Post on 10-May-2020
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Personalentwicklung wird je nach Standpunkt, Zielsetzung und inhaltlichen
Schwerpunkten unterschiedlich abgegrenzt und definiert.
Grundsätzlich kann Personalentwicklung aus der Sicht der Mitglieder einer
Organisation (Individuum) oder aus der Sicht der Organisation selbst betrachtet
werden. Entsprechend der wachsenden Bedeutung von Personalentwicklung findet
sich dazu in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen.
Nach Holling und Liepmann (2004) bezeichnet Personalentwicklung (PE) alle
geplanten Maßnahmen zur Erweiterung der individuellen beruflichen
Handlungskompetenz.
Veränderungen ausgelöst durch externes Marktumfeld
•Wettbewerber-Strategien
•Bedarf und Strukturen wesentlicher Kunden
•Chancen / Bedrohungen in Geschäftsfeldern
•Benchmarks
•Gesamtwirtschaftliche Situation
Veränderungen ausgelöst durch interne Impulse und Zwänge
•Ausschöpfung von Ertragspotenzialen
•Fehlentscheidungen der Vergangenheit
•Ideen/Vorschläge aus Verbesserungs-Teams / QM
•Strategieentwicklungsprozess
•Neue Managementkonzepte
Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter sind nicht immer zu vereinen, d.h. es
können Zielkonflikte auftreten. In solch einem Fall sollte es das Ziel sein, einen
Abgleich zwischen den verschiedenen Interessen zu schaffen.
Ziele und Nutzen nach Heymann et al., 1982:
• Anpassung an Erfordernisse der Technologie und Marktverhältnisse,
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
• Sicherung des notwendigen Bestandes an ausreichend qualifizierten
Mitarbeitern, Führungskräften und Spezialisten
• Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter
• Senkung der Fluktuation
• Erzielung einer größeren Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten
• Stärkung des Akquisitionspotenzials am Arbeitsmarkt
• Entdeckung von Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens
• Erhöhung der innerbetrieblichen Kommunikation und Kooperation
Weitere Ziele und Nutzen von Personalentwicklung aus Mitarbeitersicht sind nach
Mentzel, 1989:
• Berufliche Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des
Arbeitsplatzes
• Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter persönlicher
Fähigkeiten
• Erhöhung der individuellen Mobilität am Arbeitsmarkt („employability“)
• Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes
• Verbesserung der Aufstiegschancen
• Erhöhung des Einkommens
• Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz durch Übernahme anspruchsvoller
Aufgaben und größerer Verantwortung
• Sicherung der Stellung in Beruf und Gesellschaft
Personalentwicklung wird durch das aktive Handeln aller Verantwortlichen und
Beteiligten erreicht.
Berücksichtigung der Zielgruppen:
Personalentwicklung muss zielgruppenspezifisch und individuell vorgehen, um
sowohl gegenüber den Arbeitsplatzanforderungen als auch gegenüber den
Mitarbeiterpotenzialen und -interessen anforderungsgerecht sein zu können.
Förderung selbstgesteuerter Lernprozesse:
Die Mitarbeiter sollen zum einen das Lernen lernen und zum anderen ihr Wissen
und Können selber auf dem aktuellen Stand halten. Die Förderung von
Selbstständigkeit, Eigeninitiative und Engagement steht bei diesem Aspekt im
Vordergrund.
Entwicklung umfassender beruflicher Handlungskompetenz:
Mitarbeiter sollen über das fachliche Wissen hinaus betriebsspezifisches Know-How
und Flexibilität in der Arbeitstätigkeit zur Bewältigung anstehender
Veränderungsprozesse erlangen.
Förderung kooperativen Lernens:
Mitarbeiter sollen sich sowohl auf informelle als auch auf formelle Weise
gegenseitig unterstützen und fördern, so dass ein gegenseitiger Erfahrungs- und
Wissensaustausch zur Entwicklung beitragen kann.
.
Qualifikation = alle Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse einer Person, die zur
Erledigung arbeitsplatzspezifischer Tätigkeiten befähigen, dabei sind:
Fähigkeiten = relativ verfestigtes Potenzial eines Individuums, seine Umwelt zu
beherrschen, v.a. technisch und sozial kompetentes Handeln in Arbeitssituationen
Fertigkeiten = durch Übung entstandene Teile dieses Potenzials, deren
Anwendung auch bewusst kontrolliert werden kann
Kenntnisse = durch Schulungsmaßnahmen erworbenes kognitives Wissen
(vgl. Staehle 1994)
Sowohl die Förderung der fachlichen als auch der überfachlichen Qualifikation sind
Grundlage zur Erhöhung der Handlungskompetenz (vgl. Ziel der PE). Unter
Handlungskompetenz versteht man die Fähigkeit und Bereitschaft in beruflichen,
öffentlichen und privaten Lebenssituationen sachgerecht, reflektiert und
verantwortlich zu handeln.
Da sich die Anforderungen an die funktionelle Flexibilität der Mitarbeiter zunehmend
erhöhen, ist neben der fachlichen Qualifizierung besonderer Wert auf die Förderung
der überfachlichen Qualifizierung zu legen, um die Mitarbeiter mit umfassender
Handlungskompetenz auszustatten.
Sogenannte „Schlüsselqualifikationen“ umfassen in Abgrenzung von den
funktionalen Qualifikationen – die sich auf spezifische Arbeitssituationen sowie auf
die Einsatzbreite der Mitarbeiter beziehen – nicht Tätigkeitsinhalte, sondern sie
liegen im Bereich der sozialen Kompetenzen. Diese extrafunktionalen
Qualifikationen sind somit weniger an spezielle Arbeitsverrichtungen gebunden,
sondern sie sind vielmehr Bildungsinhalte mit höherem Abstraktionsgrad und
veralten daher nicht so schnell.
Eine nahezu exakte Kenntnis der Qualifikationen ist notwendig, um die Mitarbeiter
zur Zufriedenheit beider Parteien - Organisation und Mitarbeiter - am richtigen
Arbeitsplatz einsetzen und gezielte Fördermaßnahmen durchführen zu können.
Es ist festzustellen, welche Mitarbeiter bereits heute entsprechende
Handlungskompetenzen mitbringen bzw. Potenziale in sich tragen, die für spätere
Zeiten entwickelt werden können. Der auf dieser Basis durchzuführende SOLL/IST-
Vergleich zwischen der Anforderungssituation der Arbeitssysteme und den
Eignungspotenzialen der Mitarbeiter ist dann die Entscheidungsgrundlage, welche
PE- Maßnahmen generell und individuell bereitzustellen sind.
Dabei ist es für das Unternehmen vorteilhaft, neben der Maximierung beruflicher
Leistung auch sekundäre Kriterien, wie die Maximierung der Arbeitszufriedenheit
der Mitarbeiter und die Beibehaltung ihrer geistigen und körperlichen Gesundheit,
zu berücksichtigen. Hier können auch Maßnahmen ansetzen, um den Mitarbeiter zu
motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden.
Schuler (2001) weist noch auf ein weiteres wichtiges Kriterium hin, das bei dem
Vergleich von Eignungspotenzialen und Tätigkeitsanforderungen zu beachten ist.
Es geht, neben der Diagnose des aktuellen Leistungsvermögens und der aktuellen
Interessenslage der Person, auch um den Versuch einer Prognose der zukünftig zu
erwartenden Leistungen im Sinne eines Entwicklungspotenzials zur Bewältigung
zukünftiger Anforderungen.
Das Modell von Conradi (1983) ist längsschnittlich konzipiert. Maßnahmen der
Personalentwicklung lassen sich nach zeitlicher und räumlicher Nähe zum
Arbeitsplatz kategorisieren (siehe Folie). Von links nach rechts ist die zeitliche
Achse vom Eintritt bis zum Verlassen des Unternehmens dargestellt, die vertikale
Achse zeigt von der Mitte ausgehend die Entfernung zum Arbeitsplatz.
PE into-the-job:
Wenn neue Mitarbeiter in ein Unternehmen kommen, entstehen häufig
Frustrationen durch ungenügende Vorbereitung oder Einweisung.
Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass bis zu 30% der neuen Mitarbeiter
das Unternehmen bereits während oder kurz nach der Probezeit verlassen. Die
Kosten einer solchen Fluktuation sind hoch. Eine strukturierte und geplante
Einführung neuer Mitarbeiter vom ersten Arbeitstag an kann dem entgegenwirken.
In vielen Unternehmen gibt es spezielle Einführungsveranstaltungen für neue
Mitarbeiter. Gewöhnlich besteht die Einführung aus zwei Teilen: einführende
Informationen über die Arbeitsstelle und deren Rahmenbedingungen, aber auch die
Vermittlung von „ungeschriebenen Gesetzen" und von Wertvorstellungen in der
Organisation („Organisationskultur"). Mit Hilfe solcher Veranstaltungen können für
die neuen Mitarbeiter die ersten Grundsteine zum Aufbau von Netzwerken im
Unternehmen gelegt werden. Die Integration der neuen Mitarbeiter kann durch ein
Patensystem unterstützt werden. Die aufgabenspezifische Einführung kann über
einen Einarbeitungsplan am Arbeitsplatz erfolgen. Grundsätzlich liegt die
Verantwortung für die erfolgreiche Integration und Einarbeitung neuer Mitarbeiter
bei den direkten Vorgesetzten. Zur Erleichterung bei der Steuerung und Planung
der Einführung am Arbeitsplatz ist es vorteilhaft, Checklisten zu verwenden (z.B.
Vorbereitung und Durchführung des ersten Tages, Durchführung eines
Einführungsgesprächs, etc.).
Eine spezifische Form von „PE into-the-job“ sind Traineeprogramme hauptsächlich
für Hochschulabsolventen. Ein Traineeprogramm dauert in der Regel zwischen 12
und 18 Monaten. Zielsetzung ist es, den Trainees einen systematischen Überblick
über das Unternehmen mit seinen vielseitigen Einsatzmöglichkeiten zu geben.
PE on-the-job:
Um die strikte tayloristische Aufgabenspezialisierung mit ihren Nachteilen wie z.B.
Monotonie zu vermeiden, sind folgende Möglichkeiten der Arbeitsorganisation denkbar: Job
Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation und Gruppenarbeit. Ein Auslandseinsatz wird
gewählt, wenn eine Karriere durch Aufbau von internationaler beruflicher Erfahrung –
vorwiegend bei Nachwuchsführungskräften – angestrebt wird. Inhaltlich dreht es sich unter
anderem um den Erwerb und die Vertiefung von Sprachkenntnissen und das Kennenlernen
von ausländischen Geschäftspraktiken und Verhaltensweisen. Je nach Personenkreis und
Zielsetzung kann der Auslandseinsatz zwischen wenigen Wochen und mehreren Jahren
dauern.
PE near-the-job:
Die Reflexion über das eigene Handeln ist eine Voraussetzung für Entwicklung. Im Rahmen
der Maßnahmen zur Personal- und Organisationsentwicklung sind drei besondere
unterstützende Gesprächsformen zu nennen: das Coaching bzw. die Mentorenschaft. Unter
Coaching wird - verkürzt formuliert – personenbezogene Beratung von Menschen in der
Arbeitswelt verstanden. Ein Fördergespräch führt die jeweilige Führungskraft mindestens
einmal im Jahr mit jedem Mitarbeiter. Dabei sollen alle wichtigen Aspekte der Arbeit und der
Zusammenarbeit besprochen und in entsprechenden Formularen festgehalten werden.
PE off-the-job:
Alle externen Maßnahmen wie Seminare, Fortbildungen etc. in denen es meistens um die
Gewinnung von neuem, im Unternehmen zur Zeit nicht vorhandenen Wissen und
Fähigkeiten geht.
PE out-off-the-job
Für das Unternehmen geht es z.B. bei Ruhestandsvorbereitungen oder Outplacements um
die weitere Nutzung des in Zukunft nicht mehr zur Verfügung stehenden Know-hows, für die
Mitarbeiter um die Vorbereitung auf und Vermittlung in adäquate Arbeitsverhältnisse.
PE along-the-job
Über die Berufsbiographie hinweg sind bestimmte PE-Maßnahmen unterschiedlich sinnvoll.
Um individuell je Mitarbeiter die beste Lösung zu finden, suchen viele Unternehmen den
berufsbegleitenden Dialog mit dem einzelnen Mitarbeiter. Mitarbeitergespräche
beispielweise bieten die Möglichkeit eines regelmäßigen Monitorings der Zufriedenheit des
Mitarbeiters und ein Forum, in dem das Selbstbild des Mitarbeiters mit dem Fremdbild der
Führungskraft abgeglichen und diskutiert wird.
Qualitätszirkel beruhen auf dem Grundgedanken, dass betriebliche Probleme
besonders gut von Mitarbeitern gelöst werden können, die unmittelbar betroffen sind,
da sie aufgrund ihrer Erfahrungen und Kenntnisse der Arbeitsabläufe direkten Zugang
zur Problemstellung haben. Dadurch, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen
ihre Erfahrungen in die Gruppe einzubringen wird versucht, auf der einen Seite die
Produktivität und Produktqualität zu erhöhen und auf der anderen Seite die
Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Mitarbeitern, die Zufriedenheit und die
Qualifikation zu steigern.
Werkstattzirkel haben die Verbesserung der Produktivität des Unternehmens zum Ziel.
Es ergeben sich viele Parallelen zum Qualitätszirkel-Konzept. Durch die Förderung des
Dialogs zwischen Arbeitern und unteren Führungskräften sollen deren Erfahrungen
besser in die Gestaltung der Betriebsabläufe einfließen. Die Anzahl der Teilnehmer
beläuft sich auf acht bis zwölf Personen. Leider ist die Teilnahme oft nicht freiwillig.
Hinter dem Begriff Lernstatt verbirgt sich der Gedanke vom “Lernen in der Werkstatt”.
Die Lernstatt ist eine Einrichtung zum Austausch und zur Vertiefung betrieblicher
Erfahrungen, zur Erweiterung des Grundwissens über betriebliche Zusammenhänge,
zur Hebung des Wissensstandes bezüglich genereller Probleme auf ein einheitliches
Niveau und zur allgemeinen Förderung der Kommunikation im Betrieb. Die Lerngruppe
setzt sich üblicherweise aus sechs bis acht Teilnehmern eines Arbeitsbereiches
zusammen. Es existieren keine thematischen Beschränkungen - die Themen werden
entweder von der Gruppe ausgewählt oder von außen an die Gruppe herangetragen.
Lernstattgruppen treffen sich in der Regel zwei bis drei Monate lang jeweils einmal in
der Woche für etwa ein bis zwei Stunden während er Arbeitszeit.
Aus Mitarbeitern der unteren und mittleren Führungsschicht wird parallel zum
amtierenden Management ein Junior-Board gebildet, das aktuelle, vom eigentlichen
Vorstand des Unternehmens zugewiesene Führungsprobleme bearbeitet.
Mentoring ist die „Intensive Austauschbeziehung zwischen einem Senior (Mentor)
und einem Junior (Protégé / Mentee) einer Organisation, wobei der Mentor dem
Protégé als Rollenmodell dient, ihm psychosozial zur Seite steht und seinen
beruflichen Aufstieg unterstützt“ (nach Bickle, 2000).
Beim Coaching wird der Führungskraft ein externer oder interner Berater zur Seite
gestellt, der neben einer fachlichen Beratung auch eine psychologische Betreuung
für Problemsituationen, wie z.B. Führungsprobleme anbietet.
Job Enlargement (Arbeitserweiterung) bedeutet eine Ausweitung des
Arbeitsinhalts durch das Hinzufügen qualitativ gleichwertiger Tätigkeiten, so dass
Aufgaben größeren Umfangs entstehen. Dadurch soll die starke Unterteilung eines
Arbeitsprozesses aufgehoben werden und es wird versucht den Mitarbeitern
möglichst abgeschlossene Aufgaben zuzuteilen. Den Mitarbeitern sollen
abwechslungsreichere Tätigkeiten und die Möglichkeit, zusätzliche Qualifikationen
zu erwerben, geboten werden.
