Post on 06-Mar-2018
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Wir entwickeln die Zukunft für Sie. 2
Einflussfaktoren der Mitbestimmungskultur
Unternehmen
Mitbestimmung Ressourcen Mitglieder
Interessen Ansprüche
Kapitaleigner
Arbeitnehmer
Märkte Aufsichtsrat Betriebsräte
Gewerkschaften Gesellschaft
Geschichte
Politik Finanzmarkt
Kunden
Wir entwickeln die Zukunft für Sie. 3
Wichtige Ergebnisse dieser Mitbestimmungskultur bei ThyssenKrupp: Standort- und Beschäftigungssicherung
1999: Fusion
2009: NEO Essener Erklärung
2011: Verkauf Stainless Vereinbarung Stainless Plus
2013: ACT KBV Zukunft und Beschäftigung 2020
Aktuell: Global Shared Services: Arbeit an einem gemeinsamen Weg
Fortlaufend: Begleitkommissionen, Fair Owner Vereinbarungen, Beschäftigungssicherung
Kurz vor Abschluss: International Framework Agreement
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Konzernvereinbarung „Zukunft und Beschäftigung 2020“
Grundsatz und wichtige Elemente:
„Die Parteien gehen davon aus, dass im Rahmen der Laufzeit dieser Vereinbarung betriebsbedingte Kündigungen nicht stattfinden“ „Standortsicherung“ mit Schlussformel „Die vollständige Schließung von Betrieben gilt daher…als letztes Mittel (ultima ratio)“ „Tarifbindung“ mit Fortsetzung der bereits 2009 und 2011 eingenommenen Position einer Bindung aller TK – Betriebe an einen Tarifvertrag „Prozesseinbindung“ mit Festlegung der frühzeitigen Einbindung des KBR in alle Projekte ab einem bestimmten Zeitpunkt (Meilensteine / Last Call) „SSC“ mit Zusage der Aufnahme von Verhandlungen für eine separate Vereinbarung im Kontext der Neuausrichtung SSC
„Konzernarbeitsmarkt“ mit Verabredung einer deutlichen Stärkung des Konzernarbeitsmarktes im Kontext der Anpassungsmaßnahmen
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Regional Targets in Key Markets Are a Prerequiste To Regain Growth Momentum
Germany
Brazil
Develop
Sustain
USA
Develop
Maintain market share Focus on performance
Achieve middle single digit sales growth for ThyssenKrupp in FY 2013/14
Outgrow nominal GDP x 1.5 Increase market share
Outgrow nominal GDP x 1.5 Increase market share
Asia Pacific
Develop Outgrow nominal GDP x 1.5 Increase market share
India
Outgrow nominal GDP x 1.5 Increase market share
Develop
China
Develop Outgrow nominal GDP x 1.5 Increase market share
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Übergreifendes Ziel: 2,3 Mrd € nachhaltige Kostensenkung bis 2014/15 (inkl. CSA) Ziel GJ 2013/14: 850 Mio €
Konzernweites Programm impact 2015 zur Kostenreduzierung
Materialkosten-senkungsinitiative
Konzernweites Effizienzprogramm
IT-Effizienzprogramm Daten- und Prozess-
harmonisierung ACT / Corporate
Organization
Operative Prozess-verbesserung in allen
Konzerneinheiten
Nutzung von Potenzialen aus Materialkosten,
u.a. durch Bedarfsbündelung
und kommerzielle und technische Stellhebel
Skalierbare IT-Prozesse durch
einheitliche Infrastruktur
Optimale Steuerung durch hohe Transparenz
Konsequente Verfolgung der strategischen Ausrichtung
“classic”
Global Shared Services (GSS)
ET 15%
IS >8 Mrd €
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ThyssenKrupp – Strategische Weiterentwicklung bis Ende 2013
Hoher Cash Flow
Niedrige Netto-finanzschulden
Investment Grade
Stabilisierung Finanzen
Strategische Offensive
Erschließung neuer/ angrenzender Geschäfts-felder
Anorganisches Wachstum: Akquisitionen
Organisches Wachstum: Ausbau Marktposition
Stärkung F&E
Performance- orientierung
Change Management
Portfolio- optimierung
Konzern- positionierung
Abgeschlossen Auto Systems
Brasilien Ziviler
Schiffbau Construction Metal Forming Waupaca Xervon Inoxum Tailored Blanks Prozess Berco
Fortschritt Steel Americas TKS USA
(Verkauf) TK CSA
(Fortführung)
Leitbild
Führung
Netzwerk-organisation
Transparenz
Compliance
Mitarbeiter
Innovation
Systeme & Prozesse
Kontinuier-liches Benchmarking
Profitables Wachstum
Kosteneffizienz
Kapitaleffizienz
Cash- Generierung
Diversifizierter Industriekonzern
Mehr & Besser
3121030 SWF dt.ppt
Developing the future.
