Post on 15-Aug-2019
transcript
1
Friedrich-Schiller-Universität Jena, Institut für Psychologie
Lehrstuhl für Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie
Studienprojekt Personalentwicklung
Prof. Dr. Rüdiger Trimpop
Sommersemester 2009, Wintersemester 2009/2010
Personalentwicklungsportal der
Friedrich-Schiller-Universität Jena
(PEP):
Bestandsanalyse
Projektbericht
vorgelegt von:
Louisa Arnold, Stefanie Boigs, Laura Friedrich, Kristin Gottschlich, Helen
Helms, Sebastian Langer, Marie Penzold
vorgelegt am: 09.11.2010
2
Inhalt
1 Einleitung ............................................................................................................. 4 2 Theorie ................................................................................................................ 5
2.1 Begriff „Personalentwicklung“ ........................................................................ 5 2.2 Wissenschaftliche Kategorien von Personalentwicklungsmaßnahmen .......... 7
2.2.1 Personalentwicklung durch organisationale Sozialisation ..................... 8 2.2.2 Personalentwicklung durch wissensorientierte Verfahren ..................... 9 2.2.3 Personalentwicklung durch verhaltensorientierte Verfahren .................. 9 2.2.4 Personalentwicklung zum Zweck der Innovationsförderung ................ 10
2.3 Arbeitsdefinition „Personalentwicklung“ ....................................................... 11
2.4 Auftragsfragen der Bestandsanalyse ........................................................... 11
3 Methode ............................................................................................................ 12
3.1 Überlegungen zum geplanten Vorgehen ..................................................... 12 3.2 Bestandsaufnahme ...................................................................................... 13
3.2.1 Strategie der Bestandsaufnahme ........................................................ 13 3.2.2 Instrumente der Datenerhebung .......................................................... 15 3.2.3 Durchführung der Datenerhebung ....................................................... 16 3.2.4 Handhabung der Datensätze ............................................................... 16
3.3 Entwicklung von Inhaltskategorien ............................................................... 17
3.3.1 Zweck der Kategorien und Anforderungen .......................................... 17 3.3.2 Vorgehen bei der Entwicklung ............................................................. 17
4 Ergebnisse ........................................................................................................ 20
4.1 Recherchierte Angebote .............................................................................. 20
4.2 Inhaltskategorien .......................................................................................... 21 4.3 Kategorisierung der Angebote ..................................................................... 22
5 Diskussion ......................................................................................................... 25
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................. 25 5.2 Integration der Ergebnisse mit der Bedarfsanalyse ..................................... 25
5.3 Integration der Ergebnisse mit der Entwicklung einer zentralen Plattform ... 26 5.4 Relativierung der Ergebnisse ....................................................................... 27
5.4.1 Einschränkungen bezüglich der Vollständigkeit der Bestandsanalyse 27
5.4.2 Einschränkungen bezüglich der Kategorisierung und des Kategoriensystems ............................................................................................ 27
5.4.3 Einschränkungen bezüglich der Angebotsanzahl ................................ 28
6 Fazit ................................................................................................................... 29 Literaturverzeichnis .................................................................................................. 30 Anhang ..................................................................................................................... 32
I Interviewleitfaden zur Bestandserhebung ...................................................... 32 II Struktur der Bestandsliste ............................................................................ 34
3
Zusammenfassung
Das Ziel der Bestandssammlung und –kategorisierung bestand darin, das
Angebotspotential der Friedrich-Schiller-Universität Jena für
Personalentwicklungsveranstaltungen festzustellen. Die Grundlage zur
Feststellung des Potentials boten in Interviews und über Internetrecherche
gesammelte Daten aus dem Sommersemester 2009 sowie dem
Wintersemester 2009/2010. Die Internetrecherche umfasste die Suche
nach Angeboten auf Webseiten von Fakultäten und Einrichtungen der
Friedrich-Schiller-Universität Jena. Darauf aufbauend fanden
halbstandardisierte Interviews mit Dekanen, Dezernatsleitern, Stabsstellen
und weiteren Vertretern universitärer Einrichtungen statt. Nach der
Filterung der dabei gefundenen 478 Veranstaltungen hinsichtlich
festgelegter Kriterien konnten 301 als relevant eingestuft werden. Diese
relevanten Personalentwicklungsmaßnahmen wurden in zehn inhaltliche
Kategorien eingeteilt: Sprache, Gesundheit, EDV, Fachbezogenes,
Verwaltung und Recht, Personale Schlüsselkompetenzen, Führung und
Zusammenarbeit, Hochschuldidaktik, Karriere, Arbeitssicherheit. Die
aufgeführten Inhaltskategorien wurden auf der Basis von Best Practice
Modellen von Kategoriensystemen ausgewählter Universitäten entwickelt
und berücksichtigen sowohl Nutzerfreundlichkeit mit Hinblick auf ein
Internetportal als auch wissenschaftliche Kategorien der
Personalentwicklung. Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen,
Anmerkungen zur Integration der Ergebnisse ins Gesamtprojekt sowie
Einschränkungen des Vorgehens werden diskutiert.
4
1 Einleitung
Da sich die Arbeitswelt immer schneller verändert, beispielsweise durch den Einsatz
neuer Technologien, ist eine ständige Anpassung der Qualifikation von Mitarbeitern1
nötig (Holling & Liepmann, 2007). Ein Beispiel aus jüngerer Vergangenheit für eine
solche Veränderung der Arbeitswelt an einer Hochschule ist die Einführung des
Online-Systems zur Studienverwaltung „Fridolin“ an der Friedrich-Schiller-Universität
Jena. Laut Schmidt (2007a, S. 6) hat „in den vergangenen Jahrzehnten […] ein
tiefgreifender Wandel der politischen, kulturellen, ökonomischen und
gesellschaftlichen Umwelt der Hochschule mit Auswirkungen auf quantitativer und
qualitativer Ebene stattgefunden […][, welcher zu] veränderten quantitativen und
qualitativen Herausforderungen und […] Zielstellungen [führt].“ Ein weiteres für die
Friedrich-Schiller-Universität Jena relevantes Beispiel ist die Einführung der
leistungsorientierten Vergütung im öffentlichen Dienst im Land Thüringen. Um
diesem kontinuierlichen Wandel mit seinen veränderten Zielstellungen gerecht zu
werden, bedarf es einer systematischen Weiterentwicklung der Fähigkeiten und
Kenntnisse des Personals, welches innerhalb der neuen Arbeitsgegebenheiten
agieren muss. Dies ist ein zentraler Fokus von Personalentwicklung. Schmidt
(2007b) bemerkt, dass besonders Hochschulen durch den rasanten Wandel
betroffen sind, da sie als Bildungsinstitutionen bereits ein großes Potential an
Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmöglichkeiten bieten, jedoch oft nicht über
ein explizites Personalentwicklungskonzept verfügen.
Um die Personalentwicklung an der Friedrich-Schiller-Universität Jena zu
unterstützen, wurde im Sommersemester 2009 von der Personalabteilung der
Universität in Zusammenarbeit mit Professor Rüdiger Trimpop das Projekt „Personal-
entwicklungsportal Universität Jena“ (nachfolgend PEP genannt) ins Leben gerufen.
Initialer Auftrag des Projektes war die Bündelung des Bestandes an
Personalentwicklungsangeboten an der Friedrich-Schiller-Universität Jena mit
Hinblick auf die Entwicklung einer zentralen Plattform zur Kommunikation dieser
Angebote. Hintergrund war die bis dato dezentrale Organisation und
Bekanntmachung von Angeboten zur Personalentwicklung an der Universität Jena,
was den Transport dieser Angebote zur Unterstützung von Wandlungsprozessen
1 Fortlaufend sind männliche und weibliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gleichermaßen gemeint.
In Fällen, in denen nur eine männliche oder weibliche Gruppe gemeint sein sollte, wird explizit darauf hingewiesen.
5
erschwerte. Laut Schuler (2001) wird mit Personalentwicklung eine Abteilung oder
vergleichbare Organisationseinheit bezeichnet, deren Aufgaben im Groben die oben
beschriebenen umfassen. Im Rahmen dieses Projektes stellt die Abteilung für
Personalentwicklung unter der Leitung von Frau Karin Bredemeyer das Äquivalent zu
der von Schuler erwähnten „Organisationseinheit“ bzw. „Abteilung“ an der Universität
Jena dar. Die Durchführung des Projekts fand in Abstimmung mit der
Personalentwicklungsabteilung statt.
Laut Holling und Liepmann (2007) gehören zum Prozess der Personalentwicklung
erstens die Feststellung des Bedarfs, zweitens die Selektion geeigneter Maßnahmen,
drittens gegebenenfalls eine Modifikation und Neuentwicklung von Maßnahmen,
sowie viertens deren Evaluation. Das Projekt PEP versucht diesen Prozess
abzubilden, indem das Gesamtprojekt in vier Teilprojekte gegliedert wurde.
