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Präsentation PS BLF SS 09
Die Beiersdorf AGHerausforderungen der Dachmarke Nivea
Gruppe D / Fallstudie 4
Vladilena Gaitur - Herbert Haller - Sebastian Herzl - Waltraud Hirnsperger
Strategische Planung
Strategische GeschäftseinheitenIm Zentrum der gezielten Strategieentwicklung stehen das Unternehmen und seine strategische Geschäftseinheiten (SGE), die der Gegenstand der strategischen Planung sind.1
Strategische Planung Im Rahmen der strategischen Planung werden
grundsätzliche Wege zur Erreichung der Ziele aufgezeigt. Die strategische Planung gehört zu den wesentlichen Verantwortungsbereichen des Topmanagements.
Strategie für bestimmte Produkt- Markt- Kombinationen (SGF)
Langfristig (5-10 Jahre)1.Vgl. Handbuch Praktische Betriebswirtschaft, Teisman /Birker,S.116 ff
- passt Ziele und Ressourcen des Unternehmens
an sich ändernde Marktchancen an;
- bezweckt, dass die verschiedenen Geschäftseinheiten und Produktgruppen sogestellt werden, dass sie in ihrer Gesamtheitangemessene Gewinne und ein
zufriedenstellendesWachstum hervorbringen.2
Strategische Planung
2. Vgl. Handbuch Praktische Betriebswirtschaft, Teisman /Birker,S.116 ff
Strategische Planung
Ziele der strategischen Planung:
Sicherung bestehender Erfolgspotenziale Erschließung neuer Erfolgspotenziale Verringerung von RisikopotenzialenEin gutes Instrument zur Darstellung der
strategischen Planung ist die Portofolioanalyse.3
3. Vgl. Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Kreidl / Messner / Wala, S. 118 ff
Begrifflichkeiten
Strategische Geschäftsfelder = Produkt-Markt Kombination mit eigenen Ertragspotentialen
Strategische Geschäftseinheit (Business Unit) = Organisationseinheiten, die die Verantwortung für die Bearbeitung eines oder mehrerer SGF‘s tragen
Strategische Geschäftsbereiche = Organisationseinheit, die die Verantwortung für mehrere zusammenhängende SGE‘s hat (Sparte)
Strategische Geschäftseinheiten
Strategische Geschäftseinheiten sind gedankliche Konstrukte, die voneinander abgegrenzte heterogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens repräsentieren und eigenständige (Markt-) Aufgaben zu erfüllen haben.4
Die Unternehmung ist als eine aus verschiedenen Geschäftseinheiten bestehende Gesamtheit zu betrachten. 5
4. Vgl. Kreid /Messner / Wala „Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre“5.LexisNexis ARD Orac 2006, S. 287.
Strategische Geschäftseinheiten
Als SGE werden Unternehmensbereiche (Abteilungen,Produktlinien, Produkte, Marken, etc.) bezeichnet, die unabhängig von den anderen SGE arbeiten und durch folgende Punkte gekennzeichnet sind:
eine eigene Strategie und Planung eigenständige Ziele eine eigene Aufgabenstellung eine erkennbare Gruppe von Konkurrenten ein spezifisches Kundensegment Planungs- und Ergebnisverantwortlichkeit 6
6. Vgl. Marketing, Willy Schneider, S. 23 ff
Strategische Geschäftseinheiten
Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten steht in engem Zusammenhang mit der Abgrenzung desrelevanten Marktes. Für Unternehmen, die ein relativhomogenes Produktprogramm in einer Marktnische anbieten, ist eine weitgehende Geschäftsfeldabgrenzung nicht nötig. Für Unternehmen mit größer Produktvielfalt, die auf die unterschiedlichen Märkten tätig sind, empfiehlt es sich eigenständige Analyse- und Planungseinheiten im Sinne strategischer Geschäftseinheiten zu schaffen.
Bei der Auswahl der SGE, sind verschiedene Aspekten zuberücksichtigen. SGE haben die folgenden Anforde-rungen zu erfüllen:
Eigenständigkeit in der Marktaufgabe;
Abhebung von der Konkurrenten;
Erreichung einer bedeutenden Marktstellung;
Interne Homogenität und externe Heterogenität gegenüber anderen Geschäftseinheiten.
