Post on 06-Feb-2018
transcript
SRH Hochschule | IFUS Institut
16.09.2016
Impulse der
EFQM-Business-Excellence
für die Sanierungspraxis
19.09.2016
Impulse EFQM
Übertragung der EFQM-Methodik auf die Erstellung und Umsetzung eines IDW S6 Gutachtens
Sa
nie
run
gsp
rax
isEFQM-Exzellenz
Restrukturierung
2. STRATEGIE-
KRISE
1.STAKEHOLDER-
KRISE
3.ABSATZ-
KRISE
5. LIQUIDITÄTS-
KRISE
6. TURN
AROUND
4. ERFOLGS-
KRISE
Change Management
19.09.2016
Die häufigsten Anlässe für die Veränderung in UnternehmenCapgemini
Impulse EFQM
VeränderungsergebnisseCapgemini
19.09.2016
Impulse EFQM
Die Veränderung sozio-technischer Systeme ist hochkomplex. Es geht um die Nutzung
betriebs- und sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse.
q
Geringe Managementkompetenz mit Blick auf VeränderungUnwissen, wie Wirksamkeit im Veränderungsprozess entsteht
19.09.2016
Impulse EFQM
Prof. Dr. Manfred Spitzer
Professor der Psychiatrie
q
Man kann zeigen, dass
deutsche Manager eines
definitiv nicht können:
umstrukturieren.
Sie wissen nicht, wie Lernen
funktioniert, was es
behindert und was es
fördert.
Elemente des Gutachtens
IDW S 6
19.09.2016
Impulse EFQM
Der IDW S6 Standard zeigt auf, was zu tun ist, um eine existenzgefährdende Unter-
nehmenskrise zu beseitigen.
q
IDW S6
5MAßNAHMEN
BESCHREIBEN UND BEWERTEN
1AUFTRAGS-
INHALT BESCHREIBEN
4LEITBILD DES
UNTERNEHMENS
AKTUALISIEREN
2ANALYSE DER
UNTERNEHMENSLAGE
3KRISEN-
URSACHEN DARSTELLEN
6INTEGRIERTEPLANUNGERSTELLEN
Vorschläge möglicher Methoden im IDW S6Randnotiz 50
19.09.2016
Impulse EFQM
Der IDW S6 Standard zeigt jedoch nicht auf, wie und wann etwas getan werden muss. Umso
wertvoller kann die EFQM-Methodik sein, um das Vorgehen belastbar abzusichern.
q
In Wissenschaft und Praxis ist eine Vielzahl von Methoden und Techniken zur Analyse des Unter-nehmens in seiner Gesamtheit und zu einzelnen Unternehmensbereichen entwickelt worden, z.B.Portfolio-Methoden, Szenario-Analysen, Stärken-Schwächen-Analysen, Kompetenzanalysen, Wert-analysen, Konkurrenzanalysen oder (quantitative) Risikoanalysen.
Alle im Sanierungskonzept angewandten Verfahren sind zu nennen, um die erforderlicheNachvollziehbarkeit zu gewährleisten.
Die Bestimmung des im Einzelfall anzuwendenden Verfahrens steht im pflichtgemäßen Ermessendes Konzepterstellers; seinen besonderen Kenntnissen und Erfahrungen kommt daher großeBedeutung zu.
Die Entwicklung des Excellence-GedankensExzellenz Handbuch
19.09.2016
Impulse EFQM
Das EFQM-Modell beinhaltet folgende Instrumente: 1. Grundkonzepte | 2. Kriterien |
3. RADAR-Logik. Der Einstieg erfolgt über das Organisationsmodell.
q
Die Anfänge des Excellence-Gedankensliegen in der Mitte des letzten Jahrhunderts,als Vordenker wie William Deming sich mitder Weiterentwicklung der Qualitätsideebefasst haben.
Der Begriff Total Quality Management (TQM)repräsentierte für eine lange Zeit dasKonzept einer ganzheitlichen Betrachtungvon Abläufen in Organisationen. VieleUnternehmen griffen die mit TQMverbundenen Ideen auf und setzen sie in diePraxis um.
Dabei war der TQM-Gedanke häufig sehrvom Qualitätsmanagement geprägt. (Fort-setzung mit anderen Mitteln.)
Heute ist klar: „Um erfolgreich zu sein, benötigenOrganisationen - unabhängig von ihrer Branche,Größe und Struktur - ein geeignetes Management-system.“ (EFQM)
Die Effekte einer wirksamen Implementierung desEFQM-Excellence-Modells auf die Steigerung derUnternehmensergebnisse ist unbestritten. (TheCentre of Quality Excellence, the University ofLeicester [2005])
Denn der TQM- Ansatz macht aus einem reintechnisch-administrativen Qualitätsmanagement-systemen ein soziotechnisches Führungsmodell,das alle Mitarbeiter im Rahmen einer neuenUnternehmenskultur auf Qualität im Sinn derZufriedenstellung und Begeisterung aller Kundenausrichtet.
Ein Unternehmen verstehenDas Organisationsmodell
19.09.2016
Impulse EFQM
Das Organisationsmodell zeigt die wesentlichen Zahlen, Daten und Fakten des
Geschäftsmodells.
q
Inputs
Lieferanten
Interessengruppen
Outputs
Schlüsselkunden
Externes Umfeld
Organisation
USP
Führung konkretisieren Die EFQM-Grundkonzepte
19.09.2016
Impulse EFQM
Die Grundkonzepte der EFQM ermöglichen den Abgleich der Ist-Situation einer
Organisation mit dem Soll-Zustand eines exzellenten Unternehmens.
q
Nutzen für Kunden schaffen
Zukunft nachhaltig gestalten
Fähigkeiten der Organisation entwickeln
Kreativität und Innovation fördernMit Vision, Inspiration
und Integrität führen
Veränderungen aktiv managen
Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein
Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen
Das EFQM-Kriterienmodell
Orientierung bieten
19.09.2016
Impulse EFQM
Das Kriterienmodell der EFQM zeigt die Elemente eines exzellenten Unternehmens und ist
für die Entwicklung eines Leitbildes eine ideale Vorlage.
q
Führung
Mitarbeiter-innen und mitarbeiter
Lernen, Kreativität und Innovation
Strategie
Partner-schaften und Ressourcen
Prozesse, Produkte Dienstleis-tungen
Schlüssel-ergebnisse
Mitarbeiter-bezogene Ergebnisse
Kunden-bezogene Ergebnisse
Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
B
ErgebnisseBefähiger
Die EFQM-RADAR-Logik
Maßnahmen operationalisieren
19.09.2016
Impulse EFQM
Die RADAR-Logik der EFQM sorgt für klare Vorstellungen, was zu tun ist und wie der Erfolg
durch stetiges Überprüfen und Nachbessern sichergestellt werden kann.
q
ASSES AND REFINEApproaches + Deployment
Required
Results
Plan and develop
Approaches
DEPLYMENTApproaches
19.09.2016
Impulse EFQM
Anforderungen des IDW-S6-Standards
Grundkonzepte
der Exzellenz
EFQM
Kriterienmodell
EFQM
RADAR Methode
Auftragsinhalt und Auftragsumfang
Nutzung des EFQM Organisationsmodells
Darstellung und Analyse des Unternehmens
Bewertung der Führungs-
und Managementkompetenz
Feststellung der Krisenursachen
Erkennen relevanter Krisenursachen
Entwicklung des LeitbildesNutzung des Kriterienmodells
für die Leitbildentwicklung
Stadiengerechte
Bewältigung der Unternehmenskrise
Operationalisierung der
Maßnahmen mit der EFQM RADAR-Methode
Integrierte PlanungNutzung der RADAR
Methode für das Reporting
Nutzung der EFQM-Instrumente im Gutachtenprozess
Das OrganisationsmodellEin Unternehmen verstehen
19.09.2016
Impulse EFQM
Das Organisationsmodell zeigt die wesentlichen Zahlen, Daten und Fakten des
Geschäftsmodells.
q
InputsTel. Anfragen
FahrerabrechnungenKnow How Mitarbeiter
LieferantenAngebotseinholungen
PreisvergleicheWareneingangLagerhaltung
Reklamationen
InteressengruppenBelegschaft, Kunden, Banken, Lieferanten, Gesellschafterin,
Outputs1.499 Angebote 2015
1.299 Angebote 2016 (1-6)
Schlüsselkunden 2015/20161.251 Kunden Gesamt
Davon 15 Kunden > 50 TEUR und85 Kunden >10 TEUR <50 TEUR
1.151 <10 TEUR
Externes Umfeldca. 13 Wettbewerber
OrganisationZentrale Verwaltung in xxxxxx
Leistungserbringung durch Niederlassungen in yyyyy und zzzzzz
Zentrale Werkstatt in xxxxxxxKleinwerkstatt in zzzzzzzzz
Branchensoftware im Einsatz
USPSofortige Beantwortung aller Anfragen
Flexibele Reaktion auf Terminänderungen
Kompetentes Fachpersonal
Messung der FührungskompetenzInstrument EFQM Grundkonzepte
19.09.2016
Impulse EFQM
Die 5 Mitglieder der Geschäftsleitung sufen ihre Führungs- und Managementkompeten-
zen höchst unterschiedlich ein.
GL-Mitglieder A B C D E
Erkennen organisatorischer Schwächen Instrument EFQM Grundkonzepte
19.09.2016
Impulse EFQM
Die Durchschnittsbetrachtung zeigt die Schwächen der Organisation auf. Die Gründe
können hinterfragt und möglicherweise als Krisenursachen fixiert werden.
Mit Hilfe der EFQM Kriterien entwickeltes LeitbildEmotionalität und Rationalität gehen eine Symbiose ein
Impulse EFQM
VisionEs ist geschafft! Der Geschäftsführung und den Be-reichs-sleitern ist es gelungen, die Dienste GmbH von Grund aufneu zu erfinden. Auf den ersten Blick hat sich nicht vielgeändert. Der Verleih von Baumaschinen bestimmt weiterdas Geschehen. Bei genauer Betrachtung ist jedoch zuerkennen, dass das Denken und Handeln der Mitarbeiterweniger um Maschinen und viel mehr um Kunden kreist.Jeder Einzelne interessiert sich wirklich um deren Wünscheund Bedürfnisse sowie Interessen. Ohne eineDigitalisierung aller internen Abläufe wäre dies nichtmöglich gewesen. So wie der Firmengründer durch denAufbau der Maschinenflotte ein Pionier war, ist es heuteseine Tochter durch den Aufbau der digitalen Kundennähe.Unternehmertum wird vorgelebt.
MissionDie Dienste GmbH stellt an sich den Anspruch, vonKunden in der Bauwirtschaft durch zuvorkommen-de und zuverlässige Dienstleistungen als Partnerwahrgenommen zu werden. Regelmäßige Mess-ungen der Kundenzufriedenheit zeigen den Zielerr-eichungsgrad mit der Konsequenz kontinuierlicherVerbesserungsprogramme. Der gebotene Kunden-nutzen ist immer zweigeteilt: Mitarbeiter profitier-en durch eine entlastende, persönliche Betreuungund ihre Arbeitgeber durch effektive und effizienteLeistungen. Angebote werden kundenloyal erstellt.Klare Vereinbarungen ermöglichen Nachträge imKonsens. Die Digitalisierung aller Prozesse bietetüberzeugende Nachweise.
WerteDie Werte des Familienunternehmens waren undsind in Zeiten des Wandels eine Konstante. Wasgutes Handeln ausmacht, geht nicht mit der Mode.Gutes Handeln nimmt Bezug auf Ethik und Moral,aber auch auf die Maximen der Betriebswirtschaft.Es sind fünf Werte, auf die sich die Führungskräfteam 12.7.2016 verpflichtet haben:
1. Souveränität2. Autarkie3. Mut4. Ehrlichkeit5. Neugier
StrategieAb 2018 ist die Organisation eine papierfreie Zone. Aufdem Weg dahin wird die Annahme von Anfragen und dieErstell-ung von Angeboten durchgehend digitalisiert. Diesgilt in gleicher Weise für die Forecast-Planung unterEinbeziehung der Kunden. Ein zentraler Leitstandermöglicht eine minutengenau, regionale Einsatzplanungaller Fahrer und Fahrzeuge. Die Abrechnung aller Personal-und Sachleistungen erfolgt elektronisch. Die Auslastungwird Taggenau erfasst und fortgeschrieben. Die neueKostenrechnung zeigt die Deckungsbeiträge je Kunde undKran. Ein Managercockpit bietet täglich um 08:00 Uhreinen Überblick über die KPIs.
ProzesslandschaftLeistungsprozesse und Unterstützungsprozessewerden sachlogisch getrennt. Die Kernprozesse derDienste GmbH laufen in den Niederlassungengleichgeschaltet von der Anfragenannahme undAnfragenbeantwortung bis hin zur Auftrags-bestätigung und Auftragsausführung ab. DerNiederlassungsleiter ist für die Mitarbeiter in derBaustellenanalyse, Disposition und Leistungs-erbringung verantwortlich. Die Unterstützungs-prozesse Operation, Administration undKundencenter ermöglichen den Niederlassung-envolle Konzentration auf ihre Kernaufgaben.
FührungsleitlinienDie Übertragung der Werte in konkrete Führungs-eitlinien stellt sicher, dass die Unternehmenskulturnicht durch Absichtserklärungen zugekleistert,sondern durch konkretes, gutes Handeln geprägtwird, das den Keim des Erfolges in sich trägt:1. Souveränität: Ich bestimme mein Handeln selbst2. Autarkie: Ich beziehe meine Kraft aus mir selbst3. Mut: Ich arbeite beherzt und traue mich4. Ehrlichkeit: Ich bin gradlinig5. Neugier: Ich will neues Wissen erwerben
KPIsGF: Erfolgreiche Umsetzung der NeuausrichtungKC: Umsetzung Trimester-Pläne und RahmenvertragszieleTK: Kosten- und AuslastungstransparenzAD: Einführung des leistungswirtschaftlichen Controllings
StellenbeschreibungenAuf Basis der neuen Prozesslandschaft werden dieStellen der Bereichsleiter (TL, AD, KC) sowie der NLfixiert. Nachgelagert erhalten alle Mitarbeiter imSeptember neue Stellenbeschreibungen.
MitarbeitergesprächeGF: Dokumentierte Gespräche im SeptemberKC: Dokumentierte Gespräche im OktoberAD: Dokumentierte Gespräche im NovemberTL: Dokumentierte Gespräche im Dezember
Operationalierung einer Maßnahme mit RADARBeispiel einer Maßnahmen-Operationalisierung
Impulse EFQM
Die Maßnahme ist
Teil eines Gutach-
tens. Die Umsetz-
ung ist noch nicht
gestartet worden.
Messung der Business Excellence mit RADARDer Einsatz erfolgt in der Umsetzungsphase und wird kontinuierlich wiederholt
19.09.2016
Impulse EFQM
Der Reifegrad einer Organisation hat sich von 37,5 Punkten bei der Messung Nr. 1 nach
3 Monaten auf ein Niveau von 141 Punkten nach 12 Monaten verbessert.
Hauptkriterium EFQM-Punkte nach 3 Monaten
EFQM-Punkte nach 12 Monaten
Durchschn. erfolgreiche Unternehmen
Preisträger der ILEP
EFQM-PunkteMaximal
Führung 5 8 25 50 100
Strategie 0 0 25 50 100
Mitarbeiter 10 0 25 50 100
Partner/ Ressourcen 0 0 25 50 100
Prozesse 15 25 25 50 100
Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 0 8 25 50 100
Kundenbezogene Ergebnisse 0 33 37,5 75 150
Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 0 8 25 50 100
Schlüsselergebnisse 5 28 37,5 75 150
Gesamtergebnis mit Gewichtung 37,5 141 250 500 1.000
19.09.2016
Impulse EFQM
Reifegradverteilung deutscher Unternehmen
Mit etwa 150 Punkten kennen die Mitglieder der Geschäftsleitung die grundlegenden
Elemente des EFQM-Modells. In dieser Phase zeigt sich, ob Nachhaltigkeit entsteht.
Nachweis organisatorischer Exzellenz
Impulse EFQM
BankenRating
KundenISO
GesellschafterEFQM
Geschäftsführer
Akquisition Operation Administration
Organisation
19.09.2016
Die von den Interessengruppen ermittelten Ergebnisse sollten durch die Geschäfts-
führung in Erfahrung gebracht und in Beziehung zueinander gesetzt werden.
Bernhard Maatz
Partner
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!