Post on 03-Sep-2019
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S A N A K L I N I K E N A G
G E S C H Ä F T S B E R I C H T 2 0 1 5
SA
NA
KL
INIK
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AG
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15
Die Sana Kliniken AG ist als drittgrößte private Klinikgruppe Deutschlands einer
der bedeutendsten Anbieter im Bereich integrierter Gesundheitsdienstleis
tungen. Das Geschäftsmodell ist auf langfristigen Erfolg und das Vertrauen der
Stakeholder zum Unternehmen angelegt. Dazu gehören innovative Leistungs
angebote, eine Unternehmenssteuerung auf wertebasierten Erfolgsfaktoren
und die Verpflichtung zur Transparenz.
Als alleinige Eigentümer stellen 29 private Krankenversicherungen die Pati
entenversorgung und eine langfristige Wertsteigerung in den Mittelpunkt der
unternehmerischen Entscheidung. Sie stehen für eine solide Kapitalkraft. Die
Sana Kliniken AG wurde 1976 gegründet und ist nicht börsennotiert.
Ziel der Sana Kliniken AG ist Spitzenmedizin in einem breiten Versorgungs
angebot. Unser Schwerpunkt liegt in der akutmedizinischen Versorgung.
Fachkliniken für HerzKreislauf, Neurologie und Orthopädie runden das Leis
tungsspektrum ab. Die Sana Kliniken sind offen für alle Versicherten.
Sana Kliniken AG
« Ziel der Sana Kliniken AG ist Spitzenmedizin in einem breiten Versorgungsangebot. »
1) Davon zwei Kliniken nicht in den Konzernabschluss einbezogen. 2) Davon vier MVZ nicht in den Konzernabschluss einbezogen.
Kliniken Alten- und Pflegeheime
Medizinische Versorgungszentren
Sana Mehrheitsbeteiligung 45 8 24
Sana Minderheitsbeteiligung 51) 0 52)
Sana Management 9 5 2
Gesamt 59 13 31
5-Jahres-Übersicht der Kennzahlen
20111) 20121) 2013 2014 2015
Ertragslage Umsatz in Mio. EUR 1.629,2 1.825,0 2.012,3 2.155,5 2.329,2
EBITDA in Mio. EUR 151,9 153,1 163,6 180,1 195,4
EBIT in Mio. EUR 91,7 85,5 93,0 108,7 118,9
EAT in Mio. EUR 52,8 48,1 56,9 61,5 71,3
Wichtige Kennzahlen EBITDAMarge in % 9,3 8,4 8,1 8,4 8,4
EBITMarge in % 5,6 4,7 4,6 5,0 5,1
Eigenkapitalquote in % 33,4 34,9 35,3 35,1 36,1
Net Gearing in % 44,8 55,3 38,4 30,7 37,8
Net Debt zu EBITDA 1,56 2,14 1,49 1,15 1,35
Return on Capital Employed (RoCE) in % 9,9 9,2 7,7 8,8 9,4
Eigenkapitalrendite in % 11,2 8,6 9,3 9,4 10,4
Bilanz und Cashflow Bilanzsumme in Mio. EUR 1.583,8 1.697,9 1.798,2 1.915,4 1.934,7
Net Debt in Mio. EUR 237,0 327,8 244,0 206,8 263,9
Eigenkapital in Mio. EUR 529,6 592,7 634,6 673,2 697,6
Investitionen in Mio. EUR 129,0 143,8 83,6 94,5 122,2
Davon eigenfinanziert in Mio. EUR 77,7 105,2 58,6 49,4 77,7
Davon gefördert in Mio. EUR 51,3 38,6 25,0 45,1 44,5
Operativer Cashflow in Mio. EUR 131,9 115,5 144,1 180,6 174,4
Sonstiges
Behandlungsfälle stationär Anzahl 399.800 444.378 477.780 493.469 524.556
Ambulante Fälle Anzahl 1.070.448 1.148.053 1.341.460 1.328.638 1.661.719
Vollstationär aufgestellte Betten Anzahl 8.837 9.678 10.492 10.293 10.947
Mitarbeiter Anzahl 23.626 26.083 28.954 26.8052) 28.555
1) Werte weichen von den Konzernabschlüssen 2011 und 2012 ab und werden unter Berücksichtigung der 2013 durchgeführten Anpassungen dargestellt.2) Werte weichen vom Konzernabschluss 2014 ab. Erläuterungen siehe Konzernanhang.
Key Facts 2015
Der Return on Capital Employed
(RoCE) lag im abgelaufenen Geschäftsjahr bei
9,4 Prozent. Er entspricht damit dem 2,1fachen
des Kapitalkostensatzes, was stabil über dem
internen Zielwert von mindestens 1,5 liegt und
damit auch Ausdruck der konsequenten Wert
steigerungsstrategie des Unternehmens ist.
+9,4 %
9,4 %
Die EBITMarge konnte leicht verbessert werden.
Im abge laufenen Geschäftsjahr hat sie 5,1 Prozent
– nach 5,0 Prozent im Vorjahr – betragen. Das
ope rative Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) ist konzernweit um 9,4 Prozent
auf 118,9 Mio. EUR angestiegen.
Die Durchschnittsverzinsung der Finanzschulden konnte durch die im Juni
des Vorjahres vorgenommene Neustrukturierung
nochmals signifikant auf 2,78 Prozent reduziert
werden, nach 3,06 Prozent im Vorjahr.
2,78 %
Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird in den meisten Beiträgen in diesem Geschäftsbericht auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Formen verzichtet. Alle Personenangaben gelten selbstverständlich für beide Geschlechter.
Inhaltsverzeichnis
A U S D E M U N T E R N E H M E N
2 Interview mit dem Vorstand
6 Highlights 2015
8 Morgen noch besser: Qualitätsorientierung bei Sana
20 Grußwort des Aufsichtsratsvorsitzenden
22 Bericht des Aufsichtsrates
25 Die Organe der Sana Kliniken AG
26 Die Aktionäre der Sana Kliniken AG
28 Personalbericht mit Personalkennzahlen
K O N Z E R N L A G E B E R I C H T
37 Grundlagen des Konzerns
43 Wirtschaftsbericht
59 Nachtragsbericht
59 Chancen und Risikobericht
68 Prognosebericht
69 Sonstige Angaben
K O N Z E R N L A G E B E R I C H T
71 KonzernGewinn und Verlustrechnung +
KonzernGesamtergebnisrechnung
72 KonzernBilanz
74 KonzernEigenkapitalveränderungsrechnung
75 KonzernKapitalflussrechnung
76 Konzernanhang
128 Bestätigungsvermerk
129 Klinikkompass und Adressen
132 Impressum
2 I N T E R V I E W M I T D E M V O R S TA N D
4 0 J A H R E B E W E G E N
« Wir tun das Richtige – morgen noch besser » Der Vorstand der Sana Kliniken AG im Gespräch
Herr Dr. Philippi, Sana feiert 2016 ihr 40-jäh-
riges Bestehen und kann stolz sein auf viele
Meilensteine und innovative Ansätze. Wo
steht das Unternehmen heute?
Dr. Michael Philippi: Als drittgrößte Krankenhaus
gruppe repräsentieren wir mehr denn je eine
bedeutsame gestalterische Kraft im deutschen
Krankenhauswesen. Was sich schon bei der
Unternehmensgründung abgezeichnet hat, die
Begeisterung für neue Wege, hat die 40 Jahre
begleitet. Dies ist auch der Anspruch für die Zu
kunft. Krankenhäuser übernehmen zunehmend
eine steuernde Rolle in der Versorgung. Wir werden
dabei sein. Wir müssen Modelle entwickeln, die
sich am unterschiedlichen Bedarf orientieren. Auch
daran arbeiten wir mit viel Engagement, denken
Dr. Michael Philippi
Vorstandsvorsitzender (CEO)
Der DiplomKaufmann und Dr. rer. pol.
der Universität zu Köln blickt bereits auf
eine lange und erfolgreiche Karriere bei
der Sana Kliniken AG zurück. Seit 1995
durchlief der ehemalige Geschäftsführer
einer Unternehmensberatung mehrere
Führungspositionen bei Sana und wur
de 2004 in die Unternehmensleitung
berufen. 2008 übernahm Dr. Michael
Philippi, Jahrgang 1957, den Vorsitz
des Vorstands.
Sie an unsere Kliniken im Bayerischen Wald oder
auf der Schwäbischen Alb. Und so wird die nächste
Dekade für Sana ähnlich herausfordernd wie für
die Väter und Mütter des Unternehmens, aber aus
einer sehr gefestigten Position heraus.
Sana hat mit seiner Gründung Krankenhaus-
geschichte geschrieben, wie viele Gene
stecken denn aus dieser Vergangenheit noch
im Unternehmen?
Dr. Michael Philippi: Die Gründungsidee von Sana,
dass eine leistungsfähige Patientenversorgung,
die Wahrung der Interessen der Beschäftigten und
Wirtschaftlichkeit kein Widerspruch sind, gilt nach
wie vor. Gesellschafter wie Management sind sich
darin einig. Genauso gilt, dass die solide nachhaltige
I N T E R V I E W M I T D E M V O R S TA N D 3
und langfristige Ausrichtung des Unternehmens
dem kurzfristigen Erfolg vorgezogen wird. Die in
haltlichen und ökonomischen Erwartungen an unser
Handeln sind anspruchsvoll, aber mit Augenmaß
formuliert. Wir sind eine strategische Beteiligung
der PKV, 1976 gleichermaßen wie heute. Insofern
stecken noch eine Menge Gene des Ursprungs
in Sana 2016.
Dennoch muss sich ein Gesundheitskonzern
wie Sana neu erfinden, um in Zukunft Erfolg
zu haben?
Thomas Lemke: Kerngeschäft ist und bleibt das
Krankenhaus – und dessen Aufgabe ist die medizi
nische Versorgung der Bevölkerung. Aber natürlich
gibt es darüber hinaus viele Schnittstellen, an denen
sich ein Unternehmen wie Sana positionieren kann.
In den Prozessen entlang der Wertschöpfungskette
liegen erhebliche Wachstumspotentiale, zum Bei
spiel Netzwerke und Kooperationen. Die engere
Zusammenarbeit der Partner im Gesundheitswe
sen hat Vorteile für alle am Campus. Die Indus
trie macht es vor, wie Wettbewerber gemeinsam
Plattformen nutzen. Auch die Krankenhausbranche
wird dies lernen. Wir sind jedenfalls von dieser
Zukunft überzeugt.
Dr. Jens Schick: Die permanente Suche nach
besseren Wegen muss Aufgabe bei Medizin
und Pflege sein, aber genauso bewegen uns die
unterstützenden Funktionen – vom Catering bis
zum Einkauf. Wenn von den Ursprüngen von Sana
die Rede ist, der Idee mittels zentraler Dienstleis
tungen gleichbleibende Qualität und die Einhaltung
vereinbarter Standards sicherstellen, zählt dies
sicher dazu.
Wirtschaftlich arbeiten und « Vorbild sein »
war schon vor 40 Jahren ein wichtiges
Ziel für das Unternehmen. Haben sich die
Koordinaten dieses Ziels verändert?
Dr. Michael Philippi: Nicht verändert, aber die Kran
kenhauswelt ist komplexer geworden. Dass sich
Wirtschaftlichkeit und gute medizinische Versorgung
nicht ausschließen, beweisen wir jeden Tag. Aber
wir müssen uns auch dem Dreiklang künftiger He
rausforderungen stellen: Qualität – weil wir täglich
besser werden wollen und der Gesetzgeber neue
Anforderungen an die Krankenhäuser formuliert.
Personal – denn der Wettbewerb um fähige Köpfe
in allen Bereichen des Krankenhauses nimmt zu.
Und schließlich « Krankenhaus 4.0 », die digitale
Krankenhauswelt, weil hier der Schlüssel zu noch
mehr Exzellenz und Effizienz liegt.
Thomas Lemke
Mitglied des Vorstands (CFO)
Nach seinem Studium der Betriebs
wirtschaftslehre an der Technischen
Universität Berlin mit Abschluss Diplom
Kaufmann war Thomas Lemke, Jahrgang
1969, mehrere Jahre in leitender Position
als Steuerberater und Wirtschaftsprü
fer für eine renommierte internationale
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig.
Im Jahr 2006 folgte der Wechsel in
den Vorstand der Sana Kliniken AG.
4 I N T E R V I E W M I T D E M V O R S TA N D
Dr. Jens Schick: Sana wird in jeder Hinsicht als ver
lässlicher und verbindlicher Partner wahrgenommen.
Wir haben uns in der Politik einen guten Ruf als
vertrauenswürdiger Gesprächspartner erarbeitet.
Wir engagieren uns in allen Versorgungsstufen
und stehen zu unserer Verantwortung in den Re
gionen. Sana arbeitet mit den Strukturen, die wir
in den Regionen vorfinden, und will Entwicklungen
nachhaltig mitgestalten.
Es ist abzusehen, dass sich künftig viele
Bereiche noch stärker mit der Qualität
auseinandersetzen werden.
Dr. Jens Schick: Ja, weil Qualität Ausgangs und
Endpunkt für das Handeln im Krankenhaus ist.
Wir nehmen das sehr ernst. Die fachliche Aus
einandersetzung in der Medizin und Pflege, das
Benchmarking von Ergebnissen und standardisierte
Prozesse sind Teil unseres Qualitätsmanagements.
Vor allem aber gilt es, das Qualitätsverständnis
bei allen Führungskräften und Beschäftigten zu
fördern.
Stichwort Personal: Bewerbermangel und
ein verändertes Rollenverständnis sind
prägend für die Situation derzeit.
Jan Stanslowski: Die Generationendebatte füh
ren wir schon länger, die Bezeichnungen werden
bunter. Jede Generation, das lernen wir bei Sana
täglich, hat ihre eigenen besonderen Bedürfnisse.
Der alten Forderung nach Anpassung an die Ar
beitswelt steht der Wunsch vieler jüngerer Kolle
ginnen und Kollegen entgegen, die Arbeitswelt
möge sich deren Lebenswirklichkeit anpassen.
Damit stehen wir als Krankenhausbetreiber vor
besonderen Herausforderungen, denn wir müssen
die Versorgung rund um die Uhr sicherstellen.
« Home office » wird im Gesundheitswesen eine
Wunschvorstellung bleiben. Im Wettbewerb mit
anderen Branchen müssen wir mit anderen Ar
gumenten und Gestaltungsangeboten punkten.
Dennoch gibt es gute Gründe, Sana als
Arbeitgeber zu wählen.
Jan Stanslowski: In vielen Regionen wächst uns
eine besondere Verantwortung auch durch den
Umstand zu, dass wir dort einer der größten Arbeit
geber sind. Deshalb ist es uns wichtig zu vermitteln,
dass die Gesundheitsbranche eine große Zukunft
hat und hochinteressante Arbeitsplätze anbietet.
Jan Stanslowski
Mitglied des Vorstands und
Arbeitsdirektor (CLO)
Seit 2006 ist der Magister rer. soc. oec.,
der sein Studium der Betriebswirtschafts
lehre an der Universität Innsbruck ab
solvierte, Mitglied des Sana Vorstands.
2008 übernahm er zudem die Funktion
des Arbeitsdirektors. Jan Stanslowski,
Jahrgang 1965, ist mit Krankenhaus
management bestens vertraut, durch
die Arbeit in mehreren Führungsposi
tionen im Sana Verbund.
I N T E R V I E W M I T D E M V O R S TA N D 5
Dr. Jens Schick
Mitglied des Vorstands (CSO)
Der Master of Public Health (M.P.H.)
und Dr. rer. Medic. Jens Schick, Jahr
gang 1973, arbeitet seit dem Jahr 2005
bei der Sana Klinken AG, zunächst als
Sprecher der Geschäftsführung der Sana
Kliniken BerlinBrandenburg. Zwei Jahre
später wurde er zum Generalbevoll
mächtigten der Region Ost berufen.
Im Juli 2014 folgte der Wechsel in den
Sana Vorstand.
Wir stehen zu unserer Verantwortung, Beruf und
Familie in Einklang zu bringen. Mit gezielten Perso
nalentwicklungsmaßnahmen reagieren wir darauf,
dass vom Assistenzarzt bis zur Stationsleitung,
vom Datenschützer bis zu Hygienefachkraft die
Anforderungen an unsere Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter permanent steigen. Sana ist als lokaler
genauso wie als bundesweit agierender Arbeit
geber unterwegs.
Was ist mit der Digitalisierung?
Thomas Lemke: Das ist ein Begriff, auf dem viele
Hoffnungen ruhen, nicht nur in der Gesundheits
branche. Und gleichzeitig ist es ein noch diffuses
Gefühl einer künftigen Dynamik. Ohne Zweifel
sind Medizin und Pflege ideale Anwendungsfelder
für digitale Anwendungen, in der Information und
Kommunikation, aber auch in der Unterstützung
der Prozesse. Auch wir bei Sana werden Umge
bungen und Plattformen entwickeln, um unsere
Krankenhäuser auf diesem Weg zu begleiten.
Auf was für ein Krankenhaus werden wir
stoßen, wenn wir in 20 Jahren in ein Sana
Krankenhaus kommen?
Dr. Michael Philippi: Auf ein Krankenhaus mit einer
anderen Patientenstruktur. Leichtere Fälle werden
dann nicht mehr stationär versorgt. Auf ein Kran
kenhaus mit einer integrierten Informations und
Kommunikationslandschaft. Auf ein Krankenhaus,
das seine Patienten vor und nach dem statio
nären Aufenthalt betreut, gemeinsam mit anderen
Versorgungssektoren. Auf ein Krankenhaus mit
einer höchstmöglichen Transparenz und Quali
tätsorientierung. Auf ein Krankenhaus, dessen
Arbeitsbedingungen sich hin zu Teamorientierung,
Prozesseffizienz und die Nutzung technischer
Hilfsmittel deutlich weiterentwickelt hat. Auf ein
Krankenhaus, das attraktiv für Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter ist! Wir arbeiten daran!
6 H I G H L I G H T S 2 0 1 5
Januar Sana Kliniken wachsen weiterDie Sana Kliniken Leipziger Land mit ihren Kliniken in Borna und Zwenkau und die Medizinischen Versorgungszentren der POLIKUM Holding GmbH mit drei Standorten in Berlin und einem Standort in Leipzig gehören seit 1. Januar 2015 zur Sana Kliniken AG. Mit Abschluss der Verkaufsverfahren ist eine umfassende und qualitative medizinische Versorgung langfris tig sicher gestellt.
April DRK-Krankenhaus Middel-burg im Sana ManagementDer DRKLandesverband SchleswigHolstein e.V. und die Sana Kliniken AG haben einen Managementvertrag für das DRKKrankenhaus Middelburg (bei Eutin) abgeschlossen. Das DRKKrankenhaus Middelburg ist eine Spezialklinik mit den Fachrichtungen Geriatrie und Neurologie in Trägerschaft des DRKLandesverbands SchleswigHolstein.
März Richtfest des Gesundheitscampus der Sana Kliniken Solln SendlingMit dem Richtfest, im Beisein von Staatsministerin Melanie Huml und Gästen aus Politik, Sport und Gesellschaft, wurde die Fertigstellung des Rohbaus der für 53 Millionen Euro entstehenden Spezialklinik gefeiert. Der neue Gesundheitscampus gilt als eine der bedeutenden Investitionen im bayerischen Gesundheitswesen. Prägend sind das große OPZentrum, das den modernsten Sicherheits, Hygiene und Komfortstandards Rechnung trägt, sowie das heilungsfördernde Ambiente aus lichtdurchfluteten Räumen und einem Behandlungsumfeld, das auf die Behandlungsprozesse und die Bedürfnisse von Patienten und Mitarbeitern abgestimmt ist.
Februar Gründung der Stiftung Initiative QualitätsklinikenQualitätskliniken.de (4QD) und die Initiative Qualitätsmedizin (IQM) gründen eine gemeinsame Dachorganisation. Ziel der Stiftung Initiative Qualitätskliniken ist die aktive Begleitung der Gesetzgebung zur Etablierung von Qualitätssicherung und Methoden der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung von Krankenhausleistungen. Beide Qualitätsinitiativen haben deutschlandweit zusammen mehr als 450 Krankenhäuser in öffentlicher, kirchlicher, universitärer und privater Trägerschaft und behandeln jährlich mehr als sechs Millionen Fälle der stationären Akutversorgung.
April Sana Kliniken AG gründet eigenen Konzernbereich für PflegeDer Sana Klinikverbund wächst kontinuierlich. Mit der Gründung des Bereiches « Unternehmensstrategie Pflege » reagiert die Sana Kliniken AG auf die steigenden Herausforderungen in der Arbeitswelt Pflege. Die neu geschaffene Position der Bereichs leiterin Unternehmensstrategie Pflege übernimmt Martina Henke.
Januar 32 Sana Kliniken erhalten Güte siegel der PKVFür die hohe Qualität der medizinischen Versorgung und die Ausstattung von Ein und ZweibettPatientenzimmern werden 32 Sana Kliniken bereits zum wiederholten Mal mit dem Gütesiegel der Privaten Krankenversicherung ausgezeichnet. Das Zertifikat wird im Rahmen einer Qualitätspartnerschaft vergeben und ermöglicht Patienten eine bessere Orientierung bei der Behandlung im Kranken haus. Regelmäßige Überprüfungen sorgen dafür, dass die hohen Anforderungen dauerhaft erfüllt werden.
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2015Meilensteine
H I G H L I G H T S 2 0 1 5 7
Juli Sana übernimmt die Klinikum Duisburg GmbHMit einer symbolischen Schiffstaufe, begleitet von einem Mitarbeiterfest, wurde der offizielle Anteilsübergang des Klinikums Duisburg auf die Sana Kliniken AG gebührend vollzogen. Mit diesem Schritt hat Sana die vollständige unternehmerische Verantwortung für die beiden Klinikstandorte sowie die drei angegliederten Seniorenzentren übernommen.
September Sprachhelfer bei NotfällenVerständigungsprobleme mit Flüchtlingen haben nicht nur die vielen ehrenamtlichen Helfer, sondern auch Notärzte und Sanitäter. In enger Zusammenarbeit mit Notärzten des Klinikum DahmeSpreewald entwickelte die Brandenburger Firma Medialang eine App für Notfallmedizin. Diese ermöglicht eine qualitative Frageführung, die auf Erfahrungswerten und Häufigkeiten von ersten (Verdachts) Diagnosen basiert. Sie umfasst 265 mit Tondateien unterlegte Bausteine mit bis zu 1.000 Elementen in zehn Sprachen.
Mai 30 Sekunden die entscheidenUnter diesem Motto beteiligen sich die Sana Kliniken bundesweit am Internationalen Tag der Handhygiene. Wesentliches Ziel ist es, mit ganz unterschiedlichen Aktionen auf das Risiko der Entstehung und Weiterverbreitung von multiresistenten Krankenhauskeimen aufmerksam zu machen und Patienten adäquat aufzuklären.
Dezember Alles steril, oder was?Krankenhaushygiene ist viel mehr als korrekte Händedesinfektion. Das fünfte Blaubuch widmet sich daher diesem spannenden Themenfeld. Es berichtet über relevante Orte in Kliniken, lässt Ärzte, Pfleger und Reinigungskräfte zu Wort kommen und erklärt viel Wissenswertes rund um Bakterien, Keime und Antibiotika. Ein ziemlich umfassender Überblick zur Krankenhaushygiene – neuester Stand.
Juli Startschuss für die neue Sana Klinik Einkauf GmbHZum 1. Juli 2015 fällt der Startschuss für die Sana Klinik Einkauf GmbH. Mit Ausgliederung aus der Sana Kliniken AG und dem Übergang der Mitarbeiter wurde ein Meilenstein in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmenssektors Einkauf und Logistik im Sana Konzern gelegt. Die Sana Standorte und mehr als 600 externe Partnereinrichtungen schenken dem Sana Einkauf seit Jahren im Einkaufsverbund ihr Vertrauen und tragen gemeinsam zu dem Erfolg des Konzeptes bei.
Juli/Dezember Erweiterung Regional-geschäftsführungenZum 1. Juli 2015 treten zwei neue Regionalgeschäftsführer der Sana Kliniken AG ihre Aufgaben an. Oliver Bredel, übernimmt die Region Bayern und Martin Jonas die Region Sachsen/Franken. Durch die personelle Verstärkung und den neuen geografischen Zuschnitt soll die regionale Präsenz in der Fläche gestärkt und die Leistungsfähigkeit der Organisation weiter erhöht werden.
Ende des Jahres folgen zudem Angela Bartels für die neue Region Schleswig Holstein/Hamburg und Klaus Abel, für die Region Niedersachsen/Ostholstein. Der Aufbau der Regionalstruktur im Sana Verbund ist damit abgeschlossen.
www.sana.de
AU
SG
AB
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20
15
Vor
sich
t, K
eim
e!
Weniger Antibiotika,mehr Immunsystem
Hygiene konkret,Einsatz rund um die Uhr
Saubere Klinik, zentral steril
Minimieren Kontrollieren Vorbeugen
Vorsicht,Keime!
A U S G A B E 0 5 | 2 0 1 5
www.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.dewww.sana.de
« Bei der Hygiene gibt es nur entweder — oder! »
07 0905 12
1 2 3
8 R U B R I K S E I T E
M O R G E N N O C H B E S S E R
Qualität in allen Bereichen2015 hat Sana bei der Implementierung, Kontrolle und Weiterentwicklung von Maßnahmen zur Qualitätssicherung und verbesserung wichtige Etappen zurückgelegt.
S E I T E R U B R I K 9
10 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G
Qualität bei Produkten oder Prozessen ist heute
eigentlich in nahezu allen Lebensbereichen
messbar. Oft entspricht sie den erwarteten An
forderungen, manchmal könnte sie verbessert
werden – wenn es denn gewünscht wird. Fehlt
dieser Wunsch oder mangelt es an den Mitteln,
ist eine objektive Verbesserung der Qualität
nicht möglich und es bleibt bei einer subjek
tiven Betrachtung. Die Sana Kliniken AG will dem
Qualitätsbegriff in ihren Krankenhäusern diese
Subjektivität nehmen und setzt mit geordneten
Strukturen und kontinuierlichen Messungen auf
nachprüfbare Standards.
Als einer der größten Gesundheitsanbieter
Deutschlands sieht sich Sana in Qualitäts fragen
in einer aktiven und führenden Rolle. Deshalb
setzen die Häuser im Verbund die gesetzlichen
Anforderungen zum Qualitätsmanagement nicht
nur um, sondern schaffen auch immer wieder Raum
für die frühzeitige Implementierung von zu erwar
tenden Vorgaben aus der Politik.
Verstanden wird Qualität beziehungsweise deren
Management und permanente Verbesserung in den
Häusern des Sana Verbunds dabei als entscheidende
Grundlage für Medizin und Pflege zum Wohle des
Patienten – und auch zum Wohle der Mitarbeite
rinnen und Mitarbeiter. Dabei wird nicht nur das
Ergebnis, sondern bereits der Weg dahin genau
analysiert und konsequent weiterentwickelt. Eng
verknüpft mit dieser Ergebnis und Prozessqualität
sind darüber hinaus vielfältige Herausforderungen
im Umgang mit den verschiedenen Berufsgruppen;
denn es sind ja die Beschäftigten in allen Bereichen
des Krankenhauses, die am Ende die Qualitäts
vorgaben umsetzen und die Qualitätsansprüche
verkörpern. Ein modernes Qualitätsverständnis
und ein transparentes Vorgehen gegenüber Mit
arbeitern, Patienten und der Gesellschaft ist ein
entscheidender Vorteil im Wettbewerb.
Dem Anspruch gerecht werden
Dezentrale Standorte müssen nicht per se auch
dezentrale Lösungen nach sich ziehen. Sana setzt
bei nahezu allen Fragen der Qualität auf einen
intensiven Austausch mit allen beteiligten Experten
und damit auf ein vernetztes Vorgehen. Transparenz
beginnt dabei mit der kontinuierlichen Erhebung
und Visualisierung grundlegender Kennzahlen,
dem gemeinsamen Diskurs über Fälle, Prozesse
und Strukturen und der Umsetzung von Verbes
serungsmaßnahmen. Dabei spielt die Sammlung
und Verbreitung von BestPracticeBeispielen eine
wichtige Rolle.
« Als einer der größten Gesundheitsanbieter Deutschlands sieht
sich Sana in Qualitäts fragen in einer aktiven und führenden Rolle. »
Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 11
Objektiver Ausdruck der vielfältigen Qualitätsan-
strengungen in den Häusern des Sana Verbunds
ist eine verbindliche ISO-Zertifizierung. Häuser,
die bereits länger zum Verbund gehören, verfügen
bereits über diese Zertifizierung bzw. befinden sich
im Re-Zertifizierungsprozess. An einigen Stand-
orten sind zudem bereits einzelne Zentren inner-
halb des Krankenhauses nach DIN EN ISO 9001
zertifiziert. Neue Häuser werden auf dem Weg zur
Erstzertifizierung intensiv beraten und begleitet.
Der Zertifizierungsprozess auf der Basis der DIN
EN ISO 9001 verlangt von den Krankenhäusern
die Umsetzung patientenorientierter Prozesse
und ist ein wichtiger Nachweis dafür, dass sich
Häuser intensiv und verbindlich mit der Quali-
tätsverbesserung auseinander setzen. Damit
erfüllen die Krankenhäuser die Anforderungen
des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA)
im Hinblick auf das Qualitätsmanagement.
Sana hat eine Reihe von Instrumenten zur
kontinuierlichen Qualitätsverbesserung in den
Häusern installiert, wie gegenseitige Audits der
Qualitätsmanagementbeauftragten der Häuser.
Unser Plus: Zertifizierte Qualität
Nicht nur alle Sana Kliniken sind zertifiziert. Auch die Zentrale der Sana Kliniken AG in Ismaning ist nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert.
ISO-Zertifizierung für alle Häuser des Verbunds
12 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G
Qualität im Krankenhaus beruht auf vielfältigen
medizinischen, pflegerischen und hygienischen
Leitlinien, auf Verordnungen und Gesetzen. Diese
müssen auf die Gegebenheiten im jeweiligen Haus
übertragen und entsprechend umgesetzt werden.
Denn schlussendlich obliegt es den Experten
in Medizin und Pflege, das gesundheitliche Problem
des Patienten auf Grundlage dieser Standards zu
beseitigen oder zumindest die unmittelbaren Fol
gen zu lindern. Daran misst sich ein wesentlicher
Teil der Ergebnisqualität der medizinischen Ver
sorgung.
Austausch in Medizin und Pflege
Qualität wird bei Sana auf der Grundlage nach
vollziehbarer, objektiver Kennzahlen auch für die
Öffentlichkeit transparent dargestellt. Intensiv dis
kutiert werden diese Kennzahlen von den medizi
nischen Fachgruppen des Verbunds. Diesen gehören
die Chefärztinnen und Chefärzte der jeweiligen
Fachdisziplinen jeder Sana Klinik im Verbund an.
2015 wurde die Zahl der Fachgruppen – und damit
der Grad der Vernetzung über die Grenzen des
einzelnen Hauses hinaus – deutlich erweitert.
Zum Jahresende waren zwölf Fachbereiche und
mehrere Arbeitsgruppen aktiv.
Vernetzung ist das Schlagwort im Sana Verbund. Die neue Plattform « Sana.Net work » bietet die Möglichkeit zum Austausch von Best Practices über Krankenhausgrenzen hinweg.
Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 13
Unser Plus: Vernetzte Fachgruppen
> Herzmedizin> Innere Medizin> Allgemeine Chirurgie> Orthopädische Chirurgie> Anästhesie und
Intensivmedizin> Gefäßmedizin> Urologie> Neuromedizin> Gynäkologie und
Geburtshilfe> Pädiatrie> Geriatrie> Zentrale Notaufnahme> Pflege
Vernetzung findet in der Pflege darüber hinaus in
den Pflegedirektorenkonferenzen zwei Mal pro
Jahr statt. Darüber hinaus gibt es seit 2015 eine
Artikelkommission, in der Vertreter der Pflege
zusammen mit dem Einkauf über die Einführung
neuer und den Austausch bestehender Produkte
auf Verbundebene beraten und so ihr Erfahrungs
wissen aus der Praxis einbringen können.
Neue Kommunikationsplattform
Konsequent weiterentwickelt wurde im Berichts
zeitraum die permanente Kommunikation innerhalb
der Fachgruppen. Mit dem « Sana.Network » steht
eine OnlinePlattform zur Verfügung, die es den
Teilnehmern ermöglicht, dauerhaft im Gespräch
zu bleiben, Fachthemen zu diskutieren und vor
handenes Wissen für alle Beteiligten verfügbar zu
machen. Zudem wurde eine eLearningPlattform
eingerichtet, die es den Mitarbeitern der Pflege
erlaubt, zeitlich und räumlich flexibel über den PC
Weiterbildungsseminare zu absolvieren. Ergänzt
wird das Angebot durch eine sehr umfangreiche,
für alle Mitarbeiter zugängliche OnlineBibliothek,
die zunehmend auch englischsprachige Zeitschrif
ten enthält.
« Durch eine stärkere Vernetzung innerhalb der Fachgruppen Medizin und Pflege erreichen wir eine noch höhere Qualität der Behandlung und Versorgung der Patienten – und zwar dauerhaft. »
In diesen Expertenkreisen werden regelmäßig
BestPracticeBeispiele diskutiert und Erfahrungen
ausgetauscht. Auffällige Kennzahlen und Abwei
chungen werden intensiv beleuchtet und daraus
abzuleitende Maßnahmen diskutiert. Damit konnte
die Reaktionszeit im Hinblick auf die Optimierung
der Prozessqualität weiter verkürzt und die Sicher
heitsstandards deutlich erhöht werden.
Analog zur Medizin wurde auch die Pflege in
einer Fachgruppe organisiert. Ziel ist es, die pfle
gerische Versorgung der Patienten nicht nur auf
hohem Niveau zu halten, sondern basierend auf
dem neuesten Stand der Wissenschaft auch kon
sequent zu erweitern – und hierfür einen regel
mäßigen Austausch herbeizuführen.
Diskutiert werden in diesem Rahmen beispiels
weise Fragen zur Patientensicherheit oder zum
kooperativen Umgang zwischen Patient und Pfle
ge. Ein großes Augenmerk liegt zudem auf der
Vermeidung von Risiken – etwa im Hinblick auf
die Sturz und Dekubitusprophylaxe – und die
Umsetzung evidenzbasierter Standards.
14 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G
Fallanalysen und Peer Reviews
2015 wurden im Konzern strukturierte Fallanaly
sen implementiert. Dabei wird bei ausgewählten
Vorfällen mit Hilfe von Interviews der beteiligten
Mitarbeiter eine Zeitreihen und Barrierenanalyse
durchgeführt. Auf der Basis dieser Ursachenanalyse
werden die Sicherheitsbarrieren weiterentwickelt,
um zum Beispiel Patientenverwechslungen, Ope
rationen an der falschen Körperseite wirksam zu
verhindern.
Bereits seit mehreren Jahren führt Sana Peer
Reviews durch. Ausgelöst durch Qualitätsindika
toren analysieren Chefärzte die möglicherweise
kritischen Fälle und geben konkrete Hinweise zur
Qualitätsverbesserung.
Unser Plus: Systematische Beurteilungen
QuISDargestellt im Qualitätsinformationssystem QuIS werden 550 Indikatoren der medizinischen Qualität (§137 + §21), die durch die Festlegung von Zielwerten das Erreichte in einem Ampelsystem darstellen und die Verdichtung für verschiedene Zielgruppen ermöglichen.
Das System bildet die Grundlage für die Beurtei lung der medizinischen Qualität in medizinischen Fachgruppen und den Qualitätsplanungsgesprächen. Es liefert Hinweise für die Notwendigkeit des ärztlichen Peer Reviews bzw. für Qualitätsverbesserungsprojekte.
CIRSAlle Kliniken des Sana Verbunds verfügen über ein funktionsfähiges CIRS (Critical Incident Reporting System). Im Rahmen der vielfältigen RisikomanagementTools von Sana kommt diesem Berichtssystem eine wesentliche Rolle zu, wenn es um die Möglichkeit geht, unerwünschte Ereignisse im Krankenhaus aufzuspüren und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.