Strategische Geschäftseinheiten
Mögliche Kriterien zur Bestimmung des Tätigkeitsbereiches einer SGE:
- Kundenbedürfnisse: Für welche grundlegenden Abnehmerfunktionen undAbnahmerbedürfnisse können Produkten entwickelt
werden?- Potenzielle Abnehmergruppen:
Welche Nachfragergruppen kommen grundsätzlich als Kunde
in Frage?- Alternative Technologien:
Auf welche Technologiebasis können Produkte entwickelt
werden?
Strategische Geschäftseinheiten
Strategische Geschäftseinheiten
• Merkmale einer SGE: Eine SGE umfasst ein einzelnes oder mehrere
verwandte Geschäftsfelder, für die getrennt vom Rest
des Unternehmens eine Planung erstellt wird;
Jede SGE hat eigenen Kreis von Konkurrenten;
Die SGE werden von einem Manager geleitet, der für die Ergebnisse verantwortlich ist.
Marktwachstum-Marktanteil-Matrix der Boston Consulting Group (BCG)
Marktwachstum-Marktanteil-Matrix der Boston Consulting Group (BCG)
Beratungsunternehmen in den USA 7
Hiermit kann die Zweckmäßigkeit im Unternehmen überprüft werden
Matrix zeigt den relativen Marktanteil und zukünftiges Marktwachstum. Beide dieser Ordinaten werden jeweils in hoch und niedrig eingeteilt.
⟉Aufgrund des Zusammentreffens entstehen
4 Felder.7. vgl. Jochen Becker, Marketingkonzeption, 7. Auflage, 2002, S 424ff
Marktwachstum-Marktanteil-Matrix der Boston Consulting Group
Marktwachstum-Marktanteil-Matrix der Boston Consulting Group
Anhand vom realen zukünftigen Marktwachstum und vom
werden die Produkte in der Matrix positioniert undso lassen sich Charakteristika der Produkte, die sichdarin befinden, ableiten. 8 Diese führen weiters zuHinweisen und Ansatzpunkten für die zukünftigeGestaltung von Strategien und zumProduktprogramm.
8. H.-G. Baum, Strategisches Controlling, 4. Auflage
Kreisabbildung
Jedes Geschäftsfeld muss aufgrund seiner Position
entweder Finanzmittel abwerfen oder zugeteilt
bekommen. 9 Dh, um ein Unternehmen mit diesem
Portfolio steuern zu können, müssen die verschiedenen
SGF aufeinander abgestimmt werden um den Ausgleich
der unterschiedlichen Finanzströme im Unternehmen
langfristig sicherzustellen.
Marktwachstum-Marktanteil-Matrix der Boston Consulting Group
9. vgl. Jochen Becker, Marketingkonzeption, 7. Auflage, 2002, S 424 ff
Strategien
Strategien, die sich aus dem Portfolio ableiten lassen sind: 10
Die Wachstumsstrategie: Marktposition ausbauen und Marktführung behalten
Desinvestitionsstrategie: Produkt möglichst schnell abstoßen => Ressourcen für andere Produkte
Abschöpfungsstrategie: Versuch Marktanteil halten, jedoch keine Investitionen mehr
Investitionsstrategie: Investieren um Produkt einzuführen und auszubauen
10. H.-G. Baum, Strategisches Controlling, 4. Auflage
4 Bereiche der Matrix
Stars 11
Merkmale:
SGF in der Wachstumsphase, Marktführer in einem Wachstumsmarkt
Hohe Investitionen nötig
Strategie: Marktanteil halten und
ausbauen => Wachtumstrategie11. Kotler, Grundlagen des Marketing, 3. Auflage 2003, S 174 ff
4 Bereiche der Matrix
Question Marks
Merkmale: SGF in der Einführungsphase
Hoher Finanzmittelbedarf Geringer relativer Marktanteil CF deutlich negativ
Strategie: Marktanteil deutlich steigern
=> Investitionstrategie oder Marktanteil senken,=> Desinvestionsstrategie
4 Bereiche der Matrix
Cash Cows
Merkmale: SGF in der späten Wachstumsphase starke Marktstellung hohe Finanzmittelüberschüsse
Strategie: Marktanteil senken oder halten
(Gewinn- bzw. Abschöpfungsstrategie)
4 Bereiche der Matrix
DogsMerkmale:
SGF in der Sättigungs- bzw. Rückgangsphase schwache Marktstellung CF negativ bis ausgeglichen
Strategie: Marktanteil stark senken bzw. Verkauf =>Desinvestitionsstrategie
Die Beiersdorf AG
Global Brand Owners Market Share
Procter & Gamble Co 12.7 %
L'Oréal Groupe 10.1 %
Unilever Group 7.1 %
Colgate-Palmolive Co 4.0 %
Estée Lauder Cos Inc 3.9 %
Avon Products Inc 3.3 %
Beiersdorf AG 3.1%
Johnson & Johnson Inc 2.8 %
Shiseido Co Ltd 2.6 %
Kao Corp 2.5 %
Die Beiersdorf AG
Product Categories
Global Market Leaders
Beiersdorf`s Rank
Skin Care L‘Oreal 2nd
Deodorants Unilever (Rexona) 3rd
Men`s Grooming Unilever, P&G 3rd
Sun Care L‘Oreal 2nd
Bath&Shower Products Unilever,Colgate-Palmolive + P&G 8th
Colour Cosmetics L‘Oreal, Avon + P&G 16th
Hair Care P&G (H&S, Wella,..) 10th
Baby Care Johnson & Johnson 3rd
Depilatories P&G (MACH3, Gillette) 35th
Die Beiersdorf AG
Die Beiersdorf AG
Die Beiersdorf AG ist ein internationaler Konzern, maßgebend in der Haut- und Schönheitspflege und befindet sich im Internationalen Vergleich auf Platz 7.
