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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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MICHAEL BARTNIK
Was Mitarbeiter antreibtAnsätze der MotivationstheorienApril 2008
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Entwicklung der Motivationstheorien
1930er Jahre: Erste motivationstheoretische Ansätze als Gegenbewegung zum TaylorismusMechanistisches Menschenbild: „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“ (Taylor)Verdrängt zu Gunsten eines humanistischer Vorstellungen: Menschen als sozial motivierte Gruppenwesen
Intensive Forschung in den 1950er bis 1970er JahrenKeine universale, allgemein gültige MotivationstheorieMehrere Modelle nebeneinander – nicht ganzheitlich und abgeschlossenUnterschiedliche Erklärungsansätze, die auf unterschiedlichen Annahmen beruhen
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Motivation und Motive
Keine fest umrissene und naturalistisch gegebene Erlebens- oder Verhaltens-einheit eine AbstraktionMotivation = aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand
Rheinberg (2002)
Q: Falko Rheinberg: Motivation. Stuttgart, 2002.
Gesamtheit der in einem individuellen Gefüge wirksamen Motive„summarischer Konstrukt“ der das Verhalten beeinflussenden FaktorenAppetenz (Verlangen) –Aversion (Vermeiden)
Heckhausen
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Motivation und Motive
MOTIVATIONVerhaltensbereitschaft Gesamtheit der Motive eines IndividuumsBeeinflusst Entscheidungen und Handlungen einer Personwenn im Ergebnis einer Handlung das Erreichen von Zielen erwartet wird
MOTIVmehr oder weniger stabile Persönlichkeitseigenschaft Vorliebe für eine bestimmte Art von ZielenBeweggrund für menschliches VerhaltenSynonym oft: Bedürfnis, Wunsch, Trieb, Streben, Drangangeborene/primäre Motive: z.B. Hunger, Durst, Sexualtrieberworbene/sekundäre Motive: z.B. Macht, Lust, Attraktivität
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Motivation und Motivierung
Motivation – Warum?Eigensteuerung des Individuums
Motivierung – Wie ?FremdsteuerungErzeugen/Steigern/Erhalten von Verhaltens-bereitschaft durch den Vorgesetzten oder ein Anreizsystem
Sprenger (2007)
Q: Reinhard K. Sprenger. Mythos Motivation. Frankfurt am Main, 2007.
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Motivation und Motivierung
EssenFamilieEhreSexMachtOrdnungRacheStatusUnabhängigkeitSammelnNeugierIdealismuskörperliche AktivitätAnerkennungBeziehungen
Reiss (2000): 15 Antriebskräfte
McClelland+Yukl:Fünf psychische Basismotive
LeistungMacht Anschluss
StatusSicherheit
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Einflussfaktoren im Motivationsprozess in Organisationen
WahrnehmungenEinstellungenWertePersönlichkeit
ArbeitsplatzEbeneStrukturKontrollspanneGruppeFührungsstil
PERSONEN-VARIABLEN
ORGANISATIONS-VARIABLEN
PhysiologischeSoziologischePsychologische
BEDÜRFNIS-DEFIZIT
Frühere ErfahrungenWahrscheinlich-keit des ErfolgsWichtigkeit
ZIEL-SUCHE-ENTSCHEIDUNG
Aufgewandte Bemühungen und Fähigkeiten z.B.
Arbeit selbstBezahlungFührungMitarbeiter
ARBEITS-ZUFRIEDENHEIT
Individuelle Leistung
Be- bzw.Entlohnung
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.189.
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3 Stufen der Bindung ans Unternehmen
COMPLIANCEerzwungene Motivation („Gehorsam“)
ENROLMENTbelohnte Motivation („Beitritt“)
COMMITMENTinternalisierte Motivation („Verinnerlichung“)
MOTIVATIONMOTIVIERUNG
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Intrinsische vs. extrinsische MotivationINTRINSISCHE MOTIVATION
vom Einzelnen selbst bestimmteFaktoren der Motivationz.B. Streben nachverantwortungsvollenTätigkeiten, Entscheidungs-freiheiten, persönlicheEntwicklungsmöglichkeiten,interessante Arbeitsinhalte
EXTRINISCHE MOTIVATIONVon außen bestimmte Faktoren der Motivationz.B. Gehaltserhöhung, Belobigung, Beförderung, auch Bestrafungen, Gehaltsreduzierung
KURZFRISTIGE WIRKUNGSINTENSITÄT
LANGFRISTIGE WIRKUNGSDAUER
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Forschungsrichtungen
Was beim Einzelnen oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt (Welche Bedürfnisse mobilisieren & lenken)Annahmen über Motive und Bedürfnisse eines Individuums
INHALTSTHEORIEN PROZESSTHEORIEN
Kognitive ProzesseWie bestimmtes Verhalten generiert, gelenkt und beendet wirdProzesse und Einflussfaktoren
Maslow: Bedürfnishierarchie
Alderfer: ERG-Theorie
Herzberg: Zwei-Faktoren-Modell
McClellands: Gelernte Bedürfnisse
Adams: Gerechtigkeitstheorie
Vroom: VIE-Theorie
WEITERE MODELLE: VERHALTENSBIOLOGIESCHE ANSÄTZE
Cube: Führung/Leistung Csikszentmihályi: Flow-Konzept
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Forschungsrichtungen
Was beim Einzelnen oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt (Welche Bedürfnisse mobilisieren)Annahmen über Motive und Bedürfnisse eines Individuums
INHALTSTHEORIEN PROZESSTHEORIEN
Kognitive ProzesseWie bestimmtes Verhalten generiert, gelenkt und beendet wirdProzesse und Einflussfaktoren
Maslow: Bedürfnishierarchie
Alderfer: ERG-Theorie
Herzberg: Zwei-Faktoren-Modell
McClellands: Gelernte Bedürfnisse
Adams: Gerechtigkeitstheorie
Vroom: VIE-Theorie
WEITERE MODELLE: VERHALTENSBIOLOGIESCHE ANSÄTZE
Cube: Führung/Leistung Csikszentmihályi: Flow-Konzept
BEDÜRFNISZENTRIERTE THEORIEN
ARBEITSZENTRIERTE THEORIEN
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Maslow: Bedürfnishierarchie
Abraham Maslow (1908-1970)US-amerikanischer Psychologe,Gründervater der humanistischen PsychologieA.H. Maslow: A Theory of Human Motivation. In: Psychological Review 50 (1943): S.370-96
1943
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Maslow: Bedürfnishierarchie
Fünf grundlegende aufeinander aufbauende BedürfniskategorienIst ein Bedürfnis erfüllt, ist nächst höheres Bedürfnis die treibende Rolle im Handelnhöheres Bedürfnis: höchste MotivationswirkungNiedrigeres Bedürfnis: niedrige MotivationswirkungAuch zeitliche Entwicklung in Lebensphasen: Kleinkind –Erwachsener
Selbst-verwirk-lichung
Ich-BedürfnisseStatus/Macht
Soziale BedürfnisseZugehörigkeit
SicherheitsbedürfnisseGeborgenheit
Physiologische BedürfnisseGrundbedürfnisse
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Maslow: Bedürfnishierarchie
Selbst-verwirk-lichung
Ich-BedürfnisseStatus/Macht
Soziale BedürfnisseZugehörigkeit
SicherheitsbedürfnisseGeborgenheit
Physiologische BedürfnisseGrundbedürfnisse
WACHSTUMS-BEDÜRFNISSE
DEFIZIT-BEDÜRFNISSE
Individualität, Güte, Gerechtigkeit, Selbstlosigkeit, anderen etwas geben
Ich-Bedürfnisse sammeln wie Anerkennung, Geltung, Selbstachtung
Kommunikation, Partnerschaft, Liebe,Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit
materielle und berufliche Sicherheit, Lebenssicherheit
Trinken, Essen, Schlafen, Kleidung, Haus, Sexualität
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Maslow – Kritik
Festlegung der Bedürfnisse in fünf, empirisch nicht belegte Klassen
Annahme, dass die Bedürfnisse für alle Menschen gelten (Universalität der Bedürfnisstärke)
stufenweise Abhängigkeit
Behauptung, dass befriedigte Bedürfnisse im Endzustand nicht mehr motivieren (Ausnahme: Selbstverwirklichung)
Annahme, dass unbefriedigte Bedürfnisse notwendigerweise motivieren müssen
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.191.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Maslow – Untersuchungsergebnisse
Existenz einer Hierarchie von Bedürfnissen wird kaum bestätigt
Probanden sehen ein Bedürfnis unterschiedlich schnell als befriedigt an, ehe sie nächst höheres Bedürfnis entwickeln
Für Einzelne können höher liegende Bedürfnisse wichtiger als die die unteren
Überlappung der Kategorien, z.B. kann Einkommen physio-logische und Bedürfnisse nach Anerkennung befriedigen
Ersatzweise Befriedigung anderer Bedürfnisse bei Nicht-Erfüllung (Substitution), z.B. für Arbeitsplatzsicherheit
Abhängigkeit von realen Möglichkeiten: Streben muss auch möglich sein, z.B. in der Organisation, in der Person
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.192.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Maslow – Unterschiede zwischen Berufsgruppen
Art der zu befriedigenden Bedürfnisse hängt ab vonBerufsgruppe und deren Werte, Normen, ZieleMöglichkeiten, die sich innerhalb dieser Berufsgruppe bietenWelche Art von Bedürfnisse bereits zufrieden gestellt sind
Ungelernte mit wenig Möglichkeiten für selbstständiges Arbeiten und Beförderung
Betonen stärker: Arbeitsplatz-sicherheit und physische Arbeitsbedingungen
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.192.