Klimawandel
Urbanisierung
Globalisierung
Führende Engineering-Kompetenz
in
MaterialMechanical
Plant
Mehr Konsum- und Investitionsgüter
Mehr Ressourcen- undEnergieverbrauch
Mehr Infrastruktur und Gebäude
ReduzierungCO2-Ausstoß, regenerative
Energien
Effiziente Ressourcen- und Energienutzung,
alternative Energien
Effiziente Infrastruktur
und Verfahren/ Prozesse
Nachfrage („mehr”)Treiber
Demografie
Begrenzte Ressourcen
Politische Rahmen-bedingungen
Führende Engineering-Kompetenz unterstützt weltweit nachhaltigen Fortschritt
Geschäftsmöglichkeiten RestriktionenNachfrage („besser”)
Developing the future.
ThyssenKrupp – “Diversifizierter Industriekonzern”
Führende Engineering-Kompetenz
Führende Marktpositionen
Ein integrierter Konzern
Aktives Portfolio-management
BenchmarkPerformance
Profitables Wachstum Kapitaleffizienz
Diversifizierter Industriekonzern
TKA C T
Achieve Change @ TKAA CC TT
Achieve Change @C
!
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HR als sichtbarer Teil der strategischen Weiterentwicklung des Konzerns
Strategische Offensive
Erschließung neuer/ angrenzender Geschäfts-felder
Anorganisches Wachstum: Akquisitionen
Organisches Wachstum: Ausbau Marktposition
Stärkung
Innovation & Technologie
Ausgeglich-enes Portfolio
Hoher Cash Flow
Niedrige Nettofinanz-schulden
Investment Grade
Nachhaltige Eigenkapital-ausstattung
Stabilisierung Finanzen
Diversifizierter Industriekonzern Mehr & Besser Nachhaltigkeit
Konzernpositionierung
Aktives Portfolio-management
Kontinuier-liches Benchmarking
Profitables Wachstum
Kosteneffizienz
Kapitaleffizienz
Cash- Generierung
Performance- orientierung
Marke ThyssenKrupp
Marktwissen/ -forschung
Sektor-strategien
Kunden-beziehungen
Vertriebs-Excellence
Kunden & Märkte
Mitarbeiter-befragung
Führungs-kompetenzen
HR Global 2020 – Change to
perform – Lead to
engage – Enable to
grow
HR empowerment
People Success
Leitbild
Code of conduct
Führung
ACT: Netzwerk-organisation
Transparenz
Compliance
Systeme & Prozesse
Change Management
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HR im Wandel vom Verwalter zum aktiven Gestalter und Treiber
HR
Vorstand AR
Mitbestimmung
HR-Community
Mitarbeiter/ Führungskräfte Geschäft
Arbeitsmarkt/ -politik
Analysten
HR als "Administrator/ Beschleuniger"
HR als "Strategischer
Partner/Treiber"
Heute Zukunft
Konsequente Umsetzung (HR Compass)
HR-Excellence
HR- Empowerment
Leitbild
Externe HR-Trends
Mitarbeiter-befragung
Konzernstrategie/ Geschäfts-
anforderungen
Strategische Ziele
(HR Global 2020)
CF-Functions Aktionäre
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HR ist Teil und Treiber einer wertbasierten Leistungskultur im Konzern
Vernetzung mit den Regionen
Global Shared Services Vergütungspolicy
Mitarbeiterbefragung
Daten und Prozessharmonisierung
Betriebliche Altersvorsorge
Sourcing und Recruiting
Change Prozess
Diversity
Richtlinie Arbeitsschutz und Gesundheit
Konzernarbeitsmarkt
Grading
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Das Führung hat sich verändert , die Kultur hat sich verändert, wir verändern uns
Offenheit
Enthusiasmus
Motivation
Transparenz
Flexibilität
Status
Hierarchie
Kontrolle
Berührungsangst
Distanz
Quelle: Kienbaum/Haniel 2013. Young CXOs 2013.