Das Besondere an der Entwicklung des Konzerns ist jedoch, dass Beiersdorf bei allen Produkten der Toilett- und Kosmetikindustrie erfolgreich vertreten ist.
Der Hauptsitz befindet sich in Hamburg, der derzeitige Beschäftigungsstand beträgt an die 22.000 Mitarbeiter weltweit.
Die 8 Hauptmarken sind NIVEA, Labello, 8x4, La Prairie, JUVENA, Eucerin, Hansa-/Elastoplast sowie Florena.
Quelle: http://www.beiersdorf.com/Area-About-us/Our-Profile.aspx?l=2
Die Beiersdorf AG
Entwicklung der Beiersdorf AG
1882 gilt als Gründungsjahr, als sich der Apotheker Paul C. Beiersdorf auf seine Erfindung, ein „gutta-percha“ Pflaster ein Patent geben ließ.
1890: Übernahme des Betriebes von Dr. Oscar Troplowitz.
1892: Start der technischen Erzeugung von Haftpflastern.
1902: Erfindung des Labello Lippenbalsams, Wegbereiter für alle nachfolgenden, derartigen Pflegeprodukte.
1909: Expansion nach England. 1911: Dr. Isaac Lifschutz entwickelte den
Emulgator „Eucerit“, welcher maßgeblich für die Erfindung der NIVEA Creme verantwortlich war.
Entwicklung der Beiersdorf AG
1922 wurde das erste Selbstklebepflaster unter dem Namen „Hansaplast“ eingeführt.
1935: Der ehemals entwickelte „Klebefilm“ wird in „Tesafilm“ unbenannt.
1951: Erstmals wird unter der Marke 8x4 ein Deodorant und eine Seife eingeführt.
1955: „Atrix“, eine Handcreme, erscheint.
Entwicklung der Beiersdorf AG
1960: NIVEA Creme wurde die populärste Hautcreme weltweit. Bedingt durch den starken Aufschwung, expandierte die Beiersdorf AG zwischen 1970 und 1980, erschloss neue Märkte, kaufte Firmen und fügte neue Produktgruppen zum bestehenden Sortiment hinzu.
In den 1990er Jahren weiterer Ankauf von „Juvena“, „La Prairie“ und „FUTURO“.
Entwicklung der Beiersdorf AG
Ab 1997 Konzentration auf Schlüsselbereiche, was Neugliederungen zur Folge hatte.
2001: Tesa AG wird als Zweigfirma ins Leben gerufen und es erfolgt ein Zusammenschluss mit Smith & Nephew um professionelle Wundversorgung zu garantieren.
Ab diesem Zeitpunkt erfolgt eine Untergliederung in drei Produktgruppen: Cosmed, Medical und Tesa.
2002: Die Marke „Florena“ wurde eine Filiale, über 200 Produkte beinhaltend.
Entwicklung der Beiersdorf AG
2003 erfolgten weitere Umstrukturierungen. Die Aktivitäten wurden in zwei Gruppen eingeteilt, in Verbraucher und Tesa, dadurch bedingt, dass die Sub-Marken Führungspositionen einnahmen.
