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Studie zu den Hamburger IT-Strategietagen 2018
4 DigitalDie vier Disziplinen der Digitalisierung
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Exklusive Studienpartner
Alle Angaben in diesem Ergebnisband wurden mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Trotzdem sind Fehler nicht ausgeschlossen.Verlag, Redaktion und Herausgeber weisen darauf hin, dass sie weder eine Garantie noch eine juristische Verantwortung oder
jegliche Haftung für Folgen, die auf fehlerhafte Informationen zurückzuführen sind, übernehmen.Der vorliegende Ergebnisberichtsband, einschließlich all seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigungen,
Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, auch auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung durch IDG Research Services.
Ein aktuelles Studienprojekt von
RESEARCH SERVICES
Die vier Disziplinen der DigitalisierungLEADERSHIP – METHODENWISSEN – SKILLS – TECHNOLOGISCHES FUNDAMENT
Die Studie zu den Hamburger IT-Strategietagen 2018
und den Studienpartnern
Eine Veranstaltung von
In Kooperation mit
Horst Ellermann Herausgeber CIO-Magazin, Moderator der Hamburger IT-Strategietage seit 2003
Sehr geehrte Leserinnen und Leser, noch nie habe ich derart danebengelegen: Anfang Februar 2002 hätte ich alles darauf verwettet, dass die ersten Strategietage ein Rohrkrepierer werden. Sabine Richter, Geschäftsführerin von Faktor3, und Heinrich Seeger, Gründungs-Chefredakteur des CIO- Magazins, hatten sich wochenlang weggeschlossen, um eine IT-Konferenz in Hamburg zu planen. Eine IT-Konferenz in Hamburg! Nicht nur, dass es bereits zum damaligen Zeitpunkt gefühlte 300 IT-Konferen-zen in Deutschland gab. Ausgerechnet am nördlichen Rand der Republik die 301. Veranstaltung zu planen erschien völlig aussichtslos. Jeder Gedanke daran – Zeitverschwendung.
Dann, am 6. Februar 2002, verlor Bayern München in Hamburg 1:2 – gegen St. Pauli.
Ab da bin ich vorsichtiger mit dem Wetten geworden. Wer nur auf Wahrscheinlichkeiten schaut und die Da-ten der Vergangenheit extrapoliert, unterschätzt Kampfgeist. Heinrich Seeger und der von ihm so ge-schätzte Fußballverein haben sich 2002 durchgebissen. Natürlich mit Glück. Aber eben auch mit Hartnäckig-keit. Dieses Jahr treffen wir uns zum 17. Mal auf den Hamburger IT-Strategietagen. Die Konferenz ist zur größten und wichtigsten herstellerunabhängigen IT-Ta-gung Deutschlands herangewachsen. Es gibt keinen Ort mit einer höheren Zahl an IT-Anwendern, die sich über ihre Strategien austauschen. Einen herzlichen Dank noch mal an Sabine und Heinrich.
Durch den Wegfall der CeBIT haben die Strategietage dieses Jahr sogar noch mehr Bedeutung bekommen.
GRUSSWORT ZU DEN HAMBURGER IT-STRATEGIETAGEN
Die IT-Messe im März war der letzte größere Hort, an dem CIOs ihre eigene Agenda abarbeiten konnten, ohne von einem einzelnen IT-Anbieter gelenkt zu werden. Nichts gegen die Tagungen der IT-Vendoren: Aber ihre Programme drehen sich natürlich um die Angebote der jeweiligen Anbieter.
CIO-Themen sind aber viel weniger technikgetrieben, als Anbieter das wahrhaben wollen. Es geht zwar auch um das Finden von neuen IT-Lösungen – aber eben nicht nur: Das Integrieren von Innovation in etablierte Firmen ist mindestens ebenso wichtig, wie im Übrigen ja auch die vorliegende Studie bestätigt. Bei dieser Inte-grationsaufgabe helfen Corporate Innovation Center oder eingekaufte Start-ups wenig. Das Ringen um Ak-zeptanz bei den Endanwendern wird ein Dauerthema bleiben, viel wichtiger als das Einkaufen von Technik (siehe auch Seite 19).
Bleiben Sie dran!
3GRUSSWORT
INHALT
Die Key Findings im Überblick ............................................................... 10 Die Key Findings im Einzelnen 1. Digitalisierung: immer noch Nachholbedarf bei vielen Firmen ......... 14 2. Firmen gehen bei der Digitalisierung strategischer vor ........................ 16 3. Antrieb für Innovation kommt meist aus der Chefetage ..................... 17 4. Digitale Kundenbeziehung im Mittelpunkt ............................................. 18 5. Faktor Mensch als größte Hürde ................................................................. 19 6. Digitalisierung funktioniert nur mit vernetzter Unternehmenskultur ...................................................................................... 20 7. DevOps wird als Methode für die Digitalisierung immer wichtiger ...............................................................................................22 8. Führungskräfte brauchen strategisches und technisches Verständnis ...............................................................................23
MANAGEMENT SUMMARY
10
EDITORIALS
6
Michael Beilfuß, IDG .....................6Sven Mulder, CA Technologies ... 7Dr. Kai Bender, Oliver Wyman.....8
BRANCHENINDIZESGrundlegende
Digitalisierungsaspekte im Branchenvergleich
34BLICK IN DIE
ZUKUNFT
38
Digitalisierung gewinnt an Reife
KONTAKT / IMPRESSUM
47
WEITERE STUDIENERGEBNISSE
24
STUDIENDESIGN
42
Studiensteckbrief ...............................44Stichprobenstatistik ..........................45
AUTOR STUDIENREIHE
SALES TEAM
46
1. Digitalisierung erfordert umfassende Kenntnisse und Fähigkeiten .................................................................................................... 26 2. Zuständigkeit ist mehrheitlich verteilt oder unklar .....................................27 3. Komplexität ist die größte technologische Herausforderung ................ 28 4. Sorge um die Sicherheit digitaler Daten ....................................................... 29 5. Firmen befürchten vor allem Cyber-Angriffe .............................................. 30 6. Geschäftsführung hat bei Einführung neuer Methoden den Hut auf ............................................................................................................ 31 7. Künstliche Intelligenz löst Analytics als Schlüsseltechnologie ab ....................................................................................32 8. IT-Abteilung muss kreativ sein ........................................................................33
UNSERE PARTNER STELLEN SICH VOR
48
Zentrale Event-Plattformen für die CIO-Zielgruppe 2018 ..........................................50
Die Veranstalter der Hamburger IT-StrategietageHamburg@work ...................................................54FAKTOR 3 LIVE ....................................................55
Unsere exklusiven Studienpartner CA Technologies ..................................................56Oliver Wyman .......................................................58
Diese Frage wird aktuell gern und häufig gestellt. Und nicht selten auch vorschnell beantwortet. Nämlich mit: „Die Digitalisierung wird ja aus dem Fachbereich getrie-ben. Da ist das IT-Management nicht involviert.“ Oder sogar eine Bremse.
Sie, liebe Besucherinnen und Besucher der Hamburger IT-Strategietage, werden diese Diskussion oftmals er-lebt haben. Und sicher haben Sie auch die eine oder an-dere passende Antwort parat.
Bitte betrachten Sie doch die vorliegende Studie „4digi-tal“ sowie die Inhalte der Hamburger IT-Strategietage als Angebot und Inspiration, die evidente und bedeut-same Rolle des strategischen IT-Managements als Er-folgsfaktor der Digitalisierung zu unterstreichen. Gerade weil der Reifegrad der Digitalisierungsinitiativen in vie-len Unternehmen so atemberaubend schnell wächst. Gerade weil es sich nicht mehr um punktuelle Projekte handelt. Gerade weil Methoden und Denken aus dem Standard-Set der IT-Industrie und -Disziplin heute Takt-geber für die Transformation ganzer Unternehmen sind. Gerade weil Sicherheit und Compliance in der Digitali-sierung nicht aufgegeben werden können (und müs-sen). Aus diesen und vielen anderen Gründen kann aus Sicht der Initiatoren und Partner der Hamburger IT-Strategietage und dieser Studie heute kein Zweifel daran bestehen, dass das strategische IT-Management in der Herzkammer der Digitalisierung agiert.
Aber diesen Anspruch muss die Disziplin auch erfüllen. Dafür sind Wissen und Austausch entscheidend. Mo-dernität, Neugier und Kreativität. Gepaart mit einem zeitgemäßen Skill- und Mindset.
Also: Was hat eigentlich Digitalisierung mit IT-Manage-ment zu tun? Eine ganze Menge. Wenn wir es richtig anpacken. Auch ich wünsche Ihnen gute Gespräche und eine inspirierende Lektüre!
WAS HAT EIGENTLICH DIGITALISIERUNG MIT IT-MANAGEMENT ZU TUN?
Michael Beilfuß Verlagsleiter IDG
6 EDITORIAL
IT-Sicherheit und Agilität zu vereinen ist für Unterneh-men eines der Kernziele bei der digitalen Transformati-on. Doch noch immer sind traditionelle Sicherheitskon-zepte die Regel, bei denen der Sicherheitsgedanke überwiegt – und zulasten der unternehmerischen Agili-tät geht. Um für Anwender agil zu sein, ohne den Schutz von Identitäten und Daten zu vernachlässigen, braucht es kontext- und verhaltensbezogene Analysen und einen vorausschauenden Sicherheitsansatz.
Mit neuen Sicherheitslösungen Grenzen überwinden
Zu den häufigsten Abwehrmaßnahmen zählen heute Next-Generation-Firewalls und Intrusion-Detection- Systeme, die überwiegend am Übergang zwischen Netzwerken ansetzen. Mit der zunehmenden Nutzung von Mobility-Geräten und dem Fortschreiten des Inter-net der Dinge lösen sich diese Grenzen aber immer mehr auf. Die neue Offenheit ruft moderne Real-Time- Security-Intelligence (RTSI)-Systeme auf den Plan, die Angriffe dank hoch entwickelter Data Analytics in Echt-zeit erkennen und extrem schnell reagieren. Bedrohun-gen können so nicht nur aufgespürt, sondern auch au-tomatisch und präventiv verhindert werden. Für eine kontinuierliche Überwachung und eine fortlaufende Anpassung der Abwehrmaßnahmen sorgen komplexe Algorithmen.
Identity-Management als Schlüsselfaktor der IT-Sicherheit
Keine dieser Lösungen kommt ohne ein Identity-Ma-nagement-System aus. Nur den Traffic zu überwachen kann zwar vor Malware schützen, nicht aber vor Angrif-fen im Inneren. Identitätsbasierte Sicherheit rückt so immer stärker in den Vordergrund.
SICHERHEIT MUSS NICHT AUF KOSTEN VON AGILITÄT GEHEN
Mit rollenbasiertem Access Control und Monitoring lässt sich sicherstellen, dass alle Beteiligten – von Mit-arbeitern über Kunden bis hin zu Partnern – im Rahmen ihrer Rechte Zugriff auf die richtigen Daten haben; dies gilt auch für IoT-Geräte und das Internet der Dinge. Besonderes Augenmerk liegt auf privilegierten Nutzern, die aufgrund ihrer umfassenden Zugriffsberechtigungen ein beliebtes Angriffsziel von Hackern sind und ein er-höhtes Risiko darstellen.
Ein Identity- und Access-Management muss flexibel sein und sich am Geschäftsnutzen orientieren. Ohne Automatisierung ist es nicht zu schaffen, Rollen und Berechtigungen sicher und flexibel zu halten – und die beiden entscheidenden Komponenten der digitalen Transformation, IT-Sicherheit und Agilität, gleicherma-ßen umzusetzen.
Viel Spaß beim Lesen der vorliegenden Studie, insbesondere zum Security-Status der befragten Unternehmen!
Sven Mulder (Geschäftsführer und Vice President Regional Sales Central, Südosteuropa und Russland, CA Technologies)
Identitätsbasierte IT-Security bei der digitalen Transformation
7EDITORIAL
der Siegeszug der Digitalisierung geht weiter. Jeden Tag entstehen neue digitale Geschäftsmodelle und werden – meist durch kleine, innovative Firmen, sogenannte „digital attacker“ – erfolgreich zur Gewinnung von Marktanteilen eingesetzt. Sehr oft geht dies zulasten alteingesessener Unternehmen („incumbents“), die nicht immer die Fähigkeit zum digitalen Gegenschlag besitzen. Und obwohl global betrachtet das Tempo der Digitalisierung hoch bleibt, lässt gerade bei etablierten Unternehmen die Aufholgeschwindigkeit mitunter zu wünschen übrig.