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Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Kunden und Lieferanten
• Orientierung für Mitarbeiter und Kunden, wofür das Unternehmen steht
• Formulierung der Anforderungen an Lieferanten und Sublieferanten
• Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern weltweit
• Grundlegende Prinzipien und Regeln unseres Handelns
Code of Conduct
International Framework Agreement
Leitbild Supplier Code of Conduct
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Wertbasierte Leistungskultur bei ThyssenKrupp
Werte
• Zuverlässigkeit
• Integrität
• Transparenz
• Respekt
• Verantwortung
Leistung
• Vergütung
• Incentives
• Bewertung
• Benchmark
• Besetzung
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Entwicklung einer globalen HR- Strategie
Burkhard im Dialog/HR
Compass WS
Aufsichtsrat HR
11/2013 09-11/2013
11/2013 12/2013
12/2013 02/2014
05-07/2014
Präsentation der Ergebnisse
Gemeinsame Ziele gesetzt
30 Work- shops mit ca. 200 Teilnehmern
10% der HR- Community erreicht
Vorstellung der HR-Strategie im Aufsichts- rat
Validierung der strategischen Ziele durch das Business
HR als Teil des Strategic Way Forward
HR Dialog als Teil des strategischen Dialoges etabliert
Ausrichtung der Produkte & Prozesse auf die Kunden-bedürfnisse
1. HR Townhall
Business Feedback (LC)
People Success in SWF
Kunden-Workshops
2014
Reg. Foren HR Strategie
Dialog
Entwicklung HR Strategie HR Compass – Umsetzung
Alignment mit den Regionen vertiefen
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Gemeinsam global formulierte Ziele
HR Empowerment
Enable to grow Change to perform Lead to engage
Active change mgmt. Flexible & competitive
workforce Performance culture Diversity & inclusion
Employer of choice Strong talent
pipeline & workforce base
Continuous learning Innovative culture
State-of-the-art HR solutions Efficient HR processes & IT Strong customer orientation
Leadership excellence
Occupational safety & health culture
Engaged workforce WE – collaborate as
one
Professional labor relations Dynamic & inclusive HR community Integral part of business
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Entwicklung einer Arbeitssicherheits- und Gesundheitskultur
Strategie und Standards festlegen
Kooperation fördern Kompetenz
schaffen
Performance steigern
Business Partner sein
HR Strategy Global 2020
Occupational Safety & Health - part of ONE HR
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Standards ThyssenKrupp
Konzernrichtlinie
Arbeitssicherheit
und Gesundheit
Detail- tiefe
o Definitionen o ThyssenKrupp Politik o Ziele o Organisation
Systematischer Ansatz als Basis für eine Sicherheits- & Gesundheitskultur
Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen in Vorbereitung
Schutz vor herabfallen-den Gegenständen in Vorbereitung
OSH-Audits o Weltweit durch Corporate
Occ. Safety & Health o An 39 Standorten (GJ 12/13)
Check Mindeststandards Arbeits- und Gesundheitsschutz Vertiefung Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, Gesundheitsförderung
Standards
Handlungs-hilfen
Audits
MAB Globale Mitarbeiterbefragung o Gefährdungsbeurteilung
psychischer Belastungen o Arbeitssicherheit o Gesundheitsförderung
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Welche Instrumente können wir zur Umsetzung nutzen? Leitbild als Messinstrument
Wo WIR sind
Leitbild = ein Anspruch
Wonach WIR streben
Leitbild = Teil unser gelebten Realität
o Gemeinsames Verständnis des Leitbilds
o Initiale Einführung abgeschlossen, aber Unterschiede in Business Areas & Regionen
o Leitbild gibt vor was wir tun und wie wir uns verhalten
o Integration von Leitbild und Veränderungsprozess – zusammen mit allen CFs, BAs & RHQs
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Werte und Ziele müssen gemessen werden: weltweite Mitarbeiterbefragung
28 Sprachen
1.680 Standorte
157.000 Mitarbeiter in allen
Business Areas und Regionen
500 MAB-Koordinatoren
71 Länder
500 Konzernunternehmen
15.000 Ergebnisberichte
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ist der Impulsgeber für eine lebendige Unternehmenskultur.
heißt, Potenziale zu heben und Verantwortung für Verbesserungen zu übernehmen.
ist die Basis für Offenheit und Dialog.
