Medienmanagementlehre undMedienbetriebslehre als spezielle

BWL – Basisstrategien und Geschäftsfeldplanung

Seufert Grundlagen der Medienökonomie I

Vorlesung WS 2018/19 (13.11.18)

Teilgebiete der Betriebswirtschaftlehre (nach Wöhe)

• Betriebswirtschaftliche „Verfahrenstechnik“(Kostenrechnung, Personalführung etc.)

• Allgemeine Betriebswirtschaftslehre– Identifikation, Beschreibung und Lösung von Problemen,

die alle Unternehmen unabhängig von der Branchenzugehörigkeit gemeinsam haben

– Trennung in theoretische BWL (Ursache --> Wirkung) und angewandte BWL (Empfehlungen)

• Spezielle Betriebswirtschaftslehre– Analyse der besonderen Problemlagen einzelner

Wirtschaftsbranchen (z.B. Bank- , Handelsbetriebslehre)

MEDIENBETRIEBSLEHRE -MEDIENMANAGEMENTLEHRE

„Medienwirtschaftslehre“ als spezielle BWL (Schumann/Hess/Hagenhoff)• Betrachtungsgegenstand sind

„Medienunternehmen“

– Unternehmen, deren Aktivität sich auf das Erzeugen, Bündeln und Distribuieren von Inhalten (Content) konzentriert

– Medienunternehmen lassen sich» 3 Wertschöpfungsstufen

sowie

» 4 Medientypen (Print, Rundfunk, Speichermedien, Netze)

zuordnen

Management als Führungslehre (Wirtz)

• Betriebswirtschaftslehre gleichManagementlehre (Führungslehre)

– Personalführung (Behavioral Science)

– Unternehmensführung (Business Administration)

– Unternehmensforschung/OR (Management Science)

• Medienmanagement als spezielle Unternehmensführungslehre für „Medien- und Internetunternehmen“

– Zeitung/Zeitschriften – Buch– TV – Radio – Musik – Multimedia (= Unternehmen mit crossmediale Aktivitäten)– Internet

„Medien- und Internetmanagement“ als spezielle Führungslehre (Wirtz)

„Medienmanagement“ als Teil der KoWi (Karmasin/Winter)

• Notwendigkeit der Beachtung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Relevanz von Medienunternehmen– „Eine umstandslose Anwendung betriebswirtschaftlicher

Modelle und Theorien auf das Management medialer Produktion und Allokation bliebe aber unzureichend.“

– „Medienunternehmen sind nicht nur erfolgsrational operierende Organisationen: Ihre Produkte konstituieren vielmehr auch gesellschaftliche, soziale und kulturelle Wirklichkeiten, deren Legitimität und Legitimation nicht nur auf ihrer Wirtschaftlichkeit beruht.“

WELCHE BESONDEREN PROBLEME HABEN MEDIENUNTERNEHMEN?

Spezifika von Medienunternehmen 1 - Märkte/Nachfrage

• „Nichtrivalität“ Werbefinanzierung Zwei verkoppelte Absatzmärkte („zweiseitige Märkte“)

• Produktqualität/“Vertrauensgut“-EigenschaftMedienmarketing

• Produktinnovationen/Marktrisiko -Marktforschung

Spezifika von Medienunternehmen 2 - Produktionsprozess

• First copy costs Größen- und Verbundvorteile (economies of scale and scope)

• Netzwerkgüter/ Komplementärgüter „First Mover Advantage“

• Unikatproduktion Unternehmensnetzwerke

Spezifika von Medienunternehmen 3 - Beschaffung; Ressourcen

• Personelle Ressourcen/ Kombination von SpezialqualifikationenTechniker + Kaufleute + Kreative + Journalisten ...

• Intellectual property rights (IPR)“Kreativ“-Beschaffungsmärkte als möglicher Engpass

• Telekommunikationsnetze, Internetplattformen Vertriebswege als möglicher Engpass

Spezifika von Medienunternehmen 4 - Umfeld

• Medien als Forum für eine politische Öffentlichkeit Einflussnahme durch Politiker und politische

Interessengruppen

• Medien als (Mit-)Produzenten sozialer und gesellschaftlicher Normen Einflussnahme durch alle gesellschaftlichen Gruppen, Verbände und Organisationen

STRATEGIEBEGRIFF UND STRATEGISCHE ORIENTIERUNG

Warum strategisch denken?Operative und strategische „Lücke“

Zielgröße(Umsatz, Gewinn) Zielgröße

strategische Lücke(schließbar durch strategische Maßnahmen)

operative Lücke(schließbar durch operative Maßnahmen)

Entwicklung ohne neueMaßnahmen

heute Zukunft

Strategie-Ebene nach dem St.Gallener Managementkonzept

Indirekte Beeinflussung Direkte BeeinflussungStrukturen Aktivitäten Verhalten

Ebene 1Unternehmensverfassung Unternehmenskultur

Unternehmenspolitik

Mission Statement

Ebene 2Organisationsstruktur Problemverhalten

ProgrammeManagementsysteme

Ebene 3Organisationsprozesse Leistungsverhalten

Dispositionssysteme Aufträge Kooperationsverhalten

Normatives Management

Strategisches Management

Operatives Management

Handlungsfeld -Strategisches Management

1. Festlegung der Basisstrategie (Preis- oder Qualitätsführerschaft?) (wird auch als „generische Strategie“ bezeichnet)

2. Festlegung des mittel- und langfristigen Aktivitätsspektrums („Geschäftsfeldplanung“)

BASISSTRATEGIEN UND STRATEGIEWAHL

Marktorientierte und ressourcenorientierte Perspektive

• Marktorientierter Ansatz (80er Jahre)

– Unternehmenserfolg ist primär abhängig von der optimalen Reaktion auf externe Faktoren (Wettbewerbskräfte)

( Innovationen (F+E); Marketing wichtig)

• Ressourcenorientierter Ansatz (90er Jahre)

– Unternehmenserfolg ist primär abhängig von einer optimalen Ausnutzung der eigenen Kernkompetenzen

(Aufbau firmeneigener, schwer zu imitierende Ressourcen wichtig)

Basisstrategien bzw. „generische Strategien“ nach Porter

Preisführerschaft

primäre Umsetzung durch die Funktionsbereiche…

• Beschaffung• Produktion• Finanzen

Differenzierung (Qualitätsführerschaft)

primäre Umsetzung durch die Funktionsbereiche…

• Technologie (F+E)• Personal• Absatz (Marketing)

Überdurchschnittlicher Erfolg nur, bei klarer Festlegungkeine Mischstrategien! („stuck in the middle“)

SWOT-Analyse als wesentlicheGrundlage für die Strategiewahl

SWOT - Analyse als Bestandsaufnahme (Ist-Analyse)

Umweltanalyse Unternehmensanlyse

(externe Analyse) (interne Analyse)Markt - sonst. Umwelt U.-Potentiale - Konkurrenz

Ziele

OT -Chancen/Risiken SW -Stärken/Schwächen

Defizite erkennen

Strategien

SWOT-Analyse als Verbindung von „market based“ und „ressource based“ view

• Situationsanalyse (SWOT)

– OT = Chancen-Risiken-Analyse (opportunites & threats) auf Basis von Umfeldanalyse und Marktanalyse (market-based view)

– SW = Stärken-Schwächen-Analyse (strength & weaknesses) auf Basis von Wettbewerberanalyse undKompetenz-/Ressourcenanalyse (ressource-based view).

Umweltanalyse: Modell der „Five Forces“ (Wettbewerbskräfte) nach Porter

Was gefährdet Potent. neue Anbietermeinen Gewinn?

Wettbewerbs- Lieferanten intensität Abnehmer

in der Verhandlungs- Branche Verhandlungs-

stärke stärke

Substitutionsprodukte

STRATEGISCHE GESCHÄFTSFELDPLANUNG

Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg – Empirische Basis

1979er/1980er- Jahre: empirische Studien auf Basis der PIMS-Datenbasis („Profit Impact of Market Strategies“)

• Ziel: Suche nach Schlüsselfaktoren, die produktunabhängig auf den wirtschaftlichen Erfolg wirken; als Maßeinheit für Erfolg gilt insbesondere der Return on Investment (RoI).

• Initiiert von General Electric (Mischkonzern). Ab 1972 an der Harvard Business School. 1976 übernommen vom American Strategic PlanningInstitute in Cambridge, MA.

• Zwischen 1970 und 1983 nehmen etwa 3000 Strategische Geschäftseinheiten (SGE) aus ca. 200 Unternehmen an den Befragungen teil und lieferten Kennzahlen für das Projekt

• Je SGE werden über 50 Indikatoren abgefragt.

Strategische Geschäftsfelder (SGF): Abgrenzung durch das Management

• SGF-Definitionsmöglichkeit 1: – Aktivitäten auf Basis der gleichen Technologie

[z.B. Drucktechnik – Rundfunktechnik]

• SGF-Definitionsmöglichkeit 2:– Aktivitäten mit gleichem Kundenpotential

[z.B. Private Konsumenten – Unternehmen]

• SGF-Definitionsmöglichkeit 3:– Aktivitäten im Hinblick auf Nachfragergruppen

[z.B. Kinder – Erwachsene]

Strategische Geschäftsfelder und Unternehmensorganisation

Methodik zur Identifizierung wesentlicher Erfolgsfaktoren: lineare Regression

Merkmale des geschäftlichen Umfeldes (Marktattraktivität)(kurz‐/langfristiges) Marktwachstum; Marktgröße usw.

Relative Wettbewerbspositionrelativer Marktanteil (im Vergleich zu dem größten Mitbewerber) usw.

Return Merkmale der Leistungserstellung on Investitionsvolumen / Umsatz; Ausmaß vertikaler Integration usw. Investment

(RoI)BudgetaufteilungMarketingintensität (= Marketingaufwand / Umsatz) Forschungs‐ und Entwicklungsaufwand / Umsatz

Veränderung von Schlüsselfaktoren (Trends)Marktanteilsänderung; Produktqualitätsänderung

Portfolio-Technik (McKinsey-Beratung): Marktattraktivität - Rel. Wettbewerbspos.

Marktattraktivität SGF

hoch Wachstum

mittel Selektion

niedrig Desinvest

schlecht gut Wettbewerbsposition

Geschäftsfelder der sechs weltweit größten Medienunternehmen im Jahr 2000

AOL- Vivendi NewsTimeWarner Disney Universal Viacom Bertelsmann Corp.

PrintmedienDruck X XInhalte X X X XAV-MedienMusik X X XFilm-TV X X X X X XDistributionCATV X X XSatellit X X XInternetE-Content X X XE-Context X X XE-Commerce X X X

Was ist heute anders?

Literatur 5Jeweils Einführungskapitel:• Bea, Franz Xaver/ Haas, Jürgen (2013): Strategisches Management.

6. Auflage. Tübingen: UTB.• Karmasin, Matthias / Winter, Carsten (2000): Grundlagen des

Medienmanagements. München: Fink. • Porter, M. E. (1999): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse

von Branchen und Konkurrenten. 8.Auflage. Frankfurt/M.: Campus. • Schumann, Matthias/ Hess, Thomas/ Hagenhoff, Svenja (2014):

Grundfragen der Medienwirtschaft. 5. Auflage. Berlin u. a.: Springer. • Wirtz, Bernd W. (2013): Medien- und Internetmanagement.

8.Auflage. Wiesbaden: Gabler.

sowie• Sjurts, Insa (2005): Strategien in der Medienbranche. 3.Auflage.

Wiesbaden: Gabler (Teil 4)

Kontrollfragen 51. Was unterscheidet den „market based view“ vom „ressource

based view" der BWL? 2. Welche fünf Kräfte beeinflussen nach Porter die

Wettbewerbsposition eines Unternehmens? (Geben Sie ein Beispiel für einen TV-Veranstalter)

3. Was ist eine generische Strategie bzw. Basisstrategie?4. Warum können Unternehmen auch mit sogenannten

Differenzierungsstrategien überdurchschnittlich erfolgreich sein?

5. Was versteht man unter einem strategischen Geschäftsfeld? Was ist ein Geschäftsfeld-Portfolio?