Zunächst müssen die Voraussetzungen erfolgreicher Digitalisierung geklärt sein – und genau hier liegt der Schwerpunkt der diesjährigen Digitalstudie, als deren Sponsor Oliver Wyman nun bereits zum dritten Mal auftritt. Die Untersuchung wurde unter vier Oberbe- griffen durchgeführt:
Mindset – auf welche Werte kommt es an, welche sind bereits im Unternehmen etabliert, und wo stoßen Unternehmen Veränderungen an?
Methoden – welche methodischen Ansätze sind bereits in der unternehmerischen Praxis etabliert, wer im Un-ternehmen bringt entsprechende Vorschläge ein, und wer trifft die Entscheidungen?
Technologien der Digitalisierung – welches sind die digitalen Schlüsseltechnologien, wie sind diese in Ar-chitekturpläne integriert, wie hoch ist der heutige Im-plementierungsgrad, und welche Strategien/Policies sind dafür maßgeblich?
Skillset – welche herausragenden Leadership Skills sind für das digitale Zeitalter essenziell, wie verändert sich dadurch die Rolle des CIOs, wie kommen diese Fertigkei-ten in das Unternehmen, welche Keyskills benötigt eine moderne IT-Organisation, und was kann HR anbieten?
LIEBE TEILNEHMER DER HAMBURGER IT-STRATEGIETAGE 2018,
Unser Eindruck ist, dass sich ein „sense of urgency“ bei allen relevanten Unternehmen eingestellt hat – dennoch ist der bisherige Umsetzungsstand zum Teil ernüch-ternd. Die gute Nachricht ist, dass Unternehmen die di-gitale Transformation inzwischen in aller Regel strate-gisch und nicht wie bisher hemdsärmelig anfassen. Die hier besprochenen Voraussetzungen zu kennen und zu berücksichtigen ist das A und O einer jeden durchdach-ten Digitalisierungsstrategie. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!
Dr. Kai BenderHead of DACH Digital Practice Oliver Wyman
8 EDITORIAL
Digitalisierung ist der große Trend unserer Zeit und wird oft als Allheilmittel präsentiert. Dabei wird Digitalisierung gerne auf digitale Technik verkürzt. Aber: Digitale Technologien sind kein Selbstzweck. Sie alleine machen Unternehmen noch nicht agil oder innovativ. Sich im ersten Schritt der Transformation für bestimmte Tools zu entscheiden, ist ungefähr so, wie ein Pkw- Modell zu bestellen, ohne zu berücksichtigen, wofür das neue Fahrzeug denn eingesetzt werden soll und mit wie vielen Personen man es nutzen will.
Die meisten Unternehmen müssen sich für die Zukunft grundlegend neu ausrichten. Dafür ist es erforderlich, die Organisation als solche zu hinterfragen, Strukturen, Prozesse und Geschäftsmo-delle (weiter) zu entwickeln. Prozessoptimierung und Veränderungen wiederum beginnen in der Unternehmenskultur.
Bei dieser Neuausrichtung des Unternehmens ist Leadership ein zentraler Faktor – es bedarf starker Persönlichkeiten und Führungsqualitäten, Visionen und des Wissens um die richtigen Methoden. Unternehmenskultur und -organisation neu zu denken und zu leben ist komplex und langwierig. Aber es ist nachhaltig. Den Grundstein hierfür liefert eine einheitliche Unternehmens- strategie. Das technologische Fundament dient dabei als Unterstützer.
Unternehmenskultur heißt auch, die Mitarbeiter einzubeziehen und auf die Digitalisierungsreise mitzunehmen, denn tief greifende Veränderungen bringen Unsicherheit. Verfügen die Mitarbeiter über die richtigen Skills, um zum Beispiel mit der neuen Technik zurechtzukommen, dann werden sie zu aktiven Mitgestaltern der Veränderung.
Leadership, Methodenwissen, Skills, technologisches Fundament: Diese vier Disziplinen der Digi-talisierung stehen im Fokus der 4digital-Studie und werden detailliert untersucht. Freuen Sie sich auf die spannenden Ergebnisse der Studie auf den nun folgenden Seiten.
Die vier Disziplinen der DigitalisierungLEADERSHIP – METHODENWISSEN – SKILLS – TECHNOLOGISCHES FUNDAMENT
Die Studie zu den Hamburger IT-Strategietagen 2018
9INTRO
FORTSCHRITTImmerhin zwei Drittel der Unternehmen haben
mittlerweile eine Digitalisierungsstrategie entwickelt.
67+33T67 %
Die vier Disziplinen der Digitalisierung
LEADERSHIP
METHODEN- WISSEN
ANFÄNGER & STRATEGENEin Viertel der deutschen Firmen steht bei der Digitali-sierung erst am Anfang. Auf der anderen Seite gehen
41 Prozent der Unternehmen koordiniert vor und stimmen ihre zahlreichen Digital-Projekte aufeinander ab.
4159T41 % „Zahlreiche aufeinander abgestimmte Digital-Projekte“2575T25% „Erst am Anfang“
INNOVATIONEN VON OBENDie Initiative für die Einführung neuer Methoden
und Managementansätze geht in den meisten Unternehmen vom Geschäftsführer aus.
3268T32 %CIO3763T37 %
IT-Leiter5149T51 %
CEO
GEGEN DAS SILO-DENKENZwei Drittel der Unternehmen sehen bereichsübergreifendes Denken und vernetzte Kommunikation als sehr wichtig oder
wichtig für die erfolgreiche Digitalisierung an.
6733T68 % Vernetzte Kommunikation6832T68 % Bereichsübergrei-
fendes Denken
FÜR SCHNELLE MARKTREIFE
Firmen nutzen Methoden wie die agile Entwicklung oder DevOps, um neue
digitale Anwendungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen.
36+64T36 % Agile Entwicklung 3268T32 % DevOps
„Ja, es gibt eine (detaillierte) Digitalisierungsstrategie.“
MANAGEMENT SUMMARY
DIE KEY FINDINGS IM ÜBERBLICK
DER KUNDE IM MITTELPUNKT
Die Digitalisierung der Kundenbeziehung bildet bei den meisten Unternehmen das zentrale Handlungsfeld. Das gilt vor allem
für die großen Firmen.
BREMSFAKTOR MENSCH
Fehlende Digitalisierungs-Skills und mangelndes Bewusstsein bei den einzelnen Mitarbeitern bilden die wichtigsten orga-
nisatorischen Hemmnisse auf dem Weg in die digitale Transformation.
TECHNOLOGISCHES FUNDAMENT
SKILLS
STRATEGIE & TECHNIK
Strategische Planung und technisches Verständnis gelten im digitalen Zeitalter als Schlüsselqualifikationen von obersten
Führungskräften.
6139+T61 % Strategische Planung 6040T60 % Technisches
Verständnis
6238+T62 % Gesamt7030T70 % 10.000+ Mitarbeiter
39+61T39 %Mangelndes Know-how / fehlende Digitalisierungs-Skills
34+66T34 %Mangelndes Bewusstsein bei einzelnen Mitarbeitern
© x
xx
DIE KEY FINDINGS IM EINZELNEN
Die schlechte Nachricht gleich am Anfang: Knapp zwölf Prozent der befragten Firmen haben noch keine Digitalisierungsprojekte realisiert.
Steigt man tiefer ein und betrachtet nur noch die Firmen, die bereits an ihrer digitalen Transformation arbeiten, gibt es davon noch knapp 13 Prozent, die in den frühen Anfängen stecken. Das heißt: Rund ein Viertel der befragten Unternehmen hat noch großen Nachhol- bedarf bei der Digitalisierung!
Aber: Es geht auch voran, denn die Zahl der Firmen, die bei der Digitalisierung strategisch vorgehen und ihre zahlreichen Projekte aufeinander abstimmen, steigt im Vergleich zum Vor-jahr und liegt aktuell bei starken 41 Prozent (2017: 34 Prozent).
Der Reifegrad steigt mit der Größe und dem Umsatz der Unternehmen an. Hier setzen sich vor allem die Unternehmen ab, die mehr als eine Milliarde Euro Umsatz machen. Während knapp die Hälfte (49 Prozent) dieser Unternehmen über eine aufeinander abgestimmte Digita-lisierungsstrategie verfügt, sind es bei den Unternehmen mit weniger als eine Milliarde Euro Umsatz „nur“ gut 39 Prozent. Noch deutlicher wird der Unterschied, wenn man sich anschaut, wie viele Unternehmen wirklich erst in den Anfängen stecken. Nur neun Prozent der Unterneh-men mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz stecken noch in den frühen Anfängen bezie-hungsweise haben nur erste Digitalisierungsprojekte. Das sind bei den Unternehmen mit bis zu 100 Millionen Euro Umsatz immerhin 42 Prozent. Bei den mittelgroßen Unternehmen mit Umsätzen zwischen 100 Millionen und 999 Millionen Euro sind es immerhin auch noch knapp 36 Prozent. Scheinbar ist der Faktor Geld also auch hier nicht zu unterschätzen und schlägt eine vielleicht zu erwartende höhere Agilität und Bereitschaft den neuen Themen gegenüber in den kleineren Unternehmen.
Ein weiterer Blick lohnt sich auf die Einschätzung nach Digitalisierungsinitiativen nach Funktion im Unternehmen. Hier gibt es teilweise eklatante Unterschiede in der Wahrnehmung – vor allem zwischen Geschäftsführung/Vorstand und dem IT-Fachpersonal.
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie?Angaben in Prozent. Basis: n = 404
1 — DIGITALISIERUNG: IMMER NOCH NACHHOLBEDARF BEI VIELEN FIRMEN
Rund ein Viertel der deutschen Firmen steht bei der Digitalisierung erst am Anfang. Vorreiter sind die großen Unternehmen, die ihre digitalen Projekte immer mehr im Rahmen einer ganzheitlichen Strategie koordinieren.
Ja, es gibt Digitalisierungsinitiativen.
Nein, es gibt keinerlei Digitalisierungsinitiativen.
Weiß nicht83+12+5W82,9
11,6
Unternehmen gesamt
5,5
Digitalisierungsdisziplin Leadership
14 MANAGEMENT SUMMARY
In welcher Phase befindet sich Ihr Unternehmen in Bezug auf das Thema Digitalisierung?Angaben in Prozent. Basis: n = 304
Es gibt zahlreiche, aufeinander abgestimmte Digitalisierungsprojekte.
Es gibt zahlreiche Einzelinitiativen und
Projekte in Sachen Digi- talisierung, aber keinen ordnenden Rahmen und keine Durchgängigkeit
der Maßnahmen.
Es gibt erste Digitali-sierungsprojekte.
Die Digitalisierung steckt noch in den frühen Anfängen.
Weiß nicht
41,1
20,4
12,55,3
20,7
Gesamtergebnis
Es gibt zahlreiche, aufeinander abgestimmte Digitalisierungsprojekte.
< 100 Mio. € 100 - 999 Mio € > 1 Mrd. €Ergebnis-Split nach Umsatz
18,0 4,79,3
24,2 4,726,2
11,7 34,923,4
39,1 48,839,3
Es gibt zahlreiche Einzelinitiativen und Projekte in Sachen Digitalisierung, aber keinen ordnen-den Rahmen und keine Durchgängigkeit der Maßnahmen.
Es gibt erste Digitali sierungsprojekte.
Die Digitalisierung steckt noch in den frühen Anfängen.
15MANAGEMENT SUMMARY
2 — FIRMEN GEHEN BEI DER DIGITALISIERUNG STRATEGISCHER VOR
Immerhin zwei Drittel der Unternehmen haben mittlerweile eine Digitalisierungsstrategie entwickelt.
67 Prozent der Unternehmen (Vorjahr: 60 Prozent) verfügen mittlerweile über eine Digitalisie-rungsstrategie. 31 Prozent davon haben diese Strategie sogar bis ins Detail ausgearbeitet. Das sind starke 11 Prozentpunkte mehr als 2017. Und der deutliche Hinweis darauf, dass die Unter-nehmen, die das Thema sowieso schon auf ihrer Agenda haben, ihm scheinbar eine immer hö-here Relevanz einräumen.
Grundsätzlich korreliert die Tatsache, ob ein Unternehmen über eine Digitalisierungsstrate-gie verfügt, mit der Unternehmensgröße. Während nur 35 Prozent der kleinen Firmen mit bis zu 100 Mitarbeitern über eine Digitalisierungsstrategie verfügen, sind es bei den Firmen mit 100 bis 999 Mitarbeitern schon 70 Prozent. Bei den ganz großen Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern sogar 84 Prozent. Das bestätigt auch der Blick auf den Umsatz und den IT-Etat: Je höher dieser jeweils ist, desto eher hat das Unternehmen eine (detaillierte) Strategie.