« Nur systematisch implementierte Feedback abfragen und standardisierte Fallbesprechungen schaffen konzernweite, kontinuierliche Verbesserung. »
Patientenbefragung auf den Weg gebracht
Seit mehr als zehn Jahren erhebt Sana regel mäßig
PatientenFeedback mit Hilfe von Patientenbefra
gungen. Um ein kontinuierliches und zeitnahes
Meinungsbild zu erhalten, hat Sana 2015 eine
einheitliche permanente Patienten befragung
eingeführt, an der sich alle Krankenhäuser be
teiligen. Mit dieser Patientenbefragung steht ein
Analyseinstrument zur Verfügung, das wöchentlich
auf Grundlage eines Fragebogens die individuelle
Patientenzufriedenheit auf Fachabteilungs und
Stationsebene erhebt.
Die Ergebnisse der Patientenbefragung stehen
Pflegekräften, Ärzten und dem Management zur
Verfügung und werden auf allen Ebenen regel
mäßig analysiert.
Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 15
Unser Plus: Feedback-Kultur
Für jedermann zugänglich werden alle Ergebnisse der permanenten Sana Patientenbefragung in der OnlineÜbersicht auf den Klinikwebsites veröffentlicht.
16 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G
Unter der Überschrift « DIE Pflege DER Sana »
ist 2015 die Vernetzung der Führungskräfte im
Pflegebereich ausgerollt worden. Im Fokus: Die
860 Stationsleitungen in den Einrichtungen des
Verbunds. Unser Ziel ist es, ein gemeinsames
Führungsver ständ nis, einen kontinu ier lichen
Austausch und eine umfassen de Umsetzung
von Zielen und Anfor de rungen in den einzelnen
Häusern zu etablieren.
Gute Patientenversorgung ist immer Teamarbeit. Eine gute und fachlich einwandfreie Pflege ist für die Genesung genauso wichtig wie herausragende medizinische Leistungen.
Zudem wurde eine Arbeitsgruppe zur Nachwuchs
bindung ins Leben gerufen. Um die Ausbildungs
qualität der sanaeigenen Pflegeschulen weiter
zu steigern und so die Attraktivität von Sana als
Ausbildungsbetrieb zu erhöhen, wurde für die
Leiter der Pflegeschulen des Konzerns eine Fo
kusgruppe eingerichtet. Schließlich wurden 2015
verschiedene Marketing und Akquisemaßnahmen
angestoßen, um die Mitarbeitergewinnung weiter
zu verbessern.
Die Pflege der Sana
Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 17
2016 wird Sana unter dem Motto « Die Pflege der Sana » den ersten bundesweiten Pflegemanagementkongress innerhalb des Verbunds gestalten.
Unser Plus: Visionen für die Pflege
Sana stellt sich bereits heute die Frage, wohin der Weg der Pflege in den nächsten Jahren gehen wird. Angesichts des steigenden Fachkräftemangels eine immer drängendere Frage. Mit der zunehmenden Digitalisierung unserer Gesellschaft bieten sich
auch in der Pflege neue und noch nicht geahnte Möglichkeiten. Eine Sana Vision: Die Pflegebrille. Sie bietet den Pflegekräften die Möglichkeit der sofortigen digitalen Dokumentation und lässt gleichzeitig beide Hände frei für die Versorgung der Patienten.
« Wir entwickeln Fort und Weiterbildungskonzepte für das mittlere Management des Pflegedienstes und sorgen für eine höhere Ausbildungsqualität junger Pflegekräfte. »
18 Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G
Kontinuierlich ausgebaut wurde die Begleitung und
Betreuung der Häuser im Sana Verbund in Sachen
Hygiene. Sie ist im Gesamtkontext Qualität ein
weiterer Baustein, der übergreifend über Pflege
und Medizin von größter Bedeutung ist und auch
im vergangenen Jahr eine große Außenwirkung
entwickelt hat.
Sana setzt auf ein dreigliedriges Hygiene
management. Dazu gehört die Messung von
Indikatoren im Rahmen eines umfassenden mo
natlichen Reporting. Erhoben werden beispiels
weise der Verbrauch von Desinfektionsmitteln
oder die aktuellen MRSAZahlen in allen Kliniken
des Verbunds. Dieses Monitoring erlaubt es, rasch
und präzise auf Abweichungen zu reagieren,
deren Ursache zu finden und abzustellen.
Zudem hat Sana eine kontinuierliche Präsenz vor
Ort etabliert. Die Konzernhygieniker reisen durch
die Standorte, beobachten Abläufe und Prozesse
und geben die gesammelten BestPracticeBeispiele
an andere weiter. Schließlich hat sich der Konzern
die gezielte Steuerung des Antibiotikaverbrauchs
auf die Fahne geschrieben und begleitet über die
Konzernhygiene genau, wie und wo Verbräuche
des Medikaments gesenkt werden können.
Hygienemanagement im Verbund
« Der Einsatz von antibiotischen Arzneimitteln im Krankenhaus muss wohlüberlegt und geregelten Verfahren unterworfen sein. Das Antibiotic Stewardship Programm der Sana Kliniken AG gibt hier die Richtung vor. »
Die korrekte Händehygiene ist das A und O jeder Hygiene maßnahme. Der kontinuierlich steigende Verbrauch an Händedesinfektionsmittel im Sana Verbund zeigt deren Wichtigkeit.
Q U A L I T Ä T S O R I E N T I E R U N G 19
0,378
(–14,5 %)
44,5
10,99,0 8,9
7,4 7,3
48,2
54,053,7 56,0
0,134
(–37,7 %)
0,566
(– 47,6 %)
0,442
0,215
1,080
Einsatz von Antibiotika Von 2013 bis 2015Verbrauch RDD (Recommended Daily Dose) pro 100 Pflegetage im 1. Quartal 2013 (hellblau) und im 4. Quartal 2015 (dunkelblau)
Händedesinfektionsmittel und MRSA-Rate Von 2013 bis 2015Verbrauch an Händedesinfektionsmittel (blau) pro Patient und Tag in ml. Nosokomiale MRSARate (grau) in Prozent
Vancomycin4/13 2/14 4/14 2/15 4/15 Linezolid Carbapeneme
20 A U F S I C H T S R AT
G R U S S W O R T D E S A U F S I C H T S R AT S V O R S I T Z E N D E N
40 Jahre Sana Kliniken – eine bemerkenswerte Geschichte
Dr. Josef Beutelmann Aufsichtsratsvorsitzender der Sana Kliniken AG und Vorsitzender der Aufsichtsräte, Barmenia Krankenversicherung a. G.
« Sana hat eine klare Vorstellung davon, wie auf die Herausforde rungen der Zukunft zu reagieren ist, vor 40 Jahren ebenso wie im Jahr 2016. »
A U F S I C H T S R AT 21
Als am 17. November 1972 die Vorstände von sieben
PKVUnternehmen die Satzung des « Vereins zur
Planung und Förderung privater Krankenhäuser
e.V. » unterzeichneten, hätte vermutlich keiner der
Gründungsväter erwartet, was sich in der Folgezeit
entwickeln sollte.
Triebfeder der Initiative war die Sorge, dass
die politische Stimmungslage zu einer sukzessi
ven Einschränkung privaten Engagements in der
Gesundheitsversorgung tendieren könnte – mit
entsprechend negativen Konsequenzen für die
Patienten – und dass die privaten Krankenhäuser
in ihrer Qualität, Struktur und Organisationsform
für eine solche Entwicklung nicht gerüstet seien.
Es bedürfe neuer, effektiverer Organisationsformen
in der privaten Bereitstellung von Gesundheits
leistungen, so die Einschätzung. Die Zukunfts vision
verwies auf eine Kette von Privatkliniken, bei de
nen höchster medizinischer Standard und Wirt
schaftlichkeit sich ergänzten.
Es sollte zwar noch bis zum 11. März 1976
dauern, bevor der nächste Schritt vollzogen wur
de, aber seitdem bilden die Sana Kliniken eine
feste Größe auf dem deutschen Krankenhausmarkt.
Bis heute liegt das Engagement in Krankenhäu
sern, die ihren Beitrag zur allgemeinen und wohn
ortnahen Gesundheitsversorgung der Bevölkerung
leisten. Bis zum heutigen Tag hat die Sana keine
einzige Privatklinik übernommen oder errichtet.
Auch 40 Jahre nach der Gründung des Unter
nehmens erwarten die Aktionäre von ihrem Un
ternehmen nichts anderes als bei dessen Start:
Medizin und Pflege bedarfsgerecht und innovativ
auf hohem Niveau bereitzustellen, die Interessen
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltig
zu wahren und dabei wirtschaftliche Ergebnisse
zu erzielen, die kontinuierliches Investieren mit
einer soliden Finanzpolitik verknüpfen. Die Ba
lance zwischen diesen drei Zielen immer gewahrt
zu haben, ist die große Leistung von Sana und
ohne Zweifel der entscheidende Grund für die
herausragende Entwicklung in den vergangenen
Jahren.
Der Jahresabschluss der Sana Kliniken GmbH
für das erste vollständige Geschäftsjahr 1977
endete mit einem Überschuss von 978,74 DM,
für das Geschäftsjahr 2015 beträgt der Jahres
überschuss 71 Mio. EUR.
Der Vergleich der Zahlen ist eindrucksvoll,
zweifelsfrei drückt sich darin 40 Jahre kontinuier
lichen Wachstums aus. Vielleicht noch entschei
dender für die Zukunft sind aber die gewachsenen
Fähigkeiten, die sich das Unternehmen in dieser
Zeit erarbeitet hat, sei es in der medizinischpfle
gerischen Kernkompetenz, sei es in den admini
strativen Funktionen. Die im abgelaufenen Ge
schäftsjahr vom Aufsichtsrat erörterten strategischen
Weichenstellungen hinsichtlich der Ausformung
der Arbeitgebermarke, der noch offensiveren Aus
einandersetzung mit der medizinischen und pfle
gerischen Qualität und – ganz im Sinne der Grün
dungsidee – dem Ausloten weiterer Potentiale für
die wirtschaftlichen Ergebnisse belegen dies
eindrücklich. Sana hat eine klare Vorstellung da
von, wie auf die Herausforderungen der Zukunft
zu reagieren ist, vor 40 Jahren ebenso wie im
Jahr 2016.
18 Unternehmen aus den Reihen der Privaten
Krankenversicherung waren die Gründungsge
sellschafter von Sana im Jahre 1976, heute halten
29 PKVUnternehmen die Aktien der Sana Kliniken
AG. Zu keinem Zeitpunkt hat die PKV Zweifel
daran gelassen, dass Sana eine strategische
Beteiligung ist, von der im deutschen Gesund
heitswesen eine gestalterische Funktion erwartet
wird. Und an dieser Erwartungshaltung wird sich
auch zukünftig nichts ändern.
Was wünscht man einem Unternehmen an
lässlich des 40. Geburtstags?
Natürlich alles erdenklich Gute für die nächsten
Jahre und eine glückliche Hand bei allen Ent
scheidungen. Die Sana Kliniken AG hat alle Vor
aussetzungen für die Fortsetzung einer sehr er
folgreichen Unternehmensgeschichte: Manage
mentkompetenz, Innovationsfähigkeit, Kranken
häuser mit großem Entwicklungspotential und
Reputation in der Branche.
Der Garant für die weitere Entwicklung sind
aber die enorm engagierten und fähigen Mitar
beiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens,
egal an welchem Ort und in welcher Funktion. Sie
sind Sana, 1976 bei der Gründung und 2016 beim
40. Geburtstag.
Herzlichst Ihr
Dr. Josef Beutelmann
22 A U F S I C H T S R AT
Bericht des Aufsichtsrates
Auch im Geschäftsjahr 2015 hat die Sana Kliniken
AG ihren erfolgreichen Wachstumskurs fortgesetzt.
Mit nunmehr EUR 2,33 Milliarden hat die Sana
ihre Position als drittgrößte Krankenhausgruppe
in Deutschland weiter ausgebaut. Bei insgesamt
sehr verhaltenem Privatisierungsumfeld war 2015
aus strategischer Sicht insbesondere die Aufsto
ckung der Geschäftsanteile der Kliniken Duisburg
GmbH um 50 Prozent auf nunmehr 99 Prozent
bemerkenswert. Große Fortschritte wurden auch
bei der Integration der im Geschäftsjahr 2014
übernommenen Gesellschaften, Sana Kliniken
Leipziger Land GmbH und POLIKUM Holding
GmbH, erzielt.
Der Sana Einkaufsverbund, der bislang in der
Sana Kliniken AG angesiedelt war, wurde in eine
eigene Konzerngesellschaft ausgegliedert. Zudem
wurden zahlreiche weitere Dienstleistungsgesell
schaften so umstrukturiert, dass sie ihre Leistun
gen für die Konzerngesellschaften zukünftig noch
effektiver und kostengünstiger erbringen können.
Schließlich war das Geschäftsjahr 2015 geprägt
von der intensiven Arbeit an den Bauvorhaben in
München, Biberach, BerlinLichtenberg, Lübeck
und anderen Standorten.
Arbeit des Aufsichtsrates
Der Aufsichtsrat hat die Tätigkeit des Vorstands
auch im Jahr 2015 sorgfältig und gewissenhaft
überwacht. Die strategische Weiterentwicklung
des Konzerns sowie alle wesentlichen Einzelmaß
nahmen wurden beratend begleitet.
Der Vorstand hat den Aufsichtsrat in drei Sit
zungen und in zusätzlichen schriftlichen und
mündlichen Berichten über die Vermögens, Fi
nanz und Ertragslage, die Geschäftspolitik, die
Akquisitionsvorhaben, die Personalentwicklung,
das Risikomanagement, das Qualitätsmanage
ment, das ComplianceSystem und die Unter
nehmensplanung zeitnah und umfassend infor
miert. Der Aufsichtsrat konnte sich auf Basis der
vorab versandten ausführlichen Unterlagen in
tensiv auf die Sitzungen vorbereiten. Sämtliche
Tagesordnungspunkte wurden in den Sitzungen
eingehend behandelt.
Maßnahmen, die nach Gesetz, Satzung oder Ge
schäftsordnung der Zustimmung des Aufsichtsrates
bedurften, wurden auf Basis der ausführlichen Vor
lagen des Vorstands beraten und entschieden. Eine
Beschlussfassung wurde im Geschäftsjahr 2015
im schriftlichen Verfahren herbeigeführt. Darüber
hinaus standen der Vorsitzende des Aufsichtsrates
und der Vorstandsvorsitzende, auch außerhalb der
Aufsichtsratssitzungen, in einem regelmäßigen
Meinungs und Informationsaustausch über aktuelle
Entwicklungen im Gesundheitsbereich sowie die
wirtschaftliche Lage des Unternehmens.
Arbeit der Ausschüsse des Aufsichtsrates
Zur effektiven Wahrnehmung seiner gesetzlichen
und satzungsmäßigen Aufgaben hat der Aufsichtsrat
Ausschüsse gebildet, die im Berichtsjahr ihre Auf
gaben erfolgreich erledigt haben.
Im Personalausschuss, der im Geschäftsjahr
dreimal tagte, wurden unter anderem Angelegen
heiten im Zusammenhang mit den Dienstverträgen
der Mitglieder des Vorstands behandelt und ent
sprechende Vorschläge zur Beschlussfassung im
Aufsichtsrat erarbeitet.
Der Prüfungsausschuss tagte einmal pro Halb
jahr, bei seiner ersten Sitzung am 25. März 2015
in Anwesenheit des Abschlussprüfers.
Der Prüfungsausschuss hat in seinen Sitzungen
insbesondere die Informationen und die Beschlüs
se des Aufsichtsrates zum Jahresabschluss und
zum Konzernabschluss, zu Fragen der Überwa
chung des Rechnungslegungsprozesses, der
Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des
Risikomanagementsystems, der internen Revision
sowie des Sana ComplianceSystems vorbereitet.
Darüber hinaus hat er die Unabhängigkeit der
Abschlussprüfer des Konzerns sowie der Betei
ligungsunternehmen geprüft.
Sitzungen des gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestim
mungsgesetz gebildeten Vermittlungsausschus
ses fanden im Geschäftsjahr 2015 nicht statt.
A U F S I C H T S R AT 23
Beratungsschwerpunkte
Im Mittelpunkt der Aufsichtsratssitzungen standen
die Chancen und Risiken der Geschäftstätigkeit,
die strategische Ausrichtung und Weiterentwicklung
des Konzerns sowie die Erörterung der wirtschaft
lichen Situation der Sana Kliniken AG und des
Konzerns. Intensiv wurden die Quartalsberichte
sowie die jeweiligen Prognosen und Businesspläne
erörtert. Darüber hinaus berichtete der Vorstand
ausführlich über die Integration der in den letzten
Jahren erworbenen Krankenhäuser. Die Entwicklung
der einzelnen Krankenhausstandorte, das weitere
Ausnutzen von Synergieeffekten sowie ausge
wählte Infrastrukturprojekte ergänzten die Diskus
sionen. Dabei hat der Vorstand dem Aufsichtsrat,
insbesondere auch im Rahmen der vorgelegten
ausführlichen Berichte und Präsentationen, um
fassend schriftlich und ergänzend mündlich erläu
tert, wie das Unternehmen positiv und nachhaltig
weiterentwickelt werden kann. Sämtliche Fragen
des Aufsichtsrates hierzu wurden vom Vorstand
umfassend beantwortet.
In seiner Sitzung am 9. April 2015 hat sich der
Aufsichtsrat mit Fragen des Jahresabschlusses
und des Konzernabschlusses, dem Jahresbericht
der Konzernrevision, dem Konzernrisikobericht
sowie dem ComplianceJahresbericht beschäftigt.
Zudem wurde ein Zustimmungsbeschluss zum
Erwerb weiterer Geschäftsanteile an der Kliniken
Duisburg GmbH gefasst.
In der Sitzung am 29. September 2015 infor
mierte sich der Aufsichtsrat insbesondere über
die wirtschaftliche Situation sowie die Liquiditäts
und Risikolage der Sana Kliniken AG und des
Konzerns. Des Weiteren wurde ein Zustimmungs
beschluss zu dem erweiterten Neubauvorhaben
der Sana Klinikum Biberach GmbH gefasst. Ein
weiterer wichtiger Tagesordnungspunkt waren die
notwendigen Beschlussfassungen aufgrund des
Inkrafttretens des Gesetzes für die gleichberech
tigte Teilhabe von Frauen und Männern an Füh
rungspositionen in der Privatwirtschaft und im
öffentlichen Dienst. Der Aufsichtsrat legte dabei
Zielgrößen für den Frauenanteil im Aufsichtsrat
und im Vorstand der Sana Kliniken AG fest.
Am 17. November 2015 waren die Zwischen
berichterstattung zum dritten Quartal 2015, die
Ergebnisprognose zum vierten Quartal 2015 und die
Mehrjahresplanung Gegenstand der Erörterungen.
Darüber hinaus wurde der Wirtschaftsplan 2016
durch den Vorstand erläutert und nach ausführ
licher Diskussion im Aufsichtsrat verabschiedet.
Nach ausführlicher mündlicher Beratung wurde
aufgrund der vorab übersandten schriftlichen
Unterlagen ein Zustimmungsbeschluss zum
Bauvorhaben der Sana Klinikum Lichtenberg
GmbH, Berlin, gefasst. Zudem informierte der
Vorstand darüber, dass es gelungen ist, für die
kommenden Jahre erneut einen umfassenden
und kostengünstigen Versicherungsschutz im
Bereich der Betriebshaftpflichtversicherung für
den Sana Konzern zu erlangen.
Veränderungen im Aufsichtsrat
Frau IlkaPatricia Bernhart, Leiterin des Bereichs
Finanzen – Treasury wurde mit Wirkung zum
20. März 2015 als Nachfolgerin von Herrn Dr. Stefan
Paech zum Mitglied des Aufsichtsrates auf Seiten
der Arbeitnehmer bestellt.
Herr Christian Molt, Mitglied des Vorstands
der Allianz Private KrankenversicherungsAG,
ist zum Ende der Hauptversammlung am
17. Juni 2015 aus dem Aufsichtsrat der Sana
Kliniken AG und dem Beirat der Sana Kliniken
AG ausgeschieden. Als Nachfolger wurde von
der Hauptversammlung Herr Dr. Jan Esser, Mit
glied des Vorstands der Allianz Private Kranken
versicherungsAG, gewählt. Herr Dr. Esser wur
de außerdem in den Beirat der Sana Kliniken AG
berufen.
Der Aufsichtsrat dankt Herrn Dr. Paech und
Herrn Molt für ihr großes Engagement und die
stets sehr gute Zusammenarbeit und wünscht den
beiden neuen Aufsichtsratsmitgliedern viel Erfolg.
24 A U F S I C H T S R AT
Jahresabschluss- und
Konzernabschlussprüfung
Der Vorstand hat den Jahresabschluss und den
Lagebericht der Sana Kliniken AG nach den Vor
schriften des HGB aufgestellt. Darüber hinaus hat
er den Konzernabschluss und den Konzernlage
bericht gemäß § 315 a HGB auf der Grundlage
des internationalen Rechnungslegungsstandards
IFRS aufgestellt.
Der Jahres und der Konzernabschluss sowie
der Lagebericht und der Konzernlagebericht sind
vom Abschlussprüfer, der Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, geprüft
und mit dem uneingeschränkten Bestätigungs
vermerk versehen worden.
Die Rechnungslegung und der Vorschlag des
Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns
lagen rechtzeitig vor. Sie wurden in der Sitzung
des Prüfungsausschusses am 5. April 2016 aus
führlich behandelt. Die Prüfungsberichte des Ab
schlussprüfers lagen den Mitgliedern des Auf
sichtsrates vor und wurden in der Sitzung des
Aufsichtsrates am 20. April 2016 (Bilanzsitzung)
in Gegenwart des Abschlussprüfers umfassend
erörtert. Darüber hinaus berichtete der Abschluss
prüfer ausführlich über die wesentlichen Ergebnisse
seiner Prüfung.
Der Aufsichtsrat stimmt den Ergebnissen der
Abschlussprüfung zu. Nach dem abschließenden
Ergebnis der Prüfung durch den Prüfungsaus
schuss und der eigenen Prüfung des Aufsichtsrates
werden keine Einwände erhoben.
Der Aufsichtsrat billigt den vom Vorstand auf
gestellten Jahresabschluss und den Konzern
abschluss. Der Jahresabschluss der Sana Kliniken
AG ist damit festgestellt. Der Aufsichtsrat hat sich
dem Vorschlag des Vorstands zur Verwendung
des Bilanzgewinns 2015 angeschlossen.
Die Sana Kliniken AG hat im Geschäftsjahr
2015 den erfolgreichen Kurs des Unternehmens
nachdrücklich bestätigt. Neben einem erfreulichen
organischen Wachstum konnten durch weitge
hende Umstrukturierungsmaßnahmen in den
zentralen Funktionen und die konsequente Aus
einandersetzung mit dem Portfolio weitere Sy
nergiepotentiale erarbeitet werden. Insgesamt
ist der Sana Konzern im 39. Jahr seines Bestehens
hervorragend aufgestellt. Das klare Bekenntnis
zu einer patienten, qualitäts und mitarbeiter
orientierten Ausrichtung der Konzernkranken
häuser eröffnet auch für die kommenden Jahre
Pers pektiven.
Garant hierfür ist auch, dass die Sana Kliniken
AG seit ihrer Gründung eine nahezu unveränderte
Aktionärsstruktur hat. Sämtliche Aktien halten die
Unternehmen der privaten Krankenversicherungen,
für die eine uneingeschränkte Verpflichtung zur
Qualität bei der Erbringung medizinischer Leis
tungen selbstverständlich ist. In diesem Sinne wird
zukünftig die Qualitätspartnerschaft zwischen der
Sana Kliniken AG und ihren Aktionären weiter
vertieft werden.
Die Bewältigung der anspruchsvollen Aufga
ben verlangt von den Mitarbeiterinnen und Mit
arbeitern der Sana Kliniken AG, ihrer Kranken
häuser, Altenpflegeeinrichtungen und Dienstleis
tern jeden Tag größtes Engagement. Dafür be
danken wir uns. Unser besonderer Dank gilt auch
den Mitgliedern des Vorstands für die konsequente
Ausrichtung des Unternehmens auf die künftigen
Herausforderungen.
Wir sind sicher, dass es dem Vorstand, den
Führungskräften sowie den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern im Sana Konzern auch im Jubiläums
jahr 2016 gelingen wird, den Sana Konzern wei
ter voran zu bringen.
Ismaning, 20. April 2016
Für den Aufsichtsrat
Dr. Josef Beutelmann,
Vorsitzender des Aufsichtsrates
O R G A N E 25
V O R S TA N D
A U F S I C H T S R AT
Dr. Michael Philippi Vorsitzender des Vorstands (CEO), DiplomKaufmann, Köln
VorsitzenderGeneraldirektor i. R.Dr. Josef BeutelmannVorsitzender der Aufsichtsräte, Barmenia Krankenversicherung a. G., DiplomKaufmann, Wuppertal
1. stellvertretende VorsitzendeGabriele Gröschl-BahrMitglied des ver.diBundesvor stands, Gewerkschaftssekretärin, Lübeck
2. stellvertretender VorsitzenderDirektor i. R. Dr. Hans Josef PickMitglied des Vorstands i. R.,DKV Deutsche Krankenversicherung AG, DiplomKaufmann, Kall (Eifel)
MitgliederMargitta BergmannSanaKrankenhaus Rügen GmbH, Fachschwester für Chirurgie, Bergen / Rügen
Ilka-Patricia BernhartLeiterin Treasury & Corporate Finance, Sana Kliniken AG, Betriebswirtin (VWA), München(Seit 20. März 2015)
Direktor Dr. Karl-Josef BierthMitglied des Vorstands,SIGNAL Krankenversicherung a. G.,DiplomMathematiker, Herdecke
Direktor Dr. Jan EsserMitglied des Vorstands,Allianz Private KrankenversicherungsAG,DiplomMathematiker, München(seit 18. Juni 2015)
Beate FleischmannSana Kliniken Ostholstein GmbH, Fachschwester für Anästhesie und Intensivmedizin, Oldenburg
Direktor Rolf FlorianMitglied des Vorstands,Debeka Krankenversicherungsverein a. G., DiplomKaufmann, Dieblich
Thomas HasselbachHerzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Krankenpfleger, Dresden
Die Organe der Sana Kliniken AG
Direktor Dr. Christoph HelmichVorsitzender des Vorstands, Continentale Krankenversicherung a.G., DiplomKaufmann, Düsseldorf
Christian KetterlSana Klinikum Hof GmbH, Anästhesie pfleger, Oberkotzau
Steffen KühhirtGewerkschaftssekretär, ver.di Landesbezirk Nord, Groß Tessin
Verbandsdirektor Dr. Volker LeienbachVerband der Privaten Krankenversicherung e.V., DiplomKaufmann, Köln
Direktor Christian MoltMitglied des Vorstands, Allianz Private KrankenversicherungsAG, DiplomWirtschaftsmathematiker, München (bis 17. Juni 2015)
Susanne QuastSana Kliniken Düsseldorf GmbH, Fachärztin für Anästhesie und Intensivmedizin, Leverkusen
Direktor i. R. Wolfgang ReifMitglied des Vorstands i. R., Bayerische Beamtenkrankenkasse AG, Jurist, München
Direktor Martin RohmMitglied des Vorstands,HALLESCHE Krankenversicherung a.G., Jurist, Königstein im Taunus
Michael RollmannSana Kliniken Duisburg GmbH, Krankenpfleger, Moers
Peter Schmitt-MoritzGewerkschaftssekretär, ver.di Bezirk Mittelfranken, Fürth
Direktor Prof. Dr. Ernst-Wilhelm ZachowVorsitzender des Vorstands, Landes krankenhilfe V.V.a.G., DiplomMathematiker, Lüneburg
Thomas LemkeMitglied des Vorstands (CFO), DiplomKaufmann, Dresden
Dr. Jens SchickMitglied des Vorstands (CSO), DiplomKaufmann, Berlin
Jan StanslowskiMitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor (CLO), Magister rer. soc. oec., Dresden
26 A K T I O N Ä R E
Die Sana Kliniken und der Verband der Privaten
Krankenversicherung (PKV) haben eine ebenso
lange wie erfolgreiche Geschichte hinter sich.
Ausgangspunkt für eigene Aktivitäten der privaten
Krankenversicherungen im Krankenhausmarkt war
die Idee des « klassenlosen Krankenhauses », die
Anfang der 1970er Jahre in der sozialpolitischen
Diskussion in Deutschland aufkam. Wäre dieses
Modell umgesetzt worden, hätten viele Patienten
auf wichtige Leistungen verzichten müssen, die
private Versicherungen ihren Versicherten bieten.
Auch wenn das klassenlose Krankenhaus bald
wieder von der Tagesordnung verschwand, wollten
die privaten Krankenversicherungen doch Initiati
ve ergreifen und ihre Vision von privat geführten
Krankenhäusern durchsetzen, die anspruchsvolle
medizinische und pflegerische Leistungen und hohe
Wirtschaftlichkeit verbinden.
Pionierleistung im deutschen
Krankenhausmarkt
Mit der Gründung des « Vereins zur Planung und
Förderung privater Krankenhäuser e.V. » 1972 wurde
mit Hochdruck an dem Vorhaben gearbeitet, mit
effizient geplanten und unter betriebswirtschaftlichen
Aspekten geführten Krankenhäusern ein Mehr an
Leistung bei gleichen oder geringeren Kosten und
hoher medizinischer Qualität zu bieten. Während
viele Krankenhäuser damals ihren tatsächlichen
Aufwand oft nicht kannten, entwickelten die privaten
Krankenversicherungen ein detailliertes Konzept
für die Praxis. Am 11. März 1976 erfolgte dann
die Gründung der Sana – eine Pionierleistung bei
der Einführung privater Krankenhausleistungen
in Deutschland.
Gemeinsam für mehr Leistungsfähigkeit
« Vorbild sein für andere und zeigen, dass medi
zinische und pflegerische Höchstleistungen mit
wirtschaftlicher Betriebsführung vereinbar sind »
– der im Gründungsjahr von damals 18 privaten
Krankenversicherungen formulierte Unterneh
mensauftrag hat bis heute Gültigkeit und ist der
Grundstein für die Erfolgsgeschichte der Sana.
Ebenso wie der Grundsatz, dass der Gesellschafter
kreis ausschließlich auf die Mitglieder des Verbands
der Privaten Krankenversicherung beschränkt ist:
Heute bilden 29 private Krankenversicherungen
den Aktionärskreis und leisten damit einen wich
tigen Beitrag zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit
des deutschen Krankenhauswesens. Denn das
beständige Wachstum von Sana fußt auch auf der
breiten Unterstützung des Gesellschafterkreises:
Die privaten Krankenversicherungen bekennen
sich nicht nur zur Sana, sie unterstützen sie mit
Nachdruck dabei, zu wachsen und Kranken häuser
patientenorientiert, wirtschaftlich und qualitativ
hochwertig zu führen.Die Aktionäre der Sana Kliniken verfolgen eine Strategie der langfristigen Wertsteigerung.
Die Aktionäre der Sana Kliniken AG
A K T I O N Ä R E 27
Garant für Qualität
Die Private Krankenversicherung versteht sich als
Garant für hohe Qualität und zeichnet seit 2012
Krankenhäuser mit besonders hohem Quali
tätsstandard mit dem Gütesiegel « Qualität und
Service – Partner der PKV » aus. Das Zertifikat
soll Patienten eine bessere Orientierung über die
Behandlung im Krankenhaus ermöglichen. 32 Kli
niken des Sana Verbunds wurden 2015 mit diesem
Gütesiegel ausgezeichnet. Voraussetzung dafür
ist eine weit über dem Durchschnitt liegende me
dizinische Qualität. Zu deren Nachweis werden
die Qualitätsdaten des Krankenhauses auf Basis
der gesetzlichen Qualitätssicherung ausgewer
tet sowie die Qualitätsdaten des OnlinePortals
« www.qualitätskliniken.de » herangezogen. Dort
werden neben der Medizinqualität auch Aspekte
der Patientensicherheit, der Patientenzufriedenheit
und der Arztzufriedenheit berücksichtigt. Regel
mäßige Überprüfungen sorgen dafür, dass die
hohen Anforderungen dauerhaft erfüllt werden.
Die privaten Krankenversicherungen setzen damit
neue Maßstäbe als Wegweiser in einem immer
komplexer werdenden Gesundheitswesen.
Ein stabiles Netz
Der Erfolg der Sana Kliniken AG ist auch der Erfolg
des Verbands der Privaten Krankenversicherung.
Unter dem Dach dieses Verbands haben sich heute
42 Krankenversicherungsunternehmen zusam
mengefunden. Sie bieten ihren Versicherten ein
vielfältiges, engmaschiges und sehr stabiles Netz
an Gesundheitsleistungen. Das schafft Vertrauen:
8,78 Millionen Menschen haben bei einem
PKVMitglied ihren Vollversicherungsschutz und
9,41 Millionen ihre private Pflegepflichtversicherung
abgeschlossen. Außerdem gibt es 24,75 Millionen
Zusatzversicherungen.
Mit der Sana Kliniken AG als strategischer
Beteiligung tragen die privaten Krankenversiche
rungen entscheidend dazu bei, die Gesundheits
versorgung weiterzuentwickeln. Die patienten
orientierte, wirtschaftliche und qualitativ hoch
wertige Führung von Krankenhäusern bleibt auch
in Zukunft die Grundlage für den Unternehmens
erfolg von Sana. Wir danken unseren Aktionären
für ihr Vertrauen, das uns seit nun 40 Jahren
begleitet.
Aktionärsstruktur der Sana Kliniken AG: 29 private Krankenversicherungsunternehmen bilden den Aktionärskreis der Sana Kliniken AG.
22,3 % DKV Deutsche Krankenversicherung AG
4,3 % Deutscher Ring
Krankenversicherungsverein a.G.
3,8 % Barmenia Krankenversicherung
a. G. 15,0 % SIGNAL Krankenversicherung a. G.
19,7 % 22 weitere private
Krankenversicherungen
10,5 % Debeka
Krankenversicherungs verein a. G.
10,1 % Continentale
Krankenversicherung a.G. 14,3 % Allianz Private Krankenversicherungs-AG
I N T E R V I E W M I T J A N S TA N S L O W S K I
Strategische PersonalentwicklungJan Stanslowski im Gespräch über vergangene, gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen des Sana Personalmanagements.
Mit 2015 geht ein erfolgreiches Jahr von
Sana zu Ende. Was waren die wichtigsten
Meilensteine im Personalmanagement?
Jan Stanslowski: Durch die erfolgreiche Akquisition
und Integration der Sana Kliniken Leipziger Land
mit den Standorten in Borna und Zwenkau sowie
der POLIKUM Holding GmbH zu Beginn des Ge
schäftsjahres 2015 konnten wir weiter nachhaltig
wachsen. Die Mitarbeiterzahl im Jahresdurchschnitt
stieg dabei deutlich gegenüber dem Vorjahr und
liegt aktuell bei 28.555.
Weitere wichtige Ereignisse waren definitiv die
erfolgreich abgeschlossenen Verhandlungen un
seres Konzerntarifvertrags für Beschäftigte der
Funktionsbereiche Medizinische Heil, Fach und
Hilfsberufe, Wirtschaft und Infrastruktur mit ver.di.
Man darf nicht vergessen: Sana hat mit diesem
Abschluss als erster der großen privaten Kranken
hausträger den Einstieg in die Angleichung der
Arbeitszeit in den Tarifgebieten Ost und West ta
riflich festgelegt. In meinen Augen ein bedeutender
Meilenstein und richtungsweisend für den gesamt
deutschen Markt privater Krankenhausträger.
Die erfolgreiche Fortführung unserer « Ver
netzungsformate » für ärztliche, pflegerische und
kaufmännische Führungskräfte im Konzern – ich
spreche hier von mittlerweile 13 medizinischen
und pflegerischen Fachgruppen oder auch unseren
Sana Executive Days – war ebenfalls sehr wich
tig, um die Vielfalt und Leistungsfähigkeit der
Gesamtorganisation transparent und erlebbar zu
machen. So entsteht Raum für Diskussionen und
Weiterentwicklungen konzernweiter Themenstel
lungen.