Entsprechend gehören zum Projekt PEP erstens die Analyse des Bestands an
vorhandenen Personalentwicklungsangeboten, zweitens eine Bedarfsanalyse
bezüglich Personalentwicklungsangeboten und drittens die Erarbeitung möglicher
Evaluationsmittel für Personalentwicklungsveranstaltungen. Da die Neuentwicklung
von Veranstaltungen, wie z.B. Seminaren und Workshops, auf der Analyse des
Bedarfs fußt und somit weit in die Zukunft gerichtet ist, war die Entwicklung von
Angeboten kein Teil des Projekts PEP. Das vierte Teilprojekt befasste sich mit
konkreten Vorschlägen zur Erstellung einer zentralen Angebotsplattform in Form
eines Internet-Portals.
Der vorliegende Bericht beleuchtet das Teilprojekt der Bestandsanalyse von
Personalentwicklungsangeboten. Die Berichte der weiteren Teilprojekte sind separat
auf den Internetseiten des Dezernates 5 der Friedrich-Schiller Universität (Unterpunkt
Fortbildung) einsehbar. Im Folgenden werden die Vorüberlegungen, Projektschritte
und Ergebnisse zur Bestandsaufnahme und Klassifikation von
Personalentwicklungsangeboten an der Friedrich-Schiller-Universität Jena erläutert
und zu den anderen Teilprojekten in Beziehung gesetzt.
2 Theorie
2.1 Begriff „Personalentwicklung“
Um eine fundierte Bestandsanalyse vornehmen zu können, ist eine Definition
erforderlich, die spezifiziert, nach welchen Kriterien Angebote dem Bereich der
6
Personalentwicklung zugeordnet werden können. Hierzu liegen in der aktuellen
Literatur mehrere theoretische Überlegungen vor.
Der Begriff Personalentwicklung tauchte Mitte der 1970er Jahre erstmals in
vorwiegend betriebswirtschaftlichen Handbüchern auf und wurde in Bezug zur
Psychologie seit Beginn der 1980er Jahre u.a. von Conradi (1983) erwähnt (vgl. auch
Holling & Liepmann, 2007; Sonntag, 2006). Conradi (ebd., S. 3) beschreibt
Personalentwicklung als die „Summe von Maßnahmen, die systematisch, positions-
und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter zum
Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und
des Unternehmens zu fördern.“ Laut Holling und Liepmann (2007, S. 345) hat sich
der Begriff inzwischen etabliert und umfasst ein sehr weites Gebiet, welches, grob
umrissen, als „systematische Erweiterung der beruflichen Handlungskompetenz“
bezeichnet werden kann, wobei berufliche Handlungskompetenz „[…] alle beruflichen
Kenntnisse, Fertigkeiten bzw. Kompetenzen und Fähigkeiten [umfasst], die als
Voraussetzung für eine erfolgreiche Ausübung der beruflichen Aufgaben fungieren.“
Sonntag (2006, S. 21) spezifiziert dies weiter, indem er sagt, dass das
„intendierte[…] Ziel von Personalentwicklungsmaßnahmen […] nicht der durch
methodisch verfeinerte Instrumentarien relativ leicht zu bewirkende Drill elementarer
Fertigkeiten motorischer und /oder intellektueller Art [sei], [sondern] vielmehr […] die
Gesamtpersönlichkeit des in einer Organisation tätigen Menschen“.
Die Definition von Personalentwicklung wird wegen der enormen Vielseitigkeit von
Arbeitsanforderungen meist sehr allgemein gehalten. Entsprechend ist es schwierig,
allgemeingültige, bereichsübergreifende Kompetenzen abzuleiten, die Gegenstand
von Personalentwicklung sein sollen. Ebenso ist es schwierig, eine allgemeine
Definition der Methoden anzugeben, die eindeutig als Personalentwicklungs-
maßnahmen bezeichnet werden können. Einerseits ist eine Veranstaltung mit der
vielversprechenden Bezeichnung „Workshop“ ist nicht per se Personalentwicklung,
auf der anderen Seite kann man nicht die pauschalisierende Aussage treffen, dass
beispielsweise die Mitgliedschaft in einem Universitätsorchester keinen Beitrag zur
Personalentwicklung leisten könnte. Diese Beispiele sollen verdeutlichen, dass zur
Klassifizierung der Lehr- und Weiterbildungsangebote an einer Universität als
Personalentwicklungsangebote breite Definitionskriterien angelegt werden müssen.
7
Auch Schmidt (2007a) plädiert für eine Erweiterung der Vorstellung dessen, was als
Personalentwicklung zu sehen ist, vor allem im universitären Kontext. Er stellt in
seiner Dissertation u.a. die These auf, dass
Die Personalentwicklung für junge wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen […]
sich von traditionellen Zielvorstellungen wie einer fast ausschließlich
fachlichen Qualifizierung und der Ausrichtung am Referenzmodell
wissenschaftlicher Nachwuchs lösen [muss], welches impliziert, dass alle
akademischen Hochschulmitarbeiter/-innen eine wissenschaftliche Karriere
anstreben. […] Bei der Kompetenzentwicklung sind die drei Tätigkeitsfelder
Forschung & wissenschaftliches Arbeiten, Vermittlung & Präsentation, sowie
Management & Führung in einer dem individuellen und institutionellen
Entwicklungsbedarf entsprechenden ausgewogenen Weise aufzugreifen.
(S. 6)
Dies kann als weitere Bekräftigung gesehen werden, ein breites Definitionskriterium
von Personalentwicklung bei der Analyse der Angebote an der Friedrich-Schiller-
Universität anzuwenden.
2.2 Wissenschaftliche Kategorien von Personalentwicklungsmaßnahmen
Personalentwicklungsmaßnahmen können entsprechend ihrer Gestaltung hinsichtlich
Methoden und Kompetenzbereichen klassifiziert werden. Im Standardwerk von
Schuler (2001) wird eine solche Einteilung versucht. Von sechs Autoren werden hier
vier große Bereiche definiert, durch die oder in denen Personalentwicklung
stattfinden kann: Erstens durch organisationale Sozialisation, zweitens durch
wissensorientierte, drittens durch verhaltensorientierte Verfahren sowie viertens zum
Zweck der Innovationsförderung.
Der Bestand an Fort-, Weiter- und Ausbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter an der
Universität Jena soll mit Hinblick auf eine Bedarfsanalyse und die Entwicklung eines
Internet-Portals, näher klassifiziert werden. Die Entwicklung passender Kategorien ist
das Hauptziel des hier beschriebenen Teilprojekts von PEP. Diese Kategorien sollen
drei maßgebliche Eigenschaften erfüllen, erstens soll eine wissenschaftliche
Fundierung erarbeitet werden, zweitens sollen die Kategorien für
Personalentwicklung im universitären Bereich spezifisch sein, drittens soll die
Praktikabilität und Nutzerfreundlichkeit in einem online Personalentwicklungs-Portal
8
gegeben sein. Es folgt eine genauere Erläuterung der Inhalte der einzelnen Klassen,
wie auch dargestellt in Schuler (2001), um aus wissenschaftlicher Sicht zu
verdeutlichen, auf welche strukturellen und inhaltlichen Eigenschaften von
Personalentwicklungs-Angeboten bei der Bestandsanalyse geachtet wurde.
2.2.1 Personalentwicklung durch organisationale Sozialisation
Personalentwicklung im Bereich der organisationalen Sozialisation bezieht sich vor
allem auf Anpassungsprozesse zwischen Person und Organisation. Nach Moser und
Schmook (2001, S. 225) lernt der Mensch hierbei vorrangig durch Sozialisation über
die Organisation, was konkreter einer „Konfrontation mit der neuen Umgebung und
[einer] Integration [in diese]“ entspricht. Eine solche Sozialisation kann zum einen
über die Einarbeitung neuer Mitarbeiter erfolgen, z.B. über Patensysteme oder
Seminare für neue Mitarbeiter, und zum anderen über das Erlernen der
Organisationskultur, also den grundlegenden Überzeugungen und Werten der
Organisation. Die Vermittlung der Organisationskultur kann über Kommunikation
durch Führungskräfte geschehen; sie wird vermutlich auch implizit durch Interaktion
mit Arbeitskollegen und Führungskräften gelernt. Dritter Bestandteil organisationaler
Sozialisation sind Mentorenprogramme. Über Mentoren sollen einerseits die Karriere
des „Protégés“ vorangetrieben und andererseits psychosoziale Funktionen, wie das
Erleben eines Rollenmodells, erfüllt werden. Karriereentwicklungssysteme sind eine
vierte Möglichkeit, durch organisationale Sozialisation Personal weiter zu entwickeln.
Hierbei sollen persönliche Karriereziele, wie beispielsweise eine angestrebte
hierarchische Position, mit organisationalen Zielen und Bedingungen in Einklang
gebracht werden. Denkbar sind in diesem Bereich Methoden wie Karriereberatung
oder Development Center. Auch Übergänge in der Karrierelaufbahn sollen hierdurch
abgedeckt werden.
Nicht alle hier aufgeführten Bestandteile wurden Teil der Arbeitsdefinition für die
Bestandserfassung. Das oberste Projektziel ist die Erschaffung einer zentralen
Plattform, welche die Möglichkeit bieten soll, Angebote, die von allen Mitarbeitern der
Universität genutzt werden können, bekannt zu machen. Der Aspekt der
Organisationskultur erscheint nicht als explizites Angebot an einer Universität,
welches in Anspruch genommen werden kann und ist für die Bestandsanalyse somit
nicht direkt greifbar.