Lernen
Gestalten
Hinhören
Mitarbeiterbefragung – warum?
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Mitarbeiterbefragung – warum jetzt?
o Offenheit, Dialog und Zuversicht sind Werte, die in Krisenzeiten häufig verloren gehen.
o Wir brauchen diese Leitbildwerte als wichtiges Fundament für unseren Veränderungsprozess
o Die MAB ist integraler Bestandteil beim Check unseres Leitbildes und erlaubt eine klare Fokussierung auf dem Weg zu einem „WIR sind ThyssenKrupp“.
Leitbild - Check
o Unser Ziel ist es, eine offene und moderne Feedbackkultur zu schaffen
o Die offene Gesprächskultur soll in unserer Unternehmenskultur gelebt werden. Die MAB eröffnet ein Instrument für eine nachhaltige Verankerung
Feedback
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o ThyssenKrupp möchten einen globalen Blick auf die Themen, die dem Konzern wichtig sind, erhalten und diese nach vorne bringen.
o Die MAB bietet erstmalig die Chance, auf globaler Ebene zu erfahren, wie jeder Einzelne bei ThyssenKrupp über den Konzern und die Veränderungen denkt – sprichwörtlich formuliert: „wo uns der Schuh drückt“.
Globaler Blick
Mitarbeiterbefragung – warum weltweit und im gesamten Konzern?
o Die Mitarbeiterbefragung wird unseren Konzern als Ganzes stärker machen, weil..
• erstmals ein BA-übergreifendes Bild entsteht über die Themen, die wir gemeinsam als wichtig definiert haben
• diese Themen gezielt vorangetrieben werden können
• der Arbeit eine gemeinsame Richtung gegeben wird
Stärker werden
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Globaler Sourcing und Recruiting Ansatz
Besetzung
Bindung
Vergütung
Beendigung
Recruiting
• Vergütungspolicy • Harmonisierung betrieblicher
Altersvorsorge
• Potentialprogramme • Talent Brokerage
Talent Management Sozialverträgliche Lösungen
Wertbasierte Leistungskultur während des gesamten HR Lifecycles
HR
26 Developing the future. 20140320 Mitbestimmung und wertbasierte Leistungskultur bei ThyssenKrupp.ppt
Verbindung zwischen Leitbild und Corporate Policies
Leitfaden für jeden im ThyssenKrupp Konzern: Vorstände, Führungskräfte und Mitarbeiter
Ermöglicht die adäquate Kommunikation unserer Prinzipien und Regeln ggü. externen Interessensgruppen (z.B. Kunden, Aktionären, Regierungsstellen, Öffentlichkeit)
Erhältlich in sieben Sprachen
Erhältlich auf der ThyssenKrupp Internet-Seite und im worknet
Der ThyssenKrupp Code of Conduct fasst die grundlegenden Prinzipien und Regeln unseres Handelns zusammen
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Unser Konzernleitbild
Wir sind ThyssenKrupp – ein Technologiekonzern mit hoher Werkstoffkompetenz.Kompetenz und Vielfalt, globale Vernetzung sowie Tradition sind Grundlagen unserer Leistungsfähigkeit und machen uns führend in unseren Märkten. Wir schaffen Mehrwert für Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer.
Wir lösen gemeinsam mit unseren Kunden die Herausforderungen der Zukunft. Die Anforderungen der Kunden bestimmen unser Denken und Handeln. Wir gehen neue Wege und entwickeln innovative Produkte und Dienstleistungen für nachhaltige Infrastruktur und Ressourceneffizienz.
Wir alle stellen uns höchsten Ansprüchen.Wir agieren unternehmerisch, mit Zuversicht, mutig und leistungsorientiert – mit dem Ziel, die Besten zu sein. Engagement und Können jedes Einzelnen sind dafür die Basis. Die Entwicklung der Mitarbeiter ist uns besonders wichtig. Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz haben höchste Priorität.
Wir leben gemeinsame Werte.Wir handeln im Gesamtinteresse des Konzerns. Offenheit und gegenseitige Wertschätzung prägen unser Miteinander. Wir bauen auf starke Werte: Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit und Integrität. Compliance ist für uns selbstverständlich. Wir übernehmen Verantwortung für die Gesellschaft.