Zudem wurden 2015 die Weichen für eine
nachhaltige Weiterentwicklung der Pflege bei Sana
gestellt. Nach erfolgreicher Etablierung des Be
reichs Unternehmensstrategie Pflege in der ersten
Jahreshälfte konnten strategisch wichtige Hand
lungsfelder für die Fortentwicklung der Pflege
identifiziert werden. Wichtige Projekte und Maß
nahmenpakete wurden abgeleitet und gehen
sukzessive in die Umsetzung. Ein Beispiel: Im
Handlungsfeld Mitarbeiterorientierung werden wir
uns 2016 stark auf die strategische Personalent
wicklung und bindung der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter des Pflegedienstes ausrichten. Dies
umfasst die Entwicklung eines Fort und Weiter
bildungskonzepts für das mittlere Management
des Pflegedienstes und fokussiert auf die Berufs
gruppe der Stationsleitungen als pflegerische
Führungskräfte. Außerdem freuen wir uns im Mai
2016 zum ersten Sana Pflegemanagementkon
gress nach Berlin einladen zu dürfen. Auch dieser
wird ganz im Zeichen von Führungskräfteentwick
lung und Changemanagement stehen.
Zuletzt möchte ich noch eines hervorheben:
Wohl wissend um die deutlich gestiegenen Heraus
forderungen im Rahmen der Gewinnung von
qualifiziertem Fachpersonal war es mir eine be
sondere Freude zu sehen, wie die Sana Kliniken
AG bei der « Best Recruiters » Studie 2015/2016
in der Branche Gesundheits/Sozialwesen zum
Branchensieger gekürt wurde. Ein schöner Erfolg
für das Sana Personalmanagement.
2016 ist aufgrund des 40-jährigen
Firmenjubiläums ein ganz besonderes Jahr.
Wie hat sich Sana und die Personalarbeit
in dieser Zeit verändert?
Jan Stanslowski: Aufgrund des vor vielen Jahren
sehr erfolgreich eingeschlagenen Wachstumspfads
und der daraus heute resultierenden Unternehmens
größe und Mitarbeiterzahl haben wir uns nicht nur
im Personalmanagement, sondern auch in allen
anderen Managementbereichen immer weiter spe
zialisiert und professionalisiert, ohne dabei unsere
Grundwerte aus den Augen zu verlieren. Nehmen
wir zum Beispiel unsere Konzern tarifverträge mit
ver.di und dem Marburger Bund. In meinen Augen
Jan Stanslowski Personalvorstand der Sana Kliniken AG und Arbeitsdirektor
28 P E R S O N A L B E R I C H T J A N S TA N S L O W S K I
I N T E R V I E W M I T J A N S TA N S L O W S K I
Strategische PersonalentwicklungJan Stanslowski im Gespräch über vergangene, gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen des Sana Personalmanagements.
Meilensteine des Sana Personalmanagements der
letzten Dekade, weil durch sie flexible Regelwerke
geschaffen wurden, unser nachhaltiges Unterneh
menswachstum sinnvoll in den Tarifwelten abzu
bilden. Aber in der Struktur und Organisation der
Personalarbeit wurde es in der Folge notwendig,
gezielt Kompetenzen im kollektiven Arbeitsrecht
bzw. Tarifrecht aufzubauen und organisatorisch
zu verankern.
Aber auch in der Personalentwicklung bzw.
der Fort und Weiterbildung verlangen immer
spezifischere Anforderungen unterschiedlichster
Berufsgruppen Lösungen von sehr spezialisierten
organisatorischen Einheiten. Wir haben uns von
der Personalverwaltung zum strategischen Per
sonalmanagement entwickelt. Vor 40 Jahren war
die Personalarbeit mit vielen der aktuellen Heraus
forderungen noch gar nicht konfrontiert.
Der Bereich der Personalentwicklung hat
für Sana traditionell besondere Priorität.
Warum unterscheidet sich die Entwicklung
in Krankenhäusern so deutlich von anderen
Branchen?
Jan Stanslowski: Die Belegschaft eines Kranken
hauses ist bezogen auf die dort tätigen Berufs
gruppen insgesamt deutlich heterogener als in
anderen Branchen. Gute Personalentwicklung ist
aber insgesamt sehr stark auf die Bedürfnisse
einzelner Professionen ausgerichtet. Ärzten und
Pflegekräften wird zunehmend Prozess, Manage
ment und Führungskompetenz abverlangt. Ganz
zu schweigen vom kaufmännischen Management,
das durch die Reformbemühungen des Gesetz
gebers mit immer komplexeren Sachverhalten und
mehr Bürokratie konfrontiert wird. Diesen sehr
heterogenen Anforderungen versuchen wir seit
Jahren mit immer neuen zielgruppenspezifischen
Personalentwicklungskonzepten bestmöglich ge
recht zu werden.
Das traditionell praktizierte « Gießkannen-
prinzip » in der Personalentwicklung ist also
heute nicht mehr zeitgemäß?
Jan Stanslowski: Durch das gleichmäßige Ver
teilen von Maßnahmen zur Fort und Weiterbil
dung oder Personalentwicklung können berufs
gruppenzentrierte oder individuelle Anforderungen
unserer Mitarbeiter nicht mehr ausreichend bedient
werden. Grundlegende Voraussetzung für berufs
gruppenspezifische Formate ist aber die Ermittlung
präziser Entwicklungsbedürfnisse zum Beispiel
über standardisierte Mitarbeitergespräche, Kom
petenzmodelle, strukturierte Feedbackprozesse
und Organisationsanalysen. Und das für eine ste
tig wachsende Mitarbeiterschaft mit steigendem
Personalentwicklungsbedarf.
Welche Ziele verfolgen Sie durch ein
derart differenziertes Vorgehen in der
Personalentwicklung?
Jan Stanslowski: Stichwort Fachkräftemangel: Die
Nachfrage nach hoch qualifizierten Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern im Krankenhaus ist größer als
deren Verfügbarkeit. Die Demographie wird diese
Entwicklung weiter verschärfen. Wollen wir Fach
kräfte für uns gewinnen und nachhaltig an unser
Unternehmen binden, sind wir dazu aufgerufen,
unser Recruiting, aber insbesondere auch die Be
reiche Personalmarketing und entwicklung weiter
zu professionalisieren und konsequent an den
Bedürfnissen unserer Belegschaft und zukünftigen
Mitarbeitern auszurichten. Einer verstärkten Zielgrup
penorientierung bei Personalentwicklungsformaten
und Personalmarketingkampagnen – ich spreche
beispielweise von einer zielgruppenspezifischen
Markenkommunikation und einer damit verbun
denen, individualisierten Ansprache bestimmter
Berufsgruppen – kommt daher eine wachsende
Bedeutung zu. So können wir uns im Wettbewerb
um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
differenzieren.
Sofern es uns weiter gelingt, die Personalent
wicklung und das Personalmarketing ebenso
bedarfsgerecht wie mitarbeiterorientiert auszu
richten, verfügen wir meiner Ansicht nach über
einen strategischen Wettbewerbsvorteil und sind
gut auf die Zukunft vorbereitet. Unsere überge
ordnete Vision für die nächsten Jahre lautet dabei:
« Bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen 2020 ».
Ein sehr ambitioniertes Ziel. Sind Sie sicher
dieses auch erreichen zu können?
Jan Stanslowski: Ja, ich bin mir sicher. Wir wer
den uns mit sehr viel Akribie, Kreativität und zu
100 Prozent auf diese Zielsetzung ausrichten und
mit ganzer Kraft und viel Herzblut daran arbeiten,
das auch zu erreichen.
« Gute Personal-entwicklung ist sehr stark auf die Bedürf-nisse einzelner Pro fessionen aus gerichtet. »
« Unsere über-geordnete Vision für die nächsten Jahre lautet: ‹ Bester Arbeitgeber im Gesundheits-wesen 2020 ›. »
J A N S TA N S L O W S K I P E R S O N A L B E R I C H T 29
30 P E R S O N A L B E R I C H T Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N
Ärztlicher D
ienst
4.228 (+439)
Pflegedienst
9.191 (+328)
S A N A P E R S O N A L S T R U K T U R
28.555 mal SanaDie Sana Belegschaft: Unser Plus für eine erfolgreiche Zukunft und Garant für zufriedene Patienten.
Entwicklung der Beschäftigtenzahlen im Jahresdurchschnitt (Veränderung zum Vorjahr 1)
Akquisitionsbemühungen verändern unsere Mitarbeiterzahl nachhaltig. Nach erfolgreicher Integration der nun als Sana Kliniken Leipziger Land GmbH firmierenden Krankenhäuser in Borna und
Zwenkau sowie der POLIKUM Holding GmbH im Geschäftsjahr 2015 ist die Mitarbeiterzahl im Jahresdurchschnitt gegenüber 2014 deutlich gewachsen und liegt aktuell bei 28.555.
Oberärzte profitieren bei Sana von einer gezielten Fortbildung. Sie übernehmen tagtäglich Führungs und Fachverantwortung in unseren Einrichtungen und sind ausgewiesene Spezialisten in ihren Fachbereichen. Das Sana Managementprogramm für Oberärzte unterstützt als modular aufgebautes Personalentwicklungsformat die langfristige Bindung unserer Oberärzte an den Konzern und dient der nachhaltigen Verbesserung der Qualifizierung dieser Führungskräfte. Übergreifendes und kaufmännisches Wissen wird vermittelt. Für die Gruppe der Assistenzärzte wurde das Programm
« MiKA – Management im Krankenhaus für Assistenzärzte » entwickelt. Unsere Assistenzärztinnen und Assistenzärzte werden dabei aktiv in ihrer Persönlichkeitsentwicklung unterstützt. Das Förderprogramm vermittelt dem ärztlichen Nachwuchs ein belastbares Grundverständnis für Medizincontrolling und Betriebswirtschaft im Krankenhaus. Wirtschaftliche Abläufe und Gesetzmäßigkeiten werden nachvollziehbar gemacht, die eigenen Sozialkompetenzen erweitert und Themen wie Führungs verständnis und Führungskultur Raum gegeben.
Unser Plus: Managementprogramme für Assistenz- und Oberärzte+
Mitarbeiter im Ärztlichen Dienst nach medizinischen Fachbereichen (zum 31.12.2015)
Innere Medizin 25 %
Andere Fachbereiche 10 %
Chirurgie 18 %Anästhesiologie / Intensivmedizin 17 %
Gynäkologie und Geburtshilfe 7 %
Neurologie 6 %
Pädiatrie 6 %
Radiologie 4 %
Psychiatrie und Psychotherapie 3 %
Allgemeinmedizin 2 %
Urologie 2 %
1 Zur Korrektur der Beschäftigtenzahl 2014 siehe Seite 122.
Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N P E R S O N A L B E R I C H T 31
Funktionsdienst
3.293 (+234)
Verwaltungsdienst
2.478 (+122)
Sonderdienst
164 (10)
Medizinisch-
technischer Dienst
3.931 (+312)Wirts
chafts- und
Versorgungsdienst
3.882 (+233)
Technischer
Dienst
469 (+9)
Andere
Dienstarten
605 (+112)Klinisches
Hauspersonal
314 (30)
Über unsere medizinischen und pflegerischen Fachgruppen unterstützen wir den konzernweiten Austausch zwischen leitenden Ärzten und Pflegekräften sowie Vertretern des Managements und fördern eine noch intensivere Vernetzung. Die konzeptionelle Neuausrichtung der Fachgruppen ab dem Jahr
Bereits seit Herbst 2013 steht allen Mitarbeitern das Sana OnlineBibliotheksportal « Sana.Wissen » als medizinisches Fachinformations und Wissensportal zur Verfügung. Im ersten Quartal 2015 wurde der Leistungsumfang von « Sana.Wissen » um internationale Fachzeitschriften,
Die Organisations und Personalentwicklung der Sana Dienstleistungstöchter fokussierte sich 2015 auf das Management von Veränderungsprozessen. Schulungen im Bereich Changemanagement und Programme zur gezielten Führungskräfteentwicklung
2016 sorgt für mehr Autonomie innerhalb der Fachgruppen und mehr inhaltliche Verantwortung der medizinischen und kaufmännischen Fachgruppenleiter. Unsere Kommunikationsplattform « Sana.Network » erleichtert die organisa torische Umsetzung der Fachgruppen.
MetaDatenbanken für medi zinische Recherchen, OnlineWeiterbildungen und Analysetools erweitert. Alle Sana Beschäftigten haben uneingeschränkten Zugriff auf sämtliche Inhalte, unabhängig von der Nutzung stationärer PCs oder mobiler Endgeräte.
wurden durchgeführt. Die Sana Management Akademie oder die Führungswerkstatt vermitteln Werkzeuge zur aktiven Gestaltung von Veränderungen in Organisationen und bereiten Persönlichkeiten auf ihre Rolle im Veränderungsprozess vor.
Unser Plus: Medizinische Fachgruppen 2.0
Unser Plus: Erweiterung Sana.Wissen
Unser Plus: Management Akademie
+Die 2014 eingeführten « Executive Days » für die TopFührungsebene im medizinischen, pflegerischen und kaufmännischen Bereich wurden 2015 mit drei Veranstaltungen und über 300 TopFührungskräften erfolgreich fortgeführt. Im Fokus stand dabei das Management von Veränderungs prozessen
innerhalb der Organisation Krankenhaus. Vor dem Hintergrund weitreichender Reformbemühungen des Gesetzgebers ist es Sana besonders wichtig, dass unsere TopFührungskräfte über das nötige Rüstzeug verfügen, um den Wandel begleiten und Veränderungs prozesse gestalten zu können.
Unser Plus: Sana Executive Days+
+
+
Beschäftigte nach Gesellschaften im Jahresdurchschnitt
2015
Krankenhäuser, Alten und Pflegeheime und ambulante Versorgungseinrichtungen 23.829
Sana DGS pro.service GmbH 2.216
Sana CateringService GmbH 597
Sana Personal Service GmbH 224
Sana IT Services GmbH 172
Sana Medizintechnisches Servicezentrum GmbH 158
Sana TGmed GmbH 140
Sana Management Service GmbH 99
clinic.log Logistik und Dienstleistungsgesellschaft mbH 79
Sana Klinik Einkauf GmbH 46
Sonstige Dienstleistungsunternehmen 995
Gesamt 28.555
Mit rund 83 % der Gesamtbelegschaft ist der absolut überwiegende Teil unserer Mitarbeiter bei Krankenhäusern, Alten und Pflegeheimen bzw. ambulanten Versorgungseinrichtungen beschäftigt. Weitere 13 % sind bei konzernweiten Dienstleistungsunternehmen angestellt. Die verbleibenden 4 % unserer Belegschaft arbeiten für sonstige Dienstleistungsunternehmen.
32 P E R S O N A L B E R I C H T Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N
V E R E I N B A R K E I T V O N B E R U F U N D F A M I L I E
Den Nachwuchs fest im BlickEgal ob in den Lehrberufen oder zuhause bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Unsere Zukunft liegt im Nachwuchs. Und das auf allen Ebenen.
Unser Plus: MitarbeiterbefragungenUm permanent über die sich ständig verändernden Arbeitnehmerpräferenzen informiert und weiter nahe an unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu bleiben, führen wir in regelmäßigen Abständen konzernweite Mitarbeiterbefragungen durch. Die Ergebnisse solcher Befragungen sind dabei für uns von unschätzbarem Wert: Ob bei der Entwicklung einer vertrauensvollen und begeisternden Arbeitsplatzkultur oder der nachhaltigen Verbesserung unserer Arbeitgeberattraktivität.
Die Wünsche und Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt und bilden die Basis für Situationsanalysen und daraus abgeleitete Maßnahmen. Über die gewonnenen Erkenntnisse beispielweise der « Great Place to Work® » Mitarbeiterbefragung leiten wir gezielte Maßnahmenpakete ab, um unserer Arbeitgeberattraktivität im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses positiv zu beeinflussen. Dies wirkt sich wiederum sehr positiv auf die Personalbindung aus.
Anzahl der Auszubildenden (zum 31.12.2015)
2015 2014
Gesundheits und (Kinder) Krankenpfleger/in 1.392 1.331
Altenpfleger/in 80 76
Hebammen / Entbindungspfleger 27 26
Medizinische Fachangestellte, Operationstechnische/r Assistent/in 115 77
Kaufmännische Berufe 66 64
Andere Berufe 80 39
Gesamt 1.760 1.613
+Seit jeher bildet Sana in allen Bereichen des Krankenhausbetriebs aus, qualifiziert junge Menschen zur Übernahme vertrauensvoller Positionen im Rahmen der Patientenversorgung und versucht, als Unternehmen einen kontinuierlichen Strom an Nachwuchskräften insbeson dere in den Pflegeberufen sicherzustellen. Gegenüber 2014 konnte die Anzahl der Auszubildenden um weitere 147 gesteigert werden.
72 %
28 %
79 %
74 % 77 % 79 %
75 %
21 % 26 %
23 % 21 %
25 %
bis 20 Jahre142 (0,5 %)
Gesamt28.555 (100 %)
20 – 29 Jahre4.095 (14,3 %)
30 – 39 Jahre6.517 (22,8 %)
40 – 49 Jahre7.519 (26,3 %)
50 – 59 Jahre8.137 (28,5 %)
ab 60 Jahre2.145 (7,5 %)
Anteile der Beschäftigten nach Alter und Geschlecht
(zum 31.12.2015)
Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N P E R S O N A L B E R I C H T 33
Frauen in Führungspositionen (zum 31.12.2015)
Ärztliche Direktorinnen,
Chef- und Oberärztinnen
264 (23 %)
1.241 (48 %)
Innere
Medizin
30 (26 %)
Frauenheil-
kunde und
Geburtshilfe
43 (52 %)
Weitere
130 (22 %)Kinder-
heilkunde
20 (39 %)
1.365 (52 %)
Geschäfts-
führerinnen
20 (31 %)
Stations-
und Funktions-
leiterinnen
620 (77 %)
Weitere
Leitungs-
funktionen
337 (60 %)
Im Kontext unserer familienbewussten Personalpolitik versuchen wir, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aktiv bei der Herausforderung zu unterstützen, Beruf und Familie miteinander in Einklang zu bringen. Über unser Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle unter
Unser Plus: Familienservice
Alle Sana Beschäftigten können im Projekt « Sana & Familie » kostenlos auf die Unterstützungsangebote des pme Familienservice zurückgreifen. Das Angebot umfasst neben der Beratung und Vermittlung von Kinderbetreuung die Unterstützung und Beratung bei Pflegefällen in der Familie sowie ein kostenloses Le benslagencoaching für per sönliche Krisensituationen.
stützen wir die individuelle Lebensplanung all unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über alle Dienstarten und Hierarchieebenen hinweg bei der Gründung einer eigenen Familie, schaffen aber bei Bedarf auch Freiräume für die Pflege und Betreuung von
Angehörigen. Alle 2015 zur ReAuditierung vorgesehen Kliniken haben das Auditierungsverfahren das « audit berufundfamilie » erfolgreich durchlaufen.
Anteil der Teilzeitbeschäftigten (zum 31.12.2015)
Ärztlicher Dienst
Wirtschafts- und Versorgungsdienst
Funktionsdienst
Sonderdienst
Pflegedienst
Technischer Dienst
Klinisches Hauspersonal
Andere Dienstarten
Medizinisch- technischer Dienst
Verwaltungs-dienst
Unser Plus: Förderung von Beruf und Familie
26 %
50 % 51 % 44 %
62 %
Ø 47 %
50 %
13 %
36 % 40 %
26 %
+ +
Durch vielseitige Möglichkeiten zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung liegt die unternehmensweite Teilzeitquote mit 47 % konstant auf einem sehr hohen Niveau. Knapp die Hälfte unserer Mitarbeiter profitiert im Rahmen der Arbeitszeitgestaltung von den angebotenen Teilzeitmodellen.
davon:
Chirurgie
35 (15 %)Orthopädie
6 (7 %)
34 P E R S O N A L B E R I C H T Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N
D I V E R S I T Y U N D M I TA R B E I T E R B I N D U N G
Finden ist gut, binden noch besser!Professionelles Personalrecruiting ist die Pflicht – talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu binden, die Kür.
Beschäftigte nach Nationalität
(zum 31.12.2015)
Beschäftigte mit Handicap
(zum 31.12.2015)
Unser Plus: Diversity
Bereits 2011 hat sich Sana der Unternehmensinitiative Charta der Vielfalt angeschlossen. Die Beteiligung ist ein grundlegendes Bekenntnis zur Förderung von Vielfalt, Toleranz und Fairness im Unternehmen. Träger der Initiative ist seit 2010 der gemeinnützige Verein Charta der Vielfalt e.V., der seit 2013 den sogenannten Deutschen DiversityDay veranstaltet. Sana beteiligte sich auch
2015 wieder am Diversity Tag der Charta der Vielfalt e.V., um allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Wertschätzung zu Teil werden zu lassen – unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identität.
+
Aus Deutschland
92,96 %
davon aus Kroatien 7,79 %
Griechenland 5,98 %
Polen 6,13 %
Rumänien 6,72 %
Italien 5,25 %
Türkei 13,73 %
Serbien 4,85 %
Bosnien- Herzegowina 3,43 %
Aus weiteren Länder 46,12 %
Aus anderen Nationen
7,04 %
Seit jeher legt Sana höchsten Wert auf eine Unternehmenskultur, die von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung jedes Mitarbeiters geprägt ist. Tag für Tag arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Berufs und Altersgruppen aber auch Kulturen und Religionen vertrauensvoll zusammen. Alle mit dem gleichen Ziel: Unseren Patientinnen und Patienten die beste Versorgung zu ermöglichen. Diese Vielfalt versteht Sana als Bereicherung, die viele Chancen bietet, voneinander zu lernen. Die Integration von ausländischen Mitarbeitern nimmt dabei einen besonders hohen Stellenwert ein. Besonders in Zeiten eines anhaltend hohen Zustroms an Flüchtlingen gilt es, besonders großes Augenmerk auf integrative Maßnahmen zu richten und die sich hieraus ergebenden Chancen konsequent zu nutzen.
Grad der Behinderung Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
bis 30 % 29
30 % bis 49 % 435
50 % bis 69 % 1.014
ab 70 % 264
Gesamt 1.742
Z A H L E N , D AT E N , F A K T E N P E R S O N A L B E R I C H T 35
bis 1 Jahr
3.538 Mitarbeiter
12 % der Belegschaft
1 - 2 Jahre
2.871
10 %
2 - 5 Jahre
4.822
17 %
5 - 10 Jahre
5.631
20 %
ab 10 Jahre
11.693
41 %
D I V E R S I T Y U N D M I TA R B E I T E R B I N D U N G
Finden ist gut, binden noch besser!Professionelles Personalrecruiting ist die Pflicht – talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu binden, die Kür.
Beschäftigte nach Betriebszugehörigkeit
(zum 31.12.2015)
Seit 2013 begrüßt Sana alle neuen Ärzte in leitender Funktion sowie Pflegedienstleitungen auf den « Welcome Days ». Die Teilnehmer werden dabei als Inhaber ihrer Schlüsselposition gestärkt, erhalten einen detaillierten Überblick über die Sana Kliniken AG im Kontext des deutschen
59 % aller 2015 ausgeschiedenen Mitarbeiter waren auf arbeitnehmer oder arbeitgeberseitige Kündigung sowie einvernehmliche Aufhebung des Arbeitsverhältnisses zurückzuführen. Weitere 41 % lagen in Berufs und Erwerbsunfähigkeit, Rentenbeginn, Tod, Versetzung oder sonstigen Sachverhalten begründet.
Die Krankenquote der beiden großen Berufsgruppen, der Pflege und dem Ärztlichen Dienst, lag 2015 im Bereich von 5,3 % und 2,2 % und damit im Korridor des Vorjahres. Tendenziell weiter rückläufig.
Die Fluktuationsquote verhält sich im Vergleich zum Vorjahr über alle Berufsgruppen sehr stabil und ist trägerübergreifend absolut vergleichbar.
Wir setzen auf nachhaltige Personalentwicklung und Qualifizierung unserer Mit arbeiter. Über eine Vielzahl von innerbetrieblichen Fort und Weiterbildungsangeboten sowie berufsspezifischen Entwicklungsformaten fördern wir gezielt Entwicklungspotentiale. Beispiel Sana Potential för
Gesundheitsmarktes und entwickeln ein Verständnis, wofür Sana als Unternehmen steht. Damit fördern wir auch den Aufbau von Netzwerken außerhalb der fachlichen Ausrichtung, insbesondere in der jeweiligen Region und die Integration und Identifikation neuer Führungskräfte.
der programm: Hier bieten wir Mitarbeitern aus Pflege, Medizin und Management die Chance nachhaltiger Kompetenzentwicklung auf allen Ebenen. Dazu gehört neben klassischem Projektmanagement auch die individuelle Persönlichkeitsentwicklung oder Präsentationstraining.
Unser Plus: Welcome Days
Unser Plus: Innerbetriebliche Fortbildung+ +
Krankheitsquote (nach Berufsgruppen im Jahr 2015)
Fluktuationsquote (nach Berufsgruppen im Jahr 2015)
Austritte (nach Grund im Jahr 2015)
in %
Ärztlicher Dienst 2,2
Pflegedienst 5,3
Medizinischtechnischer Dienst 4,3
Funktionsdienst 4,6
Klinisches Hauspersonal 2,5
Wirtschafts und Versorgungsdienst 4,2
Technischer Dienst 1,4
Verwaltungsdienst 3,4
Sonderdienst 3,0
Personal der Ausbildungsstätten 2,0
Andere Dienstarten 3,7
in %
Ärztlicher Dienst 2,9
Pflegedienst 4,0
Medizinischtechnischer Dienst 1,8
Funktionsdienst 1,2
Klinisches Hauspersonal 0,5
Wirtschafts und Versorgungsdienst 0,7
Technischer Dienst 0,2
Verwaltungsdienst 1,4
Sonderdienste 0,1
Personal der Ausbildungsstätten 0,1
Andere Dienstarten 3,0
in %
Tod, Berufs oder Erwerbsunfähigkeit, Rentenbeginn 8
Auflösungsvertrag 16
Kündigung Arbeitnehmer 28
Kündigung Arbeitgeber 15
Versetzung 2
Sonstiger Grund (zum Beispiel Ende der Befristung) 31
36 R U B R I K S E I T E
K O N Z E R N L A G E B E R I C H T
37 Grundlagen des Konzerns
43 Wirtschaftsbericht
59 Nachtragsbericht
59 Chancen und Risikobericht
68 Prognosebericht
69 Sonstige Angaben
G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S
Überblick über die Organisation und die Geschäftstätigkeit
G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 37
Geschäftsmodell
Drittgrößter Betreiber von Akut- und Fachkliniken in Deutschland
Die Sana Kliniken AG ist als Anbieter integrierter Gesundheitsdienstleis
tungen ein führender privater Betreiber von Akut und Fachkliniken in
Deutschland. Mit dem Rückhalt einer stabilen Aktionärsbasis privater
Krankenversicherungs unternehmen geht die Sana in das 40. Lebensjahr
ihrer Unternehmensgeschichte und hat ihre Position im deutschen Kran
kenhauswesen weiter ausgebaut. 28.555 Beschäftigte versorgten im Jahr
2015 knapp 2,2 Millionen Patienten in 48 Krankenhäusern und Rehabili
tationskliniken sowie den verbundenen Medizinischen Versorgungszentren
(MVZ) und Pflegeheimen. Hinsichtlich des Einrichtungsportfolios sind mit
dem Erwerb der Mehrheitsanteile am Klinikum Duisburg nun die Weichen
für eine langfristige Sicherung des dortigen Standorts gestellt, da die längst
überfälligen Investitionen in die Erneuerung der Infrastruktur getätigt und
damit die Sicherung der Spitzenmedizin für den Maximalversorger realisiert
werden kann. Darüber hinaus wurden erstmalig die Kliniken Leipziger Land
konsolidiert. Der Erwerb der POLIKUMGruppe in Berlin hat das Portfolio
bezüglich der ambulanten Versorgung sinnvoll ergänzt.
25 Medizinische
Versorgungszentren (MVZ)
3 Herzzentren
2 Rehabilitationskliniken
6 Orthopädische
Fachkliniken
37 Akutkrankenhäuser
8 Pflegeheime
Aufteilung der Einrichtungen
Hochprofessionalisierte Dienstleistungen
runden das Portfolio ab
Neben einer hervorgehobenen Rolle in der akut
stationären Versorgung von Patienten zeichnet sich
die Sana Kliniken AG durch ein starkes Dienst
leistungsportfolio für interne und externe Kunden
aus. Insbesondere der Sana Einkaufsverbund stellt
sein Knowhow für eine Vielzahl externer Kunden
zur Verfügung. Sana Dienstleistungsunternehmen
im Tertiärbereich optimieren und betreiben unter
anderem die Wäsche und Speiseversorgung von
Kliniken. Darüber hinaus kümmern sich professio
nelle Einheiten um die Wartung und Instandhaltung
von Medizintechnik und Krankenhausinfrastruktur
mit dem Fokus auf Qualität und Wirtschaftlichkeit.
Stärken unseres Geschäftsmodells
Langfristig überdurchschnittliches
Wachstum
Das Geschäftsmodell der Sana Kliniken AG zielt auf
kontinuierliches und stabiles Wachstum ab. Dabei
gelingt es der Sana Kliniken AG seit mehreren
Jahren, sowohl durch organisches Wachstum als
auch mittels gezielter Akquisitionen überdurch
schnittliche Zuwachsraten zu erzielen. Die hohe
Wachstumsdynamik versetzt Sana in die Lage, dem
Wandel im deutschen Gesundheitssystem und den
daraus resultierenden Herausforderungen aktiv
zu begegnen. Zudem ermöglicht das Wachstum
die Realisierung von Skaleneffekten. Letzteres
ist eine wichtige Voraussetzung, um die Heraus
forderungen bewältigen zu können, die sich aus
den neuen gesetzlichen Regelungen ergeben.
Dies gilt sowohl für die betriebswirtschaftlichen
Fragestellungen der Kosten und Erlösentwicklung
in den Krankenhäusern als auch für den zuneh
menden Bedarf an Ressourcen, um der Vielzahl
neuer qualitativer Anforderungen an den Betrieb
von Kliniken gerecht zu werden.
38 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S
Finanzielle Stabilität und Solidität
Um nachhaltig das Geschäftsmodell der Sana
Kliniken AG erfolgreich gestalten zu können, ist
der Fokus auf ein profitables Wachstum gerichtet
und eine permanente Optimierung des Portfolios.
So folgt der Expansionskurs sowohl klaren strate
gischen als auch betriebswirtschaftlichen Vorga
ben. Die Steuerung der Kapitaleffizienz sowie der
Liquidität bildet die Grundlage für eine langfristig
gute Ertragslage sowie für die soliden und nach
haltigen Finanzierungsstrukturen des Konzerns.
Der Anspruch ist, den laufenden Geschäftsbetrieb
sowie Investitionen, Fremdkapitalzinsen und Di
videnden aus dem operativen Cashflow heraus
zu finanzieren. Wie das Berichtsjahr 2015 zeigt,
haben wir trotz nach wie vor hoher Akquisitions
und Sanierungstätigkeit diese Zielstellung erreicht.
Dank eines geringen Verschuldungsgrades besitzt
das Unternehmen einen ausreichenden finanziellen
Spielraum, um den Kurs fortführen zu können.
Bei Akquisitionen legt Sana stets strenge Kri
terien an die Sanierungs und Integrationsfähigkeit
der jeweiligen Einrichtungen. Die Geschäfts oder
Firmenwerte, die im Zusammenhang mit der Ak
quisition von Kliniken entstehen, werden jährlich
auf der Grundlage von Impairment Tests auf ihre
Werthaltigkeit überprüft. Im Rahmen einer mehr
stufigen Überprüfung werden dabei Cashflow
Potenziale für die betreffenden Einrichtungen
errechnet. Dies erfolgt auf der Basis rollierender
Mehrjahresplanungen. Danach werden die so
ermittelten CashflowPotenziale unterschiedlichen
Stresstests unterzogen. Die im Geschäftsjahr 2015
durchgeführten Stresstests haben keinen Abschrei
bungsbedarf auf die Geschäfts und Firmenwerte
ergeben – ein klarer Beweis für die Solidität des
Unternehmens.
Erhöhung der Profitabilität durch fortlaufende Optimierung
von Prozessabläufen
Der Sana Konzern hat sich auch im Berichtsjahr qualitativ weiter entwickelt.
Insbesondere die Fähigkeit, durch eine konsequente Patientenorientierung
auch in unseren etablierten Kliniken das Vertrauen zusätzlicher Patienten
zu gewinnen, kennzeichnet diese Entwicklung. Unabhängig davon ergeben
sich weitere Rationalisierungspotenziale zur Verbesserung der Profitabilität
im Konzern. Ansatzpunkte dafür sind die gezielte Erhöhung des Grads der
Standardisierung im Beschaffungsbereich sowie eine kontinuierliche Optimie
rung der Abläufe in den Kliniken. Der in den vergangenen Jahren eingeleitete
Prozess, administrative Funktionen, wie zum Beispiel die Finanzbuchhaltung
der Konzerngesellschaften, in SharedServiceCentern zu bündeln, ist fast
abgeschlossen. Die umgesetzte Neuordnung des Bereiches Einkauf und
Materialwirtschaft zeigt erste Erfolge und deutet weitere Potenziale für die
Zukunft an.
Steigerung der Attraktivität der Sana als Arbeitgebermarke
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die stetige Weiterentwicklung unseres Un
ternehmens besteht in der Sicherstellung der Verfügbarkeit ausreichender
Fachkräfte in unseren Einrichtungen. Neben dem für bestimmte Regionen
bereits bekannten Fachkräftemangel im ärztlichen Dienst stellt sich die Ver
sorgung der Kliniken mit Fachpflegepersonal als immer schwieriger dar. Mit
Hilfe unterschiedlicher Recruitingstrategien versucht Sana, diesen Trends
entgegenzusteuern. Sana unterhält 29 Pflegeschulen (davon 17 im Eigentum
und 12 in Kooperation) mit mehr als 1.500 Schülern per Oktober 2015. Durch
eine sehr enge Zusammenarbeit unserer Einrichtungen mit den Pflegeschulen
wollen wir den Absolventen nach Beendigung ihrer Ausbildung einen nahtlosen
Übergang innerhalb unserer Krankenhäuser ermöglichen. Darüber hinaus
haben wir mit der Schaffung eines Konzernbereichs Unternehmensstrategie
Pflege das Fundament für eine nachhaltige Auseinandersetzung mit den
Arbeitsbedingungen sowie Anforderungen an die Berufsgruppe der Pflege,
die nominell die Stärkste im Konzern ist, gelegt. Ausdruck einer gestiegenen
Attraktivität unseres Unternehmens ist die Auszeichnung « Bester Arbeitgeber »
für 2016 im Ranking der viel beachteten FocusListe. Diese Auszeichnung hat
für uns einen besonderen Stellenwert, da hierfür die Bewertungen externer
Institutionen maßgeblich sind.
G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S
Organisations- und Führungsstruktur
Die Sana Kliniken AG fungiert als strategische Holdinggesellschaft für die
Unternehmen des Konzerns. Der Sana Konzern setzte sich zum Bilanzstichtag
neben der Sana Kliniken AG aus weiteren insgesamt 115 Gesellschaften
zusammen, über die das Holdingunternehmen faktisch die Kontrolle ausübt.
Der Sitz des Unternehmens ist Deutschland. Die Konzernzentrale befindet
sich in Ismaning bei München.
Aktionärsstruktur ist die Basis des erfolgreichen Geschäftsmodells
Das Aktienkapital befindet sich zu 100 Prozent im Besitz von 29 privaten
Krankenversicherungen. Seit der Gründung der Sana sichert diese stabile
Aktionärsstruktur die unternehmerische Unabhängigkeit der Sana Kliniken
AG und eröffnet dem Management Gestaltungsmöglichkeiten, die Stärken
des Geschäftsmodells für ein nachhaltiges, langfristiges und profitables
Wachstum zu nutzen.
Effektive Konzernführung und dezentrale Ergebnisverantwortung
Der Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG ist im Sinne der aktienrechtlichen
Vorschriften das oberste Kontroll und Überwachungsorgan des Unterneh
mens. Er berät und kontrolliert die Konzernführung und bestellt die Mitglieder
des Vorstands.