9
2.2.2 Personalentwicklung durch wissensorientierte Verfahren
Die Weiterentwicklung von Personal mithilfe wissensorientierter Verfahren zielt
darauf ab, beruflich relevantes Wissen und Fertigkeiten zu vermitteln sowie kognitive
Fähigkeiten zu verbessern. An erster Stelle nennen Sonntag und Schaper (2001)
kognitive Trainingsverfahren, durch welche Denkleistungen geschult werden sollen.
Denkleistungen können beispielsweise Problemlösen oder Planung für bestimmte
Arbeitsaufgaben sein. Ein Beispiel für Personalentwicklung in diesem Bereich ist das
Erlernen von Selbstinstruktionen. Eine nächste Möglichkeit ist das Lernen als
arbeitsplatzbezogene kooperative Form des Wissenserwerbs. Dies bezeichnet ein
Lernen am Arbeitsplatz gemeinsam mit Arbeitskollegen. Beispielsweise kann ein
aufgabenorientierter Informationsaustausch stattfinden, wobei mehrere an einem
Arbeitsablauf beteiligte Personen sich über den Arbeitsablauf austauschen, z.B. mit
dem Ziel der Verbesserung des eigenen Wissens über den betrachteten
Gegenstand. Computergestützter Wissens- und Fertigkeitserwerb ist eine dritte
Variante. Medien und IT-Systeme werden dazu eingesetzt, z.B. für Trainings zum
Neuerwerb oder Verfestigung von Wissen oder Simulationen für ein entdeckendes
Lernen in einer simulierten Umgebung. Schließlich gibt es im wissensorientierten
Bereich noch komplexe Lehr- und Lernarrangements, d. h. in realitätsnahen
Umgebungen werden Aufgaben bearbeitet und Lösungsmöglichkeiten für Situationen
gelernt. Bekannte Exempel sind Lernbüros und Fallstudien, in denen theoretisches
Wissen praktisch angewandt werden soll.
Zu bemerken ist hier, dass die aufgezählten Aspekte – mit Ausnahme der
arbeitsplatzbezogenen kooperativen Formen des Wissenserwerbs – Angebote sind,
die explizit in Anspruch genommen werden können. Auf diese Angebote
konzentrierte sich die Bestandsanalyse. Die kooperativen Formen am Arbeitsplatz
hingegen sind eher eine Frage der Arbeitsorganisation und kommen weniger für ein
zentrales Angebot von Personalentwicklung in Frage, da dabei nur wenige beteiligte
Personen am selben oder ähnlichen Arbeitsplatz involviert sind.
2.2.3 Personalentwicklung durch verhaltensorientierte Verfahren
Im Fokus des Bereiches der verhaltensorientierten Personalentwicklung stehen die
Verhaltens- und Persönlichkeitsentwicklung. Laut Sonntag und Stegmaier (2001, S.
266) fallen in diesen Bereich Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstwertgefühl,
Selbstvertrauen, Selbstkonzept, Einstellungen und Werthaltungen. Ziel ist es dabei,
10
Verhalten so zu verändern, „dass eine für Mensch und Organisation optimale
Auseinandersetzung mit situativen Anforderungen erfolgen kann.“
Diese Verhaltensmodifikation kann erstens in authentischen und problembezogenen
Kontexten stattfinden. Die Veränderung kann in einer realen Umgebung versucht
werden, z.B. durch Rollenspiele zur Kommunikation (vgl. Schuler 2001, Tabelle 1,
S. 267). Möglich ist auch die Schaffung einer Lernmöglichkeit in der, real gegebenen,
sozialen Umgebung der Organisation. Als bekanntes Beispiel für letzteres führt
Schuler (ebd.) Teamentwicklung an, welches z.B. durch Lernen über
Gruppenprozesse zu einer Verhaltens- oder Persönlichkeitsänderung verhelfen
kann. Zweitens können solche Veränderungen durch Beratung und Betreuung erzielt
werden, z.B. indem ein Protegé bei Mentorenprogrammen (vgl. Punkt 2.2.1)
Ratschläge bezüglich seines Verhaltens von seinem Förderer bekommt. Auch das
derzeit vielbeschriebene Coaching zählt in diesen Bereich. Simulationsansätze
werden von Schuler (ebd.) als dritter Ansatz aufgeführt. Hier können
Arbeitssituationen, z.B. ein Verkaufsgespräch mit einem fiktiven Kunden, nachgestellt
und so in der Situation Verhalten gelernt werden. Unter dem vierten Ansatz der
erlebnisorientierten und persönlichkeitszentrieten Maßnahmen stehen Methoden, bei
denen laut Schuler (ebd.) der „Zusammenhang mit betrieblicher Alltagsrealität nicht
unmittelbar einsichtig ist“ z.B. Outdoor-Trainings. Lernmöglichkeiten ergeben sich
hier durch Einblick in das Gruppenzusammenspiel oder Einblick in persönliche
Eigenschaften. Als letzte Variante der Personalentwicklung durch
verhaltensorientierte Verfahren sind aufgabenstrukturale Ansätze zu nennen. Hier
findet die Weiterentwicklung durch die Gestaltung der Arbeitsaufgabe eher implizit
statt, z.B. durch Erhöhung des Entscheidungsspielraums oder sukzessiver
Erweiterung der Arbeitsaufgabe (job enlargement).
An dieser Stelle ist für die hier vorgestellte Projektarbeit zu bemerken, dass diese
Variante der Personalentwicklung quasi auf einem Mikrolevel am Arbeitsplatz jedes
einzelnen Mitarbeiters stattfindet, sodass eine Erfassung für ein zentrales
Personalentwicklungsangebot nicht weiter in Betracht gezogen wurde.
2.2.4 Personalentwicklung zum Zweck der Innovationsförderung
Personalentwicklung mit dem Ziel der Schaffung von Innovationen in der
Organisation kann nach Guldin (2001) einerseits bei Struktur- und
Prozessbezogenen Rahmenbedingungen ansetzen, z.B. durch die Beeinflussung der
11
Organisationskultur und des Arbeitsklimas. Auf der Seite des Personenansatzes
können Arbeitsmethoden vermittelt werden, welche dem Personal Wege zu
Kreativität und Innovation aufzeigen. Wie im Punkt 2.2.3 bereits angemerkt, wurden
für die weitere Bestandsanalyse von Personalentwicklungsangeboten keine
Maßnahmen im arbeitsstrukturellen Bereich berücksichtigt, sondern nur Angebote,
die explizit in Anspruch genommen werden können.
2.3 Arbeitsdefinition „Personalentwicklung“
Die erläuterten theoretischen Ausführungen zum Begriff der Personalentwicklung
bedeuten für das weitere Projektvorgehen, dass der gemeinsame Nenner aller zu
suchenden Veranstaltungen gleich dem prinzipiellen Ziel der Personalentwicklung ist.
Dieses ist nach Sonntag (2006. S. 21) zu sehen im “Aufbau und [...] [der]
Weiterentwicklung von Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen, die zur
„Meisterung“ beruflicher, aber auch alltäglicher Situationen befähigen“. Aus den
Darstellungen der Kategorien der Personalentwicklung nach dem Herausgeberwerk
von Schuler (2001) ist ersichtlich, dass vor allem wissensorientierte und
verhaltensorientierte Verfahren eine besondere Rolle bei der Erfassung und Analyse
des Bestandes von explizit angebotenen Personalentwicklungsmöglichkeiten an
einer Universität spielten. Dagegen waren Maßnahmen, die auf die Gestaltung der
Arbeitsaufgabe, der Unternehmenskultur oder einer individuellen Einheit (z.B.
Mitarbeitergespräche, Wandertage einer Abteilung) abzielen, nicht im Fokus der
Bestandsanalyse für die geplante zentrale Plattform an der Universität Jena. In
Absprache mit der Personalentwicklungsabteilung der Friedrich-Schiller-Universität
Jena und im Hinblick auf das Endprodukt einer zentralen Plattform, sind alle
Veranstaltungen von Interesse, die obigen Kriterien genügen und zudem von einer
Stelle der Universität selbst angeboten (also nicht extern eingekauft) werden und
potentiell für alle Mitarbeiter der Universität offen sind. Für die Auswahl von
Personalentwicklungsangeboten orientiert sich die Bestandsanalyse somit an diesen
Kriterien.
2.4 Auftragsfragen der Bestandsanalyse
Im Mittelpunkt der Arbeit des hier beschriebenen Teilprojekts stand die Frage, welche
und wie viele Personalentwicklungsangebote zum Zeitpunkt der Erhebung an der
Friedrich-Schiller-Universität existierten. Weiterhin relevant war in diesem
12
Zusammenhang die Frage nach den Anbietern dieser Veranstaltungen sowie nach
den jeweiligen Zielgruppen (Lehrpersonal, Verwaltung, wissenschaftliche
Mitarbeiter), für welche die Angebote konzipiert wurden. Um die resultierenden
Ergebnisse mit anderen Teilprojekten in Beziehung zu setzen, werden die folgenden
beiden Fragen näher untersucht: Wie lassen sich die Ergebnisse der
Bestandsanalyse für die Bedarfsanalyse nutzen? Welche Möglichkeiten zur
Gestaltung einer zentralen Plattform für Personalentwicklungsangebote ergeben sich
aus den Ergebnissen der Bestandsanalyse?