Gelernte Arbeiter und Angestellte
Heben zu verrichtende Arbeit hervor, die sie zufrieden/unzufrieden machtDienstleistungen: soziale Bedürfnisset
Ingenieure und Buchhalter
Ingenieure: Leistungsbedürfnisse am ArbeitsplatzBuchhalter: Karriereorientiert (Herzberg et. al 1967)
Angestellte verschiedener Ränge
Führungskräfte: überdurchschnittlich höhere Zufriedenheit (Porter 1964)Mit steigender Hierarchie steigt Zufriedenheit
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Maslow – Was er heute noch nützt
Attraktive und populäre TheorieKein guter Prädikator für Arbeitsverhalten (zeigt empirische Überprüfung)Untersuchungen zu Anzahl, Funktion und Abgrenzbarkeit der Bedürfnisebenen Variationen der Bedürfnistheorie
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.193.
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Alderfer: ERG-Theorie
Weiterentwicklung von MaslowsBedürfniskategorien: überlappen sichReduziert auf 3 BedürfnisklassenBedürfniskategorien der unteren Ebene müssen nicht befriedigt sein
Selbst-verwirk-lichung
Ich-BedürfnisseStatus/Macht
Soziale BedürfnisseZugehörigkeit
SicherheitsbedürfnisseGeborgenheit
Physiologische BedürfnisseGrundbedürfnisse
Existensbedürfnisse(Existence needs):
physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse
Beziehungsbedürfnisse(Relatedness needs):
soziale, zwischenmenschlicheBedürfnisse
Wachstums-bedürfnisse
(Growth needs)
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.193.
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Alderfer: ERG-Theorie
Existensbedürfnisse(Existence needs):
physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse
Beziehungsbedürfnisse(Relatedness needs):
soziale, zwischenmenschlicheBedürfnisse
Wachstums-bedürfnisse
(Growth needs)Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit, Leistung
Wertschätzung, Achtung, Verständnis, Akzeptanz, Anerkennung
Arbeitsbedingungen, Bezahlung/Belohnung, Grundbedürfnisse
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.193.
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Alderfer: ERG-Theorie
Existensbedürfnisse(Existence needs):
physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse
Beziehungsbedürfnisse(Relatedness needs):
soziale, zwischenmenschlicheBedürfnisse
Wachstums-bedürfnisse
(Growth needs)
Frustrations-Regressions-Komponente
Bedürfnisse der unteren Ebene müssen nicht erfüllt sein, damit obere wirksam wird
Hierarchie funktioniert auch in umgekehrter Richtung: ist oberes Bedürfnis blockiert (Frustration) darunter liegendes reaktiviert
Zufriedengestellte Bedürfnisse können als „Motivatoren“ gelten als Substitut fürunbefriedigte Bedürfnisse
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.193.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Exkurs McClellands: Theorie der gelernten Bedürfnisse
Mensch lernt viele Bedürfnisse aus der kulturellen Umwelt, in dem er sich mit ihr auseinandersetzt und sie bewältigen mussLernprinzip: Verhaltensweisen, die belohnt werden, am meisten gezeigt
3 unbewusste SchlüsselbedürfnisseBedürfnis zur LeistungsmotivationBedürfnis AffiliationsbedürfnisMachtbedürfnis
Einfluss auf kurz-/langfristiges VerhaltenLeistung kontinuierlich gesteigertZusammenhalt, -arbeit, LiebeÜberzeugungsfähigkeit, Wettbewerb
1989
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Exkurs: Theorie der Leistungsmotivation (Atkinson) 1966
Anreize Streben nach Leistung und Erfolg Arbeitsverhalten Zufriedenheit
und Stolz
Stärke der Motivation
Valenz (Wertigkeit) Attraktivität des Anreizes
Erwartung: Verhalten Ergebnis
T s = Ms x Ps x IsTendenz = Leistungsmotiv x Erfolgs-erwartung x Wertigkeit
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.195.
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Exkurs: Theorie der Leistungsmotivation (Atkinson)
Leistungsorientierte Personen bevorzugen Arbeitssituationen, in denen sie Verantwortung tragen,regelmäßig Feedback erhalten,eine moderate Risikofreundlichkeit erhalten.Sind oft selbstständig, haben wenig Interesse, Einfluss auf die Leistungen anderer auszuüben, sind deshalb häufig keine guten Führungskräfte
Weniger Leistungsorientierte PersonenOft haben Manager in großen Organisationen geringere Leistungsorientierung,geringes Machtbedürfnis,geringes Affiliationsbedürfnis,Wahrscheinlich für Führungseffizienz notwendige Konstellation
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.195.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Exkurs: 5 Schlüsselmotive des Führungsverhaltens
Leistungsbedürfnisbesser sein als die Konkurrenten überwinden eines schwierigen Zieles lösen eines komplexen Problems bessere Methoden entwickeln
Machtbedürfnisbeeinflussen anderer, um deren Einstellungen/Verhalten zu ändern Menschen und Dinge kontrollieren Autoritätsposition ggüb. anderenInformation/Ressourcen kontrollieren
Affiliationsbedürfnisvon anderen gern gesehen werdenAls Teil der Gruppe akzeptiert seinHarmonie statt KonflikteAngenehme gesellschaftl. Aktivitäten
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.196.
1990
SicherheitsbedürfnisArbeitsplatzsicherheitSchutz gegen EinkommensverlusteRisiken und Misserfolg meidenSchutz vor Krankheit/Arbeitsunfähigkeit
Bedürfnis nach Statusdas richtige Auto, die richtige Kleidungbei der richtigen Firma in der richtigen PositionFührungsprivilegien haben richtigen Nachbarschaft, richtiger Club
MCCLELLAND YUKL FÜGT HINZU
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie
Frederick Herzberg (1923-2000)US-amerikanischer Psychologe und ArbeitswissenschaftlerF. Herzberg: One more time: how do you motivate employees? In: Harvard Business Review 46 (1968) 1, S. 53 - 62.
1968
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie
Pittsburgh-Studien (1950er und 1960er)Arbeitsnehmer wurden nach Situationen befragt, in denen sie hoheZufriedenheit und hohe Unzufriedenheit verspürten
Faktoren, die Zufriedenheit erzeugen Faktoren, die Unzufriedenheit erzeugen≠Beide Gefühle stehen nicht im Gegensatz zueinanderGegenteil von „Arbeitszufriedenheit“ ist nicht „Arbeitsunzufriedenheit“sondern „keine Arbeitszufriedenheit“ Zwei-Faktoren-Theorie
Motivatoren Hygienefaktoren
Faktoren, die die die individuellen Bedürfnisse des Einzelnenbefriedigen Leistungssteigerung
Faktoren, die Unzufriedenheit auslösen können Minderleistung
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie
Motivatoren Hygienefaktoren
Faktoren, die die die individuellen Bedürfnisse des Einzelnenbefriedigen Leistungssteigerung
Faktoren, die Unzufriedenheit auslösen können Minderleistung
Bezug zu Maslow
Bedürfnisse „höherer Ordnung“Geistig-seelisches Wachsen,
Selbstverwirklichung
Grundbedürfnisse„gesunde“ Arbeitswelt
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.197.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie
Q: Wikimedia.org
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Herzberg: Implikationen für die Praxis
Motivatoren „Höhenflüge“ Hygienefaktoren „Senkblei“
Glücksgefühl eigener LeistungAnerkennungdie Arbeit selbstVerantwortungPersönliche/berufliche EntwicklungSelbstverwirklichungFortschrittWachstum
UnternehmenspolitikFührungsstilKontrolle und ÜberwachungVerhältnis zu Kollegen, VorgesetzenArbeitsbedingungenLohn und GehaltStatusSicherheiteigenes, privates Leben
intrinsisch extrinsisch
Herzberg: Beseitigung von Hygienefaktoren noch keine Motivation Anreicherung der Arbeit durch interessante, stimulierende Tätigkeiten
Motivationsbedürfnisse entstehen lassen
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.197.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Herzberg: Handlungsfelder der Motivierungsarbeit
Motivatoren „Höhenflüge“ Hygienefaktoren „Senkblei“
Arbeitsinhalte, JobrotationZiele, ZielvereinbarungenPersonalentwicklungFeedback, Fehlermanagement
Führung als Vorbild, FührungsstilUmfeldfaktoren, Arbeitsmittelmaterielle Rahmenbedingungen,VergütungBetriebsklima, Unternehmenskultur„Privatleben“ des Mitarbeiters
intrinsisch extrinsisch
Arbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf gleichem NiveauArbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf höherem NiveauSystematischer Arbeitsplatzwechsel
Job-EnlargementJob-Enrichment
Job-Rotation
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Herzberg – Kritik
Methodengebundenheit„Methode der kritischen Ereignisse“GeneralisierbarkeitDaten basieren nur auf 2 Berufsgruppen begrenzte GültigkeitÜbersimplifizierungKonstrukt zu einfach Gründe für Arbeitszufriedenheit/-unzufriedenheit im Kontext und/oder in der Arbeit selbstSeparate Dimensioneinige Faktoren können beide Dimensionen betreffenUnbewusste Faktoren unberücksichtigtnicht messbarRecency-of-Events-Effektzunehmende Verallgemeinerung/Abstrahierung je länger Ereignis zurückreichtIgnorieren von Situationsvariablenintervenierende Variablen unberücksichtigtGesamt-Arbeitszufriedenheit unberücksichtigt
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Forschungsrichtungen
PROZESSTHEORIEN
Kognitive ProzesseWie bestimmtes Verhalten generiert, gelenkt und beendet wirdProzesse und Einflussfaktoren
Adams: Gerechtigkeitstheorie
Vroom: VIE-Theorie
WEITERE MODELLE: VERHALTENSBIOLOGIESCHE ANSÄTZE
Cube: Führung/Leistung Csikszentmihályi: Flow-Konzept
Was beim Einzelnen oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt (Welche Bedürfnisse mobilisieren & lenken)Annahmen über Motive und Bedürfnisse eines Individuums
INHALTSTHEORIEN
Maslow: Bedürfnishierarchie
Alderfer: ERG-Theorie
Herzberg: Zwei-Faktoren-Modell
McClellands: Gelernte Bedürfnisse
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Forschungsrichtungen
PROZESSTHEORIEN
Kognitive ProzesseWie bestimmtes Verhalten generiert, gelenkt und beendet wirdProzesse und Einflussfaktoren
Adams: Gerechtigkeitstheorie
Vroom: VIE-Theorie
WEITERE MODELLE: VERHALTENSBIOLOGIESCHE ANSÄTZE
Cube: Führung/Leistung Csikszentmihályi: Flow-Konzept
Was beim Einzelnen oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt (Welche Bedürfnisse mobilisieren & lenken)Annahmen über Motive und Bedürfnisse eines Individuums
INHALTSTHEORIEN
Maslow: Bedürfnishierarchie
Alderfer: ERG-Theorie
Herzberg: Zwei-Faktoren-Modell
McClellands: Gelernte Bedürfnisse
BALANCE-THEORIEN
INSTRUMENTALITÄTS-THEORIEN
Erwartungen und deren Einfluss auf das Verhalten
Vergleich – Unterschiede -Spannungsreduktion
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.211.
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Exkurs Festinger: Dissonanztheorie
Diskrepante Kognitionen verursachen psychische SpannungenSpannungen werden als unangenehm empfundenHandeln, um Spannungen zu reduzieren
1957
Zwei widersprüchliche Kognitionen: aversiver Motivationszustand„kognitive Dissonanz“
Ziel: Herstellen von Konsonanz
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.210.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Adams: Gerechtigkeitstheorie
Personen trachten in sozialen Beziehungen nach fairen Gegenleistungen für ihren EinsatzGleichgewicht (faire Beziehung): keine motivationale Wirkung
INPUTS
Soziale BindungenAufgewendete ZeitBildungErfahrung …
OUTCOMES
SympathieEntlohnungStatusArbeitsbedingungenSonderzahlungen …
Vom Einzelnen subjektiv in Relation gesetzt
Maßstab:Vergleichsperson
VergleichDiagnose
1965
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Adams: Gerechtigkeitstheorie
Ungleichgewicht: Spannung wird mit verschiedenen Reaktionen ausgeglichen
INPUTS
Soziale BindungenAufgewendete ZeitBildungErfahrung …
OUTCOMES
SympathieEntlohnungStatusArbeitsbedingungenSonderzahlungen …
Vom Einzelnen subjektiv in Relation gesetzt
Maßstab:Vergleichsperson
VergleichDiagnose
Absenkung des InputsErhöhung des OutcomesAufwertung eigener LeistungAbwertung fremder LeistungAndere Bezugsperson
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Adams – Untersuchungsergebnisse und Kritik
Nur verifiziert: Unterbezahlung/Stundenlohn-BedingungNicht verifiziert: Überbezahlung/Stücklohn-Bedingung (Steers et al. 1996)Offen: Wahl der Bezugsperson, Strategie der Spannungsreduktion, Untersuchung anderer Belohnungen außer finanzielleEinstellungen/Reaktionen von Mitarbeitern bzgl. Leistung/Lohn vorhersehbar
+Stunden-
lohn
+Stück-lohn
—Stunden-
lohn
—Stück-lohn
+Stunden-
lohn
—Stück-lohn
—Stunden-
lohn
+Stück-lohn
QUANTITÄT DER ARBEIT
QUALITÄTDER ARBEIT
ZUSTAND DERÜBERBEZAHLUNG
ZUSTAND DERUNTERBEZAHLUNG
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.213f.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Adams – Differenzierung der Gerechtigkeitstheorie
Distributive GerechtigkeitMitarbeiter nimmt Ergebnis/Resultat gerecht/ungerechtProzedurale GerechtigkeitMitarbeiter nimmt Verfahrensweise, die zum Ergebnis/Resultat führt,
gerecht/ungerecht
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.213f.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Georgopoulus et al.: Weg-Ziel-Theorie
Weg (Leistung) wird nur gewählt, wenn er zum gewünschten Ziel (Nutzen) führtZ.B. bessere Arbeitsleistung für mehr LohnAuch umgekehrt: wird Arbeitsleistung nicht als Mittel zur Zielerreichung gesehen, sinkt sieKonkurrenz der Wege: wenn mehrere Handlungsentscheidungen zur Verfügung stehen, wird der für das Ziel nützlichste und am meisten realisierbare Weg ausgewählt
1957
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.205.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Vroom: Valenz-Instrumtalitäts-Erwartungs-Theorie
Victor Harold Vroom (*1932)kanadischer Psychologe (Yale School of Management)Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie
1964
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Vroom: Valenz-Instrumtalitäts-Erwartungs-Theorie
Mehrere Anreize und Handlungsalternativen können für das Erreichen eines Zieles attraktiv seinEinzelner trifft durch emotionales Vorleben eine Entscheidung darüber, welcher Anreiz/welche Handlungsalternative am wertvollsten zur Zielerreichung istErgebnis dieser Überlegung bestimmt maßgeblich das Handeln
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Vroom: Valenz-Instrumtalitäts-Erwartungs-Theorie
VALENZ
INSTRUMENTALIÄT
ERWARTUNG
Abstoßende und anziehende Fähigkeit eines Objektesz.B. positiv = Beförderung, negativ = Gehaltskürzungwelche Wichtigkeit einem Ziel/Zustand zugesprochen wird
Handlung ausgewählt, um ein Ziel zu erreichenHandlung = Instrument
Erwartung/Wahrscheinlichkeit Handlung wird zum Ziel führen (perfomance to outcome)Bemühung führt zu höherer Leistung (effort to performance)
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.205.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Vroom: Valenz-Instrumtalitäts-Erwartungs-Theorie
…unterschiedliche Präferenzenfür unterschiedliche Ergebnisse
1
…Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass Handlungen zu einem Ziel führen
2
…Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass auf ein Verhalten ein Ergebnis folgt
3
In jeder Situation werden die vom Individuum gewählten Handlungen von momentanen Erwartungen und Präferenzen bestimmt.
4
Vier zentrale Ideen: Individuen haben…
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Vroom: Bedingungen für gute Arbeitsleistung
hohen Wahrscheinlichkeit sieht, dass Bemühung zu hoher Arbeitsleistung führthohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass gute Arbeitsleistung zu erwünschten Zielen führtZiele und Ergebnisse als positiv für sich empfindet
Ein Mitarbeiter würde gute Leistungen vollbringen, wenn er…
Eine der drei Bedingungen nicht erfüllt keine Verhaltensänderung
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.206.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Vroom – Kritik
Keine Faktoren genannt, die Erwartungen beeinflussendenkbar: Selbstwertschätzung, frühere Erfahrungen in ähnlichen SituationenFehleinschätzung der Mitarbeiterz.B. aufgrund bestimmter Bedürfnisse, Emotionen, WerteWenig geklärt, wie sich Erwartungen und Instrumenalitäten entwickeln. Von welchen Faktoren beeinflusst
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Motiviert Geld?
Herzberg: Geld = HygienefaktorMaslow: untere Bedürfnisklassen (physiologische und Sicherheitsbedürfnisse)Vroom: „Ergebnis der zweiten Ebene“ bestimmte ValenzAdams: geht in Vergleichsverhältnis mit ein
US-Studien Kulturelle Unterschiede unberücksichtigtPolis-Umfrage (2002) unter Büro-Angestellten: „nette Kollegen“, „anspruchs-vollen Tätigkeiten“, „Gestaltungsspielraum“ spornen stärker zu Leistungsbereitschaft an als „Gehalt und Sonderleistungen“Ähnlich eine Umfrage bei Münchner Softwarehersteller: „Enthusiasmus für die Arbeit“, „Qualität der Kollegen“ stärkste MotivatorenGruppenunterschiede: Spielt für Ältere größere Rolle als für Jüngere
3 Beeinflussungsphasen: Bewerber anziehen Leistung VerweildauerÜbertarifliche Löhne: keine Beziehung zwischen Leistung und Entlohnung
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.227f.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Anforderungen an ein Kompensationssystem
Leistungsunterschiede zwischen Mitarbeitern/Führungskräften exakt messbar und dokumentierbarFaires System, so dass Gehaltssteigerungen LeistungsunterschiedereflektierenLohnerhöhung groß genug, um als bedeutsam und aussagekräftig empfunden zu werden
InstrumenteLeistungslohnProvisionssystemBonuszahlungenBetriebliche Erfolgsprämien und Aktien Nachteil: Bezug herstellenFlexible (gemischte) VergütungsformenMitarbeiter-BeteiligungsmodelleGehaltszusatzleistungen, auch Cafeteria-Modelle
Metaanalyse (Jenkins et al. 1998)Korrelation zwischen finanziellenAnreizen und Quantität der Leistungr = .34 kaum Einfluss messbar
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.227f.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Neue Trends in der finanziellen Kompensation
Flachere OrganisationenWeniger Hierarchiestufen weniger BeförderungenMehr Leistung ohne Kompensation Job-Enrichment, Job-EnlargementKeine klar definierten, stabilen ArbeitsrollenArbeitsrollen/-beschreibungen verändern sich Gehalt weniger elastischBezahlung nach erworbenen Fähigkeiten/FertigkeitenKultivierung lebenslangen LernensGruppierung von ArbeitsrollenGruppierung der Gehaltsskalen in größere Gehaltscluster mit vglb. AufgabenVariable KompensationZ.B. Gewinnbeteiligung, Aktienoptionen, Bonuszahlungen (kein Verlustrisiko)
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.227f.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Immaterielle Belohnungen
Lob und AnerkennungAuszeichnungenStatussymboleAutonomie und Freiheit
Empowerment: ErmächtigungMehr Macht und Einfluss des Mitarbeiterskann eigene Arbeitsziele setzen und Entscheidungen treffenZiel: höheres Commitment gegenüber OrganisationGefühl der Wertschätzung und AnerkennungZ.B. Arbeit selbst (Werkzeuge/Material), Teams/Projekte
Komplexität der Aufgaben bevorzugt (Vielfalt, Autonomie, Verantwortlichkeit, Fachwissen/Fertigkeit, soziale Beziehungen und Kommunikation)
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.230f.
Wissenschaft: Kaum erforschtThesen: wirken stark, wenn sie direkt nach Abschluss der Leistung erfolgen
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Restrukturierung
Vielfalt, neue Herausforderungen motivierendNachteile:Trainings- und AusbildungskostenMitarbeiter wechselt Position, wenn er am produktivsten istmuss sich an neuem Arbeitsplatz erst einarbeiteneingespielte TeamsKarriereorientierung am vorhandenen Arbeitsplatz
Job-EnlargementJob-Enrichment
Job-Rotation
Arbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf gleichem NiveauArbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf höherem NiveauSystematischer Arbeitsplatzwechsel
JOB-ROTATION
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.233.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Restrukturierung
Arbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf gleichem NiveauArbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf höherem NiveauSystematischer Arbeitsplatzwechsel
Job-EnlargementJob-Enrichment
Job-Rotation
Horizontale AufgabenerweiterungHöhere Anzahl/Vielfalt der Aufgaben diversifizierende/motivierende RolleEnttäuschende Ergebnisse der Forschung (Campion/McClelland, 1993)Oft nur Effizienzsteigerung ohne Lohnsteigerung
JOB-ENLARGEMENT
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.233.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Restrukturierung
Arbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf gleichem NiveauArbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf höherem NiveauSystematischer Arbeitsplatzwechsel
Job-EnlargementJob-Enrichment
Job-Rotation
Vertikale Aufgabenerweiterung Herzberg: Einbau von MotivatorenAnforderungenSelbstbestimmung, Selbstregulierung, SelbstkontrolleVerantwortlichkeitMöglichkeiten zum ständigen, neuen LernenGrößere inhaltliche VielfaltAnspruchsvolles Wissen und KenntnisseQualitäten, die sich von anderen Arbeiten unterscheitet
JOB-ENRICHMENT
ForschungsergebnisseGrößte Zufriedenheit bei aktiver Teilnahme an Entscheidungen
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.233.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
Folie 54
Herzberg: Jobloading (Jobenrichment)
Eigene Kontrollen abschaffen, aber Verantwortlichkeiten beibehalten Verantwortung + Leistung
BETEILIGTE MOTIVATORENPRINZIP
Verantwortung der Einzelnen für die Arbeit ausdehnen Verantwortung + Anerkennung
Mitarbeiter in eine in sich zusammenhängende Arbeitseinheit zu teilen
Verantwortung + Leistung + Anerkennung
Mitarbeiter bei der Tätigkeit mehr Befugnisse und Unabhängigkeit geben
Verantwortung + Leistung + Anerkennung
Period. Berichte den Mitarbeitern zugänglich machen, nicht nur den Vorgesetzten Interne Anerkennung
Schwierige und neue Aufgaben einführen Entwicklung + Lernen
Mitarbeitern spezialisierte Aufgaben anver-trauen, um Expertenwissen zu entwickeln
Verantwortung + Entwicklung + Aufstieg
Q: F. Herzberg: Was Mitarbeiter in Schwung bringt. In: Harvard Business Manager. 4/2003.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Fünf Interventionsmethoden
Vertikales Ausdehnung (Job-Enrichment)Gruppieren/Zusammenfassen mehrer Aufgaben zu größeren EinheitenBilden „natürlicher“ Arbeitseinheiten: logisch identifizierbar, GesamtüberblickAufbauen von internen/externen KundenbeziehungenÖffnen von Feedbackkanälen für die Leistung
Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.234.
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Michael Bartnik: Motivationstheorien
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Literatur
Ansfried B. Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim/Basel, 2004.Boris von der Linde, Anke von der Heyde: Psychologie für Führungskräfte. 2007Lutz von Rosenstiel et al.: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für ein erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, 2003.Falko Rheinberg: Motivation. Stuttgart, 2002.Frederick Herzberg: Was Mitarbeiter in Schwung bringt. In: Harvard Business Manager. 4/2003. Reinhard K. Sprenger: Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse. Frankfurt am Main, 2007.