2006: Starke Konzentration auf die Kernmarken, wo jede Marke für sich stand, wiederum untergliedert in verschiedene einzelne Produkte.
Als Weltmarken gelten „NIVEA“ und „La Prairie“.
Entwicklung der Beiersdorf AG
Es wird eine Dreifache Markenstrategie verfolgt:
1. ständige Bemühungen auf Markterweiterung.
2. Weitere starke Beteiligung bei bereits existierenden Märkten.
3. Versuch mit bestehenden Marken neue Marktbereiche und Märkte zu erschließen.
Die Beiersdorf AG
NIVEA, die Leitmarke
Die Marke NIVEA hat einen Verbraucherverkaufswert von 70%. Der Umsatz stieg von 545 Millionen Euro in 1990 auf 3.1 Milliarden in 2006.
1911 wurde NIVEA ins Leben gerufen und enthält heute über 500 Produkte, unterteilt in 15 verschiedene Produktkategorien.
Der Name NIVEA kommt aus dem lateinischen von niveus (m.), nivea (f.), niveum (n.), was Schnee bedeutet, bezogen auf die weiße Farbe der NIVEA Creme.
1912: Europäischer Erfolg stellt sich schnell ein.
1919: Erste Markenerweiterungen durch eine Seife und Haarmilch.
1921: Speziell für die sensible Haut eines Babys abgestimmt erscheinen die ersten Baby-Pflegeprodukte.
1922: Einstieg in den Markt der Männerpflege.
1924: Typische Farbe der NIVEA Creme-Dose, mit der weißen Aufschrift erscheint.
NIVEA, die Leitmarke
1930: Einführung von Shampoo, Stylingprodukten und dem ersten NIVEA Sun Sonnenöl.
1970: Weitere Produkte werden eingeführt, Beiersdorf befindet sich auf den Weg ein internationaler Konzern zu werden.
Starke Präsenz in der Werbung, NIVEA Vital erscheint, als revolutionäres Produkt für reife Haut.
NIVEA entwickelt sich zu einem Rundumpflegeprodukt.
NIVEA, die Leitmarke
1991: Der erste NIVEA Deo erscheint. Zwischen 1999 und 2000 erschienen weitere
Untergruppen, wie NIVEA Beaute‘, speziell auf die Bedürfnisse junger Mädchen abgestimmt.
2002 war das beste Jahr in der Geschichte von Beiersdorf, die Gesamtgewinne stiegen auf 4,7 Milliarden Euro, wobei NIVEA alleine 2,6 Milliarden Euro einnahm.
NIVEA, die Leitmarke
Durch die weitere Verbreitung der Marke, wurde auch die Werbung international standardisiert.
2004 wurde das Konzept der Geschäftsfiliale entwickelt, wo alle 500 Produkte an einem Ort erstanden werden können „One-Stop Shopping“ (z.B.: NIVEA Club Center in Österreich; NIVEA Haus inkl. Wellnessbereich in Deutschland,..).
2006 wurde NIVEA zum weltweit meist vertrautem Pflegeprodukt gekürt.
NIVEA, die Leitmarke
Die Dachmarke NIVEA ist ein strategisches Geschäftsfeld mit vielen eigenständigen strategischen Geschäftseinheiten, den verschiedenen Nivea-Marken. Diese Brands werden als SGE´s definiert, da sie viele der geforderten Kriterien erfüllen. Es wäre notwendig, die Marken auch regional abzugrenzen, um ein aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten. Das ist hier aber praktisch nicht möglich, da die entsprechenden Daten fehlen.
Festlegung der SGE´s
Nivea Creme
Nivea Bath Care
Nivea Baby
Nivea for MEN
Nivea Hair Care
Nivea Sun
Nivea Body
Nivea Deo
Nivea Soft Nivea Hand
Nivea Make up
Nivea Viasage
Daten aus der Fallstudie
Einteilung der SGE´s der
Dachmarke Nivea
Eigener Markt-anteil
Marktanteil stärkster
Konkurrent
Relativer Markt-anteil
Marktwachstum
Umsatz in Mio €
2006Umsatz-
anteil
Baby Care 3,7% 2,8% 1,3 0,17% 64 2,1 %
Bath & Shower (Bath Care) 2,1% 7,9% 0,3 0,53% 194 6,4 %
Color Cosmetics(Make up, Visage) 6,7% 8,7% 0,8 0,4% 145 4,8 %
Deodorants 0,8% 7,1% 0,1 1,03% 376 12,4 %
Hair Care 4,1% 12,7% 0,3 0,42% 154 5,1 %
Men´s Grooming Products(Nivea For MEN)
6,2% 9,9% 0,6 0,89% 324 10,7 %
Skin Care(Creme, Soft, Hand) 0,1% 10,1% 0,009 4,15% 1514 50,0 %
Sun Care 11,4% 10,1% 1,1 0,67% 245 8,1 %
GESAMT(Nivea) 8,3% 3029 * 99,6 %
• * Lt. Fallstudie werden rund 70 % des Umsatzes der Consumer Products mit Nivea-Produkten erlöst.
Folgende Annahmen wurden mangels vorhandener Daten getroffen:
- der globale Marktanteil der Mitbewerber ist ident mit den Anteilenen in den einzelnen Produktgruppen
- das Marktwachstum von Nivea-Gesamt ist proportional zum Umsatzanteil
- in die Matrix wurden nur die Global-Zahlen eingesetzt, da für die verschiedenen Regionen keine Daten der Mitbewerber vorliegen.
Die Folge ist ein sehr verzehrtes Ergebnis, da die SGE´s regional extrem unterschiedliche Daten haben, auf die aber nicht eingegangen werden konnte.
Analyse der BCG - Matrix
Marktanteil
0,0%
4,0%
1,5%
1,8%
2,0%
2,5%
3,0%
1,3%
1,0%
0,8%
0,5%
0,3%
-0,3 0,0 0,3 0,5 0,8 1,0 1,3 1,5 1,8
4
86
235
7
1
1) Baby Care
2) Bath & Shower
3) Colour Cosmetics
4) Deodorants
5) Hair Care
6) Men´s Grooming Products
7) Skin Care
8) Sun Care
Platzierung der SGE´s in der BCG-Matrix
• Question Marks: Skin Care, Deodorants, Bath & Shower, Men´s Grooming Products
• Stars: Sun Care
• Cash Cow: Baby Care
• Dogs: Colour Cosmetics, Hair Care
Analyse der BCG - Matrix
Beiersdorf AG in CEE
• Beiersdorf CEE ist die drittgrößte Managment Unit innerhalb der weltweit tätigen Beiersdorf AG. Folgende Märkte werden von ihr betreut:
• Österreich, Tschechien/Slowakei, Ungarn, Slowenien, Kroatien/Bosnien, Serbien/Kosovo/Montenegro, Rumänien/Moldawien und Bulgarien/Mazedonien/Albanien
• 2008 wurde der Umsatz der Marke Nivea in CEE um 9% gesteigert. Mit 17,9% Marktanteil ist Nivea in den SGE´s Haut + Gesichtspflege, Deo, After Shave, Dusche + Shampoo die führende Körperpflegemarke in dieser Region.
Umsatzsteigerungen jährlich:
2006 7,1 % 7,2 %
2007 7,7 % 9,3 %
2008 10,0 % 12,3 %
Umsatzsteigerung ohne Aquisitionen in China: 8,6 % statt 10,0 %
Ebit-Umsatzrendite
2005 11,6 %
2006 12,1 %
2007 12,8 %
2008 12,0 %
Consumer-Products weltweit 2005 - 2008
Consumer-Products Europa 2005 - 2008
•Umsatzsteigerungen jährlich:WK-bereinigt
2006 6,1 % 6,0 %
2007 4,7 % 4,8 %
2008 7,5 %
Ebit-Umsatzrendite
2005 14,1 %
2006 15,5 %
2007 16,1 %
2008 16,7 %
Umsatzsteigerungen jährlich:
2006 7,6 % 7,5%
2007 6,7 % 12,5 %
2008 7,5 % 13,1 %
Ebit-Umsatzrendite
2005 2,9 %
2006 1,8 %
2007 3,7 %
2008 3,9 %
Consumer-Products Amerika 2005 - 2008
Umsatzsteigerungen jährlich:
2006 12,4 % 14,0 %
2007 26,2 % 31,3 %
2008 32,6 % 38,6 %
Wachstumsrate 2008 exkl. zugekauftem chinesischem Umsatz: 20,1 % statt 32,6%
Ebit-Umsatzrendite
2005 2,9 %
2006 4,9 %
2007 6,0 %
Umsatzrendite 2008 ohne chinesischer Aquisition: 6,4 % satt 0,6 %
Consumer-Products Africa/Asien/Australien
Wir danken für Ihre Aufmerksamkeit