Allerdings ist Job Enlargement nur ein erster Schritt zu einer verbesserten
Arbeitplatzgestaltung, da in der Regel mehr Möglichkeiten bestehen, den
Sinnbezug des Handelns zu erkennen und komplexe Zusammenhänge zu
verstehen.
Job Enlargement bietet die folgenden Vorteile:
• mehr Sinnzusammenhang durch Verlängerung des Arbeitszyklus
• Intensivierung von Übung
• Verbesserung des Selbstwertgefühls
• Vergrößerung des Verantwortungsgefühls und der persönlichen Kompetenz, wenn
zusätzliche Fähigkeiten erforderlich sind
• flexiblerer Einsatz der Arbeitskräfte
• durch die weniger monotone Arbeit wird die Motivation und die Produktivität der
Mitarbeiter erhöht
• weniger Langeweile durch größere Verschiedenartigkeit der Arbeit
Allerdings bleiben Fremdplanung und Fremdkontrolle weitgehend bestehen. Die
neuen Tätigkeiten beinhalten oftmals nur eine marginale Verbesserung bezüglich
des Grades an Wiederholungen, gestiegenen Anforderungen und vergrößertem
Verantwortungsbereich.
Job Enrichment (Arbeitsbereicherung) umfasst die Integration verschiedener, aber
zusammenhängender Tätigkeiten zu einer abgegrenzten Aufgabe. Der Arbeitsinhalt
wird hierbei mit qualitativ höherwertigen Arbeitselementen angereichert, wodurch
der Initiative und dem Gestaltungsspielraum des Einzelnen größere Möglichkeiten
im Sinne der Selbstverwirklichung gegeben werden.
Job Enrichment bietet die folgenden Vorteile:
• Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums (vertikale Dimension)
durch Hinzunahme von Kontroll-, Steuerungs- und Planungstätigkeiten
• Vergrößerung der Selbständigkeit und der Verantwortung
• Erhöhung der Anforderungen (setzt Höherqualifizierung oder
Überschussqualifizierung voraus)
• Veränderung des Kommunikationssystems, Delegation, Partizipation
• Autonomiespielraum führt zu mehr Arbeitszufriedenheit
• Beitrag zur Persönlichkeitsentfaltung
Sowohl beim Job Enlargement als auch beim Job Enrichment handelt es sich um
Ansätze zur individuellen Handlungsspielraums-Erweiterung. Job Enrichment hat
allerdings einen stärker motivierenden Effekt, weil es über die Veränderungen beim
Job Enlargement hinaus auch mehr Kreativität, mehr eigene Entscheidungsfindung,
die Berücksichtigung von Alternativen, Rückblicks- und Kontrollprozeduren des
Arbeiters verlangt.
Job Rotation bietet die Gelegenheit, durch einen systematischen
Arbeitsplatzwechsel bestehende Aufgaben vorübergehend zu übernehmen. Durch
den fortlaufenden Arbeitsplatzwechsel wird die Mobilität gesteigert, enges
Ressortdenken abgebaut und durch das häufige Wechseln der Führungskräfte und
Mitarbeiter die Sozialkompetenz erhöht. Job Rotation beruht auf der Ansicht, ein
Mitarbeiter müsse verschiedene Unternehmensaktivitäten kennen, um die
Funktionsweise des Unternehmens zu verstehen und Innovationen zu fördern.
Job Rotation bietet die folgenden Vorteile:
• Verringerung der Monotonie durch Erweiterung des Tätigkeits-, Entscheidungs-,
und Kontrollspielraums
• Verbesserung der Flexibilität (jeder kann jeden vertreten)
• evtl. „solidarisierender Effekt“ (Mitverantwortungsgefühl)
Nachteil:
• hoher Qualifizierungsbedarf
Bei der Job Rotation handelt es sich um den kleinsten Schritt der Generalisierung.
Es findet keine vertikale Arbeitsplatzänderung statt.
Die teilautonome Gruppenarbeit stellt die weitgehendste Abkehr vom Taylorismus
dar und geht auf den norwegischen Arbeitswissenschaftler Thorsrud (1973) zurück.
Unter teilautonomen Gruppen versteht man Kleingruppen, denen ein
Arbeitszusammenhang übertragen wird, dessen Regelung von der Gruppe selbst
vorgenommen wird. Kommunikations-, Kooperations-, Problemlöse- und
Konfliktfähigkeit des Einzelnen wird durch Gruppenarbeit gefordert und gefördert. In
der Regel sind zum Aufbau dieser Konzepte zusätzliche Team- und Einzeltrainings
erforderlich.
In teilautonomen Arbeitsgruppen findet der stärkste Generalisierungseffekt statt:
durch den kollektiven Ansatz wird neben der Planungs-, Kontroll- und der
Tätigkeitsdimension auch die Dimension der sozialen Interaktion erweitert.
Die betriebliche Karriereplanung umfasst sowohl die horizontale
Verwendungsplanung- und -steuerung als auch die vertikal orientierte
Aufstiegsplanung und -steuerung.
Jeder berufstätige Mensch betreibt mehr oder weniger bewusst eine individuelle
Karriereplanung, welche Entscheidungen über Ausbildung, Berufs- und Stellenwahl
beinhaltet. Zudem sollte mit jedem Mitarbeiter im Unternehmen ein
Karrieregespräch geführt werden.
Die betriebliche Karriereplanung wird in letzter Zeit von verschiedenen
innerbetrieblichen Änderungen (z. B. Abbau von Hierarchiestufen, Betonung der
Teamarbeit, Änderung der Führungskonzepte) und dem Wertewandel der
Gesellschaft (z. B. Wunsch nach Teilzeitarbeit, Anpassung der Tätigkeit an
individuelle Lebensphasen) geprägt. So lösen vermehrt kurze „Karrieren“ in
unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern, Unternehmen bzw. Branchen (Stichwort
Patchwork-Karriere) die früher verbreitete lebenslange Unternehmenszugehörigkeit
und die somit eher langfristig ausgerichteten Karriereplanungen ab.
Rund 84% der Unternehmen in Deutschland führten im Jahr 2004 Weiterbildungen
durch. Der wichtigste Antrieb war bei den meisten ein konkret vorliegender
Qualifizierungsbedarf. Aber auch der Aspekt der Qualitätssicherung hat an
Bedeutung gewonnen. Mehr als jedes zweite Unternehmen will seine externen
Partner sorgfältiger nach qualitativen Kriterien auswählen können und mehr in die
Erfolgskontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen investieren.
Die meisten Unternehmen gehen daher in der Zukunft von steigenden
Entwicklungstendenzen hinsichtlich der Weiterbildungskosten, den Bedarfen und
dem zeitlichen Aufwand an Weiterbildungen aus. Der steigende Bedarf wird dabei
in engem Zusammenhang mit dem drohenden Fachkräftemängel gesehen.
Auch die direkten Kosten der Weiterbildungen sind gegenüber früheren IW-
Erhebungen leicht gesunken, allerdings liegen die indirekten Kosten, insbesondere
für externe Lehrveranstaltungen und das Lernen im Prozess der Arbeit deutlich über
den Angaben der Vorjahre.
Laut Angaben der Zeitung „Die Welt“ (2003) investieren Unternehmen in die
Ausbildung ihrer Führungskräfte, um deren Managementfähigkeiten aufzupolieren
und das BWL-Know-How zu verbessern. Abteilungs- und Geschäftsbereichsleiter
sowie Nachwuchs- und junge Führungskräfte kommen am ehesten in den Genuss
von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Demnach haben im Vorjahr
Großunternehmen rund 2.762 € je Führungskraft investiert, in Mittelbetrieben waren
es ca. 2.500 €. Kleinbetriebe mit bis zu 50 Mitarbeitern haben im Vergleich
durchschnittlich 2.373 € pro Führungskraft investiert.
Wie jede planende und ausführende Tätigkeit und jede Investition, bedarf die
Personalentwicklung ebenfalls der Bewertung und Kontrolle. Diesem Zweck dient
die Evaluation. In der Literatur werden eine Reihe unterschiedlicher Definitionen
synonym – teilweise im Sinne einer speziellen Form der Evaluation – verwendet.
Evaluation hat insgesamt zwei Hauptkennzeichen:
1. Evaluation dient als Planungs- und Entscheidungshilfe und beinhaltet somit die
Bewertung von Handlungsalternativen.
2. Evaluation ist ziel- und zweckorientiert. Sie hat primär das Ziel, praktische
Maßnahmen zu überprüfen, zu verbessern oder über sie zu entscheiden. Evaluation
dient somit der Handlungsoptimierung.
Evaluationsstudien sind in der Regel komplexe Untersuchungen.
Von besonderer Bedeutung für die Evaluation von
Personalentwicklungsmaßnahmen ist die Unterscheidung zwischen formativer und
summativer Evaluation:
Die formative Evaluation liefert bereits vor und während einer Intervention
Informationen und Bewertungen um Probleme zu klären, die Gestaltung der
Intervention zu steuern, zu korrigieren und zu optimieren.
Die summative Evaluation dient der Bewertung einer bereits stattgefundenen
Intervention.
Weiterhin lässt sich die Evaluation nach Fremd- und Selbstevaluation
differenzieren:
Bei der Fremdevaluation wird die Evaluation von einer außenstehenden Person
durchgeführt.
Dementsprechend meint die Selbstevaluation, dass die Maßnahme von derjenigen
Person, die sie konzipiert bzw. durchgeführt hat, auch evaluiert wird.
Die Aufgabe des PE-Controllings besteht darin, die Effizienz, Effektivität und die
Kosten der Entwicklungsaktivitäten zu erfassen und darzustellen. Die
betriebswirtschaftliche Effizienz wird hierbei durch Kennzahlen überprüft. Die
pädagogische Steuerung, die Transfersicherung beurteilt den Umsetzungserfolg
bzw. Veränderungs- und Korrekturbedarf durchgeführter PE-Maßnahmen. Sie
umfasst alle Interventionen vor, während und nach der PE-Maßnahme, die zur
Aufnahme neuer Lerninhalte bzw. zur Einübung von Veränderungen und zur
wirksamen innerbetrieblichen Umsetzung notwendig sind.
Es lassen sich die folgenden Kontrollbereiche der PE feststellen:
• Kostenkontrolle (Art und Umfang entstandener Kosten, verursachende
Kostenstellen,
Kostenvergleiche alternativer PE-Maßnahmen) --> siehe Folie Kosten von PE
• Rentabilitätskontrolle (Kosten-Nutzen-Vergleich, Investitionsrechnung,
Rentabilitätsschätzungen)
• Lernerfolgskontrolle (Umfang übertragener Lernerfolge, Qualifikations- und
Verhaltensänderungen)
Der Modellansatz von Luczak et al. (1997) soll durch die integrative Anwendung
geeigneter Evaluationsmaßnahmen in allen Phasen des Weiterbildungsprozesses
eine ständige Rückkopplung von Evaluationsdaten in den Gestaltungsprozess
gewährleisten.
Bildungscontrolling befasst sich zum einen mit quantitativen Ansätzen, die i.d.R.
mittels Kennzahlen ausgedrückt werden. Typische Kennzahlen im
Bildungscontrolling sind:
• Anzahl der Schulungstage (z.B. max. 10 Schulungstage)
• Schulungskosten pro Mitarbeiter und Jahr
• Schulungskosten pro Seminarart
Mit diesen Kenngrößen kann jedoch kein direkter Wertbeitrag nachgewiesen
werden.
Zum anderen gibt es qualitative Methoden, die sich mit Durchführungs- und
Ergebniscontrolling beschäftigen.
Mittels Durchführungscontrolling soll gemessen werden, ob der richtige
Teilnehmer zur richtigen Zeit im richtigen Seminar beim richtigen Referenten mit der
richtigen Didaktik am richtigen Ort geschult wurde. Dies wird i.d.R. durch
Fragebögen oder persönliche Befragung evaluiert.
Mittels Ergebniscontrolling soll bestimmt werden, ob die Maßnahme bereits
während der Durchführung zu sichtbaren Ergebnissen führt (Test, Rollenspiele,
etc.) oder ob nach dem Seminar das gewünschte Ergebnis beobachtet werden kann
(Transfercontrolling durch Befragung und Beobachtung).