3 Methode
3.1 Überlegungen zum geplanten Vorgehen
Dem hier beschriebenen Teilprojekt der Bestandsanalyse geht die Erhebung des
Bestandes an Personalentwicklungsangeboten an der Universität voraus. Für eine
solche Datensammlung mussten entsprechende Methoden gewählt werden. Wir
erwarteten wegen der Vielzahl von Lehrstühlen und Einrichtungen an der Friedrich-
Schiller-Universität Jena und der daraus resultierenden Heterogenität eine
umfangreiche Menge an Informationen, die sinnvollerweise nach Kriterien gegliedert
werden mussten. Ein solches inhaltliches Kategoriengerüst war die Basis für die
Erhebung des Bedarfs und kann gleichzeitig Ausgangspunkt für die Gliederung der
Inhalte eines Personalentwicklungsportals sein. Um für die Informationen der
Bestandsanalyse Verknüpfungspunkte zu den Teilprojekten der Bedarfsanalyse und
der Portalkonzipierung zu schaffen, mussten also die gesammelten Veranstaltungen
nach ihren inhaltlichen Gesichtspunkten kategorisiert werden.
In Abgrenzung zu Sonntag‘s Phasenmodell (Sonntag 2008, S. 834) zur Analyse des
Entwicklungsbedarfs berührt die Bestandsanalyse die drei Facetten der
Organisationsanalyse, Aufgaben-/Anforderungsanalyse, Personalanalyse nur
teilweise.
13
Abbildung 1: Phasenmodell nach Sonntag, 2008, S. 843.
Dies ergibt sich auch aus der Zielstellung, in erster Linie ein Online-Portal und damit
eine transparente Darstellung der Angebote und Maßnahmen hervorzubringen. Die
gewonnenen Informationen sollen ggf. für Mitarbeiter der Personalabteilung sowie
ausschnittsweise auf den Internetseiten der Personalabteilung für alle Mitarbeiter der
Universität verfügbar gemacht werden. Mit Blick auf die große Anzahl an
Arbeitnehmern der Universität kann der durch das Projekt erstellte Baustein als ein
elementarer Bestandteil der künftigen Personalentwicklung verwendet werden. Wie
Thom und Zaugg (2009, S. 399) postulieren, ergeben „zahlreiche Einzelmaßnahmen
[…] noch kein integriertes Gesamtkonzept“ und so wird hier über die „Schaffung
informatorischer Grundlagen“ (Thom & Zaugg, 2009, S. 399) ein wichtiger Punkt zur
Schaffung eines stimmigen Gesamtkonzepts geliefert.
3.2 Bestandsaufnahme
3.2.1 Strategie der Bestandsaufnahme
Um den Bestand analysieren zu können, musste zunächst eine Ist-Erhebung
durchgeführt werden. Aus der Ist-Erhebung sollte ein möglichst erschöpfendes Bild
der bestehenden Personalentwicklungsmaßnahmen nach der bereits beschriebenen
Arbeitsdefinition (siehe Punkt 2.3) gewonnen werden. Die Sammlung der
Ermittlung organisationaler
Merkmale
Ermittlung tätigkeits- bezogener Merkmale
Ermittlung personaler Merkmale
Beschreibung von Lehr-/ Lernzielen
und Inhalten
Entwurf der didaktisch-
methodischen Konzeption
Empfehlungen zur Gestaltung lernförderlicher
Bedingungen und Arbeitsstrukturen
Optimierung des Lernens im
pädagogisch organisierten
Prozess
Optimierung des Lernens im Prozess der
Arbeit
Formulierung von Evaluations- und Transferkriterien
Entwicklung von Evaluations- und Transfermodellen
Analyse Entwicklung/ Konzeption Realisierung Evaluation/ Transfer
14
Informationen war dabei zum einen an den Untersuchungsgegenstand, die
Universität, und zum anderen an die personelle und zeitliche Kapazität des Projekts
gebunden. Wegen der Größe und organisationalen Heterogenität der Friedrich-
Schiller-Universität war ein alternatives Vorgehen zur, in diesem Falle
unrealistischen, Vollerhebung anzustreben: „Die Organisation in ihrer Gesamtheit
erfassen zu wollen ist ein Unterfangen, das aufgrund der Komplexität von
Organisationen sehr zeitaufwändig und damit nur begrenzt ökonomisch ist“
(Kleinmann, M. & Wallmichrath, K., 2008, S. 695). In diesem Sinne schied eine
Vollerhebung aller Organisationseinheiten, Stellen und Mitarbeiter der Universität
insbesondere aus Gründen der Praktikabilität aus. Stattdessen bediente sich das
Projekt einer Stichprobenartigen Top-Down Strategie und einer
breitflächigen Internetrecherche.
Zunächst wurde die Universität als Ganzes in ihre Organisationseinheiten zerlegt.
Der Ausgangspunkt für die Einteilung war der offizielle Internetauftritt der Friedrich-
Schiller-Universität. Eine Übersicht über die letztendlich betrachteten
Organisationseinheiten findet sich in Tabelle 1. Darauffolgend wurde eine breit
angelegte Internetrecherche zu Personalentwicklungsrelevanten Angeboten bei den
gefundenen Stellen durchgeführt. Um diese Sammlung zu erweitern, wurde die Top-
Down Strategie mit aufwändigeren Erhebungsmethoden verfolgt. Anstatt jeden
verfügbaren Mitarbeiter einer Organisationseinheit zu bisher in Anspruch
genommenen Personalentwicklungsangeboten zu befragen (dies wäre i.S. einer
Vollerhebung), wurde Auskunft bei den Vertretern der einzelnen Einheiten der
höchsten Hierarchieebene eingeholt, d.h. dass Dekane über bekannte
Personalentwicklungsangebote an der für sie unterstehenden Fakultät befragt
wurden usw. Diesen Vertretern kommt als Führungskräften mit
Personalverantwortung eine Schlüsselrolle in der Recherche zu. Stichprobenartig
wurde eine Anzahl an Mitarbeitern – entweder der darunter liegenden
Hierarchieebenen oder als Verantwortliche für einen Bereich der Universität befragt.
Die Wahl dieser Strategie hatte weitere Beweggründe. Erstens lief die Kontaktierung
und Terminvereinbarung mit den Ansprechpartnern schneller ab, da die offiziellen
Kommunikationsstrukturen der Organisation genutzt werden. Zweitens war mit
Hinblick auf die parallel stattfindende Bedarfsbefragung die Bereitschaft, an der
Befragung teilzunehmen, bei einer durch die Führungsebene unterstützten
15
Befragung als höher einzuschätzen. Die Bedarfsbefragung zielte auf die gesamte
Breite aller Mitarbeiter der Universität ab.
3.2.2 Instrumente der Datenerhebung
Die Bestandsanalyse bedurfte, wie oben beschrieben, einer umfassenden
Datensammlung und Informationsbeschaffung. Neben der breit angelegten
Recherche auf den Internetseiten der Universität und der einzelnen Institute bedurfte
es auch einer Informationssammlung bei einzelnen Vertretern der Institute um
genauere Informationen über die bereits recherchierten Angebote zu erhalten oder
über Angebote darüber hinaus zu erfahren. Hierbei wurde sich für die Durchführung
eines Leitfadeninterviews in Tandemform entschieden. Es wurde also vorab ein
Katalog an Fragen zusammengestellt, der dann von zwei Interviewern einem
Interviewteilnehmer verbal präsentiert wurde. Dabei konnte durch die
halbstandardisierte Form eines Leitfadeninterviews auf Nachfragen des Befragten
eingegangen werden – was besonders in Anbetracht der schwierigen und mitunter
uneindeutigen Definition eines Personalentwicklungsangebots wichtig ist – und die
Reihenfolge der Fragen individuell angepasst werden. Die Tandemform sollte
sicherstellen, dass keine wichtigen Aspekte vergessen wurden, zudem konnten die
zwei Untersucher sich unterstützend behilflich sein. In Anbetracht der geringen
Erfahrung der Projektdurchführenden mit der Durchführung von Interviews ist die
Tandemvariante sehr nutzbringend.
Die Leitfäden führten die Interviewer und den Befragten zunächst durch das Thema
des Bestandes an Lehrangeboten. Hier wurden die Art des Angebots („Was?“ - z.B.
Kolloquium, Methodenseminare), Kosten, Informationen über den Anbieter,
Verantwortliche und Nutzung des Angebots („Wer?“ - intern/externe Mitarbeiter)
angesprochen. Ein weiterer Punkt war die Kommunikation der Angebote, bei dem der
Zugang zu den Angeboten und eventuelle Schwierigkeiten bei der Suche erfragt
wurden. Der darauf folgende Aspekt zielte auf die Erfassung der eigenen
Wunschvorstellungen für eine künftige Plattform ab. Hier wurde gefragt, welche
Angebote (inhalts-, anwendungs- oder bereichsorientiert) man sich wünscht und wie
diese dargestellt werden sollen. Der Leitfäden wurden mit Fragen zu weiteren
Ansprechpartnern abgeschlossen. Da die Interviews in verschiedenen
Organisationseinheiten (Verwaltung/Forschung und Lehre) durchgeführt wurden,
16
unterschieden sie sich lediglich durch Berücksichtigung der jeweiligen Hierarchien.
