Post on 20-Aug-2019
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Schweizerisches Institut für gewerbliche Wirtschaft an der HSG
Swiss Research Institute of Small Business and Entrepreneurship at the USG
Strukturen und Strategien in Klein- und Mittelunternehmen als Wegbereiter des Aufschwungs Beiträge zu den "Rencontres de St-Gall" 1994
Structures and Strategies in Small and Medium-sized Enterprises as Impacts of Economic Recovery Papers presented to the 'Rencontres de St-Gall' 1994
Herausgegeben von Edited by Hans Jobst Pleitner
V
Inhalt / Content
Thema 1: Die Bedeutung der KMU im Transfor-mationsprozess der Reformländer
Topid: Significance of SMEs during the process of transformation in countries in transition 1
Helmut Bunge Erfahrungen mit der Schulung von "Multiplikatoren" in Mittel- und Osteuropa 3
Tobie de Coning, Kobus Visser Significance of SME's in the process of transformation in countries in transition 9
Wolfgang Dürig Mittelstandsgenese und die Entwicklung des industriellen Mittelstands in den Reformländern Ostmitteleuropas 17
John R. G. Jenkins Entrepreneurship in the People's Republic of China in the mid-1990s 27
Ovidiu Nicolecu Emergence and development of the entrepreneurship in Romania - factors involved, present Situation and perspectives - 37
Irina Skolova Symptome der Stagnation oder Zeichen des Verfalls: Versuch einer anatomischen Forschung 51
Arpad Szöllösy Die Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmungen (KMU) im Transformationsprozess der Reformländer am Beispiel Ungarns 57
Agnes Tibor Entrepreneurs in Hungary '94 63
Kiril Todorov Small business and entrepreneurship in three dimensions: education, research, consultancy (the case of Bulgaria in process of transformation) 69
Nach Redaktionsschluss eingetroffen / Arrived after topic one went to press:
Asko Miettinen Emerging Estonian entrepreneurs 551
VI
Thema 2: Forschung im KMU-Bereich: Ansätze, Erfahrungen, Nutzen
Topic 2: Research in the context of SMEs: approaches, experiences, benefits 79
P.J.S. Bruwer und K. Havenga The utilization of expert Systems in the Strategie management process of SMEs 81
An Debbaut The profile of the SME-owner-manager as key for the success of his SME A bird's eye view on the Flemish textile industry 93
Heinz Klandt Unternehmensmodellierung: Konzept und Erfahrungen mit einem computergestützten Simulator der mittelständischen Unternehmeraufgabe 105
Hans-Ulrich Küpper Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen 115
Josef Mugler Scheitert die (Small Business-) Forschung an der Kommunikation? Anmerkungen zu einem Unbehagen 125
Herbert Neubauer Unternehmensgröße - ein Vorteil bei Forschung und Entwicklung? Eine Bestandsaufnahme von theoretischen und empirischen Arbeiten 133
Karl-Heinz Schmidt Konzepte der volkswirtschaftlichen Forschung im KMU-Bereich 149
Hiroshi Teraoka Research for small and medium-sized enterprises; methods, approaches, experiences and benefits 161
VII
Thema 3: Die KMU in Westeuropa, Nordamerika, Ostasien zwischen Wachstum und Krise
Topic3: SMEs in Western Europe, North America, Eastern Asia between growth and crisis 169
Robert G. Butler Impact of technology on SME's: forces, developments, and advancements 171
Stefano Baia Curioni Italian micro-enterprises on the verge of a change: survival of individuals or competition of Systems? 179
Tom Nakayama A research of the urban industries in the metropolitan region. The Chemical sandal and shoe industry in Osaka 191
Andre Nijsen Cost/benefit analysis. A modular approach for assessing effects of EC legislation on the European business sector 197
J. Hanns Pichler Strukturorientierte Entwicklung und die Rolle des Klein- und Mittelbetrieblichen Sektors. Ein "State of the art" Befund 213
Hans Jobst Pleitner , Mittelständische Unternehmungspolitik im Zeichen der Internationali-sierung am Beispiel der Schweiz 225
Jean Robidoux The International Labour Organisation's major involvement in furthering the growth of entrepreneurship and small and medium-sized enterprises on a world-wide scale 241
Alain M. Schoenenberger Internationalisierung der Schweizer KMU und Auswirkung auf den Arbeitsmarkt 249
Mitsuru Tanaka Development of internationalization and pressing problems for SME's. SMEs' role and contribution in Japan's overseas economic Cooperation 265
Ernest W. Walker Survival strategies for SME's in North America 277
David Watkins The completion of the Single European market: assessing the effects on the SME sector in the UK 281
VIII
Thema 4: Corporate Culture - Ein Thema für KMU?
Topic 4: Corporate Culture - a subject for SMEs? 293
Wolfgang Baumann Gedanken zur Ethik des Unternehmers aus der Sicht eines Privat-banquiers 295
Markus Braunschweiler Corporate Culture in KMU - die Bedeutung gemeinsamer Werte im Gewerbebetrieb 303
Erwin Fröhlich Unternehmenskultur - Im Gewerbe primär ein Thema für die Berufsgemeinschaft 315
Allan A. Gibb Borrowing from the small business - towards a new model for corporate entrepreneurial Organisation design 325
Antti Haahti Strategie orientation of small to medium-sized firms: the effects of manager value on strategy and Performance 343
Egbert Kahle Unternehmenskulturals Erfolgsfaktor mittelständischer Unternehmen 361
Pertti Kettunen The critical issues of managerial thinking and corporate culture - the case of SME's 371
Konstantin Theile Gedanken zu ethischen, ökologischen und kulturellen Postulaten der betriebswirtschaftlichen Forschung, Lehre und Praxis 377
IX
Thema 5: Technologietransfer in KMU
Topic 5: Technology transfer in SMEs 389
Raphael Amit Commercializing innovations: linking theory with practice 391
Rik Donkeis The role of universities within the framework. Lessons from a case study in Belgium 403
Alfred Gutersohn Erwägungen zum Technologietransfer für die gewerblichen Betriebe 415
Brian L. Johns Transfer of technology to small and medium-sized enterprises - an Australian perspective - 423
Eugene Mulier Technologietransfer- Aspekte geeigneter Aktionsmöglichkeiten durch KMU-Berufsorganisationen 435
Günter D. Roth CMT Charlottenhof - Beispiel aus Bayern für Transfer neuer Technik in die KMU-Praxis 441
Karl-Heinz Schmidt Innovationspole und Technologietransfer in KMU 449
X
Thema 6: Neue Management- & Organisationsformen
Topic 6: New forms of Organization and management 461
Jürgen Bussiek Lean Management und KMU 463
Leo W. Chini Ganzheitliches Qualitätskonzept als Instrument zur Erreichung des Zieles "Zero-Migration" 471
Wolfgang Kemmetmüller Kostenmanagement in der gemeinnützigen Wohnungswirtschaft 485
Koning Management of quality, working conditions and environment in small and medium-sized businesses 501
Hans-Ulrich Küpper Strategisches Analyse- und Planungssystem SAPS. Ein neues Führungsinstrument für mittelständische Unternehmungen 511
Philip A. Neck Small and medium sized enterprise deveiopment. New forms of Organisation and management: sustainable regional deveiopment and the role of networks 521
Eiji Ogawa Orchestral management and small business 529
Dietmar Rössl Selbständigkeitsverluste in der zwischenbetrieblichen Kooperation 537
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ERFOLGSFAKTOREN MITTELSTÄNDISCHER UNTERNEHMEN
von Prof. Dr. Hans-Ulrich Küpper
Institut für Produktionswirtschaft und Controlling Ludwig-Maximilians-Universität München, Deutschland
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1 Stand der empirischen Erfolgsfaktorenforschung bei KMU
Der Analyse der Bestimmungsgründe des Unternehmenserfolgs und damit der Größen, die erfolgreiche von erfolglosen Unternehmen unterscheiden, kommt schon seit jeher besonderes Interesse zu. Im Mittelpunkt steht dabei die Suche nach den sogenannten E r f o l g s f a k t o r e n . Im Laufe der Zeit ist eine "verwirrende Vielfalt von Einflußgrößen und Bedingungen identifiziert worden"1, die nach Meinung der jeweiligen Autoren für den Erfolg unternehmerischen Handelns ausschlaggebend sind.
Die Notwendigkeit einer Überprüfung und weiteren Fundierung der Aussagen über Erfolgsfaktoren ist durch die in den letzten Jahren stark aufgekommene e m p i r i s c h e E r f o l g s f a k t o r e n f o r s c h u n g erkannt worden. Die gestiegene Zahl an Veröffentlichungen auf diesem Gebiet verdeutlicht, daß nur die Überprüfung hypothetischer Aussagen an der Realität zu verläßlichen Erkenntnissen über Erfolgsfaktoren führen kann.
In der methodischen Vorgehensweise fällt indessen die völlige U n e i n h e i t l i c h k e i t auf. Hier wirkt sich das Fehlen einer strategisch orientierten Theorie des Unternehmenserfolgs (und damit des theoretischen Unterbaus) nachteilig aus: Ein geschlossenes Modell zur Erklärung des Unternehmenserfolgs existiert in der Betriebswirtschaftslehre nicht.2 Deshalb sind die meisten Studien nicht theorie- bzw. hypothesengeleitet. Die empirische Erfolgsfaktorenforschung wird aus diesen Gründen als in ihrer Anfangsphase befindlich beschrieben. Von gesicherten und umfassenden Resultaten ist die Betriebswirtschaftslehre deshalb noch weit entfernt.
2 Kriterien der Kreditwürdigkeitsprüfung bei mittelständischen Unternehmungen als Erfolgsfaktoren?
Beschäftigt man sich mit Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmungen, liegt es nahe, das Know-how und die Erfahrung von Kreditinstituten für die Fragestellung nutzen zu wollen. Banken haben bei der U n t e r n e h m e n s b e w e r t u n g und vor allem bei der Kreditvergabeprüfung mittelständischer Firmenkunden grundsätzlich ähnliche Informationsinteressen. Letztendlich suchen sie nach Indikatoren des zukünftigen Unternehmenserfolgs, an denen sie ihre Entscheidung orientieren können. Aus diesem Grund wurden anhand eines Gesprächsleitfadens einige Experteninterviews mit Bankenvertretern durchgeführt.3 Im Vordergrund standen die von den Banken bei der Kreditentscheidung erfaßten Beurteilungskriterien. In der zusammenfassenden Auswertung der Aussagen zeigen sich Schwerpunkte in verschiedenen Bereichen. Entsprechend Abb. besitzen allgemeine Firmenangaben, Eigenschaften der Unternehmensführung und Informationen aus dem Rechnungswesen überragende Bedeutung. Mit mittlerer Intensität werden von den Banken das Absatzprogramm, der Absatzmarkt, die Produktion, das Personal sowie die Wettbewerbssituation für die Beurteilung der Bonität durchleuchtet. Kaum oder gar nicht werden der F&E-Bereich und Aspekte der strategischen Unternehmensführung analysiert. Diese Kriterien wurden jedoch in der Diskussion als durchaus bedeutsam für den Unternehmenserfolg bezeichnet. Mangelnde Fachkenntnisse und Probleme der Erfassung verhindern aber, daß diese Bereiche stärker in die Betrachtung einfließen. Aus diesen Gründen handelt es sich bei den Kriterien der Bonitätsprüfung nicht unmittelbar um Erfolgsfaktoren.
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Tendenzielle Bedeutung verschiedener Kriterien für die Kreditentscheidung in untersuchten Banken
hoch Allgemeine Firmenangaben
Rechtsform. Organe, Gründungsjahr, Standort Geselischaiterstruktur und Entnahmeregeln Einbindung der Geseiischafter in die Unter-
nehmensfuhrung, Beteiligung an Entscheidungen Organisa tionsform(en) Bedienter Wirtschaftssektor, Branchen) Unternehmensruf, Traditionen "Kredittreue", bisherige Erfahrungen
UntemehmensfOhrung Außere Erscheinung, Seriosität Ausbildung, Erfahrung Vision/ZieTorientierung der Unternehmensleitung Nachfolgeregelungen
Absatz (Produkte) Produktpalette OuaJ i tätsstandards Neuentwicklungen (Anzahl und Anteil) Phase im Produkt-Lebenszyklus
Absatz (Markt) Marktvolumen (Menge und Wert) Marktwachstum Marktanteil
Absatz (Kundenstruktur und Vertrieb) Abnehmerstruktur Ver triebsorgani sation Werbung (Mar keni mage)
Produktion Qualität und Zustand der Anlagen Angewandte Produktionstechnik Lieferzeiten, Ueferfähigkeit, Uefertreue Produktionstiefe Getätigte und geplante Investitionen
Forschung und Entwicklung Technologisches Niveau Bestand und Qualität von F&E-Einrichtungen F&E-Intensität Patente
Personal Struktur und Qualität des Personals FOhrungsstil Aus- und Weiterbildung
Informationen aus dem Rechnungswesen Kapitalstruktur Umsatzhöhe Ertrags- und Aufwandsstruktur Jahres Oberschuß, Cash Row, Rentabilität Uqui ditätsentwickl ung Wachstum in den vergangenen Jahren
Wettbewerbssituation Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens
Dimensionen der strategischen UntemehmensfOhrung Verfolgte Strategie Umfang der strategischen Planung Planungstechnik: Angewandte Planungsinstrumente Inhalt und Herkunft der verwendeten Informationen Nutzung von FrOherkennungssystemen Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Planung Anwendung einer strategischen Kontrolle
niedrig
- 1
Schwerpunkte/ Durchschnitte
Abb. 1: Tendenzielle Beachtung verschiedener Kriterien für die Kreditvergabeentscheidung in ausgewählten Bankinstituten
3 Schwerpunkte der empirischen Erfolgsfaktorenforschung bei mittelständischen Unternehmen
Die am Anfang des Beitrags aufgezeigte U n e i n h e i t l i c h k e i t i m m e t h o d i s c h e n V o r g e h e n der empirischen Erfolgsfaktorenforschung verhindert einen unmittelbaren
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Vergleich der Aussagen und ein Aufzeigen von Schwerpunkten für mittelständische Unternehmen. Die Ergebnisse der empirischen Erfolgsfaktorenforschung stehen relativ isoliert und vielfältig nebeneinander.
Da Betriebswirtschaftslehre und Erfolgsfaktorenforschung über k e i n a l l g e m e i n -gültiges Erklärungsmodell verfügen, ist für die Behandlung des Problems ein spezifischer B e z u g s r a h m e n zu entwickeln. Dieser Bezugsrahmen sollte alle wesentlichen Faktoren der Erfolgsentstehung beinhalten. Hierzu gehören Merkmale des Unternehmens, des Umfelds sowie der Beziehungen zwischen den Komponenten.
Der B e z u g s r a h m e n d e s U n t e r n e h m e n s e r f o l g s soll sich deshalb aus den folgenden Komponenten zusammensetzen:
die i n t e r n e n ( k o n s t i t u t i v e n ) R a h m e n b e d i n g u n g e n , das Führungs- u n d V o l l z u g s s y s t e m des Unternehmens,4
die e x t e r n e n R a h m e n b e d i n g u n g e n des Umfelds, das P r o d u k t p r o g r a m m als Ergebnis der Unternehmenstätigkeit, die S t r a t e g i e n als Schnittstellen zwischen Unternehmen und Markt, die M a r k t p o s i t i o n , der U n t e r n e h m e n s e r f o l g sowie die B e z i e h u n g e n dieser Bausteine zueinander (zum Überblick und zu einzelnen Merkmalen dieser Bereiche vgl. Abb. 2).
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.Unternimm, Interne 'konstitutiv»! Rflhmen-bedingunpen
GröBe 5 Rechtsform 1 Satzung Gesellschafter- 4 Verhältnisse Alter 2 Standort 1 Kultur 9
Produktprogramm Marktstrategien
Produkt-Eigenschaften
2
Programm-Zusammensetzung
8
t:
5)
f N
Differenzierungsstrategien - Kundengruppenspezifisches Angebot
• Produktqualität - Innovation - Kunden-/Marktnähe • Flexibilität - Service
Niedrigpreisstrategie
Nischenstrategie I i Branchenwelte Ausrichtung 1 Export 2
Ergebnis
Unternehmenserfolg
Externe Rahmffltodingungen
ökonomische Einflüsse dir Brcncht
• Kunden 5 - Lieferanten 4 • Konkurrenten 4 - Produktalternativen 4
Ökonomische Einflösse derGeasmtwlrtschsft ^
Außerökonomische HnflQwt •staatlich - politisch - technologisch 1 - sozio-kulturell -ökologisch
Marktposition
Marktanteil
2
Ansehen
1
Abb. 2: Bezugsrahmen zur Analyse bisheriger Untersuchungen der mitteltändischen Erfolgsfaktorenforschung
Als globales Unternehmensmodell bildet er den Ausgangspunkt für die S y s t e m a t i s i e r u n g und K o m p r i m i e r u n g von Erkenntnissen der empirischen Erfolgsfaktorenforschung von KMU. Zu diesem Zweck werden die Aussagen der in der Literatur gefundenen Studien über erfolgreiche mittelständische Unternehmungen in ihn eingeordnet. Dabei werden lediglich die empirischen Studien einbezogen, die den folgenden Auswahlkriterien entsprechen:
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B e z u g n a h m e auf die mittelständische Thematik, ausreichende e m p i r i s c h e B a s i s , gesichertes w i s s e n s c h a f t l i c h e s V o r g e h e n , Ausrichtung auf die Erklärung des U n t e r n e h m e n s e r f o l g e s , U m f a s s e n d e A b l e i t u n g von Erfolgsfaktoren, branchenübergreifender C h a r a k t e r der Untersuchungen, Konzentration auf das p r o d u z i e r e n d e G e w e r b e .
Aufgrund der genannten Kriterien konnten insgesamt 52 verschiedene Studien der empirischen Erfolgsfaktorenforschung in die Auswertung aufgenommen werden.5
Nach Analyse jeder einzelnen Untersuchung wurden die darin formulierten Erfolgsaussagen in den Bezugsrahmen eingeordnet. Damit entsteht als " M e t a U n t e r s u c h u n g " eine aggregierte Gesamtschau der empirischen mittelständischen Erfolgsfaktorenforschung, im Bezugsrahmen werden Bereiche mit einer hohen und mit einer geringen Häufigkeit an Nennungen von Erfolgsaussagen erkennbar (vgl. Abb. ). Eine hohe Anzahl von Erfolgsaussagen konnte den folgenden Bereichen zugeordnet werden:
E i g e n s c h a f t e n , Ausprägungen u n d S t r u k t u r e n d e r U n t e r n e h m e n s l e i t u n g im Bereich des Führungssystems, E x i s t e n z b z w . A n w e n d u n g v o n M e t h o d e n zur Führung mittelständischer Unternehmen und Qualität d e r d a b e i v e r w e n d e t e n I n f o r m a t i o n e n , Eigenschaften von M i t a r b e i t e r n i m V o l l z u g s s y s t e m des Unternehmens und M a r k t s t r a t e g i e n z u r D i f f e r e n z i e r u n g , insbesondere Aspekte der Innovationspolitik, der Kunden- bzw. Marktnähe und der Produktqualität.
4 Ergebnisse einer eigenen empirischen Untersuchung
Diese Erkenntnisse aus einer umfassenden systematischen Literaturauswertung lassen sich mit den Ergebnissen einer e i g e n e n e m p i r i s c h e n E r h e b u n g ergänzen und vertiefen. Im Frühjahr 1992 wurden mit Unterstützung des Rationalisierungs-Kuratoriums der Deutschen Wirtschaft (RKW) 641 bayerische und 382 hessische Industrieunternehmen per Fragebogen angesprochen, von denen sich 227 (22,2%) an der Erhebung beteiligten. Weitere 26 Erhebungsbögen wurden im Rahmen von RKW-Beratungsdienstleistungen ausgefüllt, so daß bei der Auswertung auf insgesamt 253 Fragebögen zurückgegriffen werden konnte.6
4.1 Struktur der antwortenden Unternehmungen
In der Erhebung waren entsprechend Abb. 3 vor allem Unternehmungen mit einer m i t t l e r e n Betriebsgröße von 100-499 Mitarbeiter vertreten.
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(0
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Größe der Unternehmen ) c o E
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c CO
CO IT) CNJ
Abb. 3: Verteilung der Unternehmensgrößenklassen
Der überwiegende Teil der untersuchten Unternehmungen (84,6%) war vollständig oder mehrheitlich i n d e r H a n d v o n P r i v a t p e r s o n e n b z w . F a m i l i e n . Nur selten befanden sich die befragten Unternehmungen mehrheitlich in der Hand einer anderen Unternehmung, oder handelte es sich um ein Unternehmen mit breit gestreutem Kapital. Gleichermaßen kennzeichnend ist die b e g r e n z t e A n z a h l a n Geschäftsführern. Meist wird die Unternehmensleitung von zwei bis drei Personen wahrgenommen (59,3%), lediglich ein Geschäftsführer findet sich bei 28,9%, mehr als drei geschäftsführende Personen bei 11,5% der Unternehmungen. Dabei wird die Geschäftsführung überwiegend von Gesellschaftern mit Mehrheitsanteilen am Kapital ausgeübt (57,0%), gefolgt von angestellten (externen) Geschäftsführern ohne bedeutenden Kapitalbesitz (41,8%).
4.2 Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren aus Sicht der Unternehmensführung
Als entscheidender Erfolgsfaktor wird von den befragten mittelständischen Unternehmensleitern die Qualität d e r M i t a r b e i t e r angesehen. 81,4% der Unternehmungen kennzeichnen dieses Merkmal als "sehr wichtig" für den eigenen Erfolg. Besonderes Gewicht messen sie dabei deren Motivation zu. Weiterführende statistische Auswertungen zeigen, daß die in Rentabilität und Umsatzwachstum über dem Branchendurchschnitt liegenden Unternehmen statistisch signifikant die Motivation ihrer Mitarbeiter als überdurchschnittlich einstufen.
Nur geringfügig weniger bedeutsam für den Erfolg schätzen die Geschäftsführer ihre eigene Rolle ein. 77,7% der Befragten bezeichnen die Unternehmensführung als sehr wichtig. Als entscheidende Eigenschaft erweist sich dabei die berufliche Erfahrung. Bei erfolgreichen Unternehmen verfügt die Unternehmensführung
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statistisch signifikant über ein überdurchschnittliches Maß an beruflicher Erfahrung.7
Auch die Produktqualität hat eine hohe Bedeutung für den mittelständischen Unternehmenserfolg. Sie wird von 75,9% der Befragten als sehr wichtig eingestuft. Eine deutlich geringere Bewertung als Erfolgsfaktoren erfuhren die Innovationsfähigkeit (53,0%), die Markt- und Wettbewerbssituation (49,0%), der technische Stand der Produktion (38,2%) sowie die Umweltverträglichkeit der Produktion bzw. der Produkte.
Bei der Frage nach den Faktoren, die mittelständische Unternehmen als maßgeblich für den eigenen Mißerfolg ansehen, hat das Problem der Führungsnachfolge hohes Gewicht. 37,0% aller antwortenden Unternehmen beurteilen die Nachfolgeproblematik als den bedeutsamsten bzw. als sehr wichtigen Mißerfolgsfaktor. Dies entspricht den Ergebnissen anderer Studien.8 Dem folgen Konjunktur- und Branchenentwicklung (35,4% bzw. 32,4%), Kapitalmangel (32,6%), Technologieentwicklung (29,1%) und Facharbeitermangel (27,9%).
Insgesamt fällt auf, daß zahlreiche Unternehmungen U m w e l t b e d i n g u n g e n für Mißerfolge verantwortlich machen, während die Bestimmungsgrößen für den Erfolg hauptsächlich im eigenen Unternehmen gesucht werden. Gleichzeitig bezeichnen nur relativ wenige Unternehmensleiter in der Untersuchung Gesellschafterprobleme als wichtigen Mißerfolgsfaktor (18,9%). Experteninteriews und persönliche Diskussionen mit mittelständischen Geschäftsführern lassen eine größere Bedeutung dieses Problembereichs vermuten. Die seltene Nennung könnte darauf zurückzuführen sein, daß dieser Bereich als besonders sensibel empfunden wird.
Einschätzung der Bedeutung von Ertblgsfaktoron |
Qualität dar Mitirbaittr
Untamahmana-fOhrung
ProduktqualHit
Innovationa-fihigkait
Markt* und Watt-bawarbaaitvation
Taehnitchar Stand dar Produktion
Umwelt vartriglich-kait dar Produktion
Umweltvartraglich-kait dar Produkt»
100
"aT*] Sahr wichtig • Wichtig
1 Wantgar wichtig/Unwichtig
Einschätzung der Bedeutung von *MI6-*Erfolgstektoron |
Führung*-nachfolge
Konjunkturentwicklung
Kapitalmangel
Branchenentwicklung
Technologie-entwickiung
Facharbeiter* mangel
GeseJIschafter-probleme
Konzentrationsprozesse
Sahr wichtig _ Wichtig
L-—1 Wantgar wichtig/Unwichtig zaa iMt * f * * t M i « f l
Abb. 4: Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren in mittelständischen Unternehmungen nach Einschätzung der befragten Geschäftsführer
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Verzeichnis der zitierten Literatur
Albach, H./Freund, W.: Generationswechsel und Unternehmenskontinuität -Chancen, Risiken, Maßnahmen: eine empirische Untersuchung bei Mittel-und Großunternehmen gefördert von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 1989.
Daschmann, H.-A.: Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen. Ein Beitrag zur Erfolgsfaktorenforschung, Stuttgart 1994.
Fröhlich, E./Pichler, J. H.: Werte und Typen mittelständischer Unternehmer, Berlin 1988.
Gesellschaft für Industriebeteiligungen: Der Mittelstand und die Nachfolgeproblematik, Informationsbroschüre zu einer telefonischen Umfrage, Frankfurt a. M. 1992.
Küpper, H.-U.: Übersicht und Entwicklungstendenzen im Controlling, in: Rechnungswesen und EDV, 12. Saarbrücker Arbeitstagung: Kritische Erfolgsfaktoren in Rechnungswesen und Controlling, hrsg. v. A. W. Scheer, Heidelberg 1991, S. 243-270.
Küpper, H.-U./Bronner, T./Daschmann, H.-A.: Strategisches Analyse- und Planungssystem SAPS. Leitfäden zur strategischen Unternehmensführung im Mittelstand, RKW-Verlag, Eschborn 1994.
Küpper, H.-U./Daschmann, H.-A.: Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen, Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur strategischen Unternehmensführung, in: Steuern + Gewerbe 1993, Heft 3, S. 7-12.
Rehkugler, H.: Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen, in: WISU 1989, Heft 11, S. 626-632.
Steinle, C./Kirschbaum, J./Kirschbaum, V : Ist der wirtschaftliche Erfolg programmierbar? Erfolgsfaktoren von Innovationen, in: Handelsblatt vom 18./19.7.1992, S. 18.
Anmerkungen
(1) Vgl. Rehkugler (1989). S. 627.
(2) Gleichermaßen das "... Fehlen eines schlüssigen Theoriegebäudes ..." für die empirische Erfolgsfaktorenforschung bemängeln Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1992), S. 18.
(8) Die Experteninterviews wurden nicht repräsentativ im Frühjahr 1992 in sieben Banken in München, Frankfurt a. M., Stuttgart, Ebingen, Düsseldorf und Essen durchgeführt. Bei den Gesprächspartnern handelte es sich meist um den Leiter der Kreditabteilung im Firmenkunden-geschäft.
(4) Vgl. hierzu Küpper (1991), S. 247. (5) Zur Auswertung der mittelständischen Erfolgsfaktorenforschung vgl. im einzelnen Daschmann
(1994).
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(6) Zur Fragebogenaktion vgl. Küpper/Daschmann (1993) und Daschmann (1994). (7) Die berufliche Erfahrung wurde dabei an der Dauer in leitender Position im Vergleich zum Bran
chendurchschnitt gemessen.
(8) Vgl. Fröhlich/Pichler (1988), S. 14; Albach/Freund (1989), S. 188 oder Gesellschaft für Industriebeteiligungen (1992), S. 2.