Nach dem Ausscheiden des Vorstands für Medizin und Pflege im
Januar 2015 wurde der Vorstand des Sana Konzerns auf vier Personen
reduziert. Dem Gremium gehören neben dem Vorstandsvorsitzenden (CEO),
dem Finanzvorstand (CFO) und dem Personalvorstand, der als Arbeits
direktor fungiert, ein Vorstandsmitglied für das Ressort Beschaffung und
Services an. Für das Ressort Medizin und Pflege ist der CEO verantwortlich.
Die im Rahmen des strategischen Umbaus der obersten Führungsstruk
turen vorgenommene Anpassung der Verantwortlichkeiten für die operative
Steuerung der Geschäftsaktivitäten wurde im Dezember 2015 erfolgreich
abgeschlossen. Die operativen Einheiten der Sana Kliniken AG sind nun –
gegenüber der früheren Situation – in deutlich kleinere Regionen aufgeteilt,
die jeweils von einem Regionalgeschäftsführer verantwortet werden. Der
Regionalgeschäftsführer verantwortet grundsätzlich ein großes Krankenhaus
in seiner Region und vertritt gleichzeitig seine Region in der obersten Kon
zernführung. In der MatrixOrganisation sind darüber hinaus funktional aus
gerichtete Generalbevollmächtigte für die Kernbereiche M&A, Beschaffung
& Logistik sowie Technisches Facility Management & Services verantwortlich.
Die zentralen Funktionsbereiche beobachten kontinuierlich Marktent
wicklungen sowie neue gesetzliche Veränderungen und erarbeiten Maß
nahmen, um die sich daraus ergebenden Risiken für den Konzern zu mini
mieren und Chancen frühzeitig zu nutzen.
Die einzelnen Einrichtungen des Konzerns wer
den dezentral geführt. Für die Umsetzung der
medizinischen und pflegerischen Qualität sowie
der Dienstleistungsqualität sind die Geschäftsfüh
rungen der Einrichtungen vor Ort verantwortlich.
Sie tragen auch die Verantwortung für das wirt
schaftliche Ergebnis der rechtlich selbstständigen
Tochtergesellschaften.
VORSTAND
AUFSICHTSRAT
Organisations und Führungsstruktur
PersonalCFOCEO Beschaffung & Services
KONZERNFÜHRUNG
Generalbevollmächtigter M&A
Generalbevollmächtigter Facility Management & Services
Generalbevollmächtigter Beschaffung & Logistik
Regionen
G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 39
40 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S
Attraktive Alternative für kommunale
und freigemeinnützige Träger sowie
für Portfolioveränderungen anderer
privater Träger
Um standortübergreifend neue Antworten auf die
wachsenden Herausforderungen zu finden, suchen
Kliniken in Deutschland flächendeckend nach –
zumeist lokalen – Partnern. Der Druck auf Verbund
lösungen erreicht neben den kommunalen Häusern
zunehmend auch den freigemeinnützigen Bereich,
wobei in der Vergangenheit als Lösung primär
der Zusammenschluss innerhalb vergleichbarer
Trägerstrukturen gewählt wurde. Wir gehen davon
aus, dass zukünftig auch im freigemeinnützigen
Sektor häufiger Privatisierungen vorgenommen
werden. Mit ihren erprobten Konzepten ist die
Sana Kliniken AG gut gerüstet, um flexibel auf
die Bedürfnisse potenzieller Partner eingehen zu
können. Wir bieten weiter kommunalen und freige
meinnützigen Trägern ein partnerschaftliches und
verlässliches Miteinander an und sind der festen
Überzeugung, dass diese Angebote auf positive
Resonanz stoßen werden. Die Entscheidung der
Stadt Duisburg, ihre Anteile nun mehrheitlich an
Sana abzutreten, unterstreicht das uns entgegen
gebrachte Vertrauen. Gleichzeitig beweisen wir –
nach der Akquisition Wismar – mit der Übernahme
der Kliniken Leipziger Land zum 1. Januar 2015
erneut, dass Sana auch für erfolgreiche private
Einrichtungen ein präferierter Partner ist.
Mit nachhaltigem Wachstum
die Zukunft gestalten
Der Gesundheitssektor gilt in Deutschland gemeinhin
als wichtiger Zukunftsmarkt und stellt durch seine
Innovationskraft und seine Beschäftigungsintensität
bereits jetzt einen der wichtigsten Wachstums und
Beschäftigungstreiber für die deutsche Volkswirt
schaft dar. Globale Trends, wie die demografische
Entwicklung und die steigende Nachfrage nach
Gesundheitsprodukten und dienstleistungen,
und der Fortschritt in Wissenschaft und Technik
lassen weitere Wachstumsimpulse erwarten.
G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S
Unternehmensstrategie und -steuerung
Megatrends
Der demografische Wandel in unserer Gesellschaft wird die Herausforde
rungen in unserem Marktumfeld wesentlich beeinflussen. Daraus ergibt sich
bereits heute ein spürbarer Mangel an qualifizierten Fachkräften sowohl in
patientennahen Bereichen, wie der Pflege, als auch in hochspeziali sierten
Unterstützungsfunktionen, wie beispielsweise in der IT und im Medizin
Controlling. Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren weiter ver
stärken. Für bestimmte Regionen in Deutschland wird man völlig neue
Versorgungsformen finden müssen, da die Aufrechterhaltung von kleinen
stationären Einrichtungen weder qualitativ noch ökonomisch auf Dauer
zu realisieren sein wird. Der Trend zur Digitalisierung und Vernetzung
der Arbeitswelt wird auch vor den deutschen Krankenhäusern nicht halt
machen. Hierbei wird es vor allem darum gehen, die Widersprüche zwi
schen den neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen (EHealth und IT
Sicherheit), den Bedürfnissen eines modernen Klinikalltags (IT basierte
Prozess unterstützung) und den begrenzten finanziellen Möglichkeiten auf
zulösen. Nicht erst durch die neuen gesetzlichen Regelungen (insbesondere
dem Krankenhausstrukturgesetz – KHSG) wird der Fokus noch stärker
als bisher auf die Qualität der Leistungserbringung gerichtet sein. Dabei
spielt sowohl die Spezialisierung und klare Profilbildung von Einrichtungen
als auch die effektive regionale Kooperation eine wesentliche Rolle. Die
zunehmende Bedeutung von Qualitätsfaktoren der Leistungserbringung
wird sich auch in der Vergütung von Leistungen niederschlagen und damit
nachhaltigen Einfluss auf die ökonomischen Bedingungen des Betriebs
von Krankenhäusern haben. Darüber hinaus wird der vom Gesetzgeber
über das KHSG angestoßene Prozess zur Bereinigung von Überkapazi
täten im Bereich der stationären Versorgung den Wettbewerb der Kliniken
untereinander deutlich verschärfen. Dies gilt vor allem in überversorgten
Ballungsgebieten.
Gestärkte Position auf dem deutschen Krankenhausmarkt
Als drittgrößter privater Klinikbetreiber Deutschlands spielt die Sana Kliniken
AG eine wesentliche Rolle bei der Gestaltung zukünftiger Versorgungs
strukturen. Mit der Integration der Kliniken Leipziger Land sowie der POLI
KUMGruppe als großem Anbieter ambulanter Leistungen in den Konzern
sowie dem weiteren Ausbau des Bestandsgeschäftes konnten wir unsere
Wettbewerbsposition im Jahr 2015 weiter ausbauen. Die Sana Kliniken AG
wird sich auch in den kommenden Jahren als präferierter und verlässlicher
Ansprechpartner für kommunale und gemeinnützige Krankenhäuser durch
setzen und die Marktentwicklungen aktiv mitgestalten.
G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 41
Mit der Fortsetzung des Wachstumskurses im
Kerngeschäft sowie der gezielten strategischen
Weiterentwicklung des Sana Portfolios haben wir
im Berichtsjahr 2015 zwei wichtige Ziele erreicht.
Auch in Zukunft werden wir ein nachhaltiges
Unternehmenswachstum generieren, indem
wir uns als « Systemalternative » des privaten
Klinik sektors wettbewerbsfähig positionieren.
Die langfris tig ausgerichtete Finanzpolitik schafft
dafür eine solide Basis.
Ausbau kooperierender Versorgungs-
strukturen und Fachzentren sowie Stärkung
der Notfallaufnahmen
Unter der Leitlinie « Eine Medizin, mehrere Stand
orte » werden bei Sana bereits seit geraumer Zeit
kooperative Versorgungsstrukturen aufgebaut,
insbesondere in den ländlichen Regionen. Dabei
wird das ambitionierte Ziel verfolgt, sowohl die
medizinische Kompetenz zu bündeln, um eine
verbesserte Versorgungsqualität und Betreuung
der Patienten zu erreichen, als auch Effizienz
potenziale durch eine optimierte Ressourcen
allokation zu heben. Der Fokus dieses Ansatzes
liegt zunächst auf spezialisierten Leistungen,
wie zum Beispiel der Behandlung von Herz und
Kreislauferkrankungen, wird sich zukünftig aber
auch auf Grund und Regelleistungen beziehen.
Die Struktur der Fachzentren, insbesondere mit
den Schwerpunkten « Herz und Kreislauf » und
« Orthopädie », wird weiter gestärkt. Aufgrund ihrer
hohen Spezialisierung und der angebotenen Hoch
leistungsmedizin können diese Einrichtungen
eine stabile bis überdurchschnittliche Leistungs
entwicklung verzeichnen. Dem flächendeckend
nicht nachlassenden Trend, dass Patienten die
Notfallaufnahmen der Krankenhäuser als Alter
native für eine gefühlt nicht ausreichende ambu
lante Versorgung im niedergelassenen Bereich
aufsuchen, begegnen wir sowohl durch neue
Organisationskonzepte als auch durch kapazi
tative Erweiterungen an Brennpunktstandorten.
Zukunftsorientierte Weiterentwicklung
der Krankenhausorganisation
Im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs und der
Veränderungen im Bereich des medizinischen
Leistungsangebotes muss die bisherige Kranken
hausorganisation mit ihren typischen Arbeitsprozes
sen in den kommenden Jahren hinterfragt werden
und sowohl Aufbau, Ablauf als auch Führungsorganisation müssen neu
ausgerichtet werden. Sana begegnet dieser Herausforderung strukturiert
im Rahmen des Projekts « Krankenhaus Neu Denken ». Im Kern der Überle
gungen steht, neben der Sicherstellung eines dauerhaften, wirtschaftlichen
und organischen Wachstums, insbesondere die Sicherung eines Höchst
maßes an Patientenorientierung und Versorgungsqualität.
Attraktiver Arbeitgeber
Sinkende Arbeitslosenquoten sowie der demografische Wandel forcieren den
Wettbewerb der Unternehmen um qualifizierte Mitarbeiter in Deutschland.
Insbesondere im Klinikmarkt werden sowohl die Gewinnung neuer Fachkräfte
in Medizin und Pflege als auch die erfolgreiche Bindung von Leistungsträgern
noch mehr an Bedeutung gewinnen. Dabei verlangt das Austarieren der
ökonomischen Anforderungen und der Interessen der Beschäftigten eine
deutliche Profilierung als Arbeitgeber.
Sana begegnet den Aufgaben am Arbeitsmarkt durch attraktive Tarif
strukturen, Karrierepfade und flexible Arbeitsstrukturen. Diese Maßnahmen
stärken das Unternehmensprofil eines attraktiven Arbeitgebers für qualifizierte
Mitarbeiter in den Bereichen Medizin, Pflege und Verwaltung. Durch die
Teilnahme eines Großteils unserer Kliniken sowie der Muttergesellschaft
am Programm « Great Place to Work » treten wir strukturiert in die Kommu
nikation mit unseren Mitarbeitern zur Identifikation von Verbesserungspoten
zialen. Gleichzeitig schaffen zentrale Projekte zur Verbesserung der Füh
rungskompetenz bei ärztlichen und kaufmännischen Verantwortlichen den
notwendigen Rahmen zur Umsetzung konkreter Verbesserungsmaßnahmen.
Mit der Schaffung eines neuen Bereichs Unternehmensstrategie Pflege, der
Berufung einer Fachgruppe Pflege und dem eindeutigen Bekenntnis der
Konzernspitze, dem Thema der Ausbildung, der Führungsfähigkeiten, der
Personalentwicklung und der Arbeitsbedingungen von Pflegekräften beson
deres Gewicht zuzumessen, tragen wir den zunehmenden Anforderungen
als Arbeitgeber Rechnung.
Finanzielle Steuerungsgrößen
Wir steuern den Konzern auf der Basis eines fest verankerten Kennzah
lensystems. Damit sichern wir zum einen langfristig die Interessen unserer
Aktionäre und Kreditgeber. Zum anderen dient das Kennzahlensystem der
Messbarkeit der Unternehmensziele und ermöglicht damit dem Management
eine kontinuierliche Überwachung des Geschäftsverlaufs. Die Steuerung des
Konzerns basiert im Kern nach wie vor auf den im Folgenden beschriebenen
ökonomischen Kennziffern und nicht finanziellen Leistungsindikatoren.
Wachstum
Kontinuierliches zweistelliges Wachstum ist Kernziel
Überdurchschnittliches Wachstum ist ein strategisches Kernziel des Un
ternehmens, denn Wachstum ermöglicht die Nutzung von Synergien und
Skaleneffekten. Diese wiederum sind wesentliche Erfolgsfaktoren, um im
Markt für integrierte Gesundheitsdienstleistungen effizient und profitabel
zu wirtschaften und zugleich dem Anspruch an eine qualitativ hochwertige
Versorgung der Patienten bei weiterhin eng begrenzten Ressourcen ge
recht zu werden. Sana hat diesen Anspruch. Das Geschäftsmodell ist auf
42 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T G R U N D L A G E N D E S K O N Z E R N S
tragfähige Konzepte für einen effizienten Einsatz
der vorhandenen Mittel ausgerichtet. Neben dem
organischen Wachstum verfolgen wir durch den
Zukauf weiterer Kliniken sehr stark eine Strategie
des anorganischen Wachstums. Die finanzielle
Messgröße für den Erfolg unserer Wachstums
strategie ist die CAGR (Compound Annual Growth
Rate). Diese Kennziffer zeigt das langfristige durch
schnittliche Umsatzwachstum des Konzerns pro
Jahr. Das von uns definierte Basisjahr ist das Jahr
2000. Die Sana Kliniken AG hat das Ziel, stetig mit
zweistelligen durchschnittlichen Wachstumsraten
im Konzernumsatz zu expandieren.
Kapitaleffizienz
Kapitalrendite beträgt mindestens das
1,5-fache der Kapitalkosten
Angesichts der wachsenden Herausforderungen im
Gesundheitsmarkt wird ein effizienter Kapitaleinsatz
immer stärker der entscheidende Wettbewerbsfak
tor. Wir verfolgen daher konsequent die Strategie
einer hohen Kapitaleffizienz. Angesichts der auf
Nachhaltigkeit und Wertsteigerung ausgerichteten
Unternehmensziele prägt insbesondere die Rendite
auf das investierte Kapital die Konzernsteuerung.
Der effiziente und nachhaltige Kapitaleinsatz ist
zudem für unsere Kreditgeber ein wesentliches
Beurteilungskriterium. Die Gesamtkapitalrendite,
gemessen als RoCE (Return on Capital Employed),
reflektiert die Kapitalrendite des langfristig inves
tierten Kapitals. Kurzfristig gebundenes Vermögen
wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt.
Der RoCE errechnet sich als Quotient aus dem
Gewinn vor Zinsen sowie dem langfristig inves
tierten Kapital. Das langfristig investierte Kapital
setzt sich, orientiert an der Passivseite der Bilanz,
aus dem Eigenkapital, den Finanzschulden ab
züglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und
den sonstigen langfristigen Rückstellungen und
Verbindlichkeiten zusammen. Für unsere interne
Steuerung eliminieren wir konsequenterweise die
Geschäfts und Firmenwerte, da diese die zumin
dest teilweise mit Fördermitteln finanzierten Ver
mögenswerte im Rahmen von Akquisitionen dar
stellen. Die so ermittelte Kapitalrendite wird den
gewichteten Kapitalkosten gegenübergestellt.
Übersteigt der RoCE die Kapitalkosten, setzt das
Unternehmen das Kapital effizient ein und schafft
Werte.
Die Sana Kliniken AG stellt sehr hohe Anforderungen an die Kapitaleffizienz.
Ein finanzstrategisches Ziel ist daher, dass der RoCE den gewichteten Ka
pitalkostensatz um mindestens die Hälfte übersteigt, es sei denn, durch die
Akquisition neuer Krankenhäuser kommt es temporär zu Schwankungen.
Kapitalstruktur und Verschuldung
Net Gearing überschreitet Grenze von 100 Prozent nicht
Ein finanzieller Grundpfeiler für die Wachstumsstrategie ist eine solide
Finanzierungsstruktur, die dem Unternehmen zu jeder Zeit ausreichend
Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotenzialen bietet.
Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die zinstragende
Nettoverschuldung in Relation zur Ertragskraft. Wir steuern die Verschul
dungsrelationen im Verhältnis zum operativen Ergebnis vor Zinsen, Steuern
und Abschreibungen (EBITDA). Für die interne Steuerung des Konzerns
haben wir uns darüber hinaus eine Obergrenze für das Net Gearing (Verhältnis
der zinstragenden Nettoverschuldung zum Eigenkapital) von 100 Prozent
gesetzt. Diese Obergrenze wird nur im Ausnahmefall als Folge großer Ak
quisitionen überschritten.
Liquiditätssteuerung
Liquidität für Investitionen und Dividenden
Des Weiteren ist die Erwirtschaftung steigender Cashflows für den Sana
Konzern von zentraler Bedeutung. Bei der Steuerung stellen wir diesbezüglich
vor allem auf die Größen Free Cashflow (FCF) und Funds From Operations
(FFO) ab, die jeweils in Relation zur Gesamtverschuldung (Total Debt) be
trachtet werden. Der FFO reflektiert das erwirtschaftete Konzernergebnis
vor nicht liquiditätswirksamen Komponenten (zum Beispiel Abschreibungen).
Dieser Cashflow dient dem Unternehmen zur Zahlung von Dividenden und
steht für Investitionen zur Verfügung. Die nachhaltige unternehmerische
Ausrichtung der Sana Kliniken AG sieht vor, dass ein wesentlicher Anteil
des Cashflows für Investitionen zur langfristigen Werterhaltung und Wert
steigerung des Unternehmens eingesetzt wird.
Der Free Cashflow, also der erwirtschaftete Liquiditätszufluss, der nach
getätigten Investitionen und Ausschüttung im Unternehmen verbleibt, steht
dem Unternehmen zur Stärkung der Bilanzstruktur und zur Erhöhung des
künftigen finanziellen Spielraums zur Verfügung. Er errechnet sich also aus
dem FFO, vermindert um die Investitionen und Dividenden.
Wir streben eine Bandbreite des « FFO / Total Debt » zwischen 15 Prozent
und 30 Prozent an. Die Zielspanne für den Quotient « FCF / Total Debt »
beträgt fünf Prozent bis 20 Prozent.
W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 43
W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Gesamtwirtschaftliche und branchenbezogene Rahmenbedingungen
Solide wirtschaftliche Rahmenbedingungen in Deutschland
Trotz der anhaltenden Konflikte in Syrien und dem Irak sowie der im Wesent
lichen daraus resultierenden Flüchtlingskrise setzt die deutsche Wirtschaft
ihren stabilen Wirtschaftstrend aus dem 2. Halbjahr des Vorjahres auch im
Jahr 2015 weiter fort. Im Vergleich zum 3. Quartal verzeichnete das stati
stische Bundesamt für das 4. Quartal einen Anstieg des Bruttoinlandspro
duktes (BIP) um 0,3 Prozent. Durch das konstante Wirtschaftswachstum (je
+0,4 Prozent in den ersten beiden Quartalen sowie +0,3 Prozent im 3. bzw.
4. Quartal) verzeichnet das BIP im Jahresvergleich einen Zuwachs von
1,4 Prozent1. Darüber hinaus lag im Jahr 2015 der Finanzierungsüberschuss
in Deutschland bei rund 19,4 Mrd. EUR, was absolut gesehen der höchste
Überschuss seit der deutschen Wiedervereinigung ist2. Auch auf Basis des
ifoGeschäftsklimaindexes lässt sich ein positives Jahr 2015 ableiten. Die
Unternehmen beurteilen sowohl die aktuelle Lage (112,8 Punkte, +3,0 Punkte)
als auch die zukünftige Entwicklung (104,7 Punkte, +3,2 Punkte) wesentlich
besser als noch vor zwölf Monaten. Insgesamt stieg der Geschäftsklimaindex
im vergangenen Jahr um 3,1 Punkte auf 108,7 Punkte3. Positive Impulse
kamen im Vorjahresvergleich aus dem Inland. So erhöhte der Staat seine
Konsumausgaben deutlich um 2,7 Prozent4.
Für das kommende Jahr ergeben sich unter anderen Risiken durch die
konjunkturelle Entwicklung in China oder auch aufgrund des zunehmend
volatilen Aktienmarkts. Dass diese Risiken auch den deutschen Unterneh
men bewusst sind, zeigt der ifoGeschäftsklimaindex für Januar 2016. Die
ser stellt einen deutlichen Rückgang von 1,3 Punkten (107,3 Punkte) im
Vergleich zum Dezember 2015 fest. Insbesondere ist diese Veränderung
auf die gesunkene Erwartungshaltung bei den Unternehmen zurückzufüh
ren (102,4 Punkte, –2,3 Punkte)5.
Weiterhin positiv auf das Einkommen und die Kaufkraft in Deutschland
wirken sich die stabilen inländischen Rahmenbedingungen, in Form von
einer geringen Inflation und der konstant guten Entwicklung auf dem Ar
beitsmarkt, aus. Im Vergleich zum Vorjahr stieg die jährliche Inflationsrate
leicht von 0,2 Prozent auf 0,3 Prozent an6. Die Beschäftigungslage in Deutsch
land entwickelt sich weiterhin positiv. Die Arbeitslosenquote verringerte sich,
bezogen auf alle zivilen Erwerbspersonen, wie bereits im Vorjahr 2014, um
0,3 Prozentpunkte auf 6,1 Prozent7. Die Entwicklung dieser beiden Faktoren
wirkt sich stabilisierend auf die Gesundheitsbranche aus.
Stabil bleibt auch der Leitzins der Europäischen Zentralbank (EZB). Im
Gegensatz zur USNotenbank FED, die im Dezember 2015 einen Anstieg
des Leitzinses von 0 bis 0,25 Prozent auf 0,25 bis 0,50 Prozent bekannt
gab, ändert die EZB an ihrer Niedrigzinspolitik nichts, um unter anderem
gegen die zu niedrige Inflationsrate in der Eurozone anzugehen. Seit Sep
tember 2014 liegt der Leitzins auf dem Rekordtief von 0,05 Prozent8.
Für die Vergütung von Krankenhausleistungen ist
die wirtschaftliche Entwicklung der Gesetzlichen
Krankenversicherungen (GKV) entscheidend.
Laut Pressemitteilung des Bundesministeriums
für Gesundheit vom 4. Dezember 20159 hat sich
die Finanzsituation der GKV per 3. Quartal 2015
gegenüber dem 1. Halbjahr 2015 verbessert. Nach
einem Ausgabenüberhang von 492 Mio. EUR in den
Monaten Januar bis Juni wurde in den Monaten Juli
bis September ein Überschuss von 96 Mio. EUR
erzielt. Damit steigen die Finanzreserven der GKV
auf 15,3 Mrd. EUR. Einnahmen in Höhe von ca.
159,06 Mrd. EUR standen nach den vorläufigen
Finanzergebnissen des 1. bis 3. Quartals 2015
Ausgaben von rund 159,45 Mrd. EUR gegenüber.
Die Differenz von rund 395 Mio. EUR lässt sich
weitgehend dadurch erklären, dass etliche Kranken
kassen ihre Versicherten durch einen niedrigeren
Zusatzbeitrag von durchschnittlich 0,83 Prozent (statt
dem bisherigen Sonderbeitrag von 0,90 Prozent) an
ihren hohen Finanzreserven beteiligt haben. Ohne
die damit verbundenen Mindereinnahmen ergäbe
sich für die 123 gesetzlichen Krankenkassen in
den Monaten Januar bis September 2015 sogar
ein Überschuss von ca. 0,2 Mrd. EUR.
Der Gesundheitsfonds verbuchte per 3. Quar
tal 2015 einen Ausgabenüberhang von rund
4,95 Mrd. EUR. Aus diesem saisonbedingten
Ausgabenüberhang können allerdings keine Rück
schlüsse auf eine ähnliche Entwicklung im letzten
Quartal des Jahres gezogen werden. Bei einer
nach wie vor günstigen Entwicklung der Beitrags
einnahmen profitiert die GKV auch weiterhin von
der positiven Lohn und Beschäftigungsentwick
lung. Nach der Berechnung des Schätzerkreises
ist davon auszugehen, dass die Liquiditätsreser
ve des Gesundheitsfonds zum Jahresende 2015
eine Höhe von mehr als 10 Mrd. EUR aufweisen
wird. Die Ausgaben für Krankenhausbehandlungen
je Versichertem stiegen im 1. bis 3. Quartal 2015
um 3,1 Prozent gegenüber dem 1. bis 3. Quartal
2014.
44 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Der Deutsche Bundestag hat am 5. November 2015 das Gesetz zur Reform
der Strukturen der Krankenhausversorgung (Krankenhausstrukturgesetz –
KHSG) in zweiter und dritter Lesung beraten10 und verabschiedet. Zentrale
Themen des Krankenhausstrukturgesetzes sind die Qualitätssicherung im
Krankenhaus, die Krankenhausplanung und die Sicherung der Finanzierung
der Betriebskosten. Seit Eröffnung des Gesetzgebungsverfahrens sind die
vorgesehenen Neuregelungen kontrovers auf Krankenhaus und Kassen
seite diskutiert und kommentiert worden.
Schwerpunkte des Gesetzes sind beispielsweise ein Pflegestellen
Förderprogramm zur Stärkung der Pflege am Bett, die Umwandlung des
Versorgungszuschlages in einen Pflegezuschlag und die Qualität der Kran
kenhausversorgung mit Qualitätszu und Abschlägen für qualitativ gute
und nicht optimale Leistungen.
Jedoch ist es die Neuausrichtung der Mengensteuerung, die die Sana
Kliniken AG aufgrund ihres ambitionierten Leistungswachstums vor be
sondere Aufgaben stellt. Gemäß KHSG wird die Mengensteuerung in der
stationären Versorgung in zwei Stufen neu ausgerichtet. In einer ersten
Stufe werden ab dem Jahr 2016 die mit dem GKVVersorgungsstärkungs
gesetz beschlossenen Regelungen zur Einholung von Zweitmeinungen
bei mengenanfälligen planbaren Eingriffen eingeführt. Zudem ist durch
die Vertrags parteien auf Bundesebene die Bewertung bei Leis tungen mit
wirtschaftlich begründeten Fallzahlsteigerungen abzusenken oder abzu
stufen. In einer zweiten Stufe wird ab dem Jahr 2017 die Mengensteuerung
von der Landes auf die Krankenhausebene verlagert. Kostenvorteile, die
bei der Erbringung zusätzlicher Leistungen entstehen, werden dann nicht
mehr mindernd auf Landesebene berücksichtigt. Vielmehr werden diese
zukünftig verursachungsgerecht durch einen grundsätzlich dreijährigen
Abschlag (Fixkostendegressionsabschlag), der den bisherigen Mehrleis
tungsabschlag ersetzt, beim einzelnen Krankenhaus berücksichtigt, das
diese Leistungen vereinbart. Die Höhe des Abschlags wird auf der Lan
desebene vereinbart. Ausgenommen von dem Abschlag sind bestimmte
Leistungen (zum Beispiel Transplantationen, Versorgung von Frühgebo
renen). Für Leistungen, die nicht mengenanfällig sind, und für Leistungs
zuwächse, die durch eine Verlagerung zwischen Krankenhäusern entste
hen, gilt ein hälftiger Abschlag.
1) Destatis, Pressemitteilung Nr. 044 vom 12.02.2016 – Bruttoinlandsprodukt auch im 4. Quartal 2015 gestiegen
2) www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2016/02/PD16_057_813.html 3) Ifo institut 2016, ifo Geschäftsklima Deutschland – Ergebnisse des ifo Konjunkturtests im
Dezember 2015 4) Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung 056/16 vom 23. Februar 2016, Wiesbaden 2016 5) Ifo institut 2016, ifo Geschäftsklima Deutschland – Ergebnisse des ifo Konjunkturtests im
Januar 2016 6) Destatis, Verbraucherpreise – Aufruf vom 19.02.2016 7) Destatis, Arbeitsmarkt – Aufruf vom 19.02.2016 8) Spiegel Online 2016, Niedrige Inflation: EZB hält Leitzins auf Rekordtief von 0,05 Prozent,
finanzen.net 2015, USNotenbank Fed erhöht Leitzinsen 9) Bundesministerium für Gesundheit, Pressemitteilung Nr. 46 vom 04. Dezember 2015,
Berlin 201510) Bundesministerium für Gesundheit, Pressemitteilung 201504 vom 05. November 2015,
Berlin 2015
W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Geschäftsverlauf
Das Geschäftsjahr 2015 verlief für die Sana Kliniken
AG sehr erfolgreich und war neuerlich sowohl
von einem überdurchschnittlichen Wachstum
als auch von einem signifikanten Ergebnisan
stieg geprägt. So stieg der Konzernumsatz um
8,1 Prozent auf insgesamt 2,33 Mrd. EUR, sodass
sich seit dem Jahr 2000 eine durchschnittliche
Wachstumsrate von jährlich 15,3 Prozent ergibt.
Neben einem anorganischen Wachstum aufgrund
der zum 1. Januar 2015 übernommenen Klinken
Leipziger Land sowie der POLIKUMGruppe hat
insbesondere das organisches Nettowachstum in
Höhe von 3,3 Prozent im stationären Kerngeschäft
zu dieser erfreulichen Entwicklung beigetragen.
Das ist umso bemerkenswerter, da wir aufgrund
des erstmalig wirkenden dritten Mehrleistungsab
schlages Umsatz und Ertragseinbußen in Höhe
von 16,9 Mio. EUR zu verkraften hatten. Ohne
diesen regulatorischen Effekt läge das organische
Wachstum bei 4,2 Prozent. Des Weiteren haben
sich viele unserer Kliniken ab dem 3. Quartal
den Herausforderungen der Flüchtlingsversor
gung gestellt. Die damit verbundenen sowohl
kulturellen als auch inhaltlichen Fragestellungen
wurden durch den unermüdlichen Einsatz unserer
Mitarbeiter gut gemeistert.
Die vor etwa einem Jahr begonnene Neuaus
richtung der Einkaufs und Materialwirtschafts
prozesse zeigt erste Erfolge. Im abgelaufenen
Geschäftsjahr konnte dadurch die Materialauf
wandsquote bereits um 1,2 Prozentpunkte gesenkt
werden.
Der Konzernjahresüberschuss liegt mit
71,3 Mio. EUR rund 16 Prozent über dem des
Vorjahres (61,5 Mio. EUR) und signifikant über
dem erwarteten Planergebnis.
Die neuen Herausforderungen, die sich auf
grund umfassender regulatorischer Änderungen
ergeben, haben wir bereits angenommen. Im
abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir uns sehr
intensiv mit Prozessverbesserungen im Bereich
der zentralen Notaufnahmen, der Intensivstationen
sowie einer verbesserten Servicequalität beschäf
tigt. Die Anpassung der Konzernstrukturen im
Hinblick auf ein weiteres Wachstum haben wir
W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 45
umgesetzt. Die Etablierung der medizinischen Fachgruppen als feste Platt
form für den Austausch und die Weiterentwicklung von Behandlungspfaden,
Ressourcenoptimierung und der Verbesserung der Patientenorientierung,
hat bereits nachhaltige Wirkung gezeigt. Zukünftig wird es vermehrt darum
gehen, medizinische Standards für den Konzern zu entwickeln und umzu
setzen.
Die Compound Annual Growth Rate (CAGR) des Konzernumsatzes, die
unseren internen Maßstab zur Messung und Steuerung des längerfristigen
Wachstums darstellt, hat sich in den letzten Jahren wie folgt entwickelt:
2015 2014 2013 2012 2011
Compound Annual Growth Rate (CAGR)
Umsatz in Mio. EUR 2.329,2 2.155,5 2.012,3 1.825,0 1.629,2
CAGR in % 15,3 15,8 16,5 16,7 17,5
Mit der Entwicklung des Jahres 2015 haben wir unsere als langfristig zwei
stellig gesteckten Wachstumsziele deutlich übertroffen.
Ein weiterer Indikator für die sehr positive Wachstumsbilanz des Sana
Konzerns ist die Anzahl der Patienten, die wir in unseren Einrichtungen
behandelt haben.
2015 2014 2013 2012 2011
Behandelte Patienten
Anzahl der behandelten Patienten 2.186.000 1.822.000 1.819.000 1.592.000 1.470.000
Die Anzahl der behandelten Patienten konnte auch im Jahr 2015 gesteigert
werden. Einen wesentlichen Beitrag hierzu haben die erstmalige Einbeziehung
der Kliniken Leipziger Land sowie der POLIKUM Holding in Berlin geleistet.
Darüber hinaus stieg insbesondere die Anzahl der stationär versorgten Pa
tienten in vielen unserer etablierten Kliniken, beispielsweise in Offenbach,
Düsseldorf, Lübeck und Hof überdurchschnittlich. Die Anzahl der ambulant
versorgten Patienten im Jahr 2015 liegt ohne die neuen Einrichtungen der
POLIKUMGruppe auf Vorjahresniveau. Insgesamt hat die Patientenzahl
um 20,0 Prozent zugenommen.
46 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Trotz hoher Mehrleistungsabschläge höheres operatives Ergebnis
2015 durch Sanierungsfortschritte in Offenbach und anorganisches
Wachstum
Eine unserer wesentlichen finanziellen Steuerungsgrößen und zugleich Ausdruck
für die operative Ertragskraft des Unternehmens ist das operative Ergebnis
vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA). Im Geschäftsjahr 2015
lag das EBITDA mit 195,4 Mio. EUR um 8,5 Prozent über dem Wert des Vor
jahres. Wesentliche Treiber für die positive Entwicklung sind die Sanierungs
und Integrationsfortschritte an den Standorten Offenbach, Biberach, Cham und
Düsseldorf. Darüber hinaus führte die Steigerung der behandelten Patienten bei
einer gleichzeitigen Verbesserung der Effizienz zu einer besseren Ressourcen
nutzung. Die signifikanten Ergebnisbelastungen aufgrund der durch das sehr
starke organische Wachstum angefallenen Mehrleistungsabschläge in Höhe
von 16,9 Mio. EUR konnten teilweise durch die erstmalige Einbeziehung der
Kliniken Leipziger Land kompensiert werden. Die erfreuliche Entwicklung des
Geschäftsjahres lässt sich auch an dem auf Vorjahresniveau liegenden opera
tiven Cashflow ablesen. Das ist umso bemerkenswerter, da im abgelaufenen
Geschäftsjahr der Cashflow durch Einmaleffekte stark beeinflusst worden ist.
Trotz deutlicher Verbesserungen der Deckungsbeiträge (EBITDA) der in der
Vergangenheit akquirierten Einrichtung in Offenbach mit aktuell 3,4 Prozent
(Vj.: –0,5 Prozent) und Biberach mit 6,2 Prozent (Vj.: 2,9 Prozent) konnte
der Konzerndurchschnitt nicht verbessert werden. Ursächlich hierfür sind
die hohen Mehrleistungsabschläge, die mit 0,7 Prozentpunkten zur Margen
verwässerung beitragen. Des Weiteren wirken sich sowohl die unterdurch
schnittlichen Margen unserer Pflegeeinrichtungen mit 6,1 Prozent als auch
die der MVZs inklusive der erstmalig konsolidierten POLIKUMGruppe mit
–1,3 Prozent margenverwässernd aus.