(vollständiger Interviewleitfaden siehe Anhang)
3.2.3 Durchführung der Datenerhebung
Die Internetrecherche auf den Seiten der Universität fand im Sommersemester 2009
statt und wurde im Wintersemester 2009/2010 stellenweise ergänzt. Dabei wurde bei
jeder der ermittelten Stellen online recherchiert, ob Angebote, die der
Projektdefinition von „Personalentwicklung“ entsprachen, auf den spezifischen
Internetseiten der Organisationseinheiten zu finden waren. Vereinzelt wurde
zusätzlich bei manchen Stellen vor Ort recherchiert (z.B. schwarze Bretter).
Anschließend wurden im Zuge der Top Down Strategie insgesamt 69 Personen
angesprochen. Mit 17 Personen wurden Interviews durchgeführt und weitere 16
Personen antworteten wegen schlechter Erreichbarkeit über Fragebögen. Bei
letzteren wurden auftretende Fragen zum Fragebogen telefonisch oder per E-Mail
geklärt. 36 Personen waren im Befragungszeitraum vom 10.06.2009 bis 31.07.2009
nicht für die Studie erreichbar. Somit stehen Daten aus 33 Interviewfragebögen zur
Verfügung. Die angesprochenen Interviewpartner erhielten vorab Informationen zur
Thematik des Interviews, sodass sie sich im Sinne einer besseren Auskunft
vorbereiten konnten.
3.2.4 Handhabung der Datensätze
Die aus Internetrecherche und Interviews gesammelten Angebote wurden in eine
Datentabelle eingetragen, auf die jedes Projektmitglied online zugreifen und
gesammelte Ergebnisse eintragen konnte. Für jedes Interview wurden die erfragten
Inhalte (siehe Punkt 3.2.2) in separate Spalten in der Zeile der jeweiligen Eintragung
geschrieben. Zwei entscheidende Vorteile dieser Art der Datenhandhabung lagen
zum einen in der Möglichkeit, dass mehrere Projektmitglieder gleichzeitig an der
Datentabelle arbeiten und unkompliziert jederzeit darauf zugreifen konnten und zum
anderen darin, dass ein Sortieren der Daten vereinfacht wurde. Die Datentabelle
wurde im Projektfortlauf stetig ergänzt und diente als Basis zur Berechnung der
Ergebnisse.
17
3.3 Entwicklung von Inhaltskategorien
3.3.1 Zweck der Kategorien und Anforderungen
Die zusammengetragenen Angebote und Veranstaltungen sollten anschließend nach
den verschiedenen inhaltlichen Schwerpunkten der Angebote eingeteilt werden. In
der Kategorisierung besteht ein vielfältiger Nutzen. Zum einen ermöglicht ein solches
„Clustering“ einen strukturierten Überblick über die Ergebnisse und damit eine
Abschätzung des derzeitigen Personalentwicklungspotentials der Universität.
Weiterhin können auf Basis dieser Strukturierung Aussagen zum Abgleich von
Bestands- und Bedarfsanalyse getroffen werden. Für die Erhebung des Bedarfs
können die inhaltlichen Kategorien in einer Umfrage genutzt werden, was den
Fragebogen für den Empfänger logisch strukturiert. Letztendlich bieten die
Kategorien einen Ansatzpunkt zur strukturierten Präsentation von Angeboten auf
einer zentralen Online-Plattform.
Aus den verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten ergeben sich Anforderungen an die
zu formulierenden Kategorien. Diese müssen nutzerfreundlich, d.h. möglichst für alle
gleich verständlich, sein. Für die Anwendung auf einer Plattform darf das
Abstraktionslevel der Kategorien weder zu grob noch zu fein sein. Generell führt eine
niedrige Abstraktionsstufe zu einer größeren Anzahl an Kategorien, wodurch dem
eigentlichen Sinn von Kategorisierung (also der Reduktion von Informationen)
mitunter nicht Rechnung getragen wird. Höher gefasste Kategorien ermöglichen
mehr Flexibilität beim Kategorisierungsprozess, jedoch sind in diesem Fall i.d.R.
genauere Kodierungsregeln zur Abgrenzung zwischen den Kategorien nötig, um
Kategorisierungsfehler zu vermeiden. (Mayring, 2000) Zusätzlich müssen Kategorien
alle gefundenen Veranstaltungen aufnehmen können und somit für den aktuellen
Bestand an der Friedrich-Schiller-Universität erschöpfend sein. Kategorien müssen
auch derartig formuliert sein, dass sie Veranstaltungen, die in Zukunft vorstellbar
sind, aufnehmen können.
3.3.2 Vorgehen bei der Entwicklung
3.3.2.1 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
Mayring (2000) spezifiziert in seiner Methode der qualitativen Inhaltsanalyse zwei
Methoden zur Erstellung und Anwendung von Kategorien auf bestehende Daten: die
induktive Kategorienentwicklung und die deduktive Kategorienanwendung.
18
Die induktive Kategorienentwicklung beschreibt den Prozess der Erstellung neuer
Kategorien, die erst aus dem vorliegenden Datenmaterial entwickelt werden. Sind
keine theoriegeleiteten Kategorien für den spezifischen Kontext vorhanden, muss in
Arbeit mit den Daten ein neues Kategoriensystem erstellt werden und auf die Daten
angewendet werden. Grundgedanke der induktiven Kategorienentwicklung ist es,
zunächst aus der Fragestellung der Studie ein theoretisch begründetes
Definitionskriterium festzulegen, das bestimmt, welche Aspekte im Material
berücksichtigt werden sollen. Neben der Festlegung dieses Selektionskriteriums
muss gleichzeitig das Abstraktionsniveau der Kategorien definiert werden, also auf
welcher hierarchischen Ebene die Kategorien angesiedelt werden sollen.
Bei der zweiten Methode, der deduktiven Kategorienanwendung, werden schon
vorher festgelegte, theoretisch begründete Auswertungsaspekte an das
Datenmaterial angelegt. Im Gegensatz zur induktiven Kategorienerstellung geht es
hier nur um das Anpassen eines schon bestehenden Kategoriensystems an die
Daten. Kernstück ist die genaue Definition der vorgegebenen Kategorien und die
Festlegung von inhaltsanalytischen Regeln, wann ihnen eine Textstelle zugeordnet
werden kann.
3.3.2.2 Best Practice Modelle anderer Universitäten
Neben den bereits erläuterten wissenschaftlichen Kategorien für
Personalentwicklungsmaßnahmen (in: Schuler, 2001) basierte die deduktive
Kategorienbildung in dem Teilprojekt der Bestandsanalyse auf Ergebnissen einer
ausführlichen Recherche auf Internetseiten anderer Universitäten. Viele Universitäten
haben bereits etablierte Personalentwicklungsportale, deren praktische Umsetzung
auf der Suche nach Best Practice Modellen untersucht wurde. Die Recherche nach
Best Practice Modellen fand zu Beginn des Projekts PEP statt. Ein wichtiger Fokus
der Recherche waren die Suchfunktionen von Onlineplattformen. Zwei besonders
umfassende Beispiele bieten die Universität Freiburg2 und die Humboldt-Universität
zu Berlin3. Die Kriterien, nach denen die Angebote geordnet sind, sind essentiell für
eine schnelle und erfolgreiche Suche nach inhaltlich passenden Angeboten. Im
Rahmen von PEP sollen auch diesbezüglich Best Practice Empfehlungen gemacht 2 Einzusehen auf den Internetseiten der Universität Freiburg unter dem Punkt „Weiterbildung“:
http://www.unifr.ch/home/welcomeD.php
3 Einzusehen auf den Internetseiten der Humboldt-Universität zu Berlin unter dem Punkt „Service –
Uni intern – Berufliche Weiterbildung“: http://www.hu-berlin.de/
19
werden, welche von dem Teilprojekt der Bestandsanalyse geliefert werden. Neben
wissenschaftlicher Fundierung spielt auch die Praktikabilität der Kategorien für eine
Suchfunktion eine wichtige Rolle. Daher werden die Informationen aus der
Recherche an anderen Universitäten in die Kategorienbildung mit einbezogen.
3.3.2.3 Integration von deduktivem und induktivem Ansatz
Die letztendliche Vorgehensweise der Kategorienfindung für das recherchierte
Datenmaterial war eine Mischung aus deduktiven sowie induktiven, theoriegeleiteten
sowie empirischen Elementen. Nach der Filterung von recherchierten Angeboten
nach Relevanz für das Projektvorhaben wurde mit induktiver Kategorienentwicklung
begonnen. Drei voneinander unabhängig vorgehende Beurteiler entwickelten für
ungefähr ein Drittel der Daten durch Betrachtung der inhaltlichen Beschreibung oder
des Veranstaltungstitels jeder Veranstaltung ein Stichwort, welchen Inhalt diese
Veranstaltung hat (i.S.v. „Welche Themen werden mit dem Angebot berührt?“). Allen
Ratern wurden unterschiedliche Datenabschnitte zugewiesen, sodass für alle Daten
auf diese Weise Kategorien entwickelt wurden. Den Ratern wurde keine Begrenzung
der Kategorienanzahl gesetzt. Das Abstraktionslevel sollte auf mittlerer Stufe
angesiedelt sein, z.B. „Datenverarbeitung mit Excel“ (niedrige Abstraktionsstufe) –
„Lernen über Computerprogramme“ (mittlere Abstraktionsstufe) – „Aneignung von
Tätigkeitswissen“ (hohe Abstraktionsstufe). Zum Schluss dieses Arbeitsschrittes
wurden die von drei Ratern entwickelten Kategorien in einer Liste zusammengefügt.
Kategorien mit gleicher Aussage wurde ein gleicher Name gegeben, z.B. „Lernen
über Computerprogramme“ und „Umgang mit PC“ wurden zu „Elektronische
Datenverarbeitung“ zusammengefügt. Zusätzlich wurden im Sinne einer deduktiven
Vorgehensweise (siehe Punkt 3.3.2.1) einerseits wissenschaftliche Theorien von
Personalentwicklung nach Schuler (2001; siehe Punkt 2.2) und andererseits
bestehende Inhaltskategorien aus Best Practice Modellen zu Grunde gelegt. Hierbei
wurden die im Projekt recherchierten Angebote entsprechend der wissenschaftlichen
Kategorien eingeteilt. Hieraus wurde ersichtlich, welche wissenschaftlichen
Kategorien im universitären Kontext relevant sind und im Sinne der angelegten
Projektdefinition von Personalentwicklungsangeboten waren. Aus den vorhandenen
Best Practice Kategorien wurden die zwischen den verschiedenen Universitäten
übereinstimmenden Kategorien zusammengefasst. So entstand eine Liste mit
Kategorien, in die jedes recherchierte Angebot eingliederbar sein sollte.
Schlussendlich wurden aus der Kategorienliste, welche durch das Rating-Verfahren
20
entwickelt wurde, den relevanten wissenschaftlichen Kategorien und den Best
Practice Kategorien eine Gesamtliste von Kategorien entwickelt. Dabei wurden
Aussagegleiche Kategorien zusammengefasst. Alle Kategorien wurden durch
Einschätzung von sieben Beurteilern hinsichtlich ihrer Nutzerfreundlichkeit (also ihrer
prinzipiellen Verständlichkeit) bewertet und im Bedarfsfall umformuliert.
3.3.2.4 Anwendung der Kategorien
Nach der Filterung relevanter Angebote wurden in Abstimmung zwischen sieben
Beurteilern alle Angebote in die Inhaltskategorien eingeteilt. Ein Angebot konnte
dabei auch mehreren Inhaltskategorien gleichzeitig angehören.
4 Ergebnisse
4.1 Recherchierte Angebote
Die Recherche im Internet und die Auswertung der geführten Interviews ergaben
478, im Sinne allgemeiner Personalentwicklung, relevante Angebote und
Veranstaltungen an der Friedrich-Schiller-Universität Jena, wobei auf Grund der
gewählten Methode kein Anspruch auf Vollständigkeit besteht. Bei der Sammlung
dieser 478 Angebote war zunächst entscheidend, ob das Angebot einer
Personalentwicklungsmaßnahme unserer Arbeitsdefinition in Anlehnung an Sonntag
(siehe Punkt 2.1) entsprach. Lediglich Veranstaltungen, die dem entsprachen,
wurden in den Datensatz der 478 Angebote aufgenommen. Dabei wurden 394
Angebote durch Internet- und 84 durch Interviewrecherche gefunden. Alle
zusätzlichen Informationen zu den gefundenen Veranstaltungen (z.B. Anbieter,
Inhalt, Kontaktperson, Kosten) wurden – soweit angegeben – mit erfasst, um eine
spätere Kategorisierung zu ermöglichen. Nachdem die Bestandserhebung
abgeschlossen war, wurden die gefundenen Veranstaltungen zuerst gefiltert und
anschließend kategorisiert. Die Filterung erfolgte im Sinne unserer angelegten
Arbeitsdefinition von Personalentwicklung (siehe Punkt 2.3) und den dort erläuterten
Kriterien: Es waren nur solche Angebote von weiterem Interesse, die in dieser Art
und Weise wiederholbar sind, die offen für Mitarbeiter der Universität waren und die
von der Universität Jena und ihren Einrichtungen selbst angeboten wurden. Nach
diesen Kriterien wurden die 478 Veranstaltungen analysiert und es konnten 301
Veranstaltungen als weiterhin relevant ermittelt werden (siehe Tabelle 1).
21
Tabelle 1: Veranstaltungsübersicht in den Organisationseinheiten
Organisationseinheit recherchiert relevant
Dezernat 1 18 3
Dezernat 2 6 3
Dezernat 4 9 4
Dezernat 5 4 3
Sprachenzentrum 109 105
Universitätsrechenzentrum/ MMZ 21 18
Hochschulsport 86 86
zentrale Einrichtungen & Fakultäten/ Universitätsbibliothek 5 3
Stura 1 1
Studentenwerk 1 0
Internationonales Büro 1 0
Beauftragter für Strahlenschutz 1 1
Gleichstellungsbeauftragte 1 0
Personalrat 1 0
Friedolin 1 1
Graduiertenakademie 23 21
Servicezentrum Forschung und Transfer 4 1
Universitätsprojekt LehreLernen 9 9
Zentrum für Lehrerbildung und Didaktikforschung 1 0
Fakultät für Sozial- und Verhaltenswissenschaften 60 20
Philosophische Fakultät 10 7
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften 2 0
Physikalisch-Astronomische Fakultät 19 0
Rechtswissenschaftliche Fakultät 16 5
Chemisch- Geowissenschaftliche Fakultät 32 5
Fakultät für Mathematik und Informatik 25 7
Theologische Fakultät 12 3
Bemerkung: die Tabelle zeigt absolute Häufigkeiten aller insgesamt recherchierten, sowie im Sinne der Arbeitsdefinition relevanten Angebote bezogen auf die Organisationseinheiten der Universität
4.2 Inhaltskategorien
Nach dem unter Punkt 3.3.2 beschriebenen Vorgehen wurden aus der Kombination
von den Best Practice Kategorien anderer Universitäten, den wissenschaftlichen
Kategorien nach Guldin, Moser, Schaper, Schmook, Sonntag und Stegmaier (2001)
und den Inhalten der Angebote aus der Bestandserhebung zehn Inhaltskategorien
entwickelt, die das Personalentwicklungsangebot an der Universität Jena nach
inhaltlichen Gesichtspunkten beschreiben. Diese Kategorien lauten:
Sprache
Gesundheit
EDV
Fachbezogenes
Verwaltung und Recht
22
Personale Schlüsselkompetenzen
Führung und Zusammenarbeit
Hochschuldidaktik
Karriere
Arbeitssicherheit
Die Kategorien werden im folgenden Abschnitt kurz erläutert und mit Beispielen aus
der Bestandserfassung unterlegt.
4.3 Kategorisierung der Angebote
Nach der erfolgreichen Filterung der Angebote folgte eine Kategorisierung der
verbliebenen Veranstaltungen wie in Punkt 3.3.2.4 beschrieben. Dabei kamen die
unter Punkt 4.2 aufgeführten zehn Kategorien - Sprache, Gesundheit, EDV,
Fachbezogen, Verwaltung und Recht, Personale Schlüsselkompetenzen, Führung
und Zusammenarbeit, Hochschuldidaktik, Karriere, Arbeitssicherheit – zum Einsatz
(siehe Abb. 2 und 3).
Bestandsangaben in Kategorien (Mehrfachnennungen möglich)
34%
25%
10%
9%
7%
6%
3%
3%2%
1%
Sprache
Gesundheit
EDV
Fachbezogen
Verwaltung & Recht
Personale Schlüsselkompetenzen
Führung und Zusammenarbeit
Hochschuldidaktik
Karriere
Arbeitssicherheit
Abbildung 2: Übersicht über relative Anteile aller relevanten Angebote des Datensatzes
bezogen auf die Kategorien
Die Kategorie Sprache beinhaltet dabei Veranstaltungen in denen Mitarbeiter Ihre
23
sprachlichen Kompetenzen – auch unabhängig von ihrer Arbeitstätigkeit –
verbessern können. So zählen beispielsweise Englischkurse dazu, die speziell zur
Verbesserung des wissenschaftlichen Austausches und des Verständnisses
konzipiert sind, aber auch Kurse zum Erlernen einer neuen Sprache (Spanisch,
Chinesisch etc.). Im Bereich Gesundheit werden Sportkurse zur Rückengesundheit
bei Bildschirmarbeitsplätzen, aber auch Kurse zu vielfältigen Sportarten als sportliche
Ausgleichsmöglichkeit zusammengefasst. Auch Kurse zur psychischen Gesundheit
wie Meditation oder Yoga zählen hier hinein. Die Kategorie EDV umfasst
Veranstaltungen zum Erlernen neuer Computerprogramme und zur Weiterbildung im
Umgang mit technischen Fragen und Problemen. Als Beispiele sind Word- oder
Excel-Kurse sowie E-Prime-Tutorien4 zu nennen. Die Kategorie der Fachbezogenen
Angebote bündelt spezielle Angebote, die lediglich für Mitarbeiter bestimmter
Fachrichtungen von Interesse sind, weil sie sehr spezialisierte Inhalte haben. Eine
Veranstaltung, die in diese Kategorie fällt, ist beispielsweise das Angebot zur
„Strukturgleichungsmodellierung“ vom Lehrstuhl für Methodenlehre, welches für
Mitarbeiter weniger Fachrichtungen mit Statistikinhalten von Relevanz sein dürfte.
Die Angebote aus der Kategorie Verwaltung & Recht geben Hilfestellung und
vermitteln Wissen über den korrekten und möglichst schnellen Ablauf von
bürokratischen Aufgaben in der Verwaltung der Universität Jena. Dazu gehören z. B.
das Beratungsangebot „Alles rund um die Thoska5“ oder die Seminare
„Geschäftsführung einer Fakultät“ und „Rechtskunde“. Die Kategorie Personale
Schlüsselkompetenzen beinhaltet Veranstaltungen zu den sogenannten „Social
Skills“. Veranstaltungen dieser Art zielen darauf ab, die persönliche
Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch den Aufbau verschiedener Kompetenzen zu
fördern. Hierzu zählen Veranstaltungen, die Fähigkeiten in der Selbstpräsentation
oder Kommunikation trainieren. Führung & Zusammenarbeit grenzt sich von der
zuvor genannten Kategorie ab, indem hier persönliche Kompetenzen zur Steuerung
und Führung von Mitarbeitern vermittelt werden und der Umgang mit Mitarbeitern aus
der Position eines Vorgesetzten thematisiert wird. Beispielsweise werden Mediatoren
Kurse zur erfolgreichen Vermittlung zwischen Mitarbeitern angeboten. In der
4 E-Prime ist ein Programm, welches im Bereich der Psychologie zur Programmierung von
computerbasierten Experimenten zum Einsatz kommt
5 Der Thoska-Ausweis ist der Studenten- und Mitarbeiterausweis der Thüringer Hochschulen, u.a. der
Friedrich-Schiller-Universität Jena.
24
Kategorie Hochschuldidaktik finden sich Angebote für Lehrende und zukünftige
Lehrende der FSU Jena zur Vorbereitung auf die Durchführung von
Lehrveranstaltungen. Es sollen in verschiedenen Seminaren die pädagogischen
Kompetenzen der effektiven Wissensvermittlung und der Gestaltung von
Lehrveranstaltungen verbessert und ausgebaut werden. Veranstaltungen, die in die
Kategorie Karriere fallen, geben Hilfestellung zur Planung der individuellen
beruflichen Laufbahn. Dazu gehören Seminare zur Vorbereitung von
Existenzgründungen sowie Beratungsangebote für Doktoranden und
Postdoktoranden. Die zehnte Kategorie, Arbeitssicherheit, fasst schließlich Angebote
zusammen, die zu mehr Sicherheit am Arbeitsplatz und zur Einhaltung von
Sicherheitsvorschriften beitragen sollen. Neben Erste-Hilfe-Kursen wird besonders
bei Laborarbeitsplätzen über einen sicheren Arbeitsablauf informiert.
In diese zehn Kategorien wurden die 301 gefundenen und gefilterten Angebote
eingeordnet, wobei, wie bereits erwähnt, eine Veranstaltung auch mehreren
Kategorien angehören konnte.
Bestandsangaben in Kategorien (Mehrfachnennungen möglich)
3
7
9
10
19
23
30
120
36
88Sprache
Gesundheit
EDV
Fachbezogen
Verwaltung & Recht
Personale Schlüsselkompetenzen
Führung und Zusammenarbeit
Hochschuldidaktik
Karriere
Arbeitssicherheit
Abbildung 3: Übersicht über die absoluten Häufigkeiten aller relevanten Angebote im Sinne
der Arbeitsdefinition bezogen auf die Kategorien
25
5 Diskussion
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
Bei der durchgeführten Erhebung zeigte sich sehr deutlich der Bedarf für eine
zentrale Bündelung der Angebote. Für das Projektteam stellte es sich als sehr
schwierig heraus, die diversen Personalentwicklungsangebote an der Friedrich-
Schiller-Universität zu identifizieren. Ähnlich schwierig wird es entsprechend für den
potentiellen Nutzerkreis sein. Einige der Einrichtungen der Friedrich-Schiller-
Universität Jena wiesen jedoch bereits ein gut organisiertes und strukturiertes
Programm auf. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang vor allem das
Sprachenzentrum, das Zentrum für Hochschulsport, das Rechenzentrum und die
Graduiertenakademie. In den meisten Fakultäten war das Bild hingegen geprägt von
inoffiziellen Personalentwicklungsangeboten oder solchen, die nur einem kleinen
Kreis bekannt waren. Die mit Hilfe der Internetrecherche und der Top-Down-
Interviews durchgeführte Bestandsanalyse brachte jedoch trotz dieser
Schwierigkeiten 478 Angebote zum Vorschein. Im ersten Schritt der Analyse wurden
Angebote, die nicht mit der Arbeitsdefinition von Personalentwicklung
übereinstimmten aussortiert. Im zweiten Schritt wurden die übrigen Angebote in das
erarbeitete System aus 10 Kategorien eingeordnet. Schlussendlich konnten 301
Veranstaltungen als relevant eingestuft werden.
5.2 Integration der Ergebnisse mit der Bedarfsanalyse
Sowohl die vorgeschlagenen Inhaltskategorien als auch die Zuordnung der Angebote
an der Universität Jena zu diesen Kategorien sind von Bedeutung für die weiteren
Teilprojekte des Projekts Personalentwicklungsportal. In erster Linie wurden die
entwickelten Kategorien zur Durchführung einer Bedarfsanalyse genutzt. Hierbei
zeigte sich, dass die vorgeschlagenen Kategorien von den befragten Personen gut
verstanden wurden, was darauf schließen lässt, dass diese Kategorien zur weiteren
Nutzung als sinnvoll angesehen werden können (siehe Projektbericht
„Bedarfsanalyse“ auf den Internetseiten des Dezernates 5). Anhand der Kategorien
konnte gezielt der Bedarf in den bestimmten Bereichen erfragt werden und mit der
bestehenden Abdeckung in den einzelnen Kategorien abgeglichen werden. Die
Ergebnisse aus einer Bedarfsanalyse können so konkret aufzeigen, in welchen
Bereichen der Bedarf schwach gedeckt ist und somit Anpassungsbedarf besteht. Die
26
Deckung dieses Bedarfs muss jedoch nicht zwingend aus Kräften der Universität
erfolgen - es können auch externe Angebote eingekauft und organisiert werden.
Somit ist ein zielgerichtetes Angebot seitens der Personalentwicklungsabteilung oder
auch der Fakultäten möglich.
5.3 Integration der Ergebnisse mit der Entwicklung einer zentralen Plattform
Der zweite praktische Nutzen der Inhaltskategorien besteht in der eingangs
gestellten Frage, welche Möglichkeiten zur Gestaltung einer zentralen Plattform für
Personalentwicklungsangebote sich aus den Ergebnissen der Bestandsanalyse
ergeben. Die Kategorien wurden mit Hinblick auf Nutzerfreundlichkeit entwickelt, um
so der primären Gliederung von Angeboten auf einer online Plattform zu dienen. Der
Nutzer kann sich so durch einen Inhaltskatalog durch die Angebote bewegen. Die
Zuordnung einer Veranstaltung zu einer Kategorie ist nicht immer eindeutig und wird
von jedem potenziellen Nutzer des Portals verschiedenartig wahrgenommen,
weshalb eine Mehrfacheinordnung von Angeboten denkbar wäre. Mit dieser
Vorgehensweise soll sichergestellt werden, dass die Nutzer der Plattform bei ihrer
Suche nach passenden Angeboten keine Veranstaltung übersehen.
Die Ergebnisse der Bestandsanalyse können des Weiteren zu der Entwicklung einer
online Plattform beitragen, indem die vorliegenden Angebote an der Universität für
erste Testdurchläufe des Einlesens von Angeboten genutzt werden können. In einer
anschließenden Testphase mit simulierten Nutzern könnte das Portal mit
realistischen Daten erprobt und modifiziert werden. Um eingelesene Angebote im
System nach anderen Gesichtspunkten zu gliedern und damit dem Nutzer einen
vielfältigeren Orientierungsmodus zur Verfügung zu stellen, können die
Gliederungsaspekte aus der Bestandsanalyse (vollständige Liste der
Spaltenbezeichnungen und erfasste Informationen siehe Anhang Punkt II)
verwendet werden. Das heißt, dass nicht nur nach inhaltlichen Gesichtspunkten
gegliedert wird, sondern auch nach Zielgruppe, Teilnahmekosten des Angebots oder
Veranstaltungsformat usw. Für genauere Informationen zur Gestaltung der Plattform
kann der entsprechende Bericht gelesen werden.
27
5.4 Relativierung der Ergebnisse
5.4.1 Einschränkungen bezüglich der Vollständigkeit der Bestandsanalyse
Die erfassten Angebote reflektieren keine Vollerhebung des tatsächlichen Bestandes
an Personalentwicklungsmöglichkeiten an der Universität Jena. Die 478 erhobenen
Angebote (vor der Filterung) stellen lediglich das Angebot dar, das der Projektgruppe
durch die Recherche zugänglich war. Dabei ist es möglich und sogar sehr
wahrscheinlich, dass weitere Angebote existierten, diese jedoch nicht auf für das
Projektteam zugänglichen Wegen publiziert und somit nicht erfasst wurden.
Die Variante der Vollerhebung schied aus Gründen der Praktikabilität und aus
Erwartung über einen unzureichenden Ergebnisrücklauf zu Beginn des Projekts aus.
Um ein noch genaueres Bild der Angebote an der Friedrich-Schiller-Universität zu
erhalten, wären tiefgreifendere Analysen denkbar. Eine detaillierte Befragung von
mehreren Mitarbeiten in allen Fachbereichen hätte sicherlich einen genaueren Blick
(jedoch auch keine erschöpfende Erhebung aller Angebote) auf die aktuelle Situation
ermöglicht - besonders mit Hinblick auch auf die Art und Struktur der derzeitigen
Angebote. Bei vielen der gesammelten Angebote blieben die Zielgruppe und der
genaue Inhalt unklar, möglicherweise aus Gründen mangelnder Datenerfassung oder
mangelnder Auskunftsfähigkeit der Gesprächspartner. Würde man von der hier
durchgeführten Top-Down Strategie abweichen und anstatt oder zusätzlich zu
Führungskräften und ausgewählten Mitarbeitern die Mitarbeiter, welche direkt mit
möglichen Angeboten interagieren, befragen, wäre eine detailliertere und
umfangreichere Datensammlung möglich. Aus zeitlichen und personellen Gründen
konnte jedoch nur mit einer geringen Anzahl von Mitarbeitern ein ausführliches
Interview geführt werden. Die Erhebung per (Online-)Umfrage schied aus unter Punkt
3.2.2 erläuterten Gründen aus.
5.4.2 Einschränkungen bezüglich der Kategorisierung und des Kategoriensystems
Die Klassifizierung der einzelnen Angebote in die entwickelten Inhaltsbereiche
geschah auf Basis gemeinsamer Abstimmung des Vorgehens. Nach ausführlicher
Diskussion über den Bedeutungsrahmen jeder einzelnen Kategorie wurden die
Veranstaltungen nach individueller Einschätzung den Kategorien zugeordnet. Dieses
Vorgehen ist allerdings nur eine Annäherung an eine Kategorisierung im
28
wissenschaftlichen Sinne. Nach der ersten Einordnung wäre ein zweiter Durchgang
zur Bestimmung der Übereinstimmung zwischen Beurteilern (Cohens Kappa) sinnvoll
gewesen. Erst ab einem Maß an Übereinstimmung können die Zuordnungen als
valide anerkannt werden. Da die Kategorisierung allerdings lediglich vorgenommen
wurde, um zunächst ein grobes Bild zu erlangen, welche Angebote an der Universität
vorhanden sind und in welchen Bereichen noch Bedarf besteht, ist dieses weniger
wissenschaftliche Vorgehen erklärbar. Trotzdem wäre die Inter-Rater-
Übereinstimmung insofern von Interesse, als sie Information darüber liefert, wie
eindeutig die Kategorien definiert sind. Dies wäre ein weiterer Praktikabilitätstest des
Kategoriensystems, der vor der Implementierung in ein Online-Portal vorgenommen
werden sollte. Eine Einschränkung der vorgeschlagenen Kategorien kann darin
bestehen, dass sie auf bereits vorhandenen Angeboten basieren und für zukünftige
Angebote eventuell nicht mehr erschöpfend sind. Vorbeugend wurde aus diesem
Grunde versucht, die Kategorien auch auf bestehenden wissenschaftlichen
Kategorien nach Schuler (2001) zu entwickeln. Grundsätzlich absehbare Angebote
könnten somit möglicherweise dennoch zufriedenstellend eingeordnet werden.
5.4.3 Einschränkungen bezüglich der Angebotsanzahl
Einschränkend muss gesagt werden, dass ein beträchtlicher Teil der als
Personalentwicklungsmaßnahmen klassifizierten Angebote Sport- und Sprachkurse
sind. Dies sind keine Angebote, die sich in einen eng umgrenzten Bereich der
Personalentwicklung einordnen lassen, sondern vielmehr in den Nebenzweig der
Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz. Weiterhin nehmen Sport- und Sprachkurse
im Vergleich zu anderen erhobenen Veranstaltungen eine sehr große Relation ein.
Zu bemerken ist, dass dies auch teilweise die Einfachheit des Zugangs zu diesen
Angeboten widerspiegelt. Sowohl Sport- als auch Sprachkurse werden bereits in
einem elaborierten, leicht zugänglichen zentralen Online-System verwaltet.
Außerdem richten sich diese Angebote nicht nur an Personal der Universität,
sondern vor allem an die weitaus zahlreicheren Studenten und sind allein aus
diesem Grund, verglichen mit anderen Ergebnissen, überrepräsentiert.
Auch Angebote von Graduiertenakademie und dem Projekt „Lehre lernen“ sind
wegen eines bereits vorhandenen Onlineauftritts leicht zugänglich und konnten daher
in der Recherche quasi lückenlos erfasst werden. Dies ermöglicht keine Aussage
darüber, ob und welche Einrichtungen und Stellen der Universität „zu wenige“
29
Angebote liefern. Sehr wohl möglich ist dahingegen eine Aussage darüber, welche
Einrichtungen ihre Angebote schlechter zugänglich machen im Vergleich zu anderen
Einrichtungen und Stellen.
6 Fazit
Die Ergebnisse unserer Bestandsanalyse geben nicht nur einen Überblick über die
bereits vorhandenen Angebote, sie bilden auch das derzeitig bestehende Potential
der Friedrich-Schiller-Universität ab. Durch das entwickelte Kategoriensystem
vereinfachen unsere Ergebnisse gleichzeitig die Präsentation der Angebote und die
weiteren Schritte des Projektes PEP, die sich an die Bestandsanalyse anschließen.
Für das geplante Internet-Portal kann mit den zehn Kategorien gearbeitet werden
und eine Empfehlung für eine Suchfunktion gemacht werden, die an das derzeitige
Angebot an der Friedrich-Schiller-Universität angepasst ist und gleichzeitig
universalen Charakter hat, durch die Fundierung auf wissenschaftlichen Kategorien
und bereits bestehenden Kategoriensystemen anderer Universitäten.
30
Literaturverzeichnis Conradi, W. (1983). Personalentwicklung. Stuttgart: Enke.
Holling, H. & Liepmann, D. (2007). Personalentwicklung. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch
Organisationspsychologie. 4., aktualisierte Aufl. (Psychologie-Lehrbuch, S. 345–383).
Bern: Huber.
Kleinmann, M. & Wallmichrath, K. (2008). Organisationsdiagnose. In F. W. Nerdinger, G.
Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie. Mit 32 Tabellen.
(Springer-Lehrbuch, S. 653–698). Berlin, Heidelberg: Springer Medizin Verlag
Heidelberg.
Nerdinger, F. W., Blickle, G. & Schaper, N. (Hrsg.). (2008). Arbeits- und
Organisationspsychologie: Mit 32 Tabellen. Springer-Lehrbuch. Berlin, Heidelberg:
Springer Medizin Verlag Heidelberg.
Schmidt, B. (2007a). Personalentwicklung für junge wissenschaftliche Mitarbeiter, -innen:
Kompetenzprofil und Lehrveranstaltungsevaluation als Instrumente hochschulischer
Personalentwicklung. Jena.
Schmidt, B. (2007b). Personalentwicklung an der Hochschule. Zehn Wege in ein
unentdecktes Land. Die Hochschule, (2), 125-153.
Schuler, H. (2001). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe Verl. für
Psychologie.
Schuler, H. (Hrsg.). (2007). Lehrbuch Organisationspsychologie (4., aktualisierte Aufl.).
Psychologie-Lehrbuch. Bern: Huber.
Sonntag, K. (2006). Personalentwicklung in Organisationen (3. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.
Sonntag, K. (2008). Personalentwicklung. In F. W. Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper
(Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie. (Springer-Lehrbuch, S. 827–890).
Berlin, Heidelberg: Springer Medizin Verlag Heidelberg.
Thom, N. & Zaugg, R. J. (2009). Thesen zur Personalentwicklung. In N. Thom & R. J. Zaugg
(Hrsg.), Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und
31
fördern. 3., aktualisierte Auflage. (S. 398–402). Wiesbaden: Gabler Verlag / GWV
Fachverlage GmbH Wiesbaden.
32
Anhang
I Interviewleitfaden zur Bestandserhebung
Interviewleitfaden – Seite 1
33
Interviewleitfaden – Seite 2
34
II Struktur der Bestandsliste
Liste mit den Spaltenbezeichnungen der Bestandsliste
Bearbeiter aus dem Projektteam
Stammt die Eintragung aus Interview- oder Internetrecherche?
Fakultät/Dezernat
Institut/Bereich
Lehrstuhl
Weblink
Veranstaltungsname
Art des Angebots
Inhalt
Kontaktperson/Verantwortlicher
Umfang/Häufigkeit
Anbieter (u-i: uniintern, u-e: uniextern)
Anzahl Teilnehmer
Nutzerkreis
Kosten
mögliche Schwierigkeiten
bisherige Nachfrage
Für Dezernat 5 interessant?
Für Dezernat 1 interessant?
Anmerkungen
Kategorienzugehörigkeiten