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Kapitel 4
Projektorganisation
IT-Projektmanagement
SS 2013
Prof. Dr. Herrad Schmidt
IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013
Prof. Dr. Herrad SchmidtSS 13
Kapitel 4Folie 2
Nach DIN 69901 ist unter Projektorganisation die „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmtes Projektes“ zu verstehen.
Aus dem Praxisleitfaden des BMI, S. 11f.:„Bei der Konzipierung einer Projektorganisation geht es darum, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zielgerichtet auf die Mitarbeiter zu verteilen.Die Wahl der zweckmäßigen Projektorganisation hat weitreichende Konsequenzen für die zukünftige Projektarbeit. Hier werden die Rollen und Handlungsspielräume sowie die Verfügbarkeit aller Projektbeteiligten definiert.“
Die Projektorganisation stellt eine für die Durchführung eines Projekts eingerichtete Sekundärorganisation dar, die in die bestehende Primärorganisation integriert werden muss.
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Kapitel 4Folie 3
In die Projektorganisation sind einige Instanzen direkt oder indirekt involviert:
Der Auftraggeber (Projektträger) erteilt den Projektauftrag und sorgt für die Rahmenbedingungen für eine effektive Projektabwicklung.
Der Projektleiter trägt die Gesamtverantwortung für das Projekt.Er ist für die Planung, die auftragsgerechte Durchführung, die Steuerung und Überwachung zuständig und verantwortlich.Er koordiniert, organisiert und kommuniziert die Projektarbeit.
Das Projektteam ist für die operative Abwicklung der Projektarbeit zuständig.
Häufig werden zur Überwachung und als Entscheidungsinstanz im Sinne einer Unterstützung des Auftraggebers ein Lenkungsausschuss (Steuerungsgremium) eingesetzt.
Weiterhin sind die Betroffenen (Kunde, Vertreter der Fachabteilungen bzw. Benutzer, Betriebsrat, etc.) und Spezialisten, Gutachter, Berater, Datenschutzbeauftragte, etc. einzubeziehen.
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Kapitel 4Folie 4
Größe, Zeitrahmen und Arbeitsintensität bestimmen den Freistellungsgrad der involvierten Mitarbeiter.Mitarbeiter können vollständig oder zeitweise freigestellt werden.
Die Kompetenzen der Linien- und Projektorganisation ergeben sich aus der gewählten Organisationsform.
Durch die Organisationsform werden Weisungskompetenz, Handlungsspielräume für den Projektleiter und Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter bestimmt.
Für die Aufbauorganisation haben sich in der Praxis drei Organisationsformen herauskristallisiert: Reine Projektorganisation (Task Force) Einfluss-Projektorganisation (Stabs-Projektorganisation) Matrix-Projektorganisation
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Kapitel 4Folie 5
Reine Projektorganisation (Task Force)
Es entsteht eine neue Organisationseinheit.
Die Mitarbeiter werden aus der Linienorganisation freigestellt und externe werden direkt in die Projektorganisation eingeordnet.
Der Projektleiter erhält die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und somit die Gesamtverantwortung.
Der Projektleiter hat die Verfügungsgewalt über alle Ressourcen.
Diese Organisationsform eignet sich für große und komplexe Projekte.
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Kapitel 4Folie 6
Vorteile:
Volle Konzentration auf das Projekt
Hohe Identifikation
Eindeutige Weisungsbefugnis
Schnelle Reaktion
Nachteile:
Starke Kapazitätsbindung
Gefahr der Isolierung
Gefahr der Spezialisierung
Probleme bei der Wiedereingliederung
Reine Projektorganisation
Unternehmensleitung
Abteilung A Abteilung B Abteilung C
Stab
Projekt-leitung
1 2 3 (1) (2) (3)
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Kapitel 4Folie 7
Einfluss-Projektorganisation (Stabs-Projektorganisation)
Der Projektleiter hat eine Stabsstelle inne und die Rolle eines Projektkoordinators.
Er hat kein Entscheidungs- und Weisungsrecht. Entscheidungen werden in der Linie getroffen.
Er erstellt die Pläne für das Projekt.
Er überwacht den Projektfortschritt, bestimmt die Art und Weise der Projektdurchführung, koordiniert die Projektarbeiten und hat die Berichtspflicht.
Er sorgt für Akzeptanz bei den Instanzen. Er ist auf die Unterstützung der Linienmanager angewiesen.
Diese Organisationsform ist nur für kleinere oder mittlereProjekte zu empfehlen.
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Kapitel 4Folie 8
Vorteile:
Geringfügige Umstellungen
Hohe Flexibilität
kostengünstig
Keine Wiedereingliederung
Nachteile:
Kompetenzschwierigkeiten
Problem der aufgabenbezogenen Dezentralisierung
Schwierige Kontrolle
Geringere Identifikation
Einfluss-Projektorganisation
Unternehmensleitung
Abteilung A Abteilung B Abteilung C
StabProjekt-leitung
1 2 3
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Kapitel 4Folie 9
Matrix-Projektorganisation
Es handelt sich um eine Mischform aus Einfluss-Projektorganisation und reiner Projektorganisation.
Es findet eine Kompetenzaufteilung zwischen Projektleiter und Linieninstanz statt (Mehrliniensystem).
Die Projektmitarbeiter sind dem Projektleiter fachlich unterstellt und ihren Linienvorgesetzten disziplinarisch.
Die Mitarbeiter arbeiten zeitanteilig an Projekt- und Abteilungstätigkeiten.
Die Matrix-Projektorganisation wird empfohlen, wenn das Know-how mehrerer Mitarbeiter zeitlich begrenzt benötigt wird.
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Kapitel 4Folie 10
Vorteile:
Optimale Kapazitätsauslastung
Definierte Zuständigkeit
Stärkung der Verantwortlichkeit
Keine volle Herauslösung der Mitarbeiter
Nachteile:
Konfliktpotential
Trennung der Weisungsbefugnis
Höhere Qualifikation der Mitarbeiter erforderlich
großer Kommunikationsbedarf
Matrix-Projektorganisation
Unternehmensleitung
Abteilung A Abteilung B Abteilung C
Stab
Projekt-leitung
1 2 3
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Kapitel 4Folie 11
Kriterien für die Wahl der Projektorganisation
Kriterien Reine PO Einfluss-PO Matrix-PO
Bedeutung für das Unternehmen
sehr groß gering groß
Größe des Projekts sehr groß klein/mittel groß
Risiko der Zielerreichung
hoch gering mittel
Technologieanspruch neu Standard hoch
Projektdauer lang kurz mittel/lang
Komplexitätsgrad hoch gering mittel
Mitarbeitereinsatz permanent nebenamtlich Teilzeit
Es kann sinnvoll sein, im Projektverlauf die Form zu wechseln.
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Kapitel 4Folie 12
Instanzen und Rollen
Bei der Bildung von Stellen für eine Projektorganisation sind eindeutig festzulegen:
Aufgaben
Kompetenz
Verantwortung
Dabei gilt der Grundsatz von Einheit und Kongruenz.
Rollen:
Projektträger (Auftraggeber)
Projektleiter
Mitarbeiter in der Projektgruppe
Fachmitarbeiter (Anwender)
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Kapitel 4Folie 13
Projektträger (Auftraggeber)
Aufgaben Projektauftrag Zielvorgabe Vorgabe von Budget und Zeit Ernennung des Projektleiters Durchsetzung der Unternehmensinteressen gegenüber dem Projektleiter Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss Überwachung des Projektfortschritts Meilensteinentscheide und Entscheidung in Ausnahmefällen Kontrolle und Abnahme der Projektergebnisse
Verantwortungfür die Ergebnisse, also Finanz-, Sach- und Terminverantwortung
Kompetenzzur Gänze
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Kapitel 4Folie 14
Der Projektleiter
Aufgaben Initialisierung und Definition des Projekts Entwicklung der Arbeitspakete und der Aufgabenprozesse Planung, Steuerung und Kontrolle der einzelnen Projekttätigkeiten Überwachung der Termine und des Budgets fachliche und evtl. disziplinarische Führung der Projektmitarbeiter Qualitätskontrolle Arbeits-, Ergebnis- und Informationskoordination Schaffung der Voraussetzung für die Projektdurchführung Information des Auftragsgebers bzw. Lenkungsausschusses Gewährleistung des Projektabschlusses Vertretung des Projekts nach außen
Verantwortungfür die Ergebnisse (s.o.), Führung des Projekts
Kompetenz abgeleitete Entscheidungsbefugnisse Arbeitsauftragsvergabe an Teammitglieder Disposition über Projekt-Ressourcen
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Kapitel 4Folie 15
Mitarbeiter in der Projektgruppe
Aufgaben Ausarbeitung von Lösungsentwürfen Durchführung der Arbeitspakete Test und Qualitätskontrolle für seine Tätigkeiten Unterstützung bei der Einführung Berichtspflicht
Verantwortung Durchführung und Dokumentation der eigenen Arbeiten
persönliche Ergebnisverantwortung
Kompetenz für die Durchführung der Teilaufgaben notwendige und aus der des Projektleiters abgeleitete Kompetenz persönliche Ergebnisverantwortung Information und Kommunikation mit anderen Teammitgliedern und ggfs. den Anwendern
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Kapitel 4Folie 16
Fachmitarbeiter (Anwender)
Aufgaben Unterstützung bei der Istanalyse Darstellung der Geschäftsprozesse Bereitstellung von Formularen und Dokumenten Formulierung der Anforderungen Überprüfung der Resultate Meldung von Fehlern Freigabe der Ergebnisse Kooperation
Verantwortung Korrektheit und Vollständigkeit der Anforderungen Abnahme der Ergebnisse Wahrung der Interessen der Fachabteilung
Kompetenz für die Freigabe für die Mitarbeit (Freistellung) Veranlassung von Mängelbeseitigung
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Kapitel 4Folie 17
Gremien:
Übergreifende oder projektbegleitende Gruppen, in Form von Ausschüssen (dauerhaft) oder Kollegien (zeitlich befristet)
zur Unterstützung bei der strategischen Planung und Steuerung eines Projekts
zur Sicherstellung eines umfassenden Informationsflusses
Arten: Planungs- und Kontrollgremium Steuerungsgremium Entscheidungsgremium Kommunikationsgremium Beratungsgremium
In der Praxis werden die Gremien häufig zu einemIT-Lenkungsausschuss zusammengefasst.
Als Praxisbeispiel folgt die Regelung bei sd&m (Grün, Vortrag vom 2.12.2004):