2015 2014 2013 2012 2011
Entwicklung des EBITDA
EBITDA in Mio. EUR 195,4 180,1 163,6 153,1 151,9
EBITDAMarge in % 8,4 8,4 8,1 8,4 9,3
W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 47
2015 2014 2013 2012 2011
Entwicklung des operativen Cashflows
Operativer Cashflow in Mio. EUR 174,4 180,6 144,1 115,5 131,9
Operativer Cashflow/Umsatz in % 7,5 8,4 7,2 6,3 8,1
Der operative Cashflow ist im abgelaufenen Geschäftsjahr sehr stark durch
Einmaleffekte beeinflusst. Einerseits wurden im Konzern zirka 6,0 Mio. EUR
für Sozialplanleistungen ausgezahlt, und andererseits haben wir aufgrund
einer Vielzahl von noch nicht abgeschlossenen Budgetvereinbarungen be
wusst Liquiditätsnachteile in Kauf genommen.
Bei der Analyse des Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT) respek
tive der korrespondierenden Marge ist auf eine Besonderheit in der Bilan
zierungspraxis der Sana Kliniken AG hinzuweisen, die, wie auch in der
Vergangenheit, im Berichtsjahr gilt. Im Rahmen der Erstkonsolidierung neu
akquirierter Gesellschaften werden die erworbenen Vermögenswerte sowie
Schulden nach den Vorschriften des IFRS 3 mit dem beizulegenden Wert
angesetzt. Demnach führt der Zeitwertansatz für die in der Vergangenheit
mit öffentlichen Fördermitteln finanzierten Vermögenswerte des Anlagever
mögens zur Aufdeckung von stillen Reserven und damit zu zusätzlichen
Abschreibungen in der Zukunft. Korrespondierend dazu wird der Ansatz
von nicht abschreibungspflichtigen Firmenwerten vermieden. Im Ergebnis
führt diese Bilanzierungspraxis zu vergleichsweise höheren Abschreibun gen
und damit zu einem unterdurchschnittlichen EBIT. Für das Geschäftsjahr
2015 liegen die zusätzlichen Abschreibungsbelastungen bei 11,2 Mio. EUR
(Vj.: 12,7 Mio. EUR). Dies entspricht einer Margenverwässerung im EBIT
um 0,5 Prozentpunkte.
48 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T
W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung – wesentliche Eckdaten
Umsatz- und Leistungsentwicklung
Umsatzanstieg geprägt durch Zukäufe
Die Umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:
Veränderung
in Mio. EUR 2015 2014 absolut in %
Krankenhausleistungen 1.955,2 1.812,3 142,9 7,9
Altenheim und Pflegeleistungen 47,4 46,2 1,2 2,6
Wahlleistungen 40,9 35,9 5,0 13,9
Ambulanz 63,8 61,6 2,2 3,6
Nutzungsentgelte 34,9 36,9 –2,0 –5,4
Beschaffungs und Logistikdienstleistungen 48,2 49,6 –1,4 –2,8
MVZ 55,7 32,6 23,1 70,9
Sonstige 83,1 80,4 2,7 3,4
Konzernumsatz 2.329,2 2.155,5 173,7 8,1
Die Portfolioveränderungen sind mit 110,4 Mio. EUR oder 5,1 Prozent stärks
ter Treiber für das diesjährige Umsatzwachstum. Neben der erstmaligen
Einbeziehung der Kliniken Leipziger Land und der POLIKUMGruppe ist hier
auch der Wegfall der zum Ende des Vorjahres veräußerten Einrichtung in
Albstadt enthalten. Das organische Konzernwachstum beträgt 63,3 Mio. EUR.
Das Kerngeschäft der allgemeinen Krankenhausleistungen ist organisch um
3,3 Prozent gewachsen. Dämpfend wirkten sich die Mehrleistungsabschläge
mit 0,9 Prozent aus, sodass wir im Vergleich zum Vorjahr einen leichten
Rückgang zu verzeichnen haben.
Die folgende Tabelle zeigt die Entwicklung der stationären Fälle sowie des
äquivalenten Umsatzes im Berichtsjahr, verglichen mit dem Vorjahr.
Erlöse aus allgemeinen Krankenhausleistungen
Erlöse pro Fall
Summe stationäre Fälle
Mio. EUR in % EUR Fälle in %
Vorjahr 1.812,3 3.673 493.469
Organisches Wachstum 58,9 3,3 4.409 0,9
Summe 1.871,2 3.758 497.878
Portfolioveränderungen 84,0 4,6 26.678 5,4
Geschäftsjahr 1.955,2 7,9 3.727 524.556 6,3
W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 49
Das Umsatzwachstum im stationären Bereich von 3,3 Prozent geht mit
0,9 Prozentpunkten auf die Anzahl der behandelten Patienten und mit 2,4 Pro
zentpunkten auf einen Mix aus veränderter Fallschwere und die Anhebung
der Landesbasisfallwerte zurück. In der überwiegenden Anzahl unserer Ein
richtungen sind die stationären Umsätze überdurchschnittlich gewachsen
(zwischen 3,6 Prozent und 11,1 Prozent). Bei den erstmalig in den Konzern
abschluss einbezogenen Einrichtungen liegt der durchschnittliche Fallerlös
zirka 600 EUR unter dem Wert der restlichen Konzernkliniken. Das zeigt
zugleich das Potenzial für die Zukunft auf.
Die Umsätze der Medizinischen Versorgungszentren sind portfoliobedingt
stark angestiegen. Die POLIKUMGruppe ist in vier Zentren mit insgesamt
rund 100 Arztsitzen in Berlin aktiv und ergänzt somit die dort bereits existie
renden ambulanten Versorgungsstrukturen. Die Erhöhung der Erlöse der
Medizinischen Versorgungszentren um 70,9 Prozent entfällt fast ausschließ
lich auf diese Akquisition. Organisch liegt hier das Wachstum bei einem
Prozent; die Umsätze der Krankenhausambulanzen stiegen um 3,6 Prozent
an. Die Anzahl der in unseren Einrichtungen insgesamt ambulant behan
delten Patienten lag bei 1,66 Mio. Fällen.
Sonstige betriebliche Erträge
Wesentliche Positionen sind die Erträge aus Personalkostenerstattungen in
Höhe von 15,5 Mio. EUR (Vj.: 14,8 Mio. EUR) und die Erträge aus Vermietung
und Verpachtung in Höhe von 15,4 Mio. EUR (Vj.: 13,6 Mio. EUR). Zu den
sonstigen betrieblichen Erträgen gehören auch die Zuwendungen und Zu
schüsse der öffentlichen Hand, die nicht im Investitionsförderergebnis saldiert
ausgewiesen werden, MDKErstattungen und andere Rückvergütungen und
Erstattungen. Darüber hinaus sind periodenfremde und neutrale Positionen
von insgesamt 36,7 Mio. EUR (Vj.: 23,9 Mio. EUR) enthalten, bei denen es
sich zum Beispiel um Ausgleichsbeträge für frühere Geschäftsjahre in Höhe
von 7,0 Mio. EUR (Vj.: 2,5 Mio. EUR), Erträge aus der Auflösung von Rück
stellungen in Höhe von 4,7 Mio. EUR (Vj.: 2,9 Mio. EUR) und Erträge aus
dem Bereich von wertberichtigten Forderungen in Höhe von 4,6 Mio. EUR
(Vj.: 1,8 Mio. EUR) handelt.
Personalaufwand
Der Personalaufwand hat sich wie folgt entwickelt:
Personalaufwandsquote
Die Personalaufwandsquote ist im Vergleich zum
Vorjahr um 0,7 Prozentpunkte angestiegen, was
sowohl auf die Portfolioveränderungen als auch
auf das Bestandsgeschäft zurückzuführen ist. Die
Kliniken Leipziger Land haben eine unter dem
Konzerndurchschnitt liegende Aufwandsquote.
Dies wird durch die höheren Personalkosten in
den neuen Medizinischen Versorgungszentren der
POLIKUMGruppe überkompensiert. Auf vergleich
barer Basis ist der Personalaufwand um 4,1 Prozent
angestiegen, was ungefähr je zur Hälfte in einer
gestiegenen Anzahl der Vollkräfte und höheren
durchschnittlichen Kosten pro Vollkraft begründet ist.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr sind die Auf
wendungen für externes Personal zum zweiten
Mal in Folge leicht gesunken und betragen
58,2 Mio. EUR (Vj.: 58,8 Mio. EUR). Viele unserer
Einrichtungen sind zur Sicherstellung der Patien
tenversorgung weiterhin auf zusätzliche Arbeits
kräfte angewiesen und müssen diesen wesentlichen
Kostenfaktor, der nicht adäquat über das DRG
System entlohnt wird, kompensieren. Bei einer
sachlich richtigen Zuordnung dieser Aufwendungen
in den Personalaufwand, würde sich eine adjus
tierte Personalkostenquote in Höhe von 64,0 Pro
zent (Vj.: 63,5 Prozent) ergeben.
in Mio. EUR
Effekt aus den Portfolioveränderungen 70,1
Bestandsgeschäft Sana 53,4
Summe Veränderung zum Vorjahr 123,5
2015 2014
Personalaufwand in Mio. EUR 1.433,3 1.309,8
Personalaufwandsquote in % 61,5 60,8
Der Anstieg der Personalaufwendungen setzte sich wie folgt zusammen:
50 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T
in Mio. EUR 2015 2014
Materialaufwand 572,9 556,8
Davon Aufwendungen aus RHB 407,6 390,8
Davon bezogene Leistungen 165,3 166,0
in Mio. EUR
Effekt aus der Portfolioveränderung 17,4
Anteil der LogistikSparte – 4,1
Bestandsgeschäft Sana 2,8
Summe Veränderung zum Vorjahr 16,1
Materialaufwandsquote gesunken
Die Materialaufwandsquote hat sich mit 24,6 Prozent gegenüber dem Vor
jahr (25,8 Prozent) erneut verbessert. Diese Reduzierung um 1,2 Prozent
punkte betrifft zu gleichen Teilen die Aufwendungen aus Roh, Hilfs und
Betriebsstoffen und die bezogenen Leistungen. Im Bereich RHB konnten
die Kosten für Wasser, Energie und Brennstoffe um 3,9 Mio. EUR oder
0,4 Prozentpunkte (vom Umsatz) gesenkt werden. Größter Einzeleffekt im
Bereich der bezogenen Leistungen sind die Kosten für Fremdpersonal,
die um 0,6 Mio. EUR oder 0,2 Prozentpunkte zurückgegangen sind, und
das, obwohl auch die erstmalig einbezogenen Einrichtungen diesbezüglich
insgesamt 1,3 Mio. EUR aufgewendet haben. Korrespondierend zur oben
dargestellten alternativen Zuordnung des Personalaufwands, würde sich
eine bereinigte Materialaufwandsquote von 22,1 Prozent (Vj.: 23,1 Prozent)
ergeben.
Eine Besonderheit des Geschäftsmodells des Sana Konzerns sind die
Logistikdienstleistungen. Die um die Logistikaufwendungen bereinigte Ma
terialaufwandsquote lag ohne die Eliminierung der externen Personalauf
wendungen bei 24,1 Prozent (Vj.: 25,1 Prozent).
Der Anstieg der Materialaufwendungen setzte sich im Einzelnen wie
folgt zusammen:
Sonstiger betrieblicher Aufwand
Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind
im Vergleich zum Vorjahr um 31,6 Mio. EUR an
gestiegen. Das ist mit 22,0 Mio. EUR im We
sentlichen in der erstmaligen Einbeziehung der
Einrichtungen der Kliniken Leipziger Land und
der POLIKUMGruppe sowie dem Wegfall der
zum Ende des Vorjahres veräusserten Klinik in
Albstadt begründet. Auf vergleichbarer Basis –
also nach Herausrechnung dieser Portfolioeffekte
– geht der Anstieg von 9,6 Mio. EUR zum gro
ßen Teil auf Nachzahlungen und Folgewirkungen
der steuerlichen Betriebsprüfung bezüglich der
NichtAbziehbarkeit von Vorsteuer zurück. Darüber
hinaus sind die größten Kostensteigerungen bei
den Abschreibungen und Wertberichtigungen auf
Forderungen (3,6 Mio. EUR) zu verzeichnen, denen
allerdings auch im sonstigen betrieblichen Ertrag
enthaltene gestiegene Erträge gegenüberstehen,
und bei den Aufwendungen für Versicherungen
und Beiträge (3,4 Mio. EUR). Die größten Ein
sparungen konnten durch die hohe Investitions
tätigkeit der letzten Jahre bei der Instandhaltung
(3,9 Mio. EUR) erzielt werden, was eine direkte
Auswirkung aus der hohen Investitionstätigkeit der
letzten Jahre ist, sowie beim Verwaltungsbedarf
(3,7 Mio. EUR).
Materialaufwand
Der Materialaufwand hat sich wie folgt entwickelt:
W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 51
in Mio. EUR 2015 2014
Abschreibungen auf immaterielleVermögenswerte 7,0 5,9Abschreibungen auf Sachanlagen 69,4 65,5
76,4 71,4 Davon außerplanmäßige
Abschreibungen 2,1 0,4
in Mio. EUR 2015 2014
Zinsertrag 1,5 2,7
Zinsaufwand 23,5 28,9
Beteiligungsergebnis 0,1 – 0,2
–21,9 –26,4
Die Steuerquote stieg im Geschäftsjahr von 25 Pro
zent auf 26 Prozent. Die Divergenz bei den zu
versteuernden Ergebnissen der einzelnen Kon
zerngesellschaften belastet auch im Geschäfts
jahr die Steuerquote, da der Ansatz von latenten
Steuern auf steuerliche Verlustvorträge nicht in
vollem Umfang vorgenommen werden konnte. Hinzu
kommen gestiegene Gewerbesteuerbelastungen
in Höhe von 2,0 Mio. EUR und periodenfremde
Effekte in Höhe von 4,2 Mio. EUR, die zum Teil auf
die Ergebnisse der Betriebsprüfungen der Jahre
2009 bis 2012 zurückzuführen sind.
in Mio. EUR 2015 2014
Laufende Steuern 28,8 22,2
Latente Steuern –3,1 –1,4
25,7 20,8
Abschreibungen
Planmäßige Abschreibungen auf Vorjahresniveau
Rechnet man die außerplanmäßigen Abschreibungen heraus, ergibt sich
ein leichter Anstieg der planmäßigen Abschreibungen um 3,3 Mio. EUR,
wovon 2,7 Mio. EUR auf die Portfolioeffekte zurückzuführen sind.
Im Rahmen der nach IFRS 3 durchgeführten Kaufpreisallokation werden
die vorhandenen Sonderposten aus Fördermitteln nach dem Krankenhaus
finanzierungsgesetz mangels Schuldcharakter nicht passiviert. Das führt
in der Konsequenz zur Aufdeckung stiller Reserven und höherem Abschrei
bungsaufwand, der sich ergebnismindernd in der KonzernGewinn und
Verlustrechnung niederschlägt. Dieser Effekt belief sich im Berichtsjahr auf
11,2 Mio. EUR (Vj.: 12,7 Mio. EUR).
Finanzergebnis
Durchschnittsverzinsung nochmal verbessert
Die Neustrukturierung der Finanzschulden im Juni des Vorjahres hat ent
scheidend zur Reduzierung des Zinsaufwands im Geschäftsjahr beigetragen.
Die zu diesem Zeitpunkt begebenen Schuldscheindarlehen sind variabel
verzinst, wobei ein Teil des aufgenommenen Volumens im Rahmen des
Risikomanagements von Zinsrisiken mit Sicherungsgeschäften in Form von
Zinsswaps abgesichert wurde. Die Durchschnittsverzinsung der Finanz
schulden konnte dementsprechend im Geschäftsjahr neuerlich reduziert
werden und liegt aktuell bei 2,78 Prozent (Vj.: 3,06 Prozent). Auch in diesem
Jahr wurden im Rahmen der Barwertermittlung langfristiger Schulden Auf
wendungen aus Aufzinsung in Höhe von 3,2 Mio. EUR (Vj.: 5,2 Mio. EUR)
verbucht. Hinzu kommen Zinsaufwendungen aus Steuernachforderungen
in Höhe von 2,6 Mio. EUR (Vj.: 0,1 Mio. EUR).
Steuern
52 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Margenentwicklung
Zwangsrabatte und ambulante Leistungen
verhindern deutliche Margenverbesserung
Der Indikator für die operative Leistungsfähigkeit des
Konzerns ist das EBITDA, das Ergebnis vor Zinsen,
Steuern und Abschreibungen. Es ist konzernweit
um 15,3 Mio. EUR auf 195,4 Mio. EUR angestie
gen. Die EBITDAMarge liegt mit 8,4 Prozent auf
dem Niveau des Vorjahrs. Trotz voranschreitender
Sanierungserfolge an den Standorten Offenbach,
Cham und Biberach werden diese margenverbes
sernden Entwicklungen im Wesentlichen durch die
rückwirkend erhobenen Zwangsrabatte in Form
des dritten Mehrleistungsabschlages gedämpft.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir Leis
tungen in Höhe von 16,9 Mio. EUR erbracht, die
nicht vergütet worden sind. Das entspricht einer
EBITDA Belastung von 0,7 Prozentpunkten. Ins
besondere wachstumsstarke Unternehmen wie
Sana werden durch diese regulatorischen Ein
griffe überproportional belastet. Darüber hinaus
belastet das ambulante Geschäft, auch aufgrund
der Akquisition der POLIKUMGruppe, mit einer
EBITDAMarge von –1,3 Prozent den Konzern.
Auch die Pflegeheimaktivitäten wirken sich negativ
auf die Gesamtmargenentwicklung aus.
Die EBITMarge konnte leicht verbessert wer
den. Im abgelaufenen Geschäftsjahr hat sie
5,1 Prozent nach 5,0 Prozent im Vorjahr betragen.
Das operative Ergebnis vor Zinsen und Steuern
(EBIT) ist konzernweit um 10,2 Mio. EUR auf
118,9 Mio. EUR angestiegen. Darüber hinaus
verweisen wir auf unsere Ausführungen hinsicht
lich der Auswirkungen erhöhter Abschreibungen
aus den Bewertungseffekten nach IFRS 3.
Das Finanzergebnis hat sich aufgrund der
strukturellen Umfinanzierungseffekte im Vergleich
zum Vorjahr deutlich verbessert. Dem stehen ge
genläufige Entwicklungen im Steueraufwand ge
genüber. Darin spiegeln sich Einmaleffekte aus
Feststellungen von Betriebsprüfungen wider.
Insgesamt führen die beschriebenen Effekte zu
einem Anstieg des Konzernjahresüberschusses
(EAT) in Höhe von 9,8 Mio. EUR auf 71,3 Mio. EUR.
Die EATMarge hat sich von 2,9 Prozent auf nun
mehr 3,1 Prozent leicht verbessert.
in Mio. EUR 2015 2014
Operativer Cashflow 174,4 180,6
Gezahlte Ertragsteuern –21,9 –34,5
NettoCashflows aus betrieblicher Tätigkeit 152,5 146,1
Erwerb von Anlagevermögen –77,7 – 49,4Auszahlungen für Unternehmenszusammenschlüsse abzügl. der erworbenen Zahlungsmittel –97,9 –19,2Sonstige Cashflows aus Investitionstätigkeit 29,5 –26,5
NettoCashflows aus Investitionstätigkeit –146,1 –95,1Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen 0,0 300,0Tilgung von Darlehen –72,9 –204,0
Gezahlte Zinsen –20,9 –26,1
Gezahlte Dividenden –24,0 –23,4
Sonstige Cashflows aus Finanzierungstätigkeit – 6,3 –7,8
NettoCashflows aus Finanzierungstätigkeit –124,1 38,7
Nettozunahme des Finanzmittelfonds –117,7 89,7
Finanzmittelfonds zum 1. Januar 287,1 197,4
Finanzmittelfonds zum 31. Dezember 169,4 287,1
W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Finanzlage
Finanzierungsstruktur weiterhin sehr stabil
Die Finanzierung des Konzerns beruht auf den Säulen Schuldscheindarle
hen, Gesellschafterfinanzierung und überwiegend nicht in Anspruch genom
mene bilaterale und syndizierte Kreditlinien. Deren Inanspruchnahme war
im Geschäftsjahr nicht nötig, da alle investiven Vorgänge sowie Zins und
Tilgungsleistungen und die Dividenden aus dem Finanzmittelfonds bzw. dem
operativen Cashflow finanziert werden konnten. Der Finanzmittelfond war
zum Ende des Vorjahres stichtagsbedingt auf einem sehr hohen Niveau, da
die Begebung des vierten Schuldscheins auch zur Finanzierung der zum
Beginn des Geschäftsjahres vollzogenen Unternehmenserwerbe erfolgte.
Die Refinanzierbarkeit und Optimierung der Finanzschulden, die im Fo
kus der Konzernsteuerung stehen, wird über das Verhältnis der Nettover
schuldung zu den operativen Ergebnissen vor Zinsen, Steuern und Ab
schreibungen (EBITDA) überwacht. Eine Obergrenze bei dieser Verhältnis
zahl gilt auch als marktüblicher Covenant gegenüber den Finanzierungs
gebern und liegt bei der Konzernfinanzierung bei 3:1. Zum Ende des
Geschäftsjahres liegt die Kennziffer mit 1,35 auf einem niedrigen Niveau
nach 1,15 im Vorjahr, was durch die beschriebene stichtagsbezogene Höhe
des Finanzmittelfonds vor einem Jahr begründet ist. Auf Basis der aktuellen
Planung geht der Vorstand auch in der Folgeperiode von einer Einhaltung
der vereinbarten Grenzwerte aus.
W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 53
tungen zu verzeichnen gewesen. Die Dividendenzahlungen an die Aktionäre
sowie einige Minderheitsgesellschafter bei Tochterunternehmen sind ins
gesamt um 2,6 Prozent auf 24,0 Mio. EUR angestiegen.
Verschuldung
Aktuelle Nettoverschuldung in 16 Monaten abbaubar
Bedingt durch die verstärkte Investitionstätigkeit ist es zu einem Anstieg der
Nettoverschuldung zum Stichtag um 57,1 Mio. EUR auf 263,9 Mio. EUR
gekommen. Die Verschuldungsrelation « Zinstragende Nettoverschuldung /
EBITDA » ist ebenfalls auf nunmehr 1,35 angestiegen, nachdem zum 31. De
zember 2014 der bisher niedrigste Wert von 1,15 erzielt wurde. Diese Kenn
ziffer spiegelt den Zeitraum eines vollständigen Abbaus der Nettoverschul
dung wider. Konkret für Sana bedeutet dies, dass das EBITDA, das in zirka
16 Monaten erwirtschaftet wird, ausreicht, um die aktuelle Nettoverschuldung
des Konzerns vollständig auszugleichen. Diese Verschuldungsrelation liegt
stabil unter dem als Covenant mit den Finanzierungsgebern festgelegten
Grenzwert von 3:1.
Solide Cashflow-Kennzahlen
Die CashflowKennzahlen « FFO / Total Debt » und « FCF / Total Debt »
haben sich wie folgt entwickelt:
in % 2015 2014
Def. Zielband-
breite
FFO / Total Debt 53,1 59,9 15 – 30
FCF / Total Debt 13,5 24,0 5 – 20
Eine zweite wichtige Kennziffer ist die Relation
zwischen Fremd und Eigenkapital, die für eine
nachhaltige Finanzierung des bisherigen und
zukünftigen Wachstums relevant ist. Auch diese
Kennzahl lag mit 37,8 Prozent (Vj.: 30,7 Prozent)
auf einem sehr guten Niveau.
Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit stabil
auf hohem Niveau
Die Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit sind im
Vergleich zum Vorjahr um 6,4 Mio. EUR oder 4,4 Pro
zent angestiegen. Der operative Cashflow ist leicht
zurückgegangen, was aber über deutlich niedrigere
Auszahlungen für Ertragsteuern überkompensiert
werden konnte. Der stichtagsbezogene Anstieg
des Working Capitals beruht im Wesentlichen auf
der Erhöhung der Forderungen, die wiederum mit
einer Vielzahl von noch nicht abgeschlossenen
Budgetvereinbarungen zusammenhängen. Die
Mehrzahl unserer Kliniken hat sich in der Abwä
gung zwischen höheren Cashflows und der Pla
nungssicherheit für die Budgets der Zukunft für
valide und rechtssichere Budgetvereinbarungen
entschieden.
Verbrauch von Finanzmitteln für verstärkte
Investitionstätigkeit
Im Vergleich zum Vorjahr sind die Auszahlungen für
den Erwerb von Anlagevermögen um 28,3 Mio. EUR
angestiegen. Gleichzeitig sind die Auszahlungen
für Unternehmenszusammenschlüsse (nach Abzug
der erworbenen Zahlungsmittel) von 19,2 Mio. EUR
im Vorjahr auf 97,9 Mio. EUR angewachsen. In
den sonstigen Cashflows aus Investitionstätigkeit
werden die Nettoveränderung der kurzfristigen
Geldanlagen und der Überhang beziehungsweise
die eventuelle Unterdeckung der erhaltenen För
dermittel über die Auszahlungen für gefördertes
Anlagevermögen abgebildet. Im Geschäftsjahr
wurde per Saldo ein Betrag von 12,0 Mio. EUR
aus den kurzfristigen Geldanlagen aufgelöst, wäh
rend im Vorjahr 36,6 Mio. EUR angelegt wurden.
Der Überhang der erhaltenen Fördermittel über
die Auszahlungen für gefördertes Anlagevermö
gen betrug im Geschäftsjahr 11,9 Mio. EUR nach
8,4 Mio. EUR im Vorjahr.
Nach der teilweisen Neuordnung der langfris
tigen Finanzierungsstruktur im Vorjahr sind im
Geschäftsjahr 2015 im Bereich der Finanzierungs
tätigkeit nur planmäßige Zins und Tilgungsleis
Die definierten CashflowKennzahlen « Funds from operations » (FFO) und
« Free Cashflow » (FCF) reflektieren ebenfalls die Entwicklung der Finanzlage
im Geschäftsjahr. Nach den zum Teil stichtagsbezogen äußerst positiven
Werten zum Ende des Vorjahres bestätigen beide Kenngrößen die solide
Finanzierungsstruktur des Konzerns.
Das Verhältnis der « Funds from operations », also der erwirtschafteten
Mittel, zum « Total Debt » liegt mit 53,1 Prozent weiterhin oberhalb der Band
breite. Mit den nochmals angestiegenen FFO können zum einen die Inves
titionen und zum anderen die Dividenden an die Gesellschafter finanziert
werden. Die abzüglich dieser Finanzpositionen übrigen Mittel haben wir als
« Free Cashflow » (FCF) definiert. Auch dessen Verhältnis zum « Total Debt »
liegt mit 13,5 Prozent im dritten Jahr in Folge stabil innerhalb der von uns
gesetzten Bandbreite.
54 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Bilanzstruktur
Bilanzbild spiegelt Unternehmenserwerbe wider
31.12.2015 31.12.2014
in Mio. EUR in %
in Mio. EUR in %
Aktiva
Langfristige Vermögenswerte 1.300,1 67,2 1.179,4 61,6
Kurzfristige Vermögenswerte 634,6 32,8 736,0 38,4
1.934,7 100,0 1.915,4 100,0
Passiva
Eigenkapital 697,6 36,1 673,2 35,1
Gesellschafterdarlehen 55,1 2,8 60,8 3,2
Langfristige Schulden 628,4 32,5 655,0 34,2
Kurzfristige Schulden 553,6 28,6 526,4 27,5
1.934,7 100,0 1.915,4 100,0
Im Geschäftsjahr war eine nur unwesentliche Veränderung der Bilanzsumme
von 1,0 Prozent zu verzeichnen. Die Unternehmenserwerbe, die mit den
vorhandenen Finanzmitteln finanziert worden sind, haben zu einer Um
schichtung beim Vermögen von den kurzfristigen Anteilen zum langfristigen
Vermögen geführt. Die Geschäfts und Firmenwerte sind um 106,2 Mio. EUR
angestiegen.
Die Kapitalstruktur ist weitestgehend unverändert geblieben. Die Eigen
kapitalquote ist um 1,0 Prozentpunkt auf 36,1 Prozent gestiegen. Bei den
Schulden ist es zu einer leichten Verschiebung zum kurzfristigen Bereich
gekommen. Das Verhältnis von zinstragender Nettoverschuldung zu Eigen
kapital (Net Gearing) hat sich im Geschäftsjahr 2015 von 30,2 Prozent auf
nunmehr 37,8 Prozent erhöht.
Der Return on Capital Employed (RoCE) lag im abgelaufenen Geschäfts
jahr bei 9,4 Prozent (Vj.: 8,8 Prozent). Er entspricht damit dem 2,1fachen
unseres Kapitalkostensatzes, was stabil über unserem internen Zielwert
von mindestens 1,5 liegt und damit auch Ausdruck der konsequenten Wert
steigerungsstrategie des Unternehmens ist.
Investitionen
Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden insgesamt
122,2 Mio. EUR für Investitionen ausgegeben. Im
Vorjahr betrug dieser Wert 94,5 Mio. EUR. Der
Anteil der durch Fördermittel finanzierten Anla
gegüter sank von 47,7 Prozent auf 36,4 Prozent.
Der Großteil der Investitionen ist weiterhin eigen
mittelfinanziert.
Die größten Bauprojekte zur langfristigen
Sicherung der Versorgung unserer Patienten sind
der Gesundheitscampus in MünchenSendling
und der Neubau der Intensivstation in Lübeck.
Weiterer Schwerpunkt liegt auf fortschrittlicher
Medizintechnik zur Sicherstellung der Behand
lungs und Diagnosequalität – besonders bei den
Maximal und Schwerpunktversorgern.
W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Vermögenslage
W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 55
Neben den finanziellen Steuerungsgrößen, mit denen wir den Unterneh
menserfolg messen, gibt es weitere Indikatoren, die maßgeblich für die
zukünftige Entwicklung des Sana Konzerns sind. Diese nichtfinanziellen
Leistungsindikatoren beziehen sich vor allem auf das Forschungs und In
novationsmanagement, die Qualität und Transparenz der medizinischen
Leistungen, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und einen professio
nellen Einkauf.
Forschung und Innovationsmanagement
Neben der Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Versorgung von Pati
enten fördern wir in ausgewählten Kliniken des Konzerns Forschungsvorha
ben. Dies gilt nicht nur für unsere universitären Einrichtungen, sondern auch
für die Häuser der Maximal und Schwerpunktversorgung. Darüber hinaus
begegnen wir Innovationen offen, sodass auch im abgelaufenen Geschäfts
jahr interessante und vielversprechende Projekte umgesetzt worden sind.
So konnten wir zum Beispiel im Bereich der Neuroradiologie erfolgreich
unsere vorhandenen Kompetenzen weiter ausbauen. Exemplarisch dafür
ist die Erweiterung des medizinischen Leistungsportfolios um komplexe
interventionelle Eingriffe an den Hirngefäßen (Vena Galeni) durch das Team
um Prof. Brassel am Sana Klinikum in Duisburg zu nennen. Mithilfe kleins
ter Mikrokatheter können dadurch die seltenen, aber umso gravierenderen
Vena GaleniMalformationen (abnorme Kurzschlussverbindungen zwischen
den Arterien und Venen des Gehirns) behoben werden. Herr Prof. Brassel
ist neben einem Kollegen in New York weltweit einer der erfahrensten Ex
perten auf diesem Gebiet und genießt in Fachkreisen eine sehr hohe Re
putation.
Auf dem Gebiet der Herzmedizin konnten ebenfalls Fortschritte hinsicht
lich des medizinischen Leistungsportfolios verzeichnet werden. So kommt
im Sana Herzzentrum in Dresden eine hoch innovative Methode im Bereich
der Schrittmacherimplantationen zum Einsatz. Bei der minimalinvasiven
MicraSchrittmacherimplantation wird in einem etwa einstündigen Eingriff
ein winziger elektronischer Stimulator mittels eines Katheters über die Leis
te des Patienten implantiert. Der Patient verspürt dabei lokal am Herz kei
nerlei Schmerzen und es bedarf keiner Hautschnitte im Brustbereich. Somit
reduziert sich die Gefahr von Infektionen durch die dauerhaft zum Herzen
führenden Kabel. Außerdem entfallen kosmetische Nachteile durch die
Narbe auf der Brust sowie eventuelle « Ausbeulungen » durch das Schritt
macheraggregat.
Ebenfalls im Bereich der Herzmedizin wird seit kurzer Zeit im Rahmen
einer Studie im Sana Klinikum Berlin Lichtenberg ein neues Untersuchungs
verfahren in der Kardiologie getestet. Die Optische Kohärenztomografie ist
ein Verfahren zur intravaskulären Darstellung der Gefäßsituation, das unter
anderem durch eine rund zehnfach höhere Nahauflösung als bei den bis
herigen Methoden deutliche Vorteile bei der Erkennung von Herzkranzge
fäßveränderungen bietet.
W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren
Darüber hinaus ist aufgrund der Kooperation zwi
schen dem Kinderneurologischen Zentrum am Sana
Krankenhaus in Düsseldorf/Gerresheim und der Klinik
für Kinder und Jugendmedizin am Sana Klinikum
Duisburg ein weiterer großer Erfolg im Jahr 2015
verzeichnet werden. Das Zentrum wurde durch
den Bundesvorstand und den Wissenschaftlichen
Beirat des Tuberöse Sklerose Deutschland e. V. für
die herausragenden Leistungen auf dem Gebiet
der Versorgung von Patienten, die an Tuberöse
Sklerose Complex leiden, ausgezeichnet und für
die Dauer von drei Jahren als Behandlungszen
trum zertifiziert. Die Tuberöse Sklerose ist eine
seltene Erbkrankheit, die mit Fehlbildungen und
Tumoren des Gehirns, Hautveränderungen und
meist gutartigen Tumoren in anderen Organsys
temen einhergeht. Durch die Kooperation kann
die für den Patienten wichtige Betreuung mit
den erforderlichen medizinischen Disziplinen
und der notwendigen technische Ausstattung
sichergestellt werden, sodass eine nahtlose
Weiterbetreuung beim Übergang ins Erwach
senenalter bereitgestellt werden kann.
Auf dem Gebiet der Geburtsmedizin konnten
sich die Sana Kliniken im vergangenen Jahr wei
ter erfolgreich etablieren. So zählt das Sana Kli
nikum Lichtenberg mit 3.508 Geburten und 3.563
Neugeborenen im Jahr 2015 erneut zu den Kliniken
mit den höchsten Geburtenzahlen in Deutschland.
56 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Perspektiven schaffen –
Wissenschafts- und Nachwuchsförderung
Im Rahmen der seit 2006 existierenden Wissen
schaftsförderung werden junge Wissenschaftler
gefördert, die Vorträge auf renommierten Kon
gressen halten oder Beiträge in wissenschaftlichen
Zeitschriften veröffentlichen. Auch Promotionen
und Habilitationen werden unterstützt. 2015 wur
den insgesamt 273 wissenschaftliche Aktivitäten
mit rund 125.000 EUR gefördert. Darunter sind
41 Promotionen und eine Habilitation. An der
Ausschreibung des Wissenschaftspreises 2015
beteiligten sich 15 Arbeitsgruppen. Der Preis ging
an einen jungen Wissenschaftler im Rehabili
tationskrankenhaus Ulm. Zusätzlich sprach sich
die Jury für eine Auszeichnung einer Arbeit aus
dem Themenkomplex Pflege aus.
Qualität der medizinischen Leistungen
Sana Qualitätsoffensive erfolgreich
weiterentwickelt
Sana setzt in seinen Krankenhäusern auf Qualität.
2015 hat der Verbund bei der Implementierung,
Kontrolle und Weiterentwicklung von Maßnahmen
zur Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung
wichtige Etappen zurückgelegt. Objektiver Aus
druck der vielfältigen Qualitätsanstrengungen in
den Häusern des Sana Verbunds ist eine verbind
liche DIN EN ISO 9001Zertifizierung. Häuser, die
bereits länger zum Verbund gehören, verfügen
bereits über diese Zertifizierung bzw. befinden
sich im ReZertifizierungsprozess. Neue Häuser
werden auf dem Weg zur Erstzertifizierung intensiv
beraten und begleitet.
Permanente Patientenbefragung
Seit mehr als zehn Jahren erhebt die Sana Kliniken
AG regelmäßig Patientenfeedback mit Hilfe von
Patientenbefragungen. Um ein kontinuierliches und
zeitnahes Feedback zu erhalten, hat die Sana 2015
eine einheitliche und permanente Patientenbefra
gung eingeführt, an der sich alle Krankenhäuser
beteiligen. Mit dieser Patientenbefragung steht ein
Analyseinstrument zur Verfügung, das wöchentlich
auf Grundlage eines Fragebogens die individuelle
Patientenzufriedenheit auf Fachabteilungs und
Stationsebene erhebt. Die Ergebnisse der Pati
entenbefragung stehen Pflegekräften, Ärzten und
dem Management zur Verfügung und werden wö
chentlich auf allen Ebenen analysiert.
Strukturierte Fallanalysen
2015 wurden bei ausgewiesenen Fällen zweitägige strukturierte Fallanalysen
eingeführt. Dabei wird mithilfe von Interviews der beteiligten Mitarbeiter eine
Zeitreihen und Barrierenanalyse durchgeführt, um die Patientensicherheit
weiter zu verbessern. Bereits seit mehreren Jahren führt die Sana Peer
Reviews durch. Ausgelöst durch Ergebnisse von Qualitätsindikatoren ana
lysieren Chefärzte die möglicherweise kritischen Fälle und geben konkrete
Hinweise zur Qualitätsverbesserung.
Critical Incident Reporting System
Alle Kliniken des Sana Verbunds verfügen über ein funktionsfähiges CIRS
(Critical Incident Reporting System). Im Rahmen des klinischen Risiko
managements der Sana kommt diesem Berichtssystem eine wesentliche
Rolle zu, da hier die Benennung von BeinaheZwischenfällen die Grundlage
für die Erhöhung der Prozesssicherheit bildet.
Risikoprävention Hygiene
Im Jahr 2015 wurden die Strukturen und Prozesse des zentralen Hygienema
nagements weiter stabilisiert und fortentwickelt. Die gesetzten Schwerpunkte
werden im Folgenden erläutert.
Organisation der Krankenhaushygiene
Zum Ende des Geschäftsjahres 2015 konnte die Zahl der vom Gesetz
geforderten hauptamtlich an den Kliniken angestellten Krankenhaushygie
niker von einer Person in 2013 auf 15 ausgeweitet werden, sodass lediglich
fünf der größeren Häuser des Sana Konzerns noch nicht mit hauseigenen
Krankenhaushygienikern besetzt sind. Darüber hinaus konnte im Sana
Klinikum Lichtenberg eine Weiterbildungsassistentenstelle für diesen Be
reich geschaffen werden. Zudem konnte im Krankenhaus Rummelsberg
ein Kooperationsvertrag mit dem Hygieneinstitut der Universität Erlangen
abgeschlossen werden, die eine VorOrtBetreuung durch eine Kranken
haushygienikerin sicherstellt. Um eine konzernweite und gemeinsame
Grundausrichtung der Hygiene zu gewährleisten, treffen sich außerdem
die Krankenhaushygieniker als « Fachgruppe Hygiene » viermal jährlich.
Somit wird auch das durch die Weiterbildungsordnung der Landesärzte
kammer geforderte Mentoring während der curricularen Weiterbildung
mit Erstellen von Fallberichten umfassend erfüllt.
Hygienekommissionssitzungen
Um eine Aufwertung der Hygiene in den Häusern zu erreichen, wurden im
Jahr 2015 eine Vielzahl neue Krankenhaushygieniker eingestellt, die an
den lokalen Hygienekommissionssitzungen teilnehmen und als ärztliche
Ansprechpartner « auf Augenhöhe » bei den ärztlichen Kollegen aus den
Fachbereichen bessere Akzeptanz erfahren. Die Hygienekommissions
sitzungen dienen dazu, spezifische Probleme mittels Vorortbegehungen
mit den betroffenen Personen des entsprechenden Hauses zu diskutieren
und gemeinsam Lösungswege zu erarbeiten.
W I R T S C H A F T S B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 57
Trinkwasserversorgung
Die detaillierte Untersuchung der mikrobiologischen Belastung des Trink
wassers schreitet weiter voran. So wurde bei einigen Häusern Sanierungs
bedarf hinsichtlich des Wassersystems identifiziert, da bei den betroffenen
Installationen entweder falsch geplant wurde oder bei der Ausführung
technische Mängel zum Tragen kamen. Zwar wird in allen Häusern die
Sicherheit für die Nutzer gewährleistet, es besteht allerdings Bedarf, die
dahinterstehenden Ursachen bei den als problematisch einzuschätzenden
Einrichtungen zu beheben.
Bauplanungen
Im Jahre 2015 fand erneut eine Vielzahl von Sitzungen und Besprechungen
zu aktuellen Baumaßnahmen in den Konzernkliniken statt, bei denen die
spezifischen Hygieneanforderungen bei Neu und Umbauten bereits in der
frühen Planungsphase diskutiert wurden. Schwerpunkt ist nach wie vor, einen
Ausgleich zwischen Nutzerinteressen, gesetzlichen Vorgaben, hygienischen
Notwendigkeiten und der Wirtschaftlichkeit zu schaffen.
Surveillance hygienekritischer Daten
Die aggregierten Daten des monatlichen Reportings zeigen nach nunmehr
rund dreijähriger Laufzeit, dass sich mit dem Prinzip des zeitnahen Feed
backs dieser Daten und Umsetzung der sich aus diesen Daten ergebenden
Interventionen, in allen Kliniken Qualitätsverbesserungen erreichen lassen.
Gleichzeitig dienen diese Daten auch der Anpassung von Präventionsstra
tegien im Sinne des risikoadaptierten Vorgehens bei Risikopatienten. Da
rüber hinaus lässt sich mittels dieser Daten auch in der Diskussion mit der
interessierten Öffentlichkeit eine Versachlichung erreichen, die zudem die
Anstrengungen aller Kliniken für eine ständige Verbesserung der Hygiene
im Krankenhaus unterstreicht. Beispielhaft dafür ist die positive Entwicklung
des Verbrauchs von Händedesinfektionsmittel. Hier liegt die Gesamtheit
der Sana Krankenhäuser mit einem Durchschnittswert von 55,1 ml/Patien
tentag im Jahre 2015 (Vj.: 50,8 ml/Patiententag) über dem Referenzwert
der nationalen HandKISSErfassung (ca. 40 ml/Patiententag), obwohl die
Rehabilitationseinrichtungen und die psychiatrischen Abteilungen der Sana
Kliniken AG mit einem deutlich niedrigerem durchschnittlichen Händedesin
fektionsmittelverbrauch (etwa 10 ml/Patiententag) miteingeflossen sind. Dies
zeigt den Erfolg systematischer Schulungsmaßnahmen und die gestiegene
Compliance bei den Krankenhausmitarbeitern.
Antibiotic Stewardship (ABS)
Das ABSKonzept, das als Maßnahme zur Verbesserung der Behandlungs
qualität in unseren Kliniken ein Alleinstellungsmerkmal im Vergleich zu anderen
Krankenhauskonzernen darstellt, hat im Jahr 2015 weitere Fortschritte ver
zeichnet. So wurden vier weitere Kurswochen zur ABSSchulung durchgeführt,
darunter auch zwei sogenannte ExpertKurse, in denen die Teilnehmer die
Ergebnisse ihrer Studienarbeiten zur Umsetzung von ABS in ihren Kliniken
vorgestellt und damit die Voraussetzung für den Erwerb des DGIZertifikats
« AntibiotikaExperte » erfüllt haben. Die Idee des Antibiotic Stewardship
fasst in immer mehr Kliniken Fuß und spiegelt sich im Rückgang des Anti
biotikaverbrauchs bei einer verbesserten Behandlungsqualität wider. Das
ABSKonzept zeigt überzeugend, dass durch die
Kombination Schulung/Weiterbildung, Beratung am
Krankenbett und nachhaltender Surveillance ein
bemerkenswertes Ergebnis erzielt werden kann.
Ausblick Hygienemanagement
Die Anforderungen an die Hygiene und die Er
wartungshaltung in der Öffentlichkeit sind auch
im letzten Jahr weiter angestiegen, und es ist
zu erwarten, dass im Rahmen der Qualitäts
diskussion durch den Gesetzgeber weitergehende
Maßnahmen eingefordert werden, sei es durch
die Forderung nach mehr Transparenz in der Dar
stellung von Hygienequalität (ohne dabei diesen
Begriff präzise zu definieren) oder im Rahmen
der externen Qualitätssicherung durch ein Mehr
an Dokumentation und Kontrolle. Diese Entwick
lung ist nicht aufzuhalten, bestenfalls durch das
Aufzeigen valider und praktikabler Alternativen
zu moderieren. Die Sana Kliniken AG hat sich
zum Ziel gesetzt, diese Themen zu antizipieren
und ihr Hygienemanagement so auszurichten,
dass sie auf neue Herausforderungen nicht nach
laufend reagieren muss, sondern vielmehr eine
Vorreiterrolle einnehmen kann.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Mitarbeiter finden und binden
Nachhaltig wachsende und sich kontinuierlich
verändernde Herausforderungen in der Personal
beschaffung haben das Personalmanagement
in den Bereichen Personalmarketing und Per
sonalentwicklung gerade vor dem Hintergrund
des Fach und Führungskräftemangels sehr stark
verändert.
Die in den vergangenen Jahren initiierten und
in 2015 erfolgreich abgeschlossenen Projekte in
diesen Bereichen haben zu einer durchgreifenden
Professionalisierung im Recruiting geführt. Kli
niken wie Konzern bedienen sich bei der Anspra
che lokaler, regionaler, nationaler und teilweise
auch internationaler Arbeitsmärkte sowohl inhalt
lich als auch technisch einer gewachsenen Sana
Arbeitgebermarke unter Einsatz modernster
Medien und Kommunikationsmittel. Für unsere
Aktivitäten im Bereich Recruitment wurden wir
in unserer Branche zum besten Arbeitgeber in
2015 durch eine externe Jury geehrt.
2015 wurden durch die Etablierung innovativer
Personalentwicklungsprogramme für Medizin,
58 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Pflege und Management weitere Berufsgruppen
in der Personalentwicklung erreicht. Die auf die
Bedürfnisse der jeweiligen Berufsgruppe ausge
richteten, zielgruppenspezifischen Personal
entwicklungsformate zeigen dabei bereits deutlich
positive Effekte im Bereich der Mitarbeiterbindung.
Professioneller Einkauf
Einkauf und Logistik aus einer Hand
Auch im Jahr 2015 agierte die Sana erfolgreich am
Markt und konnte neue Kooperationspartner für den
Einkaufsverbund gewinnen. Die starke Nachfrage
nach Einkaufskooperationen rückt die Bedeutung
der Sana Materialwirtschaft weiter in den Blick
punkt. Immer stärker zeigt sich, dass erfolgreicher
Einkauf mehr als das Verhandeln von günstigen
Preisen erfordert und erfolgreiche Logistik über
das Beschaffen von Produkten hinausgeht. Die
steigenden Kosten der Krankenhäuser sowie der
Preisverfall in der DRGFinanzierung drücken auf
die wirtschaftliche Situation der Häuser. Die daraus
resultierenden Kundenbedürfnisse erfordern die
Entwicklung einer Organisationsform, die neben
Qualität als Leistungsversprechen Wirtschaftlichkeit
und Prozesseffizienz zum Wohle des Patienten
fokussiert und das Zusammenspiel zwischen Ein
kauf und Logistik optimal nutzt.
Mit diesem Anforderungsprofil wurde am
1. Juli 2015, rückwirkend zum 1. Januar 2015,
mit dem Übergang des strategischen Einkaufs in
die Sana Klinik Einkauf GmbH der Grundstein
gelegt, um den Bedürfnissen und der zukünftigen
Marktentwicklung Rechnung zu tragen. Neben
der Vereinheitlichung von Einkaufs und Logistik
prozessen wird die Zusammenarbeit mit den
Bestandskunden intensiviert. Sie werden aktiv
an den Entscheidungsprozessen beteiligt und
tragen mit Verlässlichkeit in der Umsetzung zum
Erfolg der Krankenhäuser bei. Der Sana Einkaufs
verbund stellt damit einmal mehr unter Beweis,
dass sich Wirtschaftlichkeit nur mit Verbindlichkeit
im gemeinsamen Handeln realisieren lässt.
W I R T S C H A F T S B E R I C H T
Gesamtaussage des Vorstands zur wirtschaftlichen Lage
Die Entwicklung des Sana Konzerns im Geschäftsjahr 2015 liegt über den
Erwartungen. Das gilt umso mehr, als dass wir uns im abgelaufenen Ge
schäftsjahr mit außerplanmäßigen Belastungen konfrontiert sahen. Dazu
gehören die aufgrund von Baumaßnahmen notwendig gewordene Kapa
zitätsverringerung im Herzzentrum Dresden sowie die Restrukturierung
des Tertiärbereichs in den Regio Kliniken. Trotz dieser Sachverhalte und
gestiegener Belastungen aus den Mehrleistungsabschlägen in Höhe von
16,9 Mio. EUR konnte der Konzernjahresüberschuss im Vergleich zum Vor
jahr um 9,8 Mio. EUR auf 71,3 Mio. EUR gesteigert werden. Gleichzeitig
stiegen auch die Ergebniskennziffern für das operative Geschäft in Form
von EBITDA und EBIT. Diese erfreuliche Ergebnisentwicklung wird durch
einen guten operativen Cashflow gestützt. Dazu beigetragen haben positive
Entwicklungen in einer Vielzahl unserer Kliniken. Besonders hervorzuhe
ben ist die weiterhin positive Entwicklung des Klinikums in Offenbach. Die
Sanierungs und Integrationsaktivitäten liegen nach wie vor über Plan. Das
ursprüngliche Defizit in Höhe von 42,0 Mio. EUR konnte nach nunmehr knapp
2,5 Jahren in ein leicht positives Ergebnis umgewandelt werden. Gleichwohl
sehen wir Verbesserungschancen bei der operativen Marge einzelner Kli
niken. Darüber hinaus belasten uns das Ergebnis und die Marge der Pfle
geeinrichtungen sowie unserer medizinischen Versorgungseinrichtungen.
Vor diesem Hintergrund werden wir in 2016 unser Portfolio noch stärker
als bisher auf unser Kerngeschäft ausrichten und uns gegebenenfalls von
dieser Kategorie nicht zugehörenden Einrichtungen trennen.
Alle relevanten Kennzahlen und finanziellen Steuerungsgrößen bewegen
sich innerhalb der vorgegebenen Zielbandbreiten. Neben der positiven Er
gebnisentwicklung konnte zudem die Profitabilität des Kerngeschäfts weiter
verbessert werden. Die weitere Optimierung des Fremdkapitals mit flexiblen
Finanzierungsstrukturen schafft Spielraum für weiteres Wachstum. Darüber
hinaus steht der Sana Kliniken AG ein genehmigtes Kapital in Höhe von
100,0 Mio. EUR zur Verfügung.
Der insgesamt positive Geschäftsjahresverlauf hat zu einer Stärkung
der wirtschaftlichen Lage der Sana Kliniken AG beigetragen. Damit ist der
Konzern gut positioniert, um auch zukünftig als einer der führenden privaten
Krankenhausbetreiber die Entwicklungen am Gesundheitsmarkt mitzuge
stalten.
Dass wir erstmalig mehr als das Doppelte unserer Kapitalkosten verdient
haben, ist auch Ausdruck einer weiteren positiven Wertentwicklung des
Unternehmens.
N A C H T R A G S B E R I C H T / C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 59
N A C H T R A G S B E R I C H T
Vorgänge von besonderer Bedeutung nach Schluss des Geschäftsjahres
Nach dem Bilanzstichtag liegen keine Sachverhalte
vor, die im Rahmen des Nachtragsberichtes zu
erwähnen wären.
Die Kenntnis sowohl der Chancen als auch der
Risiken eines Unternehmens ist Grundlage für un
ternehmerisches Handeln und unternehmerischen
Erfolg. Um dies gewährleisten zu können, hat die
Sana Kliniken AG ein seit Jahren etabliertes Risiko
managementsystem, das stetig anhand der sich
verändernden Anforderungen weiterentwickelt wird.
Die Einschätzung individueller Unternehmensrisiken
wird im Risikomanagementsystem zusammenge
führt. Die Risikoauswirkungen und die Bedeutung
für die Sana Kliniken AG wird zusammengefasst
dargestellt, Maßnahmen werden abgeleitet und
deren Umsetzung verfolgt. Das Risikomanage
ment ist integraler Bestandteil bei der Planung und
Umsetzung der Unternehmensziele und erlaubt
nachhaltiges Wachstum durch die Vermeidung
existentieller Risiken und die umgehende Informa
tion des Vorstands und des Aufsichtsrates. Damit
können fundierte Entscheidungen getroffen und
Strategien konsequent verfolgt und umgesetzt
werden. Die Sicherung der kurz und langfristigen
Vermögens, Finanz und Ertragslage ist dabei die
oberste Zielsetzung.
C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T
Risiko manage -ment organisation
Lernen von den Besten
Die zentrale Risikoerfassung durch die Tochtergesellschaften der Sana
Kliniken AG bietet einen umfassenden Überblick sowohl über die Risiko
lage des Konzerns als Ganzes als auch über die Art der vorherrschen
den Einzel risiken, die sich in den verschiedenen Gesellschaften teilweise
ähneln. Strategien zur Vermeidung oder Minimierung einzelner Risiken
lassen sich auf andere Gesellschaften übertragen und ermöglichen einen
kontinuierlichen Lernprozess anhand von Best Practices. Somit können
bereits aufgetretene Risiken in anderen Gesellschaften zeitnah erkannt
oder gar durch Präventionsmaßnahmen ganz vermieden werden.
Der Informationsaustausch zwischen Holding und den Tochtergesell
schaften findet kontinuierlich statt, sodass gemeinsam Chancen entwickelt
und Wege zur Risikominimierung optimiert werden können. Die Holding
fungiert diesbezüglich als Multiplikator und steuert die Informationen zwi
schen den Tochtergesellschaften.
Priorisierung von Risiken und Maßnahmen
Die Risiken werden nach Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. Eintrittszeitpunkt
und nach Höhe der finanziellen Auswirkung eingruppiert. Abhängig von
den Auswirkungen werden unterschiedliche Strategien verfolgt: vermeiden,
übertragen, vermindern oder akzeptieren. Dementsprechend werden kon
krete Maßnahmen festgelegt, die die gewählte Strategie unterstützen. Die
Eingruppierung erlaubt eine Priorisierung, die sich unter anderem auf die
Umsetzung der Maßnahmen auswirken kann. Der jeweils konkrete Hand
lungsbedarf wird ermittelt, sodass Kapazitäten systematisch gesteuert
werden können. Nicht jedes Risiko wird jedoch mit Maßnahmen hinterlegt.
Sofern die Auswirkungen als gering und der Eintritt als unwahrscheinlich
eingeschätzt werden, kann ein Risiko akzeptiert werden. In einem möglichen
Schadensfall erfolgt dann eine entsprechende Reaktion.
C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T
Chancen des Risikomanagements
60 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T
C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T
Weiterentwicklung des Risiko managements
Die im Jahr 2015 erfolgte organisatorische Verzahnung von Risikomanagement
und Konzerncontrolling ist die Basis für eine qualitative Weiterentwicklung
des Risikomanagements bei Sana. Die unterschiedlichen Instrumente sind
aufeinander abgestimmt und unterstützen sich gegenseitig. Die Einbindung der
Risikosteuerung in das operative Controlling nimmt dabei eine zentrale Rolle
ein. Hinzu kommt eine Tatbestandsanalyse hinsichtlich der Einschätzung, ob
ein Sachverhalt im Risikobericht Erwähnung findet oder, bei hinreichender
Eintrittssicherheit, bereits bilanziell abzubilden ist.
Operative Einbindung des Risikomanagement
ins Konzerncontrolling
Das Risikomanagement und die Instrumente des Konzerncontrollings er
lauben eine frühzeitige Erkennung von potentiell bestandsgefährdenden
Entwicklungen. Dabei hat der konzernweite Prozess für die strategische
Unternehmensplanung und für das interne monatliche Berichtswesen be
sonderes Gewicht. Durch die Einbindung des Risikomanagements in das
Konzerncontrolling lässt sich die Überwachung sehr gut monitoren. In Ab
hängigkeit von der ermittelten Eintrittswahrscheinlichkeit einzelner Risiken
werden deren Folgen für die Berichterstattung überprüft. Bekannte Risiken
und darauf abgestimmte Maßnahmen werden unmittelbar in den Prozess der
Mehrjahresplanung eingebunden, sodass die größtmögliche Transparenz
gewährleistet ist. Das Nachhalten sowie die effektive Steuerung der Risiken
durch die Holding werden in diesem Zuge vereinfacht.
Entwicklung der Risiken
Die Risikopolitik der Sana folgt der Strategie, einen höchst möglichen Nutzen
für die Patienten zu generieren. Als Folge dieser auf die Patienten ausgerich
teten Unternehmenspolitik wird die Steigerung des Unternehmenswertes unter
Aufrechterhaltung eines nachhaltigen Wachstums angestrebt. Unangemessene
Risiken müssen vermieden, beziehungsweise zielgerichtet gesteuert werden.
Hierbei spielt die Entwicklung der Risikostruktur eine wesentliche Rolle. Die
im System abgebildeten Risiken haben unterschiedliche Auswirkungen auf
die Risikosituation der einzelnen Gesellschaften sowie für den gesamten
Konzern. Die Skala reicht von geringfügigen Risiken, die in Einzelfällen zu
einem nicht wesentlichen Schaden führen können, bis hin zu bedeutenden
Risiken mit umfassenden Auswirkungen. Die Einstufung zieht jeweils eine
unterschiedliche Fokussierung nach sich. Kleine Risiken sind im Tagesge
schäft der Einrichtungen abzubilden und aus Konzernsicht nicht relevant.
Im Bedarfsfall gibt es aus der Holding heraus jedoch Unterstützung bei der
Bewältigung. Risiken, deren Auswirkung auch für den Konzern wesentlich
sind, werden entsprechend anders behandelt. Diese gilt es im Einzelnen zu
analysieren, um sie nachfolgend gezielt zu vermeiden und das Auftreten in
anderen Gesellschaften zu verhindern.
Zunehmend gewinnen jedoch die globalen Risiken
an Bedeutung, die den gesamten Konzern und
das Geschäftsfeld der Sana Kliniken AG betreffen.
Insbesondere die sich kontinuierlich verändernden
politischen Rahmenbedingungen und Gesetzes
änderungen bieten Chancen, lassen jedoch auch
zunehmend neue Risiken entstehen. Beispielhaft
sei hier der Umgang mit den für die Kliniken sich
ergebenden Chancen und Risiken im Zusam
menhang mit der Gesundheitsversorgung der
Flüchtlinge genannt.
Die Anforderungen an den Betrieb von Kran
kenhäusern werden deutlich steigen. Beispiels
weise werden neue, anspruchsvollere Qualitäts
standards definiert, deren Nichterfüllung Ab
schläge im Rahmen der Vergütung nach sich
ziehen. Andererseits können durch zusätzliche
Vergütungsbudgets Anreize zur Förderung be
stimmter Maßnahmen gesetzt werden.
C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 61
Der Prozess des Risikomanagements bei Sana lässt sich in fünf Schritte
untergliedern.
C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T
Risikomana ge ment prozess
Risikoidentifikation
Die Identifikation kann sowohl TopDown als auch BottomUp erfolgen. Die
Geschäftsführer und Risikomanager in den Einrichtungen erkennen im Ta
gesgeschäft Sachverhalte, die sich zu Risiken entwickeln können oder dies
bereits sind. Anders herum ist es Aufgabe der Handlungsfeldverantwortlichen,
Globalrisiken zu erkennen und die Häuser darauf hinzuweisen. Diese werden
systematisch als Zentralrisiken aufgenommen.
Risikobewertung
Um die Risiken angemessen bewerten und berücksichtigen zu können, wird
nach der Risikoidentifikation eine Einschätzung hinsichtlich der Eintritts
wahrscheinlichkeiten und der Auswirkungen vorgenommen. Die Eintritts
wahrscheinlichkeit spiegelt wider, in welchem Zeitraum das Risiko voraus
sichtlich eintreten wird. Die Auswirkungen werden mit dem mittelbaren oder
unmittelbaren Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis monetär beurteilt.
Die Bewertung ergibt sich aus Erfahrungswerten in der Gesellschaft oder
aus der Erfahrung anderer Gesellschaften. Bei den Zentralrisiken geben die
Handlungsfeldverantwortlichen eine Einschätzung ab. Gegebenenfalls werden
externe Spezialisten wie Gutachter oder Anwaltskanzleien hinzugezogen.
Risikosteuerung
Es liegt im Verantwortungsbereich der Geschäfts
führung und der Risikomanager, basierend auf
den jeweils vorliegenden Informationen, Be
wältigungsstrategien zu entwickeln, mit denen
das Risiko vermieden werden kann oder des
sen Auswirkungen minimiert werden können.
Dabei gilt es, nach Auswirkung und geplanten
Maßnahmen zu priorisieren. Sofern die Folgen
eines Risikos als gering einzustufen sind, kann
die Strategie auch darin liegen, das Risiko zu
akzeptieren bzw. im Eintrittsfall zu reagieren.
Zu prüfen ist auch, ob die Folgen eines Risikos
auf Dritte übertragbar sind.
Berichterstattung
Die Konzerngesellschaften berichten neue Risiken,
Bewertungsänderungen, Erledigungen, Eintritt und
Auswirkungen von Altrisiken und ihren Maßnah
menkatalog quartalsweise an den Konzern. Durch
eine EDVSoftware werden die gesamten Risiken
anschließend strukturiert und in Form einer über
sichtlichen Auswertung an den Vorstand und den
Aufsichtsrat kommuniziert. Darüber hinaus wird
die Risikolage regelmäßig im Prüfungsausschuss
erörtert. So herrscht Übersicht und Transparenz
über die Risikolage der Sana Kliniken AG. Sofern im
Laufe eines Quartals bedeutende Risiken auftreten,
gibt es die Möglichkeit der AdhocBerichterstattung,
um kritische Themen rechtzeitig zu eskalieren und
die Auswirkungen möglichst gering zu halten.
Risikocontrolling
Die bestehenden Risiken werden kontinuierlich auf
Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen
überprüft. Umgesetzte Maßnahmen, aber auch
lokale oder politische Rahmenbedingungen, ha
ben einen stetigen Einfluss auf die Risikoeinschät
zung und müssen adäquat berücksichtigt werden.
Hier findet die unmittelbare Anknüpfung an das
operative Controlling statt, indem bewertet wird,
ob und in welcher Höhe Risiken oder Kosten für
entsprechende Maßnahmen im Forecast oder in
der Planung abgebildet werden.
Riskoidentifikation R
isikobewertu
ng
Ris
koco
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Risikosteuerung Risikoberic
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62 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T
Konformität und Stabilität der Abläufe im Sana Konzern werden durch die
systemische Etablierung von Kontrollmaßnahmen sichergestellt. Risiken,
die sich auf die Geschäftstätigkeit auswirken können, werden durch das
konzerneigene Kontrollsystem « Sana Internes Kontrollsystem » mittels der
Vorgabe einer Mindestzahl von durchzuführenden Kontrollen in allen Ge
sellschaften reduziert und vermieden.
Zentrale Bestandteile und Verantwortlichkeiten sind dabei in der Kon
zernrichtlinie zum Internen Kontrollsystem definiert. Umfang und Zweck
mäßigkeit der IKSMindeststandards werden mit Blick auf die aktuelle
Risikolage sowie die relevanten normativen Rahmenbedingungen durch
die Fachbereiche mindestens jährlich auf Umfang und Zweckmäßigkeit
überprüft.
Die Entscheidungsträger und insbesondere die Verantwortlichen in
den neu akquirierten Gesellschaften werden anhand regelmäßiger
Kommunikationsmaßnahmen und Workshops über den aktuellen Stand
des Sana IKS und dessen Funktionsweise informiert. Für die Implemen
tierung der Kontrollen sowie deren Einhaltung ist die Geschäftsführung
jeder Einheit verantwortlich, die durch dezentrale IKSKoordinatoren
unterstützt wird. Die jeweiligen Geschäftsführungen der Konzerngesell
schaften stellen damit die Etablierung eines Mindestkontrollniveaus in der
eigenen Gesellschaft sicher.
C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T
Beschreibung des internen Kontrollsystems (IKS)
Ferner prüft und beurteilt die Interne Revision
als prozessunabhängige Überwachungsinstanz
im Auftrag des Vorstandes die Funktionsfähigkeit
des internen Kontrollsystems im Sana Konzern.
Dabei sind die Grundsätze der Ordnungsmäßigkeit,
Sicherheit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit
aller Bereiche und Aktivitäten im Fokus. Zeigen
Prüfungen Kontrollschwächen auf, werden Maß
nahmen zur Mängelbehebung vereinbart, deren
fristgerechte Umsetzung die Interne Revision anhand
des etablierten ITgestützten FollowupSystems
stringent nachhält.
Insgesamt wird das übergreifende Sana IKS
auf Basis der Ergebnisse der Sana IKSSelbst
audits, der Prüfungen der Konzernrevision, son
stigen unabhängigen Auditinstanzen oder der
Wirtschaftsprüfer im Rahmen der Jahresabschluss
prüfung als wirksam eingestuft.
C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 63
C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T
Handlungsfelder
Der Krankenhausmarkt ist stark durch politische Vorgaben reglementiert. In
zeitlich regelmäßigen Abständen gibt es neue Gesetzgebungen, Richtlinien
und Vorgaben, die sowohl Chancen als auch Risiken bieten. Mit den jeweils
aktuellen Fragestellungen setzen sich konzernweit Fachleute auseinander,
die die Bedeutung und die Folgen für die Kliniken und die anderen Konzern
gesellschaften aufzeigen. Die Risiken werden nach definierten Handlungs
feldern eingruppiert. Für jedes dieser Handlungsfelder gibt es einen Verant
wortlichen, der die ihm zugeordneten Risiken plausibilisiert und bewertet und
bei Fragen als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Mit seiner Expertise
unterstützt der Handlungsfeldverantwortliche die Erarbeitung von Strategien
und die Entwicklung von Maßnahmen. Bei Bedarf werden zu bestimmten
Themenstellungen weitere Experten zu Rate gezogen.
Unternehmensentwicklung
Im Rahmen der Zielsetzung des nachhaltigen Wachstums spielt die Entwicklung
des Portfolios eine zentrale Rolle. Mittels Kooperationen, Unternehmens(ver)
käufen und strategischer Allianzen ist es möglich, das Leistungsangebot
bedarfsgerecht anzupassen, auszuweiten und weiterzuentwickeln. So fin
det sich in jeder Form der Zusammenarbeit die Chance, das Portfolio zu
erweitern, die Versorgung der Patienten zu verbessern und Knowhow zu
gewinnen. In den vergangen Jahren wurden in nicht unerheblichem Maße
Krankenhäuser und Medizinische Versorgungszentren erworben, die er
folgreich in den Konzern integriert wurden. Dabei seien mit der POLIKUM
Gruppe, dem Sana Klinikum Offenbach und den Sana Kliniken Leipziger
Land nur einige genannt. Grundsätzlich gehen mit Unternehmenskäufen
immer jedoch auch Akquisitionsrisiken einher. Diesen wird durch eine ge
wissenhafte Due Diligence im Vorfeld begegnet, sodass unbekannte Risiken
minimiert, offensichtlich bestehende Risiken gegebenenfalls abgewendet
bzw. eingepreist oder auf dem Wege von Garantien neutralisiert werden
können. Durch gesammelte Erfahrungen während bisheriger Integrationen
finden Neuintegrationen effizient und innerhalb eines straffen Zeitplans statt.
So gelingt es, die Risikolage durch Neuakquisitionen auf das reguläre unter
nehmerische Risiko zu reduzieren.
Verantwortungsbewusste und nachhaltige Unternehmensführung ist
ein entscheidender Teil unserer Unternehmenskultur und unseres geschäft
lichen Handelns. Es ist wichtig, dass die Sana Kliniken der ethischen und
rechtlichen Verantwortung als Unternehmen des Gesundheitssektors ge
recht werden. Dies schafft Vertrauen und führt dazu, dass die Verlässlich
keit und Integrität der Sana Kliniken bei Patienten und Vertragspartnern
sowie der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Aus diesem Grund gilt für
alle Mitarbeiter ein Verhaltenskodex, der einen Handlungsrahmen festlegt
und somit ComplianceRisiken vorbeugt.
Als drittgrößter Krankenhausbetreiber in Deutsch
land steht Sana in einem starken öffentlichen
Interesse. Die Wahrnehmung von Kranken häusern
und deren Leistungen, insbesondere unter pri
vater Trägerschaft, wird zum Teil sehr kritisch
betrachtet. Vor allen Dingen durch die Nutzung
sozialer Netzwerke können die Auswirkungen
weitreichend sein. Das Risiko durch Bericht
erstattung muss durch gute Öffentlichkeitsarbeit
reduziert werden. Sana hat sich in den letzten
Jahren diesbezüglich sehr gut aufgestellt. Risiken
in diesem Bereich, insbesondere durch Social
MediaPlattformen werden begrenzt, gleichzeitig
werden die Chancen, sich nach außen zu prä
sentieren, aktiv wahr genommen. Die Zielsetzung
ist, die eigenen Stärken herauszuarbeiten und
der interessierten Öffentlichkeit zu präsentieren.
So wird permanent die Reputation des Konzerns
gestärkt.
Patientenmanagement und -abrechnung
Die Risiken und Chancen im Handlungsfeld Pa
tientenmanagement und abrechnungen sind
häufig durch externe Vorgaben impliziert. Dieses
Thema wird aufgrund des häufig unmittelbaren
Einflusses auf die Vermögens, Finanz und Er
tragslage des Konzerns mit Priorität behandelt.
Die Kostenträger fühlen sich im Recht, Einspa
rungen oder Rückzahlungen auf Kosten der
Krankenhäuser durchzusetzen. Zudem gibt es
spürbare ordnungspolitische Bestrebungen zur
Anpassung der Krankenhausvergütung in Form
einer Preis und Budgetreduzierung. Ferner werden
die abrechnungstechnischen Anforderungen an
Struktur und Prozessmerkmale deutlich restriktiver
bewertet. Durch die zentrale Unterstützung des
Konzerns werden die Anforderungen aus diesen
Entwicklungen sach und fristgerecht analysiert
und in Handlungsanweisungen für die Konzern
kliniken umgesetzt.
64 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T
Medizinische Leistungserbringung
Das Kerngeschäft der Sana Kliniken ist die medi
zinische Leistungserbringung am Patienten. Die
eigenen Anforderungen sind höchste Qualität und
maximale Patienten und Mitarbeiterzufriedenheit.
Die Erreichung dieser Anforderungen hat zahl
reiche Facetten. Wichtig ist die Risikoprävention
im Rahmen des klinischen Risikomanagements.
Bei Sana wird dieses Thema primär durch die
Abteilung « Qualitätsmanagement und klinisches
Risikomanagement » betreut. Darüber hinaus wurde
der Bereich « Hygiene und Infektiologie » etabliert.
In der öffentlichen Wahrnehmung gibt es gerade
bei der Hygiene häufig wesentliche Mängel, aus
denen sich für Patienten lebensbedrohliche Risiken
ergeben können. Es ist wichtig, diesen Risiken
konsequent entgegenzuwirken. Sana bedient sich
hierbei zahlreicher Instrumente. So werden in den
eigenen Datenbanken Qualitätsdaten erfasst und
ausgewertet sowie Audits und Peer Reviews so
wohl in pflegerischen als auch in den ärztlichen
Verantwortungsbereichen durchgeführt. Die
Analyse von Fehlern und eingetretenen Scha
densfällen wird durch die Entwicklung von darauf
basierenden Maßnahmenpakten, die die Qualität
und Patientenversorgung nachhaltig verbessern,
präventiv genutzt. Die Forderung nach öffentlicher
Qualitätsdarstellung durch die Krankenhäuser
selbst wird zunehmend größer. Hierbei besteht die
Chance, sich durch die gewonnene Transparenz
von den Wettbewerbern abzuheben und diese
als Marketinginstrument für sich zu nutzen. Der
Qualitätswettbewerb kann nur durch das Erreichen
oder Überschreiten anspruchsvoller Zielgrößen
gewonnen werden.
Es ist wesentlich, die Anforderungen der Pa
tienten zu kennen und diese optimal zu bedienen.
Dazu gehören die Durchführung kontinuierlicher
und repräsentativer Einweiser und Patienten
befragungen sowie ein nachhaltiges Beschwerde
management. Die Anforderungen und Bedürfnisse
der Patienten lassen sich direkt ermitteln und
mögliche und bereits bestehende Problemfelder
aufdecken. Dies dient dem Gewinn von Vertrauen
in die Kliniken.
Tertiärprozesse
Aus Qualitäts und aus Kostengründen hat Sana für die Tertiärprozesse
eigene Dienstleistungsgesellschaften gegründet. Dazu gehören Leistungs
angebote für Reinigung, Material und Patientenlogistik, Speise und Wäsche
versorgung sowie der gesamte Bereich Einkauf und Materialwirtschaft.
Die Gesellschaften sind zwar nicht unmittelbar Teil des Kerngeschäftes,
jedoch eng mit diesem verknüpft und sichern die Kernprozesse. Sie liegen
direkt in der Patientenwahrnehmung und unterliegen den strengen und
komplexen Anforderungen im Bereich Hygiene und Versorgungsqualität.
Die Risikolage in diesem Bereich ist transparent, sodass bei auftretenden
Problemen die Reaktionszeit gering ist. Daher ist das finanzielle Risiko auf
die Vermögens, Finanz und Ertragslage nach Ansicht des Vorstands als
gering einzustufen.
Personalmanagement
Ein zentrales Risiko im Personalbereich ist nach wie vor der Fachkräfteman
gel. Bezogen auf den ärztlichen Dienst ist dieses Problem im Wesentlichen
in den ländlichen Gebieten festzustellen, während bei anderen Berufsgrup
pen, wie der Pflege, der Fachkräftemangel in Metropolregionen mit teurem
Wohnraum und hohen Lebenshaltungskosten seinen Schwerpunkt hat. Akute
Probleme mit kurzfristigen Auswirkungen gibt es auf Schlüsselstellen, wie
etwa der Fachpflege im OP oder der Intensivstation. Ein erheblicher Ausfall
dieser Mitarbeiter kann zu einem partiellen Betriebsstillstand in dem jewei
ligen Bereich führen. Der Erlösausfall oder die Kosten für den Einsatz von
Fremdpersonal können erheblich sein. Für die deutschen Kliniken ist das
Problem struktureller Natur. Zwar lässt sich mit bestimmten Maßnahmen
gegensteuern, jedoch ist eine Lösung auf dem Arbeitsmarkt mittelfristig
nicht absehbar, zumal diese durch die Politik mitgestaltet werden müsste.
So wird der Fachkräftemangel für den Gesundheitsmarkt auch künftig eine
der zentralen Herausforderungen bleiben. Der Arbeitsmarkt zeigt bereits
heute Charakteristiken eines Arbeitnehmermarktes. Damit verbunden ist
auch die Frage nach den Ansprüchen und Forderungen der Mitarbeiter an
das Arbeitsumfeld und den Arbeitgeber, wie beispielsweise eine höhere
Vergütung, flexible Arbeitszeitmodelle sowie die Vereinbarkeit von Beruf
und Familie. Viele dieser Anforderungen spiegeln sich unmittelbar in den
Kosten wider und können so zu einem Ergebnisrisiko werden.
Dieser Wettbewerb erfordert, dass bereits bei der Ausbildung des Per
sonals angesetzt und ein weitreichendes Angebot zur Aus und Weiterbil
dung angeboten wird. Daher werden in zahlreichen Kliniken Krankenpflege
schulen betrieben oder trägerübergreifende Kooperationen umgesetzt. Es
ist von größter Wichtigkeit, die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter
zu erkennen und bestmöglich zu bedienen. Dazu dient auch das Angebot
von Personalentwicklungsprogrammen, die die Arbeitgeberattraktivität
erhöhen und zur langfristigen Bindung der Mitarbeiter beitragen. Zudem
werden regelmäßig Mitarbeiterbefragen durchgeführt und, basierend auf
den Ergebnissen, entsprechende Maßnahmen abgeleitet. Wichtiger Be
standteil ist das Programm « Beruf und Familie », in dem Wünsche und
Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhoben werden. Der
Frauenanteil bei Sana liegt weit über 70 Prozent und der Anteil der Teilzeit
beschäftigten liegt konzernweit bei knapp 47 Prozent. Daher ist es notwen
C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 65
dig, für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie praktische Lösungen an
zubieten, die die Alltagsgestaltung auch im privaten Bereich unterstützen.
Mit dem Risiko des Personalmangels geht das Kostenrisiko des Ein
satzes von Fremdpersonal und Honorarkräften einher. Zum einen sind
die Kosten im Vergleich zu angestelltem Personal ungleich höher, zum
anderen ergibt sich ein Risiko aus der rechtlichen Einordnung des
Beschäftigungs verhältnisses. Der Gesetzgeber und die Sozialversiche
rungsträger sehen den Einsatz im Hinblick auf die Scheinselbständigkeit
kritisch, sodass derzeit unklar ist, wie langfristig mit der Thematik umge
gangen wird. Sana gelingt es trotz der oben beschriebenen Situation,
insgesamt ausreichend Mitarbeiter zu gewinnen, sodass es in diesem
Bereich zu keinem bestandsgefährdenden Risiko kommt.
Finanzwesen
Das Handlungsfeld Finanzwesen betrachtet die Betriebs und Investitions
kostenfinanzierung sowie die für diesen Bereich relevante Gesetzgebung
und Rechtsnormen. Ferner werden Kredit, Liquiditäts und Marktrisiken
beurteilt. Zur Steuerung identifizierter Risiken bündeln spezialisierte Fach
bereiche des Finanzwesens der Sana Kliniken AG zentral und regional
Kompetenzen, um die Organisationseinheiten des Sana Konzerns zu beraten
und zu begleiten. Dies gewährleistet eine entsprechende Unterstützung
und Optimierung, beispielsweise bei der Vorbereitung und Durchführung
der Budget und Entgeltverhandlungen.
Konservative Finanzierungsstrategie
Der Sana Konzern verfolgt konservative Finanzziele. Dabei stehen die Si
cherung der Liquidität sowie ein Optimum an Planungssicherheit für die
Refinanzierungskosten dauerhaft im Mittelpunkt. Eine nicht ausschließlich
renditeorientierte Anlagepolitik sowie eine auf Langfristigkeit ausgerichtete
Finanzierungsstruktur untermauern die konservative Strategie. Zur Risi
kovermeidung erfolgt eine Diversifizierung nicht nur nach Laufzeiten und
Banken, sondern auch nach verschiedenen Instrumenten und Märkten. Im
Zusammenhang mit den Fremdkapitaltransaktionen hat sich die Sana Kliniken
AG gegenüber den Kreditgebern zur Einhaltung bestimmter Verschuldungs
kennziffern verpflichtet. Für diese gilt daher ein marktüblicher Covenant, der
auf das operative Ergebnis (EBITDA) in Relation zur Nettoverschuldung
abstellt. Der Vorstand geht auf der Basis aktueller Planungen davon aus,
den Covenant auch im Geschäftsjahr 2016 einzuhalten.
Kreditrisiko
Aufgrund der Systematik zur Finanzierung des deutschen Gesundheits
wesens sind die Krankenkassen die wesentlichen Geschäftspartner des Sana
Konzerns. Auf die Krankenkassen entfällt der überwiegende Teil der Forde
rungen aus den von Sana erbrachten Leistungen. Ein Bonitätsrisiko besteht
in diesem Zusammenhang nicht. Der Sana Konzern führt für ausgewählte
und lang laufende Forderungen entsprechende Wertberichtigungskonten,
über die entsprechende Risiken verbucht werden. Aus heutiger Sicht geht
der Vorstand nicht davon aus, dass Kreditrisiken auftreten werden, die die
Ertrags, Finanz und Vermögenslage wesentlich beeinflussen.
Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken
Sollten Finanzmittel nicht in ausreichendem Maß
zur Verfügung stehen, um fällige Zahlungsver
pflichtungen vollumfänglich und fristgerecht be
dienen zu können, würden sich Liquiditätsrisiken
ergeben. Darüber hinaus besteht das Risiko,
infolge von Liquiditätsengpässen ungünstige
Finanzierungskonditionen akzeptieren zu müssen.
Im Sana Konzern werden das Liquiditätsrisiko
sowie die Finanzierungsstruktur durch den Kon
zernbereich Treasury kontinuierlich überwacht
und aktiv gesteuert. Zum Bilanzstichtag belie
fen sich die flüssigen Mittel der Sana Kliniken
AG auf 169,4 Mio. EUR (Vj.: 287,1 Mio. EUR).
Darüber hinaus kann der Konzern über nicht in
Anspruch genommene Kreditlinien in Höhe von
154,0 Mio. EUR verfügen. Vor dem Hintergrund
der zur Verfügung stehenden Liquidität und des
stabilen Geschäftsmodells schätzt der Vorstand
die Eintrittswahrscheinlichkeit von Finanzierungs
und Liquiditätsrisiken als sehr gering ein.
Zinsrisiken
Die Finanzschulden des Sana Konzerns sind mit
mehr als 60 Prozent fest verzinst oder mit ein
fachen Zinsswaps abgesichert. Damit ergab sich
im Geschäftsjahr 2015 nur ein geringes Zinsrisiko.
Die kurzfristig zur Verfügung stehenden liqui
den Mittel hat Sana überwiegend in Form von
Termingeldanlagen, festverzinslichen Wert papieren
und Commercial Papers mit einwandfreier Bo
nität sowie verzinslichen Kontokorrentkonten bei
den Kernbanken angelegt. Dennoch konnte mit
dieser konservativen Anlagepolitik im Geschäfts
jahr 2015 eine Durchschnittsverzinsung von
0,6 Prozent erwirtschaftet werden. Die erzielte
Rendite lag damit deutlich über dem vergleich
baren, durchschnittlichen DreiMonatsEURIBOR
des Jahres 2015, der überwiegend negativ notiert
hat.
Sana wird auch in Zukunft die seitens des Vor
stands vorgegebene konservative Anlage und
Finanzierungsstrategie, die im Rahmen von Kon
zernRichtlinien festgelegt ist, verfolgen.
Die Auswirkung von Veränderungen der für die
Sana Kliniken AG wichtigsten Zinssätze auf Gewinn
und Eigenkapital wurde analysiert. Dabei wurden
ebenfalls Zinsrisiken aus den beizulegenden Zeit
werten von Schuldscheindarlehen, die mit Cash
flowHedges abgesichert sind, berücksichtigt. Die
66 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T
Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte der
abgesicherten Positionen und der Zinssicherungs
instrumente führten im Geschäftsjahr 2015 aber
zu keinen Effekten in der Gewinn und Verlust
rechnung.
Weiterhin wurde eine Zinssensitivitätsanalyse
vorgenommen. Nach Einschätzung des Vorstands
stellt die Zinssatzanalyse eine realistische Beur
teilung des derzeitigen geringen Zinsrisikos dar.
Da die Geschäftstätigkeit des Sana Konzerns
ausschließlich auf Deutschland ausgerichtet ist,
bestehen keine Fremdwährungsrisiken.
Hinsichtlich zukünftiger Fremdfinanzierungen
ist Sana, ebenso wie alle anderen Marktteilnehmer,
den sich stetig verändernden Rahmenbedingungen
ausgesetzt, die sich auch auf die Finanzierungs
kosten auswirken können. Der Vorstand geht
jedoch davon aus, dass wesentliche Effekte durch
Schwankungen sowohl im Marktzinsniveau als
auch bei den Risikospreads durch die aktive
Steuerung und Überwachung kompensiert wer
den können.
Preisrisiken
Die Preise für die Leistungen des Sana Konzerns
werden hauptsächlich von der Entwicklung der
Landesbasisfallwerte bestimmt. Die Vereinba
rung dieser Basisfallwerte erfolgt durch die zu
ständigen Landesverbände und ist sehr stark
durch die regulatorischen Rahmenbedingungen
geprägt. An dieser Stelle wird auf die Ausfüh
rungen im Abschnitt « Branchenwirtschaftliche
Rahmen bedingungen » verwiesen. Die für die
Planungen des Sana Konzerns zugrunde gelegten
Basisfallwerte sind sehr konservativ angesetzt
und entsprechen überwiegend den festgesetzten
Preisen. Der Vorstand schätzt die Preisrisiken
daher als gering ein.
Handlungsfeld Bau und Technische Verwaltung
Im Sana Konzern gibt es zahlreiche Bauprojekte unterschiedlichen Umfangs.
Zu erwähnen sind die Neubauprojekte in Biberach und SollnSendling, wie
auch die umfassende Sanierung im Sana Klinikum Duisburg. Darüber hinaus
werden regelmäßig diverse kleinere Bau, Sanierungs und Instandhaltungs
projekte umgesetzt. Risiken in der Planungs und Bauphase werden durch
die vernetzte Arbeit der verschiedenen zentralen Einheiten begegnet. Ty
pische Risiken sind Betriebsunterbrechungen während der Bauphase, die
zu Erlösausfällen führen. Ebenso können trotz detaillierter Planungen und
Vorbereitungen während der Bauphasen nicht geplante Kosten anfallen.
Hinzu kommen zahlreiche Auflagen und Richtlinien, die als Vorschriften für
die Errichtung oder den Umbau von Krankenhäusern gelten. Die Heraus
forderungen für Bestandsbauten sind nicht minder vielfältig. Häufig gibt es
Anforderungen an Brandschutz, Denkmalschutz oder Hygiene. Zur Bear
beitung dieser komplexen Fragestellungen werden die Verantwortlichen
vor Ort durch die Sana Tochtergesellschaft Sana Immobilien Management
Service unterstützt. Dadurch wird das lokale Management rechtlich und
fachlich beraten und etwaige Baurisiken werden minimiert.
Medizintechnik
Die Medizintechnik ist eine zentrale Komponente der Patientenversorgung.
Zur Sicherung des medizinischen Fortschritts und der Wettbewerbsfähigkeit
muss mit der technologischen Veränderung Schritt gehalten werden. Das
Krankenhaus ist auf eine zuverlässige medizinische Infrastruktur angewiesen.
Vor allem ungeplante Ausfälle führen zu Erlöseinbußen und können aufwen
dige Instandsetzungsmaßnahmen nach sich ziehen. Daher liegt hier ein nicht
unerhebliches wirtschaftliches Risiko. Die Einrichtungen der Sana Kliniken
werden im Bereich der Medizintechnik durch die eigene Tochtergesellschaft
unterstützt. So lassen sich die Risiken für Mitarbeiter und Patienten, aber
auch das Risiko wirtschaftlicher Auswirkungen minimieren.
Informationstechnologie
Für einen erfolgreichen Patientenbehandlungsprozess, von der Aufnahme,
über die Diagnostik und Behandlung, bis zur Entlassung und Dokumen
tation ist eine integrierte und funktionsfähige IT unerlässlich. Technische
Störungen und Ausfälle von ITSystemen können die Abläufe in der Klinik
maßgeblich beeinträchtigen und Gefahren für Patienten mit sich bringen.
Eine regelmäßige Kontrolle und Wartung der Hard und Software ist daher
zwingend erforderlich und wird von den Mitarbeitern der Sana IT Services
regelmäßig vorgenommen, ebenso wie der Austausch und die Moderni
sierung der Komponenten. Neue Technologien und Verfahren werden vor
deren Einführung genauestens geprüft und umfassenden Evaluierungen
und Tests unterzogen. Hinzu kommt das gestiegene Risiko der Bedrohung
der Informationssicherheit. Der Schutz sensibler Patienten und Mitarbei
terdaten ist bei Sana grundsätzlich gegeben. Das potentielle Risiko eines
Verlustes vertraulicher Informationen durch Angriffe von außen besteht aber
im branchentypischen Umfang.
Aufgrund der engmaschigen Überwachung und der eingesetzten Ex
perten sieht der Vorstand in den unmittelbar miteinander verbundenen Be
reichen Bau, Technik und IT keine Risiken mit wesentlichen Auswirkungen.
C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 67
C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T
Unternehmerische Chancen
Die Sana Kliniken AG befindet sich in einem Marktumfeld, das kontinuierlich
durch Einflüsse von außen, aber auch durch interne Veränderungen in Be
wegung ist. Dementsprechend dynamisch gestalten sich die Risikosituation
und die Chancenlage. Dies wird von den verschiedenen Unternehmens
bereichen kontinuierlich analysiert.
Nachhaltiges Wachstum und Portfoliogestaltung
Eines der Unternehmensziele bei Sana ist seit Jahren ein kontinuierliches und
nachhaltiges Wachstum. Dabei ist zwischen organischem und anorganischem
Wachstum zu differenzieren. Hinsichtlich des organischen Wachstums ist
es für die Sana Kliniken erforderlich, ihr medizinisches Leistungsportfolio
zielgerichtet weiterzuentwickeln, um die einzelnen Häuser zukunftsfähig
im Wettbewerb aufzustellen und langfristige Trends im Patientenbedarf zu
erkennen und adaptieren zu können. Hinzu kommen ordnungspolitische
Vorgaben, die zusätzliche Erlösquellen ermöglichen, wie zum Beispiel die
Finanzierung des Pflegeförderprogramms oder mittelfristig Zuschläge für
eine exzellente medizinische Qualität.
Bezüglich des anorganischen Wachstums lässt sich feststellen, dass
die im deutschen Krankenhausmarkt auf Dauer zu erwartende wirtschaftlich
angespannte Situation Privatisierungstendenzen fördert, mit entsprechenden
Chancen für die Sana Kliniken. Neben den positiven Effekten aus dem
einzelnen Akquisitionsobjekt eröffnen sich zusätzlich regionale und medi
zininhaltliche Synergiepotenziale mit positiven Auswirkungen auch auf Be
standskliniken. Das Knowhow aus hinzugewonnen Einrichtungen kann
adaptiert und genutzt werden.
Vorsprung durch Qualität
Die Qualitätssicherung bzw. verbesserung in den Mittelpunkt eines Gesetz
gebungsverfahrens zu stellen, ist eine bemerkenswerte Entwicklung. Der
sich aus hohen Qualitätsstandards ergebende Wettbewerbsvorteil bietet
dabei Chancen, sich sowohl bei den Patienten als auch in der öffentlichen
Wahrnehmung positiv zu platzieren. Diesem Trend, der nun gesetzlich
fundamentiert worden ist, begegnete Sana schon in der Vergangenheit,
sodass bereits zahlreiche Voraussetzungen für den sich verschärfenden
Qualitätswettbewerb geschaffen wurden. Da es sich bei dem Thema Quali
tätssicherung um einen dynamischen Prozess handelt, sind Optimierungen
und Anpassungen zwangsläufig. Die regelmäßig durchgeführten Audits und
Zertifizierungen, die Erhebung und Analyse von Kennzahlen, ebenso wie
interne und externe Benchmarks sind wichtige Steuerungs und Gestal
tungsinstrumente. Konzernweite Projektteams und die medizinischen und
pflegerischen Fachgruppen unterstützen die verantwortlichen Abteilungen
« Qualitätsmanagement und klinisches Risikomanagement » sowie « Hygiene
und Infektiologie ». Praktische Erkenntnisse lassen sich so systematisch
strukturieren und im gesamten Konzern nutzbar machen.
Unterstützende Analysen
durch den Bereich Finanzen
Durch das umfängliche Berichtswesen, das die
Einrichtungen an die Finanzabteilungen des Kon
zerns liefern, liegt ein detaillierter Überblick über
die wirtschaftliche und strukturelle Situation der
Kliniken vor. Daraus können Hinweise gegeben
und Verbesserungsvorschläge gemacht werden,
die von den Einrichtungen umgesetzt werden.
Aktive Öffentlichkeitsarbeit
mit neuen und herkömmlichen Medien
Die Presse und Öffentlichkeitsarbeit ist häufig im
Krisenfall ein wichtiges Instrument zur Bewältigung
des Ernstfalls und zur Reduktion der Brisanz bei
bestimmten Sachverhalten. Allerdings liegt darin
auch die Chance, Medien proaktiv zur Positio
nierung zu nutzen. Insbesondere im kompetitiven
Umfeld ist es nötig, in der Öffentlichkeit aufzutreten
und die Zielgruppen mit ausgewählten Inhalten
anzusprechen. Hauptsächlich die einschlägigen
sozialen Netzwerke bieten die Möglichkeit, in den
Dialog mit Patienten oder potentiellen Mitarbeitern
zu treten und um Vertrauen für das Unternehmen
zu werben. Kritik wird genutzt, um zu reflektieren
und durch öffentlichkeitswirksame Maßnahmen
Verbesserungen einzuleiten.
Finanzielle Stabilität
Die langfristig ausgerichtete Finanzpolitik zielt
auf eine Risikoreduzierung durch Sicherung der
Liquidität sowie Planungssicherheit ab und schafft
somit eine solide Basis für nachhaltiges Wachs
tum. Dabei werden die Entwicklungen auf den
Finanzmärkten durch den Konzernbereich Treasury
unter Beachtung der vom Vorstand vorgegebenen
konservativen Anlage und Finanzierungs strategie
kontinuierlich verfolgt und gegebenenfalls erfor
derliche Maßnahmen eingeleitet. Innerhalb die
ser Rahmenbedingungen werden auch finanz
wirtschaftliche Chancen genutzt.
68 K O N Z E R N L A G E B E R I C H T C H A N C E N U N D R I S I K O B E R I C H T / P R O G N O S E B E R I C H T
Sana arbeitet weiter an einer Optimierung des Risikomanagements im Rah
men der sich stetig ändernden Anforderungen. Es besteht ein umfassender
Überblick über die Risikolage des Konzerns sowie über die eingeleiteten
Maßnahmen zur Reduktion bestehender und zur Prävention von neuen Ri
siken. Der Vorstand erwartet im Rahmen der bekannten Risiken und Chancen
in der aktuell positiven Geschäftssituation keine Sachverhalte im Konzern,
die einzeln oder in der Gesamtheit geschäftsbedrohend oder existenzge
fährdend sein können. Dieser Einschätzung liegt die Beurteilung zugrunde,
dass die zentralen Risiken für den Sana Konzern bei der Risikoklasse
« Geringe Eintrittswahrscheinlichkeit » zu einer materiellen Belastung in
Höhe von zirka 0,6 Mio. EUR sowie bei der Risikoklasse « Höhere Ein
C H A N C E N - U N D R I S I K O B E R I C H T
Gesamt beurteilung der Risikosituation
Die Erfolgsgeschichte des Sana Konzerns konnte auch im abgelaufenen
Geschäftsjahr fortgeschrieben werden. Fast alle relevanten betriebswirt
schaftlichen Kennziffern wurden wiederholt gesteigert. Auch unsere In
dikatoren zur Patientenzufriedenheit sowie zur Qualität haben sich sehr
erfreulich entwickelt. Die Integration der Kliniken Leipziger Land GmbH
und der Berliner POLIKUMGruppe zum 1. Januar 2015 in unser Portfolio
ist planmäßig verlaufen. Darüber hinaus konnte in Duisburg aufgrund der
Übernahme weiterer Geschäftsanteile der Grundstein für ein nachhaltiges
Zukunftskonzept gelegt werden.
Für das Jahr 2016 sehen wir uns gut aufgestellt. Nach den Jahren des
überdurchschnittlichen Wachstums im zweistelligen Bereich fokussieren
wir uns auf die Verbesserung unserer Kernprozesse in den Kliniken. Darü
ber hinaus wird die Zufriedenheit unserer Patienten mit der medizinischen
und pflegerischen Qualität, als auch dem damit verbundenen Service in den
Kliniken im Mittelpunkt der Aktivitäten stehen. Vor dem Hintergrund der
Konzentration auf unser Kerngeschäft werden wir unser Portfolio bezüglich
der Pflegeeinrichtungen überprüfen. Die Sanierungsfortschritte in unseren
Kliniken in Offenbach und Cham sowie der Umbau der Regio Kliniken wer
den unter anderem helfen, die Profitabilität des Sana Konzerns zu steigern.
Insgesamt erwarten wir für das kommende Geschäftsjahr ein organisches
Umsatzwachstum von drei bis vier Prozent. Aufgrund der aktuellen Markt
lage sind wir für das Geschäftsjahr 2016 im Hinblick auf weitere Akquisiti
P R O G N O S E B E R I C H T
Erläuterung und Beurteilung der voraussichtlichen Entwicklung
onen sehr zurückhaltend. Unsere eingeleiteten
Aktivitäten im Bereich Einkauf und Materialwirtschaft
werden zu einer weiteren Verbesserung der Ma
terialkostenquote führen. Wir erwarten daher eine
Quote, die leicht unterhalb von 24 Prozentpunkten
liegt. Die durch die Tarifparteien eingeforderten
Einkommenszuwächse, der regional bedingte
Fachkräftemangel sowie die Restrukturierungs
aufwendungen insbesondere in Duisburg werden
zu höheren Personalkosten führen. Wir gehen
davon aus, dass unsere Maßnahmen zur Kom
pensation dieser Entwicklung dazu führen werden,
dass die Personalaufwandsquote in 2016 nur leicht
steigt. Insgesamt rechnen wir für 2016 mit einer
weiteren Ergebnisverbesserung im Vergleich zum
abgelaufenen Geschäftsjahr. Wir gehen auf der
Basis der aktuellen Rahmenbedingungen von
einer Ergebnissteigerung von vier bis sechs Pro
zent aus. Die im Vorjahr getroffenen Prognosen
zur Entwicklung von Umsatz, Aufwands und
Ergebniskennziffern sind vollumfänglich ein und
teilweise sogar übertroffen worden.
trittswahrscheinlichkeit » in Höhe von bis zu ca.
2,0 Mio. EUR führen könnte. Die Vermögens,
Finanz und Ertragslage des Sana Konzerns
ist stabil und sichert den Fortbestand der Sana
Kliniken AG.
Das Unternehmen ist überzeugt, dass alle
sich aus den genannten Risiken ergebenden
Herausforderungen weiterhin erfolgreich gemeis
tert und die daraus entstehenden Chancen genutzt
werden können.
S O N S T I G E A N G A B E N K O N Z E R N L A G E B E R I C H T 69
Die medizinischen und pflegerischen Anforde
rungen an Gesundheitsversorger und insbeson
dere an Krankenhausbetreiber steigen. Zuneh
mende Meldungen zu Krankenhauskeimen und
Antibiotika resistenzen steigern das Bewusstsein
in der Öffentlichkeit. Dies bestärkt uns darin,
unseren eingeschlagenen Weg weiterzuverfol
gen. Konzernweit haben wir einen klaren Fokus
auf Qualität, Hygiene, Patientensicherheit und
Patienten zufriedenheit gelegt. Viele Projekte
diesbezüglich befinden sich bereits in der Um
setzung und werden weiter forciert.
Das Ziel, unser Tun und Handeln am Wohle
des Patienten auszurichten, werden wir auch im
nächsten Geschäftsjahr verfolgen. Die Patienten
zufriedenheit bei guter Qualität zu steigern, führt
zu mehr Wachstum und folglich auch zu einer
kontinuierlichen Wertsteigerung der Sana Kliniken
AG. Wir gehen auch für das Geschäftsjahr 2016
davon aus, alle relevanten Zielgrößen unserer
wesentlichen Steuerungskennzahlen zu erreichen.
Im Rahmen unserer finanzstrategischen Ziel
vorgaben werden wir darüber hinaus die Ver
schuldungskennziffern, zu denen wir uns im
Zusammenhang mit den Schuldscheinemissionen
verpflichtet haben, weiterhin einhalten.
Für unsere Anteilseigner erwarten wir für das
laufende Geschäftsjahr eine erhöhte Dividende.
Damit streben wir auch eine höhere Partizipation
der Anteilseigner an den erfreulichen Ergebnis
entwicklungen an.
Der Aufsichtsrat der Sana Kliniken AG hat sich am 29. September 2015,
entsprechend dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und
Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen
Dienst, zum Ziel gesetzt, einen Frauenanteil in Höhe von 20 Prozent im
Vorstand bis zum 30. Juni 2017 zu realisieren. Darüber hinaus wurde eine
Zielquote für den Anteil von Frauen für die Besetzung des Aufsichtsrates in
Höhe von 30 Prozent beschlossen.
Ferner hat der Vorstand der Sana Kliniken AG für die oberste Führungs
ebene unterhalb des Vorstands eine Zielgröße für den Frauenanteil von
30 Prozent festgelegt. Diese Zielgröße soll bis zum 30. Juni 2017 erreicht
werden. Bei der Sana Kliniken AG als Holding des Sana Konzerns gibt es
lediglich eine Führungsebene unterhalb des Vorstands in Form von General
bevollmächtigten, Bereichsleitungen und den Leitungen der Funktions
einheiten der Holding.
Ismaning, 2. März 2016
Dr. Michael Philippi Thomas Lemke Dr. Jens Schick Jan Stanslowski
S O N S T I G E A N G A B E N
Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289a HGB
70 R U B R I K S E I T E
K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S
71 KonzernGewinn und Verlustrechnung +
KonzernGesamtergebnisrechnung
72 KonzernBilanz
74 KonzernEigenkapitalveränderungsrechnung
75 KonzernKapitalflussrechnung
76 Konzernanhang
K O N Z E R N G E W I N N U N D V E R L U S T R E C H N U N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 71
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr 2015
Konzern-Gesamtergebnisrechnungfür das Geschäftsjahr 2015
in TEUR Anhang 2015 2014
Umsatzerlöse 5 2.329.152 2.155.517
Sonstige betriebliche Erträge 5 104.109 91.450
Ergebnis aus assoziierten Unternehmen 5 915 744
Summe Erlöse und betriebliche Erträge 2.434.176 2.247.711
Personalaufwand 1.433.315 1.309.767
Materialaufwand 572.911 556.768
Sonstige betriebliche Aufwendungen 5 232.599 201.036EBITDA 195.351 180.140
Abschreibungen und Wertminderungen 76.451 71.396
Operatives Ergebnis EBIT 118.900 108.744
Finanzerträge 5 1.487 2.651
Finanzaufwendungen 5 23.543 28.874
Beteiligungsergebnis 5 147 –219
Ergebnis vor Steuern 96.991 82.302
Ertragssteueraufwand 6 25.651 20.794
KONZERNJAHRESÜBERSCHUSS 71.340 61.508
Davon entfallen auf:
Anteilseigner des Mutterunternehmens 66.170 57.616
Nicht beherrschender Anteil 5.170 3.892
71.340 61.508
in TEUR 2015 2014
KONZERNJAHRESÜBERSCHUSS 71.340 61.508
Sonstiges Ergebnis
Komponenten, die nicht in die GuV umklassifiziert werden können Versicherungsmathematische Verluste aus leistungsorientierten Pensionsplänen –920 –1.203Darauf entfallende Ertragssteuern 143 216
Zwischensumme Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile, die nicht in der GuV recycelt werden –777 –987
Komponenten, die in die GuV umklassifiziert werden können Erfolgsneutrale Änderung des beizulegenden Zeitwerts der Vermögenswerte der Kategorie zur Veräußerung verfügbar –12 23Effektiver Teil aus Sicherungsinstrumenten zum Zweck der Absicherung von Zahlungsströmen 1.032 2.743Darauf entfallende Ertragssteuern –306 –980
Zwischensumme Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile, die später in der GuV recycelt werden 714 1.786
Sonstiges Ergebnis nach Steuern –63 799
GESAMTERGEBNIS 71.277 62.307
Davon entfallen auf:
Anteilseigner des Mutterunternehmens 66.139 58.591
Nicht beherrschender Anteil 5.138 3.716
71.277 62.307
72 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N B I L A N Z
Konzern-Bilanzzum 31. Dezember 2015
Aktiva in TEURAnhang 2015 2014 1. Januar
2014
Langfristige VermögenswerteSachanlagen 8 871.351 844.158 869.346
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien 945 986 1.027
Immaterielle Vermögenswerte 9 341.285 228.241 227.584
Nach der EquityMethode bilanzierte Finanzanlagen 10 26.280 25.625 25.141
Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 37.401 43.303 44.979
Steuererstattungsansprüche 204 399 618
Andere finanzielle Vermögenswerte 11 6.033 10.750 4.249
Übrige Vermögenswerte 12 2.165 14.648 334
Latente Steueransprüche 6 14.441 11.248 11.989
1.300.105 1.179.358 1.185.267
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte 13 64.355 62.224 62.716Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen 14 335.991 304.567 297.808Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 6.597 11.380 21.511
Steuererstattungsansprüche 4.557 4.354 4.078
Andere finanzielle Vermögenswerte 11 47.594 59.622 23.029
Übrige Vermögenswerte 12 6.086 6.800 6.385
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 15 169.440 287.050 197.412 634.620 735.997 612.939
BILANZSUMME 1.934.725 1.915.355 1.798.206
K O N Z E R N B I L A N Z K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 73
Passiva in TEURAnhang 2015 2014 1. Januar
2014
Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zuzuordnendes Eigenkapital
Gezeichnetes Kapital 280.000 280.000 280.000
Kapitalrücklage 19.173 19.173 19.173
Gewinnrücklage 351.007 315.578 280.613
Sonstige Rücklagen – 6.161 –5.938 – 6.913
16 644.019 608.813 572.873
Nicht beherrschende Anteile am Eigenkapital 53.562 64.361 61.708
Gesamtsumme Eigenkapital 697.581 673.174 634.581
Langfristige Schulden
Finanzschulden
Bankverbindlichkeiten 17 427.922 474.797 356.281
Sonstige Finanzschulden 17 92.496 96.764 109.642
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 18 12.328 12.338 12.149
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 5.146 5.697 10.117
Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 3.765 4.797 7.540
Sonstige Rückstellungen 19 18.363 11.699 11.906
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 20 109.634 90.184 97.543
Übrige Verbindlichkeiten 21 864 747 1.996
Latente Steuerschulden 6 12.347 13.045 14.072
682.865 710.068 621.246
Kurzfristige Schulden
Finanzschulden Bankverbindlichkeiten 17 45.431 69.604 94.100Sonstige Finanzschulden 17 4.072 9.706 6.209
Steuerschulden 17.526 8.737 19.943
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 20 121.912 115.139 115.869
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz 51.433 49.396 45.588
Sonstige Rückstellungen 19 43.018 43.443 45.607
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 20 235.266 201.814 179.538
Übrige Verbindlichkeiten 21 35.621 34.274 35.525
554.279 532.113 542.379
Gesamtsumme Schulden 1.237.144 1.242.181 1.163.625
BILANZSUMME 1.934.725 1.915.355 1.798.206
74 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N E I G E N K A P I TA LV E R Ä N D E R U N G S R E C H N U N G
Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnungfür das Geschäftsjahr 2015
Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zuzuordnendes Eigenkapital Nichtbeherr
schender Anteil
SummeEigen-kapital
in TEUR
Gezeichnetes Kapital
Kapitalrücklage
Gesetzliche
Rück l age
Andere Gewinn
rücklagen
Sonstige Rück lagen
Summe
Saldo zum 31. Dezember 2013/ 1. Januar 2014 280.000 19.173 3.041 277.572 –6.913 572.873 61.708 634.581Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile 0 0 0 0 975 975 –176 799Jahresüberschuss 0 0 0 57.616 0 57.616 3.892 61.508Gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 57.616 975 58.591 3.716 62.307Dividenden ausschüttungen 0 0 0 –22.400 0 –22.400 0 –22.400Dividendenaus schüttungen der Tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 –990 –990Einstellung in gesetzliche Rücklage 0 0 2.282 –2.282 0 0 0 0Abgang aus Entkonsolidierung 0 0 0 0 0 0 –76 –76Sonstige Veränderungen 0 0 0 –251 0 –251 3 –248
Saldo zum 31. Dezember 2014/ 1. Januar 2015 280.000 19.173 5.323 310.255 –5.938 608.813 64.361 673.174Erfolgsneutrale Ergebnisbestandteile 0 0 0 0 –31 –31 –32 – 63Jahresüberschuss 0 0 0 66.170 0 66.170 5.170 71.340Gesamtes Periodenergebnis 0 0 0 66.170 –31 66.139 5.138 71.277Dividenden ausschüttungen 0 0 0 –22.400 0 –22.400 0 –22.400Dividendenaus schüttungen der Tochtergesellschaften 0 0 0 0 0 0 –1.552 –1.552Einstellung in gesetzliche Rücklage 0 0 1.618 –1.618 0 0 0 0Zugang aus Erstkonsolidierung 0 0 0 0 0 0 4.183 4.183Veränderung aus Erwerb weiterer Anteile 0 0 0 – 8.341 –192 – 8.533 –18.648 –27.181Sonstige Veränderungen 0 0 0 0 0 0 80 80
Saldo zum 31. Dezember 2015 280.000 19.173 6.941 344.066 –6.161 644.019 53.562 697.581
K O N Z E R N K A P I TA L F L U S S R E C H N U N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 75
Konzern-Kapitalflussrechnungfür das Geschäftsjahr 2015
in TEUR Anhang 2015 2014
Betriebliche TätigkeitErgebnis vor Steuern 96.991 82.302Anpassungen zur Überleitung des Ergebnisses vor Steuern auf NettoCashflowsZahlungsunwirksam:
Abschreibungen, Wertminderungen und aufholungen 76.451 71.396Gewinn/Verlust aus Anlageabgängen 66 –652Anteil am Ergebnis assoziierter Unternehmen 5 –915 –744NettoZinsaufwand 22.056 26.223 Veränderung der langfristigen Rückstellungen und Pensionsrückstellungen 18/19 –1.710 –1.686
Veränderung des Nettoumlaufvermögens: Zunahme der Forderungen und Vorräte –15.787 –4.258Abnahme (Vj. Zunahme) der Schulden –2.738 7.999
Gezahlte Ertragsteuern –21.869 –34.546NettoCashflows aus betrieblicher Tätigkeit 152.545 146.034
Investitionstätigkeit Erlöse aus der Veräußerung von langfristigen Vermögenswerten 2.486 3.268Erwerb von Sachanlagen 8 –70.866 –42.476Erwerb von immateriellen Vermögenswerten 9 –6.845 –6.939Rückzahlungen aus/Erwerb von anderen finanziellen Vermögenswerten 2.021 –3.491Auszahlungen für Unternehmenszusammenschlüsse nach Abzug der erworbenen Zahlungsmittel –97.930 –19.172Erhaltene Zinsen 1.094 1.924Anlagen in kurzfristige finanzielle Vermögenswerte 11 –45.998 –51.575Rückzahlungen von anderen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerten 58.000 14.994Erwerb von gefördertem Anlagevermögen –44.525 –45.079Erhaltene Zuwendungen der öffentlichen Hand 56.487 53.440
NettoCashflows aus Investitionstätigkeit –146.076 –95.106
FinanzierungstätigkeitErwerb nicht beherrschender Anteile –2.376 –322Tilgung von Schulden aus Finanzierungsleasing –3.951 –7.474Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen 0 300.000Tilgung von Darlehen –72.903 –203.969Gezahlte Zinsen –20.897 –26.134An die Anteilseigner des Mutterunternehmens gezahlte Dividenden 7 –22.400 –22.400An die Gesellschafter ohne beherrschenden Einfluss gezahlte Dividenden –1.552 –990
NettoCashflows aus Finanzierungstätigkeit –124.079 38.711Nettoab/zunahme des Finanzmittelfonds –117.610 89.639Finanzmittelfonds zum 1. Januar 287.050 197.411
Finanzmittelfonds zum 31. Dezember 169.440 287.050
Der Finanzmittelfonds setzt sich ausschließlich aus Zahlungs mitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zusammen.
76 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Konzernanhangfür das Geschäftsjahr 2015
1. Informationen zum Unternehmen
Die Sana Kliniken AG (nachfolgend « Sana » oder « Gesellschaft ») und ihre
Tochterunternehmen (nachfolgend « Sana Konzern ») betreiben Kranken
hausgesellschaften verschiedener Fachrichtungen im Inland, insbesondere
AkutKrankenhäuser und Rehabilitations sowie Senioreneinrichtungen.
Die Sana ist eine nach deutschem Recht errichtete Aktiengesellschaft,
deren Aktien nicht öffentlich gehandelt werden. Sitz und Geschäftsadresse
der Gesellschaft ist OskarMessterStraße 24 in Ismaning, Deutschland.
Die Sana übt als oberste Konzerngesellschaft im Wesentlichen die Funk
tion einer operativen Holding für die Unternehmen des Sana Konzerns aus.
Der Konzernabschluss der Sana Kliniken AG, der das Geschäftsjahr vom
1. Januar bis 31. Dezember 2015 umfasst, wurde am 2. März 2016 durch
Beschluss des Vorstands zur Weitergabe an den Aufsichtsrat freigegeben.
2. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze
2.1 Grundlagen der Erstellung des Abschlusses
Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich auf Basis ein
heitlicher Bilanzierungs und Bewertungsmethoden, die stetig fortgeführt
wurden. Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Sofern nichts anderes
angegeben ist, werden sämtliche Werte auf TEUR gerundet. Bei der Darstel
lung der Gewinn und Verlustrechnung wurde das Gesamtkostenverfahren
gewählt. Aufgrund der ausschließlich im Inland gelegenen Geschäftstätigkeit
des Konzerns ergeben sich keine Fremdwährungstransaktionen.
Erklärung zur Übereinstimmung mit IFRS
Der Konzernabschluss der Sana Kliniken AG und ihrer Tochterunternehmen zum
31. Dezember 2015 ist in Ausübung des Wahlrechts des § 315 a Abs. 3 HGB
in Übereinstimmung mit den Vorschriften der International Financial Re
porting Standards (IFRS) und den Auslegungen des International Financial
Reporting Committee (IFRIC), die vom International Accounting Standards
Board (IASB) bis zum 31. Dezember 2015 herausgegeben wurden und in
der Europäischen Union anzuwenden sind, erstellt. Darüber hinaus wurden
die ergänzenden handelsrechtlichen Vorschriften
gemäß § 315 a Abs. 1 HGB angewendet.
Anwendung von neuen Standards im
Geschäftsjahr 2015
Im Dezember 2013 hat der International Accounting
Standards Board (IASB) im Rahmen des Annual
ImprovementProjekts die Verbesserungen an den
IFRS – Zyklus 2011 – 2013 veröffentlicht. Diese
ändern folgende Standards:
IFRS 1 Erstmalige Anwendung der International
Financial Reporting Standards
IFRS 3 Unternehmenszusammenschlüsse
IFRS 13 Bewertung zum beizulegenden Zeitwert
IAS 40 Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien
Die Änderungen treten für Berichtsjahre in Kraft,
die am oder nach dem 1. Januar 2015 beginnen.
Im Sana Konzern ergeben sich aus der Anwen
dung dieser Änderungen keine wesentlichen
Auswirkungen auf die Vermögens, Finanz und
Ertragslage.
Neue, nicht in Kraft getretene bzw. von der
EU im Rahmen des Komitologieverfahrens
nicht übernommene Standards und
Interpretationen
Änderungen an IAS 1 Darstellung des
Abschlusses
Das International Accounting Standards Board hat
im Dezember 2014 Änderungen an IAS 1 « Darstel
lung des Abschlusses » veröffentlicht, die neben
der Klarstellung, dass Anhangangaben nur dann
notwendig sind, wenn ihr Inhalt nicht unwesentlich
ist, sowie der Klarstellung zur Darstellung der An
teile am Sonstigen Ergebnis at equitiy bewerteter
Unternehmen, im Wesentlichen Erläuterungen zur
Aggregation und Disaggregation von Posten in
der Bilanz und Gesamtergebnisrechnung sowie
die Streichung der Musterstruktur des Anhangs
beinhalten.
Die Änderungen sind für Berichtsjahre anzu
wenden, die am oder nach dem 1. Januar 2016
beginnen. Eine vorzeitige Anwendung ist vorbe
haltlich der Übernahme durch die EU zulässig.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 77
Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Sofern zukünftig bei Sana
Beträge im OCI aus assoziierten Unternehmen stammen, wären diese als
separate Zeile in der Gesamtergebnisrechnung auszuweisen.
IFRS 9 Finanzinstrumente
Im Juli 2014 hat der IASB die Fassung von IFRS 9 veröffentlicht, die IAS 39
ersetzen wird, in dem bisher die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen
Vermögenswerten und finanziellen Verbindlichkeiten und die Bilanzierung
von Sicherungsbeziehungen geregelt sind. Mit dem neuen Standard wird
eine neue Bewertungskategorie – Fair Value through other comprehensive
income – FVOCI – eingeführt. IFRS 9 enthält Regelungen zur Abbildung von
Wertminderungen von Finanzinstrumenten, wonach auf erwartete Ausfälle
abgestellt wird und nicht mehr, wie bisher, nur auf bereits eingetretene Ver
lustereignisse. Darüber hinaus wird mit der Einführung des IFRS 9 auch die
Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen geändert.
Der neue IFRS 9 ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach
dem 1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine vorzeitige Anwendung
ist – vorbehaltlich der Übernahme durch die EU – zulässig. Der Zeitpunkt
für das EUEndorsement steht noch nicht fest.
Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse: Die Anwendung des
IFRS 9 wird durch die Einführung der neuen Bewertungskategorie voraus
sichtlich Auswirkungen auf die Klassifizierung und Bewertung von finanziellen
Vermögenswerten des Konzerns haben, jedoch voraussichtlich keine Aus
wirkungen auf die Klassifizierung und Bewertung finanzieller Verbindlichkeiten.
Die Regelungen zur Abbildung der Wertminderung von Finanzinstrumenten
werden sich im Sana Konzern im Wesentlichen auf die Ermittlung der Wert
minderung von zu fortgeführten Anschaffungskosten bewerteten finanziellen
Vermögenswerten beschränken. Dazu gehören auch die Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen, für die die Wertberichtigung zukünftig auf Ba
sis einer Wertberichtigungsmatrix, die auf Basis historischer Ausfallquoten
erstellt wird, ermittelt wird. Bezüglich der Sicherungsbeziehungen werden
– Stand heute – keine Auswirkungen erwartet.
IFRS 15 Umsatzrealisierung
Der International Accounting Standards Board (IASB) und das Financial
Accounting Standards Board (FASB) haben im Mai 2014 den gemeinsamen
Rechnungslegungsstandard IFRS 15 Umsatzrealisierung veröffentlicht.
Der neue Standard enthält ein FünfStufenModell zur Bestimmung des
Zeitpunkts, an dem bzw. über welchen Zeitraum der Umsatz zu realisieren
ist. Es wird geregelt, dass die Umsatzrealisierung bei Übergang der Kon
trolle an den Gütern oder Dienstleistungen auf den Kunden erfolgt und die
Übertragung von Risiken und Chancen nur noch einen Indikator für den
Übergang der Kontrolle darstellt. Daneben enthält der Standard explizite
Regelungen zu Mehrkomponentengeschäften, neue Kriterien zur Umsatz
realisierung über den Zeitraum der Leistungserbringung und weitere erfor
derliche Anhangangaben.
Der IFRS 15 ist verpflichtend für Geschäftsjahre, die am oder nach dem
1. Januar 2018 beginnen, anzuwenden. Eine frühere Anwendung ist zuläs
sig. Das EUEndorsement steht noch aus.
Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse:
Im Geschäftsjahr 2015 führte der Konzern eine
vorläufige Beurteilung von IFRS 15 durch, die sich
im Zuge der weiteren detaillierten Analyse mögli
cherweise ändern kann. Des Weiteren berücksichtigt
der Konzern die vom IASB im Juli 2015 in einem
Exposure Draft veröffentlichten Klarstellungen und
wird die weiteren Entwicklungen überwachen. Sana
erbringt im Wesentlichen Krankenhausleistungen und
damit Dienstleistungen. Die Behandlungsverträge
werden mit den einzelnen Patienten geschlossen.
Der Umfang der Leistungsverpflichtungen im Rah
men der Krankenhausbehandlung ergibt sich im
Wesentlichen aus gesetzlichen Bestimmungen.
Es wird derzeit noch geklärt, ob es sich im Sinne
von IFRS 15 um eine zeitraum oder zeitpunktbe
zogene Leistung handelt. In Abhängigkeit davon
könnte sich eine Änderung des Ausweises der
Bestandsveränderungen der Unfertigen Leistungen
ergeben. Darüber hinaus ergeben sich für Sana
aus dem IFRS 15 zusätzliche Pflichtangaben im
Konzernanhang.
IFRS 16 Leasingverhältnisse
Im Januar 2016 hat das International Accounting
Standards Board (IASB) den neuen Standard IFRS
16 Leasingverhältnisse veröffentlicht. Demnach
sind beim Leasingnehmer zukünftig alle Leasing
verhältnisse und die damit verbundenen vertrag
lichen Rechte und Verpflichtungen in der Bilanz
zu erfassen. Die bisher unter IAS 17 erforderliche
Unterscheidung zwischen Finanzierungs und
OperatingLeasingverträgen entfällt damit künf
tig für den Leasingnehmer.
Der IFRS 16 ist erstmals für Geschäftsjahre
anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar
2019 beginnen. Eine vorzeitige Anwendung ist
zulässig, sofern der neue Standard zur Realisie
rung von Umsatzerlösen (IFRS 15) bereits ange
wendet wird. Das EUEndorsement steht noch
aus.
Auswirkungen auf künftige Konzernabschlüsse:
Die Anwendung des neuen Standards wird zu
einer Bilanzverlängerung führen. Der exakte
Umfang der Auswirkungen auf die Vermögens,
Finanz und Ertragslage des Konzerns wird noch
ermittelt. In Abschnitt 22 Leasing und andere
Verpflichtungen werden die aktuell bestehenden
Leasingverpflichtungen des Konzerns dargestellt.
78 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Änderungen an Standards ohne wesentliche Auswirkung
Durch Änderungen an folgenden Standards ergeben sich keine wesentlichen
Auswirkungen auf die Vermögens, Finanz und Ertragslage von Sana:
IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer
IAS 16 Sachanlagen und IAS 38 Immaterielle Vermögenswerte
IFRS 11 gemeinsame Vereinbarungen
IAS 16 Sachanlagen und IAS 41 Landwirtschaft
IAS 27 Einzelabschlüsse
IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunter
nehmen und IFRS 10 Konzernabschlüsse
IFRS 10 Konzernabschlüsse, IFRS 12 Angaben zu Anteilen an anderen
Unternehmen und IAS 28 Anteile an assoziierten Unternehmen und Ge
meinschaftsunternehmen
« Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2010 – 2012 » zu den Standards:
IFRS 2 Anteilsbasierte Vergütung
IFRS 3 Unternehmenszusammenschlüsse
IFRS 8 Geschäftssegmente
IFRS 13 Bewertung zum beizulegenden Zeitwert
IAS 16 Sachanlagen / IAS 38 Immaterielle Vermögenswerte
IAS 24 Angaben über Beziehungen zu nahestehenden
Unternehmen und Personen
IAS 38 Immaterielle Vermögenswerte
« Verbesserungen an den IFRS – Zyklus 2012 – 2014 » zu den Standards:
IFRS 5 Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte
und aufgegebene Geschäftsbereiche
IFRS 7 Finanzinstrumente: Angaben
IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer
IAS 34 Zwischenberichterstattung
Die Änderungen an IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer und die Verbesse
rungen an den IFRS – Zyklus 2010 – 2012 sind verpflichtend für Geschäfts
jahre, die am oder nach dem 1. Februar 2015 beginnen, anzuwenden. Eine
frühere Anwendung wäre zulässig gewesen.
Alle weiteren Änderungen treten zum 1. Januar 2016 in Kraft. Eine vor
zeitige Anwendung ist vorbehaltlich der Übernahme durch die EU zulässig.
2.2 Konsolidierungsgrundsätze
Der Konzernabschluss umfasst den Abschluss der Sana Kliniken AG und
ihrer beherrschten Tochterunternehmen zum 31. Dezember eines jeden
Geschäftsjahres.
Änderungen der Beteiligungsquote der Gesellschaft an einem Tochter
unternehmen, die nicht zum Verlust oder zur Erlangung der Beherrschung
führen, werden erfolgsneutral als Eigenkapitaltransaktion erfasst.
Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung ein
heitlicher Bilanzierungs und Bewertungsmethoden zum gleichen Bilanz
stichtag aufgestellt wie der Abschluss des Mutterunternehmens.
Alle konzerninternen Salden, Transaktionen, Er
träge, Aufwendungen, Gewinne und Verluste aus
konzerninternen Transaktionen, die im Buchwert
von Vermögenswerten enthalten sind, werden in
voller Höhe eliminiert.
Nicht beherrschende Anteile werden in der
KonzernGewinn und Verlustrechnung und in der
KonzernBilanz separat ausgewiesen. Der Ausweis
in der KonzernBilanz erfolgt innerhalb des Eigen
kapitals, getrennt vom auf die Anteilseigner des
Mutterunternehmens entfallenden Eigenkapital.
Das Gesamtergebnis wird den Anteilseignern des
Mutterunternehmens und den nicht beherrschen
den Anteilen auch dann zugeordnet, wenn dies
dazu führt, dass die nicht beherrschenden Anteile
einen Negativsaldo aufweisen.
2.3 Konsolidierungskreis
Tochtergesellschaften werden ab dem Zeitpunkt,
an dem der Konzern die Beherrschung erlangt,
voll konsolidiert. Die Einbeziehung in den Kon
zernabschluss endet, sobald die Beherrschung
durch das Mutterunternehmen nicht mehr besteht.
Ein Investor beherrscht ein Beteiligungs
unternehmen, wenn er die Verfügungsgewalt
über das Beteiligungsunternehmen hat sowie
eine Risikobelastung durch oder Anrechte auf
schwankenden Renditen aus seinem Engagement
in dem Beteiligungsunternehmen ausgesetzt ist
und die Fähigkeit hat, seine Verfügungsgewalt
über das Beteiligungsunternehmen dergestalt
zu nutzen, dass dadurch die Höhe der Rendite
des Beteiligungs unternehmens beeinflusst wird.
Dies ist in der Regel begleitet von einem Stimm
rechtsanteil von mehr als 50 %. Im Sana Konzern
gibt es Fälle, in denen trotz fehlender Stimm
rechtsmehrheit aufgrund von vertraglichen Ver
einbarungen mit dem formalen Mehrheitsgesell
schafter zur Besetzung der Geschäftsführung
und zur Bestimmung der relevanten Aktivitäten
mit Einfluss auf die variablen Rückflüsse Be
herrschung vorliegt.
Eine Anteilsbesitzliste wird unter Punkt 27 des
Konzernanhangs dargestellt.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 79
Unternehmenszusammenschlüsse und Geschäfts- oder Firmenwert
oder Gewinn aus einem Erwerb zu einem Preis unter Marktwert
Unternehmenszusammenschlüsse werden unter Anwendung der Erwerbs
methode bilanziert.
Die erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen
Schulden werden zum beizulegenden Zeitwert am Erwerbszeitpunkt be
wertet.
Bei jedem Unternehmenszusammenschluss werden alle nicht beherr
schenden Anteile am erworbenen Unternehmen entweder zum beizulegenden
Zeitwert oder zum entsprechenden Anteil des identifizierten Nettovermögens
des erworbenen Unternehmens bewertet.
Im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses werden die zum
Erwerbszeitpunkt erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und über
nommenen Schulden – soweit erforderlich – eingestuft oder bestimmt, so
dass anschließend andere IFRS angewendet werden können. Die Einstufung
und Bestimmung basieren auf Vertragsbedingungen, wirtschaftlichen Be
dingungen, der Geschäftspolitik oder den Rechnungslegungsmethoden und
anderen zum Erwerbszeitpunkt gültigen einschlägigen Bedingungen.
Im Rahmen eines sukzessiven Unternehmenszusammenschlusses
werden die gehaltenen Eigenkapitalanteile mit dem zum Erwerbszeitpunkt
geltenden beizulegenden Zeitwert neu bewertet. Ein gegebenenfalls daraus
resultierender Gewinn oder Verlust wird ergebniswirksam erfasst.
Übertragene bedingte Gegenleistungen werden zum Erwerbszeitpunkt
zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Nachträgliche Änderungen des bei
zulegenden Zeitwerts einer bedingten Gegenleistung nach dem Erwerbs
zeitpunkt innerhalb des Bewertungszeitraumes nach IFRS 3.45 werden in
diesem Zeitraum als Berichtigung erfasst. Nachträgliche Änderungen des
beizulegenden Zeitwerts einer bedingten Gegenleistung außerhalb des
Bewertungszeitraumes in der Einstufung als Vermögenswert oder Verbind
lichkeit werden in Übereinstimmung mit dem IAS 39 zum beizulegenden
Zeitwert bewertet und entweder im Gewinn oder Verlust oder im sonstigen
Ergebnis erfasst. Bedingte Gegenleistungen, die nicht unter den IAS 39
fallen, werden gemäß IAS 37 oder anderen zugrunde gelegten Standards
bilanziert. Als Eigenkapital eingestufte bedingte Gegenleistungen werden
nicht neu bewertet und nach ihrer Erfüllung im Eigenkapital bilanziert.
Eventualverbindlichkeiten im Rahmen eines Unternehmenszusammen
schlusses werden beim erstmaligen Ansatz zum beizulegenden Zeitwert
bewertet. Die Folgebewertung erfolgt bis zur Begleichung, Aufhebung oder
Erlöschen der Verbindlichkeit gemäß IFRS 3.23 i.V.m. IFRS 3.56.
Nach IFRS 3.32 ergibt sich ein Geschäfts oder Firmenwert aus einem
positiven Saldo aus den nachstehenden Ziffern 1. und 2. bzw. ein Gewinn
aus einem Erwerb zu einem Preis unter Marktwert ergibt sich aus einem
negativen Saldo aus den nachstehenden Ziffern 1. und 2.:
1. Summe aus
der zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden
Wert bewerteten übertragenen Gegenleistung,
dem Betrag aller nach IFRS bewerteten nicht
beherrschenden Anteile am erworbenen Unter
nehmen,
gegebenenfalls dem beizulegenden Zeitwert der
jenigen Anteile am erworbenen Unternehmen,
die bereits vor dem Erwerbsstichtag von Sana
gehalten wurden.
2. Saldo der zum Erwerbszeitpunkt bestehenden
nach IFRS 3 bewerteten Beträge der erworbenen
identifizierbaren Vermögenswerte und Schulden.
Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Geschäfts
oder Firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich
kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewer
tet. In Folgeperioden wird er mindestens einmal
jährlich sowie immer dann auf Wertminderung ge
testet, wenn Sachverhalte oder Änderungen der
Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert
gemindert sein könnte.
Besteht im Erwerbszeitpunkt ein Überschuss
des erworbenen Nettovermögens über die An
schaffungskosten (Erwerb zu einem Preis unter
dem Marktwert), erfolgt gemäß IFRS 3.36 eine
erneute Beurteilung der korrekten und vollständigen
Identifizierung aller Vermögenswerte und Schul
den. Weiterhin erfolgt dann eine Überprüfung der
angewendeten Bewertungsverfahren, um die
Vollständigkeit der berücksichtigten Informationen
zum Erwerbszeitpunkt zu gewährleisten.
Der nach den erneuten Beurteilungen noch
verbleibende Unterschiedsbetrag wird gemäß
IFRS 3.34 sofort erfolgswirksam aufgelöst.
Bei unvollständigen Unternehmenszusammen
schlüssen zum Ende der Berichtsperiode werden
für die Posten mit unvollständiger Bilanzierung
vorläufige Beträge angegeben.
Bei Unternehmenszusammenschlüssen von
unter 100 % der Anteile, bei denen dem Veräuße
rer ein Recht bzw. eine Option eingeräumt wird,
die noch gehaltenen Anteile jederzeit zu veräußern,
erfolgt die Bilanzierung dieses Rechts/dieser Op
tion als Fremdkapital. Damit stellt dieses Recht/
diese Option eine Verpflichtung zum Erwerb ei
gener Eigenkapitalinstrumente dar und wird gemäß
IAS 32.23 zum Barwert des Rückkauf betrags als
finanzielle Verbindlichkeit abgebildet. Für den Fall,
dass der Konzern bereits die Stellung als Eigen
80 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
tümer hat, werden für den betreffenden Anteil keine nicht beherrschenden
Anteile ausgewiesen. Im umgekehrten Fall erfolgt unter der Fiktion, dass
die Option zum Bilanzstichtag ausgeübt wird, die erfolgsneutrale Umglie
derung in die Verbindlichkeiten.
Die mit Unternehmenszusammenschlüssen verbundenen Kosten wer
den periodengerecht als Aufwand erfasst.
Anteile an einem assoziierten Unternehmen
Die Anteile an einem assoziierten Unternehmen werden nach der Equity
Methode zu Anschaffungskosten zuzüglich nach dem Erwerb eingetretener
Änderungen des Anteils des Konzerns am Reinvermögen des assoziierten
Unternehmens bilanziert. Der mit einem assoziierten Unternehmen verbundene
Geschäfts oder Firmenwert ist im Buchwert des Anteils enthalten und wird
nicht planmäßig abgeschrieben. Die Gewinn und Verlustrechnung enthält
den Anteil des Konzerns am Erfolg des assoziierten Unternehmens. Verän
derungen im sonstigen Ergebnis des assoziierten Unternehmens werden in
Höhe der Anteile auch im sonstigen Ergebnis der Sana erfasst.
Der Bilanzstichtag sowie die Bilanzierungs und Bewertungsmethoden
für ähnliche Geschäftsvorfälle und Ereignisse des assoziierten Unterneh
mens und des Konzerns stimmen überein.
2.4 Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und
Bewertungsmethoden
2.4.1 Allgemeine Grundsätze
Vermögenswerte und Schulden werden in der Bilanz entsprechend ihrer
Fristigkeit als kurz oder langfristige Positionen dargestellt. Vermögenswerte
und Schulden werden als kurzfristig klassifiziert, sofern sie innerhalb von
zwölf Monaten nach dem Ende des Berichtzeitraums realisiert werden oder
fällig sind. Vorräte sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen werden grundsätzlich als kurzfristige Positionen gezeigt.
Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter An
wendung des Anschaffungskostenprinzips mit Ausnahme der Derivate, der
zur Veräußerung verfügbaren Finanzinstrumente sowie der Vermögenswerte,
die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bilanziert werden, die grund
sätzlich zu Zeitwerten angesetzt werden.
2.4.2 Sachanlagen
Sachanlagen werden zu Anschaffungs oder Herstellungskosten abzüglich
kumulierter planmäßiger Abschreibungen und kumulierter Wertminderungs
aufwendungen angesetzt. Reparatur und Instandhaltungsaufwendungen
werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Wesentliche
Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert. Dabei wird der Kompo
nentenansatz gemäß IAS 16 angewendet. Bei Durchführung jeder größeren
Maßnahme werden die Kosten im Buchwert der Sachanlage als Ersatz
erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind.
Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen
folgende Nutzungsdauern zugrunde:
Gebäude: 15 bis 33 Jahre
Andere Baulichkeiten: 15 bis 30 Jahre
Technische Anlagen und Maschinen: 5 bis 15
Jahre
Andere Anlagen, Betriebs und Geschäftsaus
stattung: 3 bis 12 Jahre
Die Restwerte, Nutzungsdauern und Abschrei
bungsmethoden werden am Ende eines jeden
Geschäftsjahres überprüft und gegebenenfalls
angepasst.
2.4.3 Als Finanzinvestition
gehaltene Immobilien
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden
bei der erstmaligen Erfassung zu Anschaffungs
kosten bewertet. Danach wendet der Konzern das
Anschaffungskostenmodell an und bewertet die
Immobilien nach den Vorschriften des IAS 16.
2.4.4 Immaterielle Vermögenswerte
Einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte
werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaf
fungs oder Herstellungskosten bewertet. Die
Anschaffungskosten eines immateriellen Vermö
genswerts, der bei einem Unternehmenszusam
menschluss erworben wurde, entsprechen seinem
beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt.
Nach erstmaligem Ansatz werden immaterielle
Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs oder
Herstellungskosten angesetzt, abzüglich jeder
kumulierten Abschreibung und aller kumulierten
Wertminderungsaufwendungen.
Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter
Nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche
Nutzungsdauer abgeschrieben.
Den planmäßigen linearen Abschreibungen
liegen folgende Nutzungsdauern zugrunde:
Standardprogramme: 3 Jahre
Individualprogramme: 5 Jahre
Die Abschreibungsperiode und die Abschreibungs
methode werden für einen immateriellen Vermö
genswert mit einer begrenzten Nutzungsdauer
mindestens zum Ende eines jeden Geschäfts
jahres überprüft.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 81
Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer umfassen
erworbene Geschäfts und Firmenwerte. Hierunter fallen auch erworbene
Arztsitze.
2.4.5 Andere finanzielle Vermögenswerte
Finanzielle Vermögenswerte im Sinne von IAS 39 werden in Abhängigkeit
vom Einzelfall als finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum bei
zulegenden Zeitwert bewertet werden, als Kredite und Forderungen, als bis
zur Endfälligkeit gehaltene Investitionen oder als zur Veräußerung verfüg
bare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert. Bei dem erstmaligen Ansatz
von finanziellen Vermögenswerten werden diese zu ihrem beizulegenden
Zeitwert bewertet. Im Falle von finanziellen Vermögenswerten, für die keine
erfolgswirksame Bewertung zum beizulegenden Zeitwert erfolgt, werden
darüber hinaus Transaktionskosten einbezogen, die direkt dem Erwerb des
finanziellen Vermögenswerts zuzurechnen sind.
Der beizulegende Zeitwert von Finanzinvestitionen, die auf organisierten
Märkten gehandelt werden, wird durch Bezugnahme auf den an der Börse
notierten Geldkurs am Bilanzstichtag ermittelt. Der beizulegende Zeitwert
von Finanzinvestitionen, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter An
wendung von Bewertungsmethoden ermittelt. Sofern kein Wert ermittelbar
ist, erfolgt ein Ansatz zu Anschaffungskosten.
Der Konzern legt die Klassifizierung seiner finanziellen Vermögens
werte mit dem erstmaligen Ansatz fest und überprüft diese Zuordnung
am Ende eines jeden Geschäftsjahres, soweit dies zulässig und ange
messen ist. Darüber hinaus wird an jedem Bilanzstichtag ermittelt, ob eine
Wert minderung eines finanziellen Vermögenswerts oder einer Gruppe von
finanziellen Vermögenswerten vorliegt. Gegebenenfalls vorzunehmende
Wertberichtigungen werden direkt gegen den Buchwert gebucht.
Bei marktüblichen Käufen und Verkäufen von finanziellen Vermögens
werten erfolgt die Bilanzierung zum Erfüllungstag.
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle
Vermögenswerte « Zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente »
Bei der Kategorie « Finanzielle Vermögenswerte, erfolgswirksam zum beizule
genden Zeitwert bewertet » werden etwaige Transaktionskosten erfolgswirksam
erfasst. In der Folgebewertung werden Marktwertschwankungen unmittelbar
in der Gewinn und Verlustrechnung erfasst. Der beizulegende Zeitwert von
Finanzinstrumenten, die auf organisierten Finanzmärkten gehandelt werden,
wird durch den am Bilanzstichtag notierten Marktpreis (Geldkurs) bestimmt.
Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, für die kein aktiver Markt
besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden ermittelt. Zu den
Bewertungsmethoden gehören die Verwendung der jüngsten Geschäfts
vorfälle zwischen sachverständigen, vertragswilligen und unabhängigen
Geschäftspartnern, der Vergleich mit dem aktuellen beizulegenden Zeitwert
eines anderen im Wesentlichen identischen Finanzinstruments sowie die
Verwendung von DiscountedCashflowMethoden.
Bis zur Endfälligkeit gehaltene
Finanzinvestitionen
Nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit
festen oder zumindest ermittelbaren Zahlungsbeträ
gen und festem Fälligkeitstermin werden als bis zur
Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestition eingestuft,
wenn der Konzern beabsichtigt und in der Lage ist,
diese Vermögenswerte bis zur Fälligkeit zu halten.
Nach ihrer erstmaligen Erfassung werden bis zur
Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen zu fort
geführten Anschaffungskosten unter Anwendung
der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und
Verluste aus zu fortgeführten Anschaffungskosten
angesetzten Finanzinvestitionen werden im Pe
riodenergebnis erfasst, wenn die Finanzinvestiti
onen ausgebucht oder wertgemindert sind sowie
im Rahmen von Amortisationen.
Kredite und Forderungen
Kredite und Forderungen sind nicht derivative
finanzielle Vermögenswerte mit festen oder be
stimmbaren Zahlungen, die nicht in einem aktiven
Markt notiert sind. Diese Vermögenswerte werden
zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwen
dung der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne
und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst,
wenn die Kredite und Forderungen ausgebucht
sind sowie im Rahmen von Amortisationen.
Zur Veräußerung verfügbare
Vermögenswerte
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Ver
mögenswerte sind nicht derivative finanzielle
Vermögenswerte, die als zur Veräußerung ver
fügbar bestimmt wurden oder weder als Kredite
und Forderungen noch als bis zur Endfälligkeit
zu haltende Investitionen oder finanzielle Ver
mögenswerte, die erfolgswirksam zum beizule
genden Zeitwert bewertet werden, eingestuft sind.
Ein Rückgang des beizulegenden Zeitwerts
eines zur Veräußerung verfügbaren finanziellen
Vermögenswertes wird im sonstigen Ergebnis
erfasst. Gibt es einen objektiven Hinweis, dass
eine Wertminderung eingetreten ist, wird der
direkt im Eigenkapital angesetzte kumulierte
Verlust vom Eigenkapital in die Gewinn und
Verlustrechnung umgegliedert. Die Höhe des
Verlustes ergibt sich als Differenz zwischen den
Anschaffungskosten (abzüglich etwaiger Til
gungen und Amortisationen) und dem aktuellen
82 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
beizulegenden Zeitwert, abzüglich etwaiger, bereits früher ergebniswirk
sam erfasster Wertberichtigungen dieses finanziellen Vermögenswertes.
Ein objektiver Hinweis auf Wertminderung liegt vor, wenn ein wesentlicher
oder ein dauerhafter Kursrückgang zu verzeichnen ist.
Verringert sich die Höhe der Wertberichtigung in einer der folgenden
Berichtsperioden und kann diese Verringerung objektiv auf einen nach der
Erfassung der Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt
werden, wird die früher erfasste Wertberichtigung rückgängig gemacht. Eine
anschließende Wertaufholung wird bei Eigenkapitalinstrumenten erfolgs
neutral und bei Schuldinstrumenten ergebniswirksam erfasst, soweit der
Buchwert des Vermögenswerts zum Zeitpunkt der Wertaufholung nicht die
fortgeführten Anschaffungskosten übersteigt.
Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte
Ein finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn eine der drei fol
genden Voraussetzungen erfüllt ist:
Die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Ver
mögenswert sind ausgelaufen.
Der Konzern hat seine vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem
finanziellen Vermögenswert übertragen und hat (a) im Wesentlichen alle
Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermö
genswert verbunden sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle
Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögens
wert verbunden sind, weder übertragen noch zurückbehalten, jedoch die
Verfügungsmacht über den Vermögenswert übertragen.
Der Konzern behält die vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cash
flows aus finanziellen Vermögenswerten zurück, übernimmt jedoch eine
vertragliche Verpflichtung zur Zahlung der Cashflows ohne wesentliche
Verzögerungen an eine dritte Partei im Rahmen einer Vereinbarung, die die
Bedingungen in IAS 39.19 erfüllt (« PassThroughArrangement »). Darüber
hinaus hat der Konzern (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen,
die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind,
übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die
mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, weder
übertragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungsmacht über den
Vermögenswert übertragen.
2.4.6 Vorräte
Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs oder Herstel
lungskosten und Nettoveräußerungswert bewertet. Der Nettoveräußerungswert
ist der geschätzte, im normalen Geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös
abzüglich der geschätzten noch anfallenden Veräußerungskosten. Eine
Wertaufholung wird vorgenommen, wenn die Gründe entfallen.
Die Anschaffungskosten der Roh, Hilfs und Betriebsstoffe werden nach
der Durchschnittskostenmethode ermittelt.
Die unfertigen Leistungen betreffen die sogenannten Überlieger im
Krankenhaus und beinhalten zum Bilanzstichtag erbrachte, noch nicht ab
rechenbare Leistungen, die zu Herstellungskosten bewertet werden. Zur
Ermittlung der Herstellungskosten wurde aus den für die stationäre Kranken
versorgung relevanten Kosten ein durchschnittlicher
Kostