtung wählt man das eine oder andere.
Beeinflussung Stark Wenig
beziehungsorientiert Anleiten / Unterstützen Lenken / Delegieren
aufgabenorientiert Lenken / Anleiten Unterstützen / Delegieren
Betrachtung zweier Führungsstile:
Capitan-Kultur kann situativ richtig sein, als Haltung falsch
Coach-Kultur situativ und als Haltung richtig
Coaching erfolgt unmittelbar in der Arbeitssituation, an konkreten Beispielen, also mit möglichst viel und zeitnahem Praxisbezug. Ein Coach wirkt vertrauenswürdig und Fair, da er viele Eigenschaften besitzt die der Mitar-beiter schätzt.
Was schlagen Sie vor? Dies sollte eine oft gestellte Frage sein.(Den Menschen in Bewegung setzen)
2. Führungsinstrumente
Um eine geordnete Führung zu gewährleisten benötigt man ein Organisationshandbuch. Dieses informiert über:
Aufbau – Organisation und
Prozess - Organisation (früher Ablauforga.)
Aufbauorganisation beinhaltet:
Organigramm : Gliederung der Unternehmung nach Funktionsbereiche, Divisionen, Abteilungen. Es wird auch abgebildet, wie
Kommunikationswege, die personellen Besetzungen und die hierarchische Struktur aussehen sollten
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LL39 / 0708 Zusammenfassung
Funktionendiagramm : welche Stellen in welcher Funktion mit welchen Aufgaben besetzt werden müssen, um einen reibungslosen Prozess zu gewährleisten
Stellenplan : welche und wie viele Personen benötigt das Unternehmen
Stellenbeschreibung : Beschreibung der Zielsetzung, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung an den Stelleninhaber
Stellvertreterregelung : Regelt die Kompetenzen und Ziele
Prozessorganisation beinhaltet:
Stellenablaufplan : Allg. Überblick über den chronologischen Ablauf der Tätigkeiten
Kommunikationsmatrix : Kommunikations- und Informationswege (Wichtigkeit, Dienstwege)
Jahresziele Mitarbeiter : Motivation für Effizienz- und Ergebnisverbesserungen
Sitzungsplan : Zweck, Teilnehmer und Frequenz
Arbeits- und Spesen- : Informelle Hinweise über Richtlinien im Unternehmen reglement Arbeitsanweisungen : Richtlinien der auszuführenden Tätigkeit
3. Management by Objectives (Führung über Zielvereinbarungen)
Das MbO ist ein Führungsmodel mit dem Ziel, durch Zielvereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter die Motivation und Selbständigkeit des Mitarbeiters zu fördern. Die Ziele werden von der Unternehmungsführung nach unten gebrochen. Sie sind auf die Unternehmensziele und deren Strategie ausgerichtet.
„SMART“ sollen die Ziele sein: S Spezifisch (zur jeweiligen Abteilung)M Messbar (klare Vorgaben)A Aktiv beeinflussbar (erreichbar)R Realistisch (umsetzbar)T Terminiert (klares Zeitlimit)
Die Ziele müssen täglich gelebt werden!
Strategie / Ziele / Massnahmen - Generell / Zielvereinbarung / Massnahmen - Planung
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LL39 / 0708 Zusammenfassung
Jeder muss wissen für was er arbeitet. D.h. die strategische Hauptstossrichtung, das Ziel und die Massnahmen sind bekannt. Dafür braucht es Kompetenzen und Verantwortungsbewusstsein.
Ziele können sein:
Kundenzufriedenheit Auftritt, Information, Betreuung (Auftrag vom Kunden zum um Kunden)die ganze Prozesskette ist dafür verantwortlich,
Marktstellung Produkte, Dienstleistungen, Akquisitionen
Ertragskraft Umsetzung, Rendite, Kosten
Produktivität Arbeitsorganisation, Aufgabenteilung, Abläufe
Mitarbeiterführung Führungsverhalten-, instrumente, MA –motiv. / förd.
Was braucht es um seine Ziele zu erreichen?
Mitarbeiter mit Ausrichtung auf den Erfolg …..
motivieren sich selbst
lernen ihre Impulse zu kontrollieren
wissen, wann sie durchhalten müssen
wissen das Beste aus Ihren Fähigkeiten zu machen
setzen Gedanken in Taten um
sind ergebnisorientiert
sind initiativ
haben keine Angst vor Fehlschlägen
schieben nichts auf die lange Bank
akzeptieren berechtigte Kritik
lehnen Selbstmitleid ab
sind unabhängig
versuchen Schwierigkeiten zu überwinden
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LL39 / 0708 Zusammenfassung konzentrieren sich auf die Ziele
4. Management – Informationssystem (MIS)
MIS Kennzahlen ergänzen die finanz – und betriebswirtschaftlichen Messgrössen. Die Kennzahlen sind:
kundenbezogen prozessbezogen mitarbeiterbezogen innovationsbezogen
Hauptcharaktereigenschaften von MIS sind:
schneller, einfacher Zugriff aus unterschiedlichen Quellen standardisiert und automatisch generierbare Reports aktuelle Informationen deren Genauigkeit nicht im Zentrum stehen dem Verwendungszweck entsprechend verdichtet
Das Balance Scorecard Prinzip zeigt verschiedene Perspektiven auf:
Finanzperspektive welches Ziel ist gegenüber den Kapitalgebern zu erfüllen
Kundenperspektive was erwarten die Kunden von uns
interne Perspektive wie erbringen wir unsere Leistungen? Wo müssen wir eine herausragende Leistung erbringen und unsere Prozesse bestmöglich organisieren?
Lern – und Entwicklungs- wie stellen wir sicher, dass das Unternehmen sich perspektive auch in Zukunft erfolgreich entwickelt?
Kennzahlen muss man ermitteln - bewerten - beurteilen – ableiten – bestimmen können. Sind die Zahlen, die wir haben, kritische Erfolgsfaktoren? D.h., wie gros ist z.B. der Kundennutzen unserer Kunden gegenüber der Konkurrenz und welche Positionierung hat der IST Zustand von unserer Seite betrachtet? Anhand eines geeigneten Rasters, lassen sich nutzbringende Messgrössen ableiten.
Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass man geneigt ist, sehr komplexe Messgrössen zu erstellen. Die Prioritäten sind wichtig und oft ist weniger mehr.Der Informationsfluss vor anstehenden Aufgaben ist für eine ganzheitliche Betrachtungsweise von grosser Bedeutung.
Das Controlling übernimmt eine Teilfunktion für die Steuerung von Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben auf der Ebene der Unternehmungsführung.
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LL39 / 0708 Zusammenfassung
Die Gliederung des strategischen und operativen Logistik-Controllings sieht wie folgt aus:
strategisch Unterstützt das Festlegen von Funktionsstrategien
Koordiniert die Einbindung der Logistik in die strategische Planung des Unternehmens
Stellt die Umsetzung der strategischen Logistikplanung sicher
Stellt die für die strategische Führung notwendigen Informationen bereit
operativ Erstellt periodische SOLL-/ IST- Vergleiche von Logistikkosten und -leistungen auf Basis von Logistikzielfunktion
Erstellt Logistikbugets in Abstimmung mit anderen Unter-nehmensbereichen auf Basis der Logistikzielfunktion
Für die Kosten sind Kostentreiber verantwortlich. Dies sind:
Werte Mengen Zeiten
Entfernungen Gewichte Volumina
Güterklassen
In der Logistik laufen die Kennzahlen durch den ganzen Wertschöpfungsprozess durch, somit von der Beschaffung bis zur Distribution. Man verwendet dabei:
Struktur – und Rahmen – Kennzahlen Produktivitäts – Kennzahlen Wirtschafts – Kennzahlen Qualitäts – Kennzahlen
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