Interessant ist auch der Blick auf die Antworten nach Funktion im Unternehmen. Hier be-steht eine recht deutliche Diskrepanz zwischen den Angaben der CEOs und denen der IT-Füh-rungskräfte. Während nur 54 Prozent der CEOs oder Geschäftsführer davon ausgehen, dass ihr Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie besitzt, sind es bei den CIOs 82 Prozent, bei den IT-Leitern 73 Prozent.
19 Prozent der Firmen haben zwar noch keine Digitalisierungsstrategie, arbeiten aber der-zeit daran. Dies gilt vor allem für kleine und mittlere Unternehmen.
Elf Prozent der befragten Unternehmen haben noch keine Strategie für die digitale Transfor-mation. Sehr hoch ist hier der Anteil der kleinen Firmen mit 29 Prozent.
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie?Angaben in Prozent. Basis: 2017 n = 313, 2018 n = 304
Ja, es gibt eine detaillierte Digitalisierungsstrategie.
Ja, es gibt eine Digitalisierungsstrategie.
Nein, es gibt noch keine Digitalisierungsstrategie. Sie wird aber derzeit erarbeitet.
Nein, es gibt keine Digitalisierungsstrategie.
Weiß nicht
19,7 30,8
39,8 36,1
28,5 18,7
9,7 11,0
2,3 3,3
4Digital 2017
4Digital 2018
Digitalisierungsdisziplin Leadership
16 MANAGEMENT SUMMARY
3 — ANTRIEB FÜR INNOVATION KOMMT MEIST AUS DER CHEFETAGE
Die Initiative für die Einführung neuer Methoden und Managementansätze geht in den meisten Unternehmen vom Geschäftsführer aus.
In 51 Prozent der Unternehmen übernimmt der Geschäftsführer die Rolle des Innovators. Sehr hoch ist das Selbstbewusstsein bei den Geschäftsführern, die sich selber zu 79 Prozent in dieser Rolle sehen.
In Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern bzw. mit bis zu 1.000 Mitarbeitern werden die Geschäftsführer/CEOs überdurchschnittlich oft als DIE Innovatoren und Treiber für Neues ge-nannt (67 Prozent bzw. 56 Prozent).
Auch die IT-Abteilung in Person des IT-Leiters (37 Prozent) und CIOs (32 Prozent) spielt eine wichtige Rolle bei der Einführung neuer Methoden und Ansätze. Naturgemäß liegen die Werte für die Selbsteinschätzung auch hier entsprechend höher (IT-Leiter 60 Prozent, CIO 67 Prozent).
Die Leiter von Fachbereichen wie Marketing oder Vertrieb sorgen in einem Fünftel der Firmen für Innovationen.
Ähnlich verteilt sind die Werte bei den Befugnissen für die Entscheidung über die Einführung neuer Ansätze. Auch hier hat der Geschäftsführer in den meisten Firmen das letzte Wort (siehe weitere Ergebnisse).
Wer ist in Ihrem Unternehmen üblicherweise in der Rolle des Innovators und Treibers, wenn es z.B. um die Einführung neuer Methoden und Managementansätze geht?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304
Geschäfts- führer / CEO
IT-Leiter CIO / CTO Fachbereichs-leiter (z.B. Mar-
ketingleiter)
Chief Digital Officer
CFO / Kaufmän-nischer Leiter
Externe Berater
Anderer Vorstand
Andere Person
51,3
36,8
31,6
20,4
15,513,2
8,9
3,9 6,0
Digitalisierungsdisziplin Leadership
17MANAGEMENT SUMMARY
4 — DIGITALE KUNDENBEZIEHUNG IM MITTELPUNKT
Die Digitalisierung der Kundenbeziehung, eine agilere IT und die Aufwertung bestehender Produkte durch digitale Services bilden die zentralen Handlungsfelder in Unternehmen.
Welches sind die zentralen Handlungsfelder der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304
62 Prozent der befragten Firmen sehen großen Nachholbedarf bei der Digitalisierung der Kun-denbeziehung. Auffallend ist hier der hohe Wert von 70 Prozent bei den großen Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern.
Der Fokus auf den Kunden löst damit die Dynamisierung der IT als wichtigstes Handlungs-feld für die Digitalisierung ab (53 Prozent). Hier zeigen sich die CIOs und IT-Leiter sehr selbst-kritisch. Jeweils 65 Prozent der IT-Verantwortlichen glauben, dass sie ihre IT dynamischer und flexibler gestalten müssen, um für die Digitalisierung gewappnet zu sein.
Weit oben auf der To-do-Liste stehen zudem die Aufwertung bestehender Produkte durch digitale Services (45 Prozent) sowie die Erschließung neuer Geschäftsmodelle, Geschäftsfelder und Zielgruppen (44 Prozent).
Rund ein Drittel der Unternehmen (33 Prozent) sieht Handlungsbedarf bei der Entwicklung neuer digitaler Produkte. Das denken vor allem die CIOs (43 Prozent) und die großen Firmen (44 Prozent).
Im industriellen Umfeld stehen vor allem die Digitalisierung und Optimierung von Ferti-gungsprozessen und die Einführung von IoT-Lösungen im Fokus.
61,552,6
44,7 43,8
Digitalisierung der Kundenbeziehung
Dynamisierung / Flexibilisierung der IT
Aufwertung bestehender Produkte durch digitale
Services
Neue Geschäftsmodel-le / neue Geschäftsfel-der / neue Zielgruppen
33,2 28,9 27,6 24.33,3
Entwicklung neuer digitaler Produkte
Digitalisierung von Fertigungsprozessen
Optimierung von Fertigungsprozessen
Einführung von IoT-Lösungen
Andere Handlungsfelder
Digitalisierungsdisziplin Technologisches Fundament
18 MANAGEMENT SUMMARY
5 — FAKTOR MENSCH ALS GRÖSSTE HÜRDE
Fehlende Digitalisierungs-Skills und mangelndes Bewusstsein bei den einzelnen Mitarbeitern bilden die wichtigsten organisatorischen Hemmnisse auf dem Weg in die digitale Transformation.
39 Prozent der befragten Unternehmen sehen mangelndes Know-how oder fehlende Digitali-sierungs-Skills als das größte Hindernis auf dem Weg zum digitalen Unternehmen.
Besonders hoch sind die Werte bei den CIOs (45 Prozent) und den Firmen mit einem Um-satz von mehr als einer Milliarde Euro (49 Prozent).
Mangelndes Bewusstsein bei einzelnen Mitarbeitern schätzen 34 Prozent der Firmen als große Hürde für die Digitalisierung ein. Überdurchschnittlich hoch ist hier der Wert in der IT-Abteilung (55 Prozent). Das zeigt: Die richtigen (IT-)Mitarbeiter gelten als wichtiger Er-folgsfaktor.
Auf dem dritten Platz bei den Hürden liegt eine starre, unflexible IT-Infrastruktur mit 31 Prozent. Hier erweisen sich die CIOs mit 43 Prozent als sehr selbstkritisch.
Überraschend nennen nur 26 Prozent der Firmen unzureichende Budgets als Hemmschuh für die Digitalisierung an. Besonders hoch ist hier der Wert bei den Geschäftsführern und CEOs mit 36 Prozent.
Mit knapp neun Prozent sehen erstaunlich wenige mangelnde Unterstützung durch das Management als Störfaktor an. Auch wenn der Wert durch die Selbsteinschätzung des Ma-nagements etwas nach unten „korrigiert“ wird (vier Prozent) und die IT-Verantwortlichen und -Fachleute diesbezüglich etwas kritischer sind (16 Prozent und 10 Prozent), scheint grundsätz-lich eine von oben gelebte Offenheit dem Thema gegenüber zu herrschen.
Welche organisatorischen Hindernisse ergeben sich auf dem Weg in die digitale Transformation Ihres Unternehmens?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304
38,833,6 30,6
26,0 23,4
Mangelndes Know-how / fehlende
Digitalisierungs-Skills
Mangelndes Bewusstsein bei einzelnen Mitarbeitern
Starre / unflexible IT-Infrastruktur
Unzureichende Budgets
Unklare Zuständigkeiten
21,4 17,1 16,18,6 4,6
Mangelnde Übersicht über Digital-Projekte
Fehlende Unternehmens-kultur insgesamt
Unzureichende Sicherheitskonzepte
Mangelnde Unterstützung durch das Management
Andere Hindernisse
Digitalisierungsdisziplin Skills
19MANAGEMENT SUMMARY
6 — DIGITALISIERUNG FUNKTIONIERT NUR MIT VERNETZTER UNTERNEHMENSKULTUR
Unternehmen müssen das Silo-Denken überwinden und vernetzt kommunizieren, wenn sie die Digitalisierung erfolgreich gestalten wollen.
Zwei Drittel der Unternehmen (68 Prozent) erachten das bereichsübergeifende Denken insbe-sondere im Sinne einer Überwindung von Silos als sehr wichtig oder wichtig für die digitale Transformation. Sehr hoch sind hier die Ergebnisse bei den CIOs (76 Prozent), IT-Leitern (75 Prozent) und den großen Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern (74 Prozent).
Genauso bedeutend ist mit knapp 68 Prozent die vernetzte Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Nicht verwunderlich, hängt sie doch extrem eng mit dem ersten Punkt zusam-men: Nur wer miteinander spricht, kann zielgerichtet miteinander arbeiten.
Jeweils 63 Prozent der Firmen erachten eine flexible Organisation sowie eine angemessene Fehlerkultur als wichtig beziehungsweise sehr wichtig. Letztere finden sogar 62 Prozent der Geschäftsführer wichtig/sehr wichtig – also los und machen!
Einen etwas geringeren Stellenwert nehmen die Gestaltung von Workflows und Entschei-dungsprozessen (57 Prozent) sowie die Auflösung der Hierarchieebenen (47 Prozent) ein.
Wie wichtig sind die folgenden Facetten einer Unternehmenskultur als Basis für einen erfolgreichen digitalen Transformationsprozess?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr wichtig“) bis 6 („Gar nicht wichtig“). Dargestellt werden aggregierte Werte für „Sehr wichtig“ und „Wichtig“. Basis: n = 304
Was meinen Sie, wie gut diese Werte in Ihrem Unternehmen bereits umgesetzt sind und gelebt werden?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr gut“) bis 6 („Sehr schlecht“). Dargestellt werden aggregierte Werte für „Sehr gut“ und „Gut“. Basis: n = 304
47,4
57,7
67,8 67,568,4
62,562,8
50,0
44,0
49,2 50,048,543,7
48,5
Optimale Vernetzung, das
Miteinander- Arbeiten
Bereichsüber- greifendes Denken (Überwinden des
Silo-Denkens)
Vernetzte Kommunikation, das Miteinander-
Reden
Flexible Organisation
Angemessene Fehlerkultur
Gestaltung von Workflows und Entscheidungs-
prozessen
Auflösung der Hierarchieebenen
Digitalisierungsdisziplin Leadership
Wichtigkeit Grad der Umsetzung
20 MANAGEMENT SUMMARY
Was meinen Sie, wie gut diese Werte in Ihrem Unternehmen bereits umgesetzt sind und gelebt werden?Indexangaben. Skala von 1 („Sehr gut“) bis 6 („Sehr schlecht“). Dargestellt werden aggregierte Werte für „Sehr gut“ und „Gut“. Basis: n = 304
Interessant ist der Blick auf die Frage, inwieweit diese Werte eigentlich in den Unternehmen schon umgesetzt und gelebt werden. Wie es vielleicht zu erwarten gewesen wäre, gibt es die größten Diskrepanzen zwischen „Ist wichtig“ und „Wird schon gelebt“ bei den auch tatsächlich als wichtig empfundenen Punkten. Hier gibt es also für die Unter-nehmen noch viel zu tun, aber mit den Ergebnissen der Studie auch klare Hinweise, woran sie noch arbeiten können.
Zum Beispiel auch daran, die verschiedenen Sichtweisen innerhalb der Unternehmen zusammenzubringen! Wäh-rend nämlich die Geschäftsführung / der Vorstand tendenziell der Meinung ist, dass die erforderlichen Werte schon ganz gut umgesetzt und gelebt werden, sehen das die IT-Mitarbeiter und vor allem die Kollegen aus den Fachberei-chen insgesamt diametral entgegengesetzt.
Optimale Vernetzung, das Miteinander-Arbeiten
GF / Vorstand CIO / IT-Vorstand CTO / CDO
IT-Leiter / IT-Leitungsfunktion
IT-Abteilung Fachbereich
Ergebnissplit nach Funktion im UnternehmenUnternehmen gesamt
Bereichsübergreifendes Denken (Überwinden des Silo-Denkens)
Vernetzte Kommunikation, das Miteinander-Reden
Flexible Organisation
Angemessene Fehlerkultur
Gestaltung von Workflows und Entscheidungsprozessen
Auflösung der Hierarchieebenen
115
125
118
113
123
107
110
100
100
100
100
100
100
100
99
110
108
120
107
135
118
111
113
117
108
113
112
117
98
51
75
72
53
68
85
46
45
40
60
52
35
31
21MANAGEMENT SUMMARY
7 — DEVOPS WIRD ALS METHODE FÜR DIE DIGITALISIERUNG IMMER WICHTIGER
Neben der der agilen Entwicklung von Anwendungen hat DevOps als Ansatz für die schnelle Bereitstellung von digitalen Anwendungen in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen.
Die agile Entwicklung bleibt weiterhin Methode Nummer eins für Digitalisierung. 36 Prozent der Firmen (Vorjahr 42 Prozent) nutzen agile Entwicklungsmethoden, um neue digitale An-wendungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen.
Dieser Ansatz ist vor allem in großen Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern (44 Prozent) und in Firmen mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde Euro (54 Prozent) weit verbreitet.
Erheblich an Bedeutung gewonnen hat DevOps. Die Methode sorgt durch eine enge Ver-zahnung von IT-Entwicklung und -Betrieb ebenfalls dafür, dass Anwendungen schneller auf den Markt kommen. Während es voriges Jahr „nur“ 19 Prozent waren, sind es 2018 32,2 Pro-zent. Interessant ist hier der Blick auf die Einschätzung der Experten in den Unternehmen. CIOs und IT-Vorstände sowie die IT-Leiter sehen die Methode mit klaren 51 beziehungsweise 46 Prozent an erster Stelle.
Weitere wichtige Methoden sind Trendscouting (29 Prozent), Job Rotation und Design Thinking (jeweils 23 Prozent) oder die Blue-Ocean-Strategie (17 Prozent).
Auch Inkubatoren für Start-ups (16 Prozent) oder Hackathons gehören zu den Mitteln, mit denen Unternehmen Innovationen vorantreiben.
Welche der genannten Methoden und Ansätze haben sich in Ihrer unternehmerischen Praxis etabliert?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304
Ergebnis-Split nach Position / Abteilunggesamt
Agile Entwick lungs - methoden
DevOps
Trend scouting
Jobrotation
Design Thinking
Blue- Ocean- Strategie
Grün dung von Inkuba toren
Rapid Prototyping
Two-speed-IT-Orga- ni sation (Bimodale IT)
Hackathons
Andere
36,2
32,2
29,3
22,7
22,7
17,1
15,8
15,8
14,1
10,9
6,3
30,8
22,0
34,1
25,3
25,3
13,2
14,3
14,3
9,9
8,8
9,9
35,3
22,0
51,0
37,7
23,5
21,6
29,4
23,5
15,7
15,7
19,6
36,5
46,0
27,0
19,0
22,2
22,2
20,6
19,0
27,0
9,5
4,8
47,5
30,0
25,0
22,5
12,5
7,5
7,5
12,5
15,0
15,0
2,5
Unternehmen GF / Vorstand
CIO / IT-Vorstand / CTO / CDO
IT-Leiter / IT-Leitungs- funktion
IT-Abteilung
Digitalisierungsdisziplin Methodenwissen
22 MANAGEMENT SUMMARY
8 — FÜHRUNGSKRÄFTE BRAUCHEN STRATE-GISCHES UND TECHNISCHES VERSTÄNDNIS
CEOs und ihre Managerkollegen navigieren ihre Firma nur dann erfolgreich durch die Digitalisierung, wenn sie strategisch planen können und technisches Verständnis besitzen.
61 Prozent der Befragten sehen strategische Planung als wichtigste Fähigkeit, die Manager auf dem C-Level benötigen, wenn sie ihr Unternehmen erfolgreich in die digitale Transformation führen wollen. Hier gibt es keine relevanten Unterschiede zwischen den Rollen im Unterneh-men und der Firmengröße.
Fast ebenso wichtig (60 Prozent) ist es den Befragten der Unternehmen jeder Größe, dass die obersten Führungskräfte über technisches Verständnis verfügen. Das erwarten vor allem die Geschäftsführer selber CEOs (68 Prozent), weniger die IT-Mitarbeiter (55 Prozent), die sich wohl als die Experten ansehen, die über dieses Know-how verfügen.
Ein ähnliches Bild, allerdings auf einem anderen Niveau, zeigt sich bei der Relevanz von Internetaffinität. Insgesamt sind knapp die Hälfte der Befragten der Meinung, dass für die erfolgreiche Digitalisierung auch eine Internetaffinität vonnöten ist. Anders sieht es aus, fragt man die Vorstände und Geschäftsführer. Sie meinen zu knapp 60 Prozent, dass es ihrer bedarf, während die IT-Fachleute das nur zu 33 Prozent denken.
Jeweils ein Drittel der Firmen erwarten von ihren obersten Führungskräften eine strikte Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden (34 Prozent) sowie Change-Management-Skills (33 Prozent).
Erstaunlich gering gewichten die befragten Unternehmen die Risikobereitschaft (24 Prozent) ihrer Leader als Erfolgsfaktor für die Digitalisierung.
Über welche der folgenden Fähigkeiten müssen insbesondere die obersten Führungskräfte von Unternehmen vor allem verfügen, wenn sie ihre Unternehmen in die digitale Transformation führen wollen?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304
Gesamtergebnis Ergebnis-Split nach Position / Abteilung
Strategi-sche
Planung
Techni-sches Ver-
ständnis
Internet-affinität
Strikte Kunden-orientie-
rung
Change- Manage-
ment-Skills
Risikobe-reitschaft
Andere Fähig-keiten
24,3
1,6
60,260,9
48,7
68,1
58,8
63,5
55,0
55,6
GF / Vorstand
CIO / IT-Vorstand / CTO / CDO
IT-Leiter / IT-Leitungsfunktion
IT-Abteilung
Fachbereich
„Technisches Verständnis“
59,3
45,1
49,2
32,5
42,2
GF / Vorstand
CIO / IT-Vorstand / CTO / CDO
IT-Leiter / IT-Leitungsfunktion
IT-Abteilung
Fachbereich
„Internetaffinität“
33,6 32,6
Digitalisierungsdisziplin Skills
23MANAGEMENT SUMMARY
WEITERE STUDIENERGEBNISSE IM EINZELNEN
1 — DIGITALISIERUNG ERFORDERT UMFASSENDE KENNTNISSE UND FÄHIGKEITEN
Neue Methoden und Technologien, der Aufbau von digitalen Kompetenzen sowie eine offene Unter- nehmenskultur sind zentrale Erfolgsfaktoren der Digitalisierung – und fordern die Unternehmen.
Etwas weniger als die Hälfte der Firmen rechnet damit, dass die digitale Transformation und insbesondere die Umsetzung von vier von Experten genannten Erfolgsfaktoren dafür eine sehr große oder große Herausforderung für die Unternehmen darstellt. Bei der Gewichtung der ein-zelnen Aspekte gibt es nur marginale Unterschiede.
In der Reihenfolge der Einschätzung, welche der Aspekte eine sehr große oder große Her-ausforderung darstellen, wird an erster Stelle von 47 Prozent der Befragten die Anwendung und Einführung moderner Methoden im Digitalisierungsprozess genannt. Direkt gefolgt von dem Pflegen einer offenen und kommunikativen Unternehmenskultur (46 Prozent) und der Implementierung der passenden Digitalisierungstechnologien (45 Prozent). Erstaunlich ist hier vielleicht höchstens, dass die Aneignung eines ausreichenden Digital-Skill-Sets im Unterneh-men mit 43 Prozent von den wenigsten als sehr große beziehungsweise große Herausforde-rung angesehen wird.
Tatsache ist, dass Digitalisierung eine so komplexe Angelegenheit ist (siehe auch Seite 28), dass die Befragten durchgehend sehen, dass Insel-Fähigkeiten und -Kenntnisse nicht ausrei-chen, sondern dass man vielfältig gut aufgestellt sein muss.
Da die Komplexität generell auch mit der Unternehmensgröße steigt, ist es auch nur plau-sibel, dass die Befragten aus großen Unternehmen ab 10.000 Mitarbeitern die Herausforde-rungen in fast allen Aspekten höher einschätzen als die kleinen und mittleren Firmen.
Unabhängig davon, wie weit Ihr Unternehmen bei der Digitalisierung vorangeschritten ist: Im Folgenden sind vier Aspekte aufgeführt, die nach Ansicht vieler Experten entscheidende Erfolgsfaktoren sein werden. Für wie groß schätzen Sie die Herausforderung für Ihr Unternehmen ein, den genannten Aspekten im Digitalisierungssinne gerecht zu werden?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr große Herausforderung“) bis 6 („Gar keine Herausforderung“). Basis: n = 304
22,6
23,3
18,3
18,3
6,0
8,6
3,0
45,8
2,87
1
2
3
4
5
6
Weiß nicht
Top-Box-Wert (1+2)
Mittelwerte
Das Pflegen einer offenen und kommunikativen Un-ternehmenskultur
Die Aneignung eines aus-reichenden Digital- Skill-Sets im Unternehmen
Die Anwendung / Einfüh-rung moderner Methoden im Digitalisierungsprozess
Die Implementierung der passenden Digitali-sierungstechnologien
Grad der Heraus- forderung
20,1
22,7
25,8
15,1
6,4
6,4
3,7
42,8
2,83
17,8
28,7
27,1
12,2
6,9
4,6
2,6
46,5
2,75
16,8
27,7
25,1
16,2
5,9
4,6
3,6
44,6
2,8
Digitalisierungsdisziplin Methodenwissen
26 WEITERE STUDIENERGEBNISSE
2 — ZUSTÄNDIGKEIT IST MEHRHEITLICH VERTEILT ODER UNKLAR
In 45 Prozent der Unternehmen ist die Zuständigkeit für das Thema Digitalisierung auf mehrere Personen verteilt, in 16 Prozent der Firmen gibt es keinen explizit Verantwortlichen.
Gibt es in Ihrem Unternehmen einen oder mehrere explizit Verantwortliche für das Digitalisierungsthema?Angaben in Prozent. Basis: n = 293
Etwas mehr als ein Drittel der Unternehmen (36 Prozent) hat einen explizit Verantwortli-chen für die Digitalisierung installiert (Vorjahr: 32 Prozent).
Mit 23 Prozent ist dieser Wert bei Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern immer noch erstaunlich hoch. Denn das heißt, dass knapp ein Viertel aller Unternehmen dieser Grö-ßenordnung ihre digitale Zukunft in die Hände nur eines Verantwortlichen legen. Das über-rascht, wenn man davon ausgeht, dass die Komplexität für die Umsetzung der Digitalisierung in so einem großen Unternehmen gewiss erstaunlich hoch ist. Immerhin trägt doch die deutli-che Mehrheit der Großunternehmen dieser Tatsache Rechnung und verfügt über mehrere Ver-antwortliche (65 Prozent).
Mit diesem Wert sind sie auch einsame Spitze unter allen Unternehmen. Das Schlusslicht bilden die ganz kleinen Firmen mit bis zu 100 Mitarbeitern. Dort verfügen nur 24 Prozent über mehrere Verantwortliche. Bei ihnen ist in der Regel einer für die Digitalisierung zuständig (37 Prozent) – oder keiner (32 Prozent).
Mit diesem letzten Wert liegen sie deutlich über dem Schnitt von 16 Prozent. Denn der Wert sinkt kontinuierlich mit zunehmender Unternehmensgröße von den genannten 32 Pro-zent bei den kleinen Unternehmen bis 99 Mitarbeitern auf 0 Prozent bei den Firmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern.
Ja, einen explizit Verantwortlichen
Ja, mehrere explizit Verantwortliche
Nein, es gibt keinen explizit Verantwortlichen
Weiß nicht
37+24+32+7U36,8
32,4
7,4
23,5
< 100 Mitarbeiter 33+54+13U32,5
13,0
54,5
100 - 999 Mitarbeiter
29+58+11+2U29,1
10,91,8
58,2
1.000 - 4.999 Mitarbeiter
3,4
36+45+16+3W35,8
15,7
45,1
Unternehmen gesamt
35+55+4+6U34,7
4,16,1
55,1
5.000 + Mitarbeiter
Digitalisierungsdisziplin Leadership
27WEITERE STUDIENERGEBNISSE
3 — KOMPLEXITÄT IST DIE GRÖSSTE TECHNOLOGISCHE HERAUSFORDERUNG
Neben der Komplexität sehen die Unternehmen das Thema Sicherheit in zahlreichen, unterschiedlichen Facetten als große Herausforderung im Rahmen der Digitalisierung an.
Was sind die größten technologischen Herausforderungen in Bezug auf die digitale Transformation Ihres Unternehmens?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Dargestellt sind Nennungen mit über 10 Prozent. Basis: n = 304
Rund ein Drittel der Unternehmen (34 Prozent) befürchtet grundsätzlich die Komplexität des Themas. Das gilt vor allem für die CEOs (39 Prozent) und die Fachabteilungen (51 Prozent). Ob die hohe Zustimmung zu diesem Punkt auf gefühlter Überforderung beim Thema beruht oder die IT-Fachleute als Einzige wirklich überreißen, was auf die Unternehmen zukommt, wagen wir nicht zu beurteilen.
Eine weitere wichtige technische Herausforderung der Digitalisierung sind Sicherheitsbe-denken. 31 Prozent der Firmen sorgen sich um Datensicherheit / Disaster Recovery, 27 Pro-zent sehen digitale Projekte als neues Einfallstor für DDoS- oder Hacker-Angriffe. Auch das Thema IT-Systeme mit veralteten Betriebssystemen ohne Patch-Möglichkeit (20 Prozent) fällt in diesen Bereich.
Auffällig: In allen drei Punkten sind die Security-Bedenken beim CIO am größten (39, 37 und 35 Prozent). Auch die umsatzstarken Unternehmen mit Umsätzen von mehr als einer Milliarde Euro sind hier überdurchschnittlich ängstlich (47, 37, 28 Prozent).
Weitere bedeutende technische Hemmnisse sind die ITK-Infrastruktur (23 Prozent), Ver-fügbarkeit / Ausfallsicherheit (18 Prozent) oder mangelnde Netzqualität und zu hohe Daten-mengen mit jeweils 16 Prozent.
Das geringste Kopfzerbrechen bereitet den Firmen die Integration der Devices (Senso-ren / Aktoren) in die IT-Infrastruktur oder der Netzzugang für bisher isoliert stehende Pro-duktionsanlagen.
34,2
Kom
plex
ität d
es T
hem
as
30,9
Dat
ensi
cher
heit
/ Dis
aste
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over
y
26,6
Secu
rity
(neu
es E
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22,7
ITK-
Infra
stru
ktur
20,4
IT-S
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18,1
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16,4
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16,1
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14,5
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14,5
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IoT-
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14,1
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14,1
Safe
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13,8
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10,5
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s
Digitalisierungsdisziplin Technologisches Fundament
28 WEITERE STUDIENERGEBNISSE
4 — SORGE UM DIE SICHERHEIT DIGITALER DATENDeutsche Firmen sehen die Sicherheit von personenbezogenen und geschäftlichen Daten durch die Digitalisierung gefährdet.
Die Hälfte der Unternehmen rechnet infolge der Digitalisierung mit großen bis sehr großen Gefahren für den Schutz personenbezogener Daten. Ein höheres Risiko sehen vor allem die CIOs (58 Prozent) und IT-Leiter (56 Prozent).
Um die Informationssicherheit generell sorgen sich 43 Prozent der Firmen. Auch hier haben die CIOs (58 Prozent) und die IT-Leiter (53 Prozent) die größten Bedenken. Auffällig ist hier zudem, dass größere Unternehmen höhere Risiken für die Informationssicherheit sehen als kleinere und mittlere Unternehmen.
Etwas geringer stufen die Firmen die Gefahren durch die digitale Transformation für die in den Anlagen und Produkten enthaltenen Daten (39 Prozent) sowie die Integrität und Korrekt-heit von Daten und Funktionen von Diensten (35 Prozent) ein.
37 Prozent der Firmen sorgen sich um den Schutz der Produkte.Beim Thema Industrie 4.0 stehen die Risiken für die Betriebssicherheit intelligenter Produk-
tionsanlagen im Vordergrund.
Für wie groß stufen Sie die Security- und Safety-Gefahren durch die digitale Transformation der Unternehmen ein?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr groß“) bis 6 („Sehr niedrig“). Basis: n = 304
Sehr groß
Groß
Eher groß
Eher niedrig
Niedrig
Sehr niedrig
Weiß nicht
Grad der Gefahr
Datenschutz personen- bezogener Daten
Informations- sicherheit
Schutz der in den Anlagen und Produkten enthaltenen Daten
Schutz der Produkte
Integrität und Korrektheit von Daten und Funktionen von Diensten
Betriebssicherheit intelligenter Produktionsanlagen
22,5
27,8
26,2
15,2
4,3
2,02,0
Top-250,3
17,0
4,3
2,71,7
16,0
31,3
27,0Top-243,0
19,0
5,3
4,3
5,3
16,0
27,3
22,7 Top-238,7
19,7
7,7
5,7
3,3
14,4
26,8
22,4 Top-236,8
22,2
6,6
3,02,6
12,3
30,8
22,5Top-234,8
21,9
8,3
3,35,3
12,3
27,2
21,6 Top-233,9
Digitalisierungsdisziplin Technologisches Fundament
29WEITERE STUDIENERGEBNISSE
Die Hälfte der Unternehmen (51 Prozent) rechnet infolge der Digitalisierung mit großen bis sehr großen Gefahren durch Cyber-Angriffe etwa mit Ransomware.
Ein höheres Risiko sehen vor allem die IT-Leiter (65 Prozent) sowie die großen Firmen ab 5.000 Mitarbeitern (67 Prozent) oder 10.000 Mitarbeitern (56 Prozent).
Große bis sehr große Sorgen (41 Prozent) bereitet den Unternehmen auch das Risikopoten-zial durch die Nachlässigkeit interner Mitarbeiter. Es geht hier ausdrücklich um fahrlässiges Verhalten, nicht um gezielte Angriffe oder Datendiebstahl durch die Mitarbeiter. Dieser Punkt liegt bei den Bedrohungsszenarien erst an vorletzter Stelle.
Jeweils rund 40 Prozent der Unternehmen befürchten Sicherheitsrisiken durch die Vernetzung von „Dingen“ (Internet of Things) sowie Industriespionage. Insbesondere der gehobene Mittel-stand mit 5.000 bis 9.999 Mitarbeitern hat Angst vor dem Diebstahl seines geistigen Eigentums.
Etwas geringer stufen die Firmen die Gefahren durch Denial-of-Service-Angriffe ein, die IT- und Online-Services lahmlegen, und den Zugriff auf Daten durch staatliche Geheimdienste.
Beim Thema Industrie 4.0 stehen die Risiken für die Betriebssicherheit intelligenter Produk-tionsanlagen im Vordergrund.
5 — FIRMEN BEFÜRCHTEN VOR ALLEM CYBER-ANGRIFFE
Deutsche Firmen sehen ihre IT-Sicherheit künftig insbesondere durch Cyber-Angriffe und das Risiko durch die Nachlässigkeit interner Mitarbeiter gefährdet.
Wie hoch schätzen Sie das Ausmaß der aufgeführten Bedrohungsszenarien für die Zukunft ein?Angaben in Prozent. Skala von 1 („Sehr groß“) bis 6 („Sehr niedrig“). Basis: n = 304 Sehr groß
Groß
Eher groß
Eher niedrig
Niedrig
Sehr niedrig
Weiß nicht
Industrie- spionage
14,7
5,7
5,7
3,0
16,7
32,0
22,3 Top-239,0
Zugriff auf Daten durch staatliche Geheim- dienste
19,7
7,7
6,3
4,3
14,0
24,3
23,7 Top-237,7
Cyberangriffe (z.B. Ransom-ware)
11,6
3,05,0
2,3
21,2
27,2
29,8 Top-251,0
Risikopoten- zial durch Nachlässig- keit interner Mitarbeiter
20,5
4,3
4,6
2,3
17,9
26,8
23,5 Top-241,4
Datendiebstahl durch eigene Mit- arbeiter / Angriffe durch Insider
21,8
10,2
8,31,7
11,2
26,7
20,1 Top-231,4
Betriebs- sicherheit intelligenter Produktions- anlagen (Industrie 4.0)
14,3
17,0
26,7
19,3
8,7
7,0
7,0
Top-231,3
Denial-of- Service-An- griffe, die IT- und Online- Services lahmlegen
17,2
8,6
5,6
4,3
12,3
24,2
27,8Top-240,1
Sicherheits- risiken durch die Vernetzung von „Dingen“ (Internet of Things)
21,3
5,0
6,3
3,3
18,3
23,3
22,6 Top-240,9
Digitalisierungsdisziplin Technologisches Fundament
30 WEITERE STUDIENERGEBNISSE
6 — GESCHÄFTSFÜHRUNG HAT BEI EINFÜHRUNG NEUER METHODEN DEN HUT AUF
Beim Gros der Unternehmen entscheidet der Geschäftsführer oder CEO über die Einführung neuer Managementansätze und Methoden im Rahmen der Digitalisierung.
Entsprechend der Antworten auf die Frage nach der Rolle des Innovators in Unternehmen (sie-he Seite 15) ist dann auch die Einführung neuer Managementansätze vorwiegend Chefsache. In 54 Prozent der Firmen hat der CEO das letzte Wort, wenn es um die Einführung neuer Me-thoden geht. Davon sind insbesondere die Geschäftsführer selbst sehr überzeugt (77 Prozent).
Auch in kleinen Unternehmen (71 Prozent) und Firmen mit einem IT-Etat von weniger als einer Million Euro (69 Prozent) entscheiden die Geschäftsführer über die Art und Weise, wie die Digitalisierung umgesetzt wird.
In knapp einem Drittel der Firmen bestimmen die IT-Leiter (32 Prozent) oder der CIO (29 Prozent) über die Einführung neuer Methoden und Ansätze. Natürlich schätzen auch hier die IT-Leiter (56 Prozent) und die CIOs (61 Prozent) selbst ihre Position als sehr stark ein.
Eine weitere interessante Beobachtung: Der CFO oder kaufmännische Leiter (20 Prozent) hat im Schnitt mehr Einfluss als der Chief Digital Officer (13 Prozent). Dies liegt wohl auch dar-an, dass die Position des CDO derzeit überwiegend in größeren Unternehmen existiert. Daher liegt der Wert für den CDO bei Firmen ab 10.000 Mitarbeitern auch bei 21 Prozent.
Und wer in Ihrem Unternehmen hat bezüglich der Einführung neuer Methoden und Management - ansätze weitergehende Entscheidungsbefugnisse?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304
Geschäftsführer / CEO
IT-Leiter
CIO / CTO
CFO / Kaufmännischer Leiter
Chief Digital Officer
Fachbereichsleiter (z.B. Marketingleiter)
Anderer Vorstand
Externe Berater
Chief Marketing Officer
Andere Person
54,3
31,9
28,9
19,7
13,2
12,8
5,3
4,9
3,9
3,0
Digitalisierungsdisziplin Leadership
31WEITERE STUDIENERGEBNISSE
7 — KÜNSTLICHE INTELLIGENZ LÖST ANALYTICS ALS SCHLÜSSELTECHNOLOGIE AB
Künstliche Intelligenz (KI) wird zur Schlüsseltechnologie für die digitale Transformation. Neben KI sind auch IoT-Lösungen, 3-D-Druck und Analytics stark gefragt.
44 Prozent der Firmen halten Künstliche Intelligenz für die wichtigste Technologie der Digitali-sierung. Hier sind sich Firmen aller Größen einig. Einzig die CIOs (35 Prozent) sind in Bezug auf Künstliche Intelligenz etwas zurückhaltender.
Dafür schätzen sie aber die Bedeutung von IoT-Lösungen überdurchschnittlich hoch ein (57 Prozent). Der Durchschnitt liegt hier bei 41 Prozent.
Auf dem dritten Platz folgt überraschend 3-D-Druck (37 Prozent) noch vor Analytics (36 Prozent). Analytics lag vergangenes Jahr mit 51 Prozent noch an der Spitze der wichtigsten Technologien für die Digitalisierung.
Jeweils ein Drittel der Firmen ordnet Smart Home und Industrie 4.0 als sehr wichtig ein, gefolgt von Virtual Reality / Augmented Reality (31 Prozent) und der Blockchain (22 Prozent).
Ganz hinten auf der Liste landet Software Defined X mit acht Prozent, noch hinter Techno-logien wie Sensoren, Robotics oder Drohnen.
Welche der folgenden Technologien halten Sie für die Schlüsseltechnologien der Digitalisierung?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304
Ergebnis-Split nach Position / AbteilungUnternehmen gesamt
Künstliche Intelligenz
IoT-Lösungen
3-D-Druck
Analytics
Smart Home
Industrie 4.0
Virtual Reality / Augmented Reality
Blockchain
Sensoren
Robotics
Drohnen
Software Defined X
44,1
40.5
36,8
36,2
33,2
32,9
31,3
22,4
21,1
21,1
10,9
7,6
46,2
25,3
40,7
30,8
35,2
23,1
38,5
17,6
24,2
16,5
17,6
4,4
35,3
56,9
39,2
54,9
35,3
35,3
29,4
27,5
21,6
21,6
13,7
11,8
47,6
46,0
33,3
38,1
31,7
34,9
30,2
30,2
27,0
25,4
7,9
7,9
40,0
45,0
30,0
22,5
30,0
50,0
20,0
27,5
12,5
22,5
5,0
10,0
GF / Vorstand
CIO / IT-Vorstand / CTO / CDO
IT-Leiter / IT-Leitungs- funktion
IT-Abteilung
Digitalisierungsdisziplin Technologisches Fundament
32 WEITERE STUDIENERGEBNISSE
8 — IT-ABTEILUNG MUSS KREATIV SEIN Kreativität bei der Entwicklung neuer Anwendungen und Services ist mit Abstand die wichtigste Eigenschaft einer modernen IT-Organisation für die erfolgreiche digitale Transformation.
Welche der folgenden Skills benötigt die moderne IT-Organisation?Mehrfachnennungen möglich. Angaben in Prozent. Basis: n = 304
Mit großem Abstand sehen die Befragten Kreativität als wichtigste Eigenschaft einer moder-nen IT-Abteilung an (58 Prozent).
Mit deutlichem Abstand folgt auf Rang zwei der Wunsch nach Flexibilität und damit die schnelle Reaktion auf sich stetig ändernde Anforderungen. Diese Eigenschaft wird vor allem bei kleinen Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern als überdurchschnittlich wichtig angesehen (58 Prozent).
Erst auf dem dritten Platz folgen mit jeweils 43 Prozent die Business-Orientierung der IT-Abteilung (voriges Jahr Nummer eins mit 58 Prozent) sowie die Arbeit mit agilen Metho-den. Letzteres fordern vor allem die größeren Unternehmen ab 5.000 Mitarbeitern (63 Pro-zent) und 10.000 Mitarbeitern (70 Prozent).
Darüber hinaus soll die IT-Organisation über Change-Management-Skills (35 Prozent) und Beratungskompetenzen (30 Prozent) verfügen.
Abstraktionsvermögen ist für 28 Prozent der Unternehmen wichtig, gefolgt von Verkaufs-Denke (27 Prozent). Letztere fordern vor allem die CIOs (43 Prozent).
Kreativität Flexibilität Business- Orientierung
Agile Methoden
Change- Manage-
ment-Skills
Beratungs- Skills
Abstraktions-vermögen
Verkaufs- Denke
Andere Skills
57,6
1,3
44,443,4 43,1
34,5
29,928,0 27,0
Digitalisierungsdisziplin Skills
33WEITERE STUDIENERGEBNISSE
BRANCHENINDIZES
GRUNDLEGENDE DIGITALISIERUNGSASPEKTE IM BRANCHENVERGLEICHErgebnisse aus acht ausgewählten Branchen
Zentrale Handlungsfelder der digit. Transformation im eigenen UnternehmenIndexangaben. Basis: n = 304
Digitalisierung der Kundenbeziehung
Dynamisierung / Flexibilisierung der IT
Aufwertung v. Produkten durch digitale Services
Neue Geschäftsmodelle / -felder / Zielgruppen
Entwicklung neuer digitaler Produkte
102
124
113
113
127
100
100
100
100
100
114
111
79
98
110
92
96
100
99
93
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83
109
132
191
127
122
134
144
148
73
98
105
78
34
123
71
73
117
76
74
85
87
152
138
Dienstleis-tungen für
Unternehmen
Elektronik, Elektro technik,
IT
Metall, Maschinen-/Fahrzeugbau
Banken und Versiche-
rungen
Transport, Logistik und
Verkehr
Chemisch- pharmazeu-
tische Indus trie
Handel Energie- und Wasser-
versorgung
Dienstleis-tungen für
Unternehmen
Elektronik, Elektro technik,
IT
Metall, Maschinen-/Fahrzeugbau
Banken und Versiche-
rungen
Transport, Logistik und
Verkehr
Chemisch- pharmazeu-
tische Indus trie
Handel Energie- und Wasser-
versorgung
Branche
Gesamt
Einsatz von MethodenIndexangaben. Basis: n = 304
Agile Entwicklungs- methoden
DevOps
Trendscouting
Jobrotation
Design Thinking
Blue-Ocean-Strategie
Rapid Prototyping
Gründung von Inkubatoren Two-speed-IT-Orga- nisation (Bimodale IT)
106
96
101
137
106
107
108
145
121
100
100
100
100
100
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100
100
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117
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98
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227
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215
114
99
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97
104
143
117
109
108
132
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110
83
140
157
41
198
136
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114
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104
182
94
137
114
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65
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88
112
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44
169
94
161
141
Gesamt
36 BRANCHENINDIZES
Benötigte Skills einer modernen IT-OrganisationIndexangaben. Basis: n = 304
Kreativität
Flexibilität
Business- Orientierung
Agile Methoden
Change-Manage-ment-Skills
114
100
92
88
130
100
100
100
100
100
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115
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71
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77
115
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127
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64
33
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86
118
116
112
125
77
133
95
45
104
116
87
Dienstleis-tungen für
Unternehmen
Elektronik, Elektro technik,
IT
Metall, Maschinen-/Fahrzeugbau
Banken und Versiche-
rungen
Transport, Logistik und
Verkehr
Chemisch- pharmazeu-
tische Indus trie
Handel Energie- und Wasser-
versorgung
Branche
Gesamt
Zustimmung zu Aussagen zur DigitalisierungIndexangaben. Zustimmungsgrad auf einer Skala von 1 („Stimme voll und ganz zu“) bis 6 („Stimme gar nicht zu“). Basis: n = 304
Dienstleis-tungen für
Unternehmen
Elektronik, Elektro technik,
IT
Metall, Maschinen-/Fahrzeugbau
Banken und Versiche-
rungen
Transport, Logistik und
Verkehr
Chemisch- pharmazeu-
tische Indus trie
Handel Energie- und Wasser-
versorgung
Stimme „voll und ganz zu“ bzw. „stimme zu“
Gesamt
93
114
121
111
92
100
100
100
100
100
135
138
123
137
119
119
105
84
115
92
130
103
113
108
100
122
133
101
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144
140
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116
135
139
98
77
89
81
80
144
144
130
158
171
Wir haben die notwendigen (digitalen) Prozesse implementiert, um den Kunden silo-übergreifend optimal zu bedienen.
Unser Unternehmen hat eine klare und nachvollziehbare Digitalisierungsstrategie. Alle Bereiche wissen, wie sie sich aufstellen müssen.
Die Führung schafft Bedingungen, dass die Mitarbeiter und Teams ihre Arbeit bewältigen und Probleme gemeinsam lösen können.
Unser Unternehmen verfügt über das richtige Skill Set.
Wir haben die nötige Geschwindigkeit und Agilität, um den Anforderungen der digitalen Transformation schnell gerecht zu werden.
37BRANCHENINDIZES
BLICK IN DIE ZUKUNFT
DIGITALISIERUNG GEWINNT AN REIFEAuch wenn es noch einige Nachzügler und Anfänger gibt – die deutschen Unternehmen gehen mitt-lerweile bei der Digitalisierung strategischer vor und gewinnen an Reife. Doch international liegen sie weiterhin nur im Mittelfeld. Um aufzuholen, müssen die Firmen strategischer planen, das interne Silo-Denken überwinden, ihre Mitarbeiter weiterbilden sowie Produkte und Services schneller auf den Markt bringen.
Die deutschen Firmen sind bei der Digitalisierung gespalten. Das zeigt die vorliegende Studie von CIO und COMPUTERWOCHE. Auf der einen Seite steht ein Viertel der deutschen Unter-nehmen digital erst am Anfang beziehungsweise hat noch gar keine Digitalisierungsprojekte umgesetzt. Auf der anderen Seite steigt die Zahl der Firmen, die bei der Digitalisierung strate-gisch vorgehen und ihre zahlreichen Projekte aufeinander abstimmen – von 34 Prozent im ver-gangenen Jahr auf aktuell 41 Prozent.
Die digitale Avantgarde bilden vor allem große Unternehmen. Denn der Reifegrad steigt mit der Größe und dem Umsatz der Unternehmen. Während nur 35 Prozent der kleinen Unter-nehmen ihre Digitalisierungsprojekte aufeinander abstimmen, sind es bei den Firmen mit mehr als 5.000 Angestellten schon 51 Prozent.
Und immerhin 67 Prozent aller Unternehmen (Vorjahr: 60 Prozent) verfügen mittlerweile über eine Digitalisierungsstrategie. 31 Prozent davon haben diese Strategie sogar bis ins Detail ausgearbeitet. Wie erwartet, korreliert auch hier der Wert mit der Unternehmensgröße. Hand-lungsbedarf besteht daher vor allem bei kleineren und mittleren Unternehmen.
Es geht also grundsätzlich voran mit der Digitalisierung in deutschen Firmen. Doch trotz der Fortschritte liegt die deutsche Digitale Wirtschaft im international vergleichenden Standort- index DIGITAL 2017 bei 57 von 100 möglichen Punkten unter zehn Ländern auf Rang sechs im Mittelfeld. Spitzenreiter sind die USA mit 81 Punkten vor Südkorea und Großbritannien.
Worauf müssen deutsche Firmen achten, wenn sie bei der Digitalisierung aufholen wollen? Die vorliegende Studie liefert Antworten.
Skills schaffen und Silo-Denken überwindenNeben einer strategischeren Vorgehensweise müssen die meisten Firmen noch an ihrer inter-nen Organisation und Kultur feilen, wenn sie die Digitalisierung erfolgreich gestalten wollen. Es gilt, das Silo-Denken zu überwinden, über Abteilungsgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten und vernetzt zu kommunizieren.
Im Idealfall treibt das Top-Management die Digitalisierungsstrategie voran, im engen Zu-sammenspiel mit den einzelnen Fachabteilungen, insbesondere der IT. Oder der CIO über-
40 AUSBLICK
nimmt die Initiative, beispielsweise gemeinsam mit einem Chief Digital Officer. Die CEOs und ihre Managerkollegen sollten strategisch planen können und technisches Verständnis besitzen, wenn sie ihre Firma erfolgreich durch die Digitalisierung navigieren wollen – diese Schlüssel-qualifikationen erwarten die Befragten von ihren obersten Führungskräften.Ansetzen müssen die Firmen jedoch vor allem bei der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Die vor-liegende Studie zeigt, dass fehlende Digitalisierungs-Skills und mangelndes Bewusstsein bei den einzelnen Mitarbeitern die wichtigsten organisatorischen Hemmnisse auf dem Weg in die digitale Transformation bilden. Die Mitarbeiter selbst müssen bereit sein, mit neuen Technolo-gien zu experimentieren und neue Arbeitsmethoden zu erlernen – unterstützt und gefördert vom Unternehmen.
Agile Entwicklung und Kunden im MittelpunktEin weiterer Erfolgsfaktor für die Digitalisierung ist die Geschwindigkeit, in der neue Produkte und Services auf den Markt kommen. Hier befinden sich die befragten Unternehmen auf einem guten Weg. Denn die agile Entwicklung bleibt weiterhin Methode Nummer eins, um neue digi-tale Anwendungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen. Zudem hat DevOps erheblich an Bedeutung gewonnen. Dieser Ansatz sorgt durch eine enge Verzahnung von IT-Entwicklung und -Betrieb ebenfalls dafür, dass Firmen ihre Anwendungen schneller bereitstellen können.
Bei Innovationen unterstützen der Einsatz von modernen Technologien wie Künstliche In-telligenz, IoT-Lösungen oder Data Analytics sowie eine agile IT. So glauben 53 Prozent der Un-ternehmen, dass sie ihre IT künftig dynamischer und flexibler gestalten müssen, um für die neuen Anforderungen gewappnet zu sein. Noch wichtiger ist ihnen die Digitalisierung der Kun-denbeziehung. Dieser stärker kundenzentrierte Ansatz bildet eine gute Basis für die Entwick-lung neuer digitaler Produkte und Geschäftsmodelle sowie die Erschließung neuer Kunden-gruppen – und damit für den künftigen Erfolg.
41AUSBLICK
STUDIENDESIGN
Herausgeber ........................................................... COMPUTERWOCHE, CIO, TecChannel und ChannelPartner
Exklusive Studienpartner .................................. CA Deutschland GmbH Oliver Wyman GmbH
Grundgesamtheit .................................................. Oberste (IT-)Security-Verantwortliche von Unternehmen in der D-A-CH-Region: strategische (IT-)Entscheider im C-Level-Bereich und in den Fachbereichen (LoBs), IT-Entscheider und IT-Spezialisten aus dem IT-Bereich
Teilnehmergenerierung ...................................... Stichprobenziehung in der IT-Entscheider-Datenbank von IDG Business Media; persönliche E-Mail-Einladungen zur Umfrage
Gesamtstichprobe ................................................ 304 abgeschlossene und qualifizierte Interviews
Untersuchungszeitraum .................................... 23. November bis 8. Dezember 2017
Methode ................................................................... Online-Umfrage (CAWI)
Fragebogenentwicklung..................................... IDG Research Services in Abstimmung mit den Studienpartnern
Durchführung ......................................................... IDG Research Services
Technologischer Partner ................................... Questback GmbH, Köln
Umfragesoftware .................................................. EFS Survey Fall 2017
44 STUDIENDESIGN
STUDIENSTECKBRIEFDie C-Level-Studie zu den Hamburger IT-Strategietagen 2018
STICHPROBENSTATISTIK
Unternehmensbereich Geschäftsführung / Vorstand ...........................................................................................................31,4 % CIO / IT-Vorstand / CTO / CDO ........................................................................................................ 17,6 % IT-Leiter / IT-Leitungsfunktion .......................................................................................................... 21,7 % IT-Abteilung ..........................................................................................................................................13,8 % Fachbereiche (z.B. Personalabteilung, Vertrieb, Marketing) .................................................. 15,5 %
Branchenverteilung* Dienstleistungen für Unternehmen ................................................................................................19,1 % Herstellung von elektrotechnischen Gütern, IT-Industrie ....................................................... 11,8 % Metallerzeugende und -verarbeitende Industrie ...................................................................... 10,5 % Banken und Versicherungen............................................................................................................ 10,5 % Transport, Logistik und Verkehr ..................................................................................................... 10,2 % Chemisch-pharmazeutische Industrie, Life-Science .................................................................8,9 % Groß- und Einzelhandel (inkl. Online-Handel) .............................................................................7,9 % Energie- und Wasserversorgung .....................................................................................................6,6 % Maschinen- und Anlagenbau ........................................................................................................... 5,9 % Automobilindustrie und Zulieferer .................................................................................................. 5,9 % Öffentliche Verwaltung, Gebietskörperschaften, Sozialversicherung .................................. 5,9 % Hotel- und Gastgewerbe, Tourismus ..............................................................................................4,9 % Gesundheits- und Sozialwesen ........................................................................................................4,6 % Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Bergbau ............................................................................ 3,6 % Baugewerbe, Handwerk...................................................................................................................... 3,3 % Schule, Universität, Hochschule ......................................................................................................3,0 % Konsumgüter-, Nahrungs- und Genussmittelindustrie ............................................................. 1,6 % Medien, Papier- und Druckgewerbe ................................................................................................ 1,6 % Andere Branchengruppe .................................................................................................................. 10,9 %
Unternehmensgröße Weniger als 100 Beschäftigte .........................................................................................................26,8 % 100 bis 999 Beschäftigte .................................................................................................................30,7 % 1.000 bis 4.999 Beschäftigte.......................................................................................................... 22,6 % 5.000 Beschäftigte und mehr .........................................................................................................19,8 %
Umsatzklasse Weniger als 100 Millionen Euro .................................................................................................... 46,0 % 100 bis 999 Millionen Euro .............................................................................................................38,5 % 1 Milliarde Euro und mehr ................................................................................................................. 15,5 %
Jährliche Aufwendungen für IT-Systeme Weniger als 1 Million Euro .............................................................................................................. 40,4 % 1 bis 10 Millionen Euro .......................................................................................................................31,5 % 10 bis 100 Millionen Euro ................................................................................................................20,0 % 100 Millionen Euro und mehr .............................................................................................................8,1 %
* Mehrfachnennungen möglich
45STICHPROBENSTATISTIK
UNSER AUTOR
Jürgen Mauerer arbeitet seit Oktober 2002 als freiberuflicher IT-Fachjournalist in München. Er schreibt vorwiegend über aktuelle Themen und Trends rund um IT und Wirtschaft für Publikatio-nen wie COMPUTERWOCHE, com! professional oder ZD.NET. Darüber hinaus berät und unter-stützt er PR-Agenturen sowie IT-Unternehmen bei der Erstellung von Anwender berichten, White-papers, Fachartikeln oder Microsites und moderiert Podiumsdiskussionen und Veranstaltungen.
Erhältlich in unserem Studien-Shop auf www.computerwoche.de / studien
UNSERE STUDIENREIHE
März 2018: Cloud MigrationApril 2018: Machine Learning / Deep LearningApril 2018: IT-FreiberuflerMai 2018: Predictive AnalyticsMai 2018: Sourcing
Juni 2018: Arbeitsplatz der ZukunftJuli 2018: IAM-as-a-ServiceAugust 2018: Legacy-ModernisierungSeptember 2018: Managed SecurityNovember 2018: Internet of Things
VORSCHAU STUDIENREIHE
SALES-TEAM
(Planungsstand 24.1.2018, Änderungen vorbehalten)
Nicole Bruder
Account Manager Research IDG Research Services
Telefon: 089 360 86 – 137 nbruder@idg.de
Regina Hermann
Senior Sales Manager IDG Research Services
Telefon: 089 360 86 –384 rhermann@idgbusiness.de
Jessica Schmitz-Nellen
Senior Sales Manager IDG Research Services
Telefon: 089 360 86 – 745 jschmitz-nellen@idg.de
46 DIE STUDIENREIHE
Herausgeber:
IDG Business Media GmbH
Anschrift Lyonel-Feininger-Str. 2680807 München Telefon 089 360 86 – 0Fax 089 360 86 – 118E-Mail info@idgbusiness.de VertretungsberechtigterYork von Heimburg Geschäftsführer
RegistergerichtAmtsgericht München HRB 99187
Umsatzsteuer- identifikations nummerDE 811 257 800
Weitere Informationen unter: www.idg.de
Exklusive Studienpartner:
CA Deutschland GmbHMarienburgstraße 35 64297 DarmstadtTelefon: 06151 949 – 0E-Mail: GermanyMKTG@ca.comWeb: ca.com/de
Oliver Wyman GmbHMüllerstraße 380469 München Telefon: 089 939 49 – 0E-Mail: Andrea.Steverding @oliverwyman.comWeb: www.oliverwyman.de
Studienkonzept / Fragebogenentwicklung:Matthias TeichmannIDG Research Services
Endredaktion /CvD Studienberichtsband:Mareile Reisch, HamburgMatthias Teichmann,IDG Research Services
Analysen / Kommentierungen:Jürgen Mauerer, München
Umfrageprogrammierung:Thamar Thomas-IßbrückerIDG Research Servicesauf EFS Survey Fall 2017
Grafik:Christine Plote, www.plote.de
Umschlagkonzept:Christine Plote (unter Verwendung eines Farb fotos für Vorder- und Rückseite von © www.mediaserver. hamburg.de / Michael Zapf
Abbildungsnachweis:S. 4 – 5: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 10 – 11: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 12 – 13: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 24 – 25: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 34 – 35: © www.mediaserver. hamburg.de / LOOK Bildagentur der FotografenS. 40 – 41: © www.mediaserver. hamburg.de / Christian SpahrbierS. 38 – 39: © www.mediaserver. hamburg.de / Michael ZapfS. 40 – 41: © www.mediaserver. hamburg.de / Christian BruchS. 42 – 43: © www.mediaserver. hamburg.de / Jörg BöthlingS. 48 – 49: © www.mediaserver. hamburg.de / Andreas VallbrachtS. 50 – 51 / 50 – 51: Christine Plote
Lektorat:Dr. Renate Oettinger, München
Druck:Peradruck GmbHHofmannstr. 7 b81379 München
Ansprechpartner:
Matthias TeichmannProjektleitung und Leiter Markt-forschung IDG Research ServicesTelefon: 089 360 86 – 131mteichmann@idgbusiness.de
Sabine MayerSenior Key Account Manager IDG Business MediaTelefon: 089 360 86 – 319smayer@idgbusiness.de
Gerda TauschSenior Key Account Manager IDG Business MediaTelefon: 089 360 86 – 264gtausch@idgbusiness.de
Sebastian StürzlAccount ManagerIDG Business Media GmbHTelefon: 089 36086 -135sstuerzl@idgbusiness.de
Robert Gammel Executive Producer Hamburger IT-Strategietage,Geschäftsführer h&g Editors GmbHr.gammel@hg-editors.de
47KONTAKT / IMPRESSUM
UNSERE PARTNER STELLEN SICH VOR
DIGITAL LEADER INITIATIVE
28. Juni 2018Bolle Festsäle, Berlinwww.digital-leader-award.de
FAKTENMit dem Digital Leader Award küren COMPUTERWOCHE, CIO-Magazin und ChannelPart-ner gemeinsam mit Dimension Data die wegweisenden Digitali-sierungsprojekte im deutschspra-chigen Raum. Zuvor stellen die Fi-nalisten des Wettbewerbes während einer Schifffahrt entlang Berliner Sehenswürdigkeiten ihre potenziellen Sieger-Projekte vor.
TEILNEHMER270 Personen– IT-Verantwortliche und IT-Ent-
scheider aller Branchen– Verantwortliche aus den Fach-
bereichen– Geschäftsführer
ANSPRECHPARTNERINNENDigital Leader Award (Gala)Agnes Fröschlafroeschl@digital-leader-award.de +49 (0)89 360 86 - 520 Digital Leader in Motion (Tagesevent)Isabella Amanniamann@digital-leader-award.de +49 (0)89 360 86 – 156
FAKTENEine exklusive Gruppe von 50 Exe-cu tives erarbeitet in zweieinhalb Tagen Ihre relevante Agenda und entwickelt in Workshops zukunfts-weisende Strategien für Ihre persön-liche Praxis.
TEILNEHMER50 Personen– 30 CXOs aus Unternehmen mit
mindestens einer Milliarde Euro Umsatz
– 20 Vorstände aus Anbieter-unternehmen der IT- und Beratungsbranche und aus-gewählten Systemhäusern
BEYOND
17. bis 19.Oktober 2018www.beyond.idg.de
ZENTRALE EVENT-PLATTFORMEN FÜR DIE CIO-ZIELGRUPPEN 2018
PARTNER 50
Keine PowerPoints. Stattdessen: kluge Köpfe, neue Ideen und eine erprobte Workshop-Methode für die optimale Vernetzung Ihres Wissens, Ihrer wertvollen Erfah-rungen. Erleben Sie die Antithese einer „traditionellen“ Business- Konferenz.
ANSPRECHPARTNERINKateryna Savchenkoksavchenko@idg.de+49 (0)89 360 86 – 520
BEYOND
17. bis 19.Oktober 2018www.beyond.idg.de
FAKTENDie besten CIOs – ausgezeichnet!Seit 2003 küren das CIO-Maga-zin und die COMPUTERWOCHE die besten CIOs Deutschlands. Die Preisverleihung im Rahmen der feierlichen Gala im Bayeri-schen Hof ist inzwischen DAS Com munity- Event der deutschen IT-Chefs.
TEILNEHMER400 Personen– CIOs aus allen relevanten
Branchen
Networking at it’s best! Nur Mut: Bewerben Sie sich jetzt um die begehrte Auszeichnung. Erfolgreiche CIOs haben ihre Teams und damit das Thema „IT“ sehr erfolgreich im Unternehmen posi tioniert. Unsere unabhängige Jury gewährleistet Validität und Vertraulichkeit.
ANSPRECHPARTNERINKaren Funkkfunk@idg.de+49 (0)89 360 86 – 178
CIO DES JAHRES
15. November 2018Hotel Bayerischer Hof, Münchenwww.cio-des-jahres.de
beyond
51PARTNER
IT EXECUTIVE CLUB
22. & 23. Februar 2018 Exec-Lounge auf den IT-Strategietagen27. März 2018, Club-AbendHamburg@work (e.V.) Hamburgwww.medianet.hamburg/itec
FAKTENDer IT-Executive Club ist das Netzwerk der CIOs im Norden. Als reiner Anwender-Club und Sparte des Vereins Hamburg@work organisiert der Club den Di-alog der in der Metropolregion ansässigen IT-Anwender unterei-nander sowie mit den Vertretern aus Wissenschaft, Politik, Wirt-schaft und Start-ups.
TEILNEHMER– IT-Verantwortliche und IT-Ent-
scheider aller Branchen – Wissenschaft / Professoren
Der Zugang zum Club ist nicht öffentlich und kann nur über die persönliche Einladung eines der Initiatoren des IT-Executive Clubs hergestellt werden. Zum Angebot gehören u.a. Neujahrs- empfänge, eine Mitglieder- Lounge auf den Hamburger IT- Strategietagen, Exkursionen und diverse Club-Abende.
ANSPRECHPARTNERINNathalie Burmeisternathalie@medianet.hamburg +49 (0)40 / 80 00 46 3-38
FAKTENGlobal agierende CIOs diskutieren ihre wichtigsten Themen. In diesem Jahr sind die israelischen Kollegen Gastgeber.
TEILNEHMER– Mehr als 40 CIOs aus Firmen wie
BASF, BB Braun, C&A, DHL, ETEX, Infineon, ING Bank, Munich Re und Stada
– Professoren von Elite-Universi-täten wie der Columbia University oder der TU München
– Vertreter der weltweit führenden CIO-Verbände wie CIO Exe cutive Club (USA), CIO after 6 (Brasi lien), der China CIO Alliance, etc.
CIOMOVE
27. April - 1. Mai 2018Tel Aviv / Jerusalemwww.ciomove.com
ZENTRALE EVENT-PLATTFORMEN FÜR DIE CIO-ZIELGRUPPEN 2018
52 PARTNER
METHODEBeim CIOmove bestimmen die Teilnehmer ihre Agenda selbst. Sie werden von den Scientific Supporters darin begleitet, die für sie wich tigsten Themen auszu-wählen und mit den passenden Peers in Kleingruppen zu diskutie-ren. Die Methode gewährleistet, dass sich alle Teil nehmer am Ende der viertägigen Veranstaltung per-sönlich kennen.
ANSPRECHPARTNERHarald KönigFAKTOR 3 Live GmbHh.koenig@faktor3.de+49 (040)173 3155858
CIOMOVE
27. April - 1. Mai 2018Tel Aviv / Jerusalemwww.ciomove.com
FAKTENDie renommierte Digitalkonferenz NEXT gibt einen Ausblick über das Consumer-Verhalten in digi-talen Umfeldern der nächsten fünf Jahre. Relevante Trends & Techno lo gien werden in Vorträ-gen internationaler Top-Keynoter und exklusiven Workshops disku-tiert und deren Folgen für die digi-tale Transformation der Unter-nehmen und ihrer Services ausgearbeitet. Die NEXT ist in das Reeperbahn Festival – Euro-pas größtes Club & Musikfestival integriert.
TEILNEHMER1.300 Personen– Digitalverantwortliche
aus IT-Abteilungen & Fach bereichen
– Marketingentscheider und Produktmanager
– Kreative Digitaltreiber und Start-ups
Auf der NEXT 2018 werden die Konsequenzen der aktuellen Transformationsprozesse auf Kultur, Abläufe, Motivation der Mitarbeiter und Netzwerke der Unternehmen diskutiert. Das NEXT-Ticket be inhaltet freien Zugang zu allen Club- und Musik- events des Reeperbahn Festivals.
ANSPRECHPARTNERVolker Martens FAKTOR 3 AGv.martens@faktor3.de+49(0)172 450 58 27
NEXT
20.-21. September 2018Schmidts Tivoli / Copper House / Reeperbahn Hamburgwww.nextconf.eu
53PARTNER
PARTNER
Hamburg@work
Hamburg@work sensibilisiert, informiert und vernetzt Akteure und Unternehmen aus der digitalen Wirtschaft im Norden Deutschlands. Ziel des Netzwerks ist es, Brücken für digitale Transformationsprozesse auch zwischen unterschiedlichen Branchen und Play-ern zu bauen – ungeachtet ihrer Partikularinteressen. Aktuell unterstützt Hamburg@work die Standortinitiative für die lokale Medien- und Digitalwirtschaft, nextMedia.Hamburg, sowie die Bereiche Logistik, eCommerce, eHealth, finTech, Smart City, Future Mobility und Predictive Analysis. Speziell an IT-Verantwortliche und CIOs richtet sich der IT-Executive Club by Hamburg@work, sozusagen als Fortsetzung der Hamburger IT-Strategietage durch das Jahr.
Das Kontaktnetzwerk von Hamburg@work bietet Orientierung und sorgt für spürbaren Mehrwert bei den unternehmerischen Tätigkeiten seiner Mitglieder. Die regionale Aus-richtung wird außerdem durch eine enge Vernetzung mit vergleichbaren Organisationen und Netzwerken in Deutschland sowie international ergänzt. Neben den jährlich statt-findenden Hamburger IT-Strategietagen bietet Hamburg@work ein stetig wachsendes Angebot an Branchenevents. Mit der CXO-Lounge, Message in a Bottle, DinnerTalk oder CaptainsTalk organisiert das Netzwerk vor allem für Führungskräfte eine Reihe exklusiver Formate.Weitere Informationen unter www.medianet.hamburg.
DIE VERANSTALTER DER HAMBURGER IT-STRATEGIETAGE
54
FAKTOR 3
Die FAKTOR 3 AG ist eine inhabergeführte PR- und Kommunikationsagentur mit heute über 200 Beschäftigten. Frei von Organisationszwängen großer Netzwerke ist die Agen-tur auf Kunden aus den Bereichen digitale Wirtschaft, Consumer Electronics, Food, Beauty, Bauen und Wohnen sowie Automotive spezialisiert.
Als Tochterunternehmen entwickelt und realisiert FAKTOR 3 LIVE verschiedene Event-formate – von Blogger-Events über Pressekonferenzen und Roadshows bis hin zu inter-nationalen Fachkonferenzen und Networking-Touren für Entscheider. Dabei ist die Digi-tale Transforma tion ein Schwerpunktthema bei FAKTOR 3. So organisiert die Agentur nicht nur die Hamburger IT-Strategietage, sondern in Kooperation mit SinnerSchrader auch die jähr liche NEXT Conference und kommuniziert als Leadagentur für Kunden wie Microsoft, Adobe, Samsung, Twitter, Beiersdorf, STIHL oder die dmexco. Weitere Informationen unter www.faktor3.de.
55PARTNER
Mit CA Technologies auf ein sicheres Fundament bauen.
Die Zukunft ist digital: Wollen Unternehmen wettbewerbs-fähig bleiben, muss nicht nur eine Digitalisierung der internen Abläufe und Strukturen stattfinden. Entscheidend ist dabei auch, einen digitalen Draht zum Kunden herzustellen – in Form von leistungsstarken Apps, die in kürzester Zeit auf den Markt gebracht und kontinuierlich weiterentwickelt werden.
Ihr Weg zur Modern Software Factory
CA Deutschland GmbH • Marienburgstraße 35 • 64297 Darmstadt • E-Mail: GermanyMKTG@ca.com • Telefon +49 6151 949-0
Software wie am laufenden Band zu produzieren und Prozesse zu automatisieren gelingt Unternehmen jedoch nur, wenn sie zur Modern Software Factory werden. CA Technologies unterstützt Unternehmen bei diesem Wandel und bietet Lösungen für den kompletten Le-benszyklus einer App – von der Planung über die Entwicklung und den Betrieb bis hin zum Testing und zur Security. Kurzum: Software, die das Herzstück der IT-Strategie bildet und mobile Geräte und die Cloud ebenso miteinbezieht wie verteilte Systeme oder Mainframe-Umgebungen.
Die Eckpfeiler der Modern Software Factory
Die Entwicklungsprozesse in einer Modern Software Factory zeichnen sich dadurch aus, dass sie agil und automatisiert sowie stets auf den Kunden und eine optimale, sichere User Expe-rience ausgerichtet sind. Entsprechend stützt sich eine Modern Software Factory auf die vier Säulen Agilität, Automation, Analyse und Sicherheit. Basierend auf diesen vier Säulen liefert CA Technologies mit den entsprechenden Tools und Lösungen die Bausteine für ein sicheres Fundament:
• CA Agile Central sorgt für agile Software-entwicklungsprojekte, die sich perfekt auf die Erwartungen von Unternehmen und Kunden abstimmen lassen – Fortschritte, Abhängigkeiten, Koordination und Plan-status sind zu jeder Zeit transparent und flexibel anpassbar.
• Mit den Test-, Release- und Workload-Automation-Lösungen von CA können Anwendungen automatisiert getestet, be-reitgestellt und betrieben werden. Durch Automatisierung lassen sich Apps bei-spielsweise schon während der Entwick-lung testen, Fehler frühzeitig reduzieren und die Qualität erhöhen.
• Die Data-Analytics-Lösungen von CA Technologies Digital Experience Insights und CA Application Performance Ma-nagement bieten integrierte Analysen der App Experience und Funktionen für das Application Performance Management. Sie korrelieren automatisch unterschied-liche Datenquellen – die Analysen liefern umfassende Einblicke in die User Experi-ence und machen es möglich, Apps konti-nuierlich anzupassen und zu optimieren.
• Wird Sicherheit mit dem gesamten Ent-wicklungsprozess verzahnt, kann sie zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Mit den DevSecOps- und API Security-Lösungen von CA können Sicher-heitslücken in Apps frühzeitig erkannt und schon bei der Entwicklung geschlossen werden. Für Datenschutz im Unternehmen sorgen außerdem CAs identitätsbasierte Sicherheitslösungen für das Identity und Privileged Access Management.
Agile Prozesse, automatisiertes Testing, si-chere APIs, Datenanalyse und integrierte Sicherheit – greifen alle diese Aspekte inein-ander, erreichen Unternehmen nicht nur op-timale Anwenderzufriedenheit. Sie eröffnen sich auch neue Geschäftschancen.
CA Technologies ist der perfekte Partner auf dem Weg zur Modern Software Factory: Mit 12.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern, weltweit mehr als 1.200 Patenten und einem Umsatz von vier Milliarden US-Dollar im Geschäftsjahr 2017 zählt CA Technologies zu den weltweit führenden Anbietern von IT-Management-Software.
Weitere Informationen finden Sie unter ca.com/de.
WETTBEWERB
1. Neu entstehende Ökosysteme, nicht alte Industriestrukturen, bieten die größten Chancen.
2. Produktzentrierte Unternehmen müssen umdenken – und immer zentral vom Kunden- bedürfnis ausgehen.
3. Auch in reifen Branchen reicht „Leistung nach Vorschrift“ nicht mehr aus. Kundenerlebnisse sind gefragt.
4. Wer die Gratwanderung zwischen Datenschutz und Datennutzung rechtssicher beherrscht, wird sich durchsetzen.
„ Sehen Sie neue Technologien nicht als Bedrohung, sondern nutzen Sie sie.“
Dr. Kai BenderHead of DACH Digital Practice Oliver Wyman
OLIVER WYMAN: 12 THESEN ZUM DIGITALEN WANDEL
OLIVER WYMAN: 12 THESEN ZUM DIGITALEN WANDEL
Müllerstraße 380469 München
Tel: +49 89 939 49 – 0www.oliverwyman.de
ORGANISATION
5. Agile Organisationsformen gedeihen nicht nur im sonnigen Silicon Valley. Deutsche Unter-nehmen können die Mehrheit ihrer heutigen Mitarbeiter erfolgreich mit auf die digitale Reise nehmen.
6. Der Aufbau neuer Geschäfte ist so einfach wie nie zuvor. Trial und Error gehört zum Geschäft.
7. Intelligente Bedarfsprognosen und auto-matisierte Steuerung machen Lieferketten deutlich effizienter.
8. Compliance ist eine Frage der Unternehmens- kultur – auch agile Organisationen können sie einhalten.
TECHNOLOGIE
9. Künstliche Intelligenz verändert unser Lernen und Arbeiten.
10. Blockchain ist keine Spielerei. Sie wird zur Grundlage für sichere Transaktionen in allen Branchen.
11. Robotik und Sensorik werden Effizienz und Qualität in der Produktion auf ein völlig neues Niveau heben.
12. Bestehende IT-Systeme müssen entrümpelt werden, so teuer sie auch waren. Offenen Schnittstellen (APIs) gehört die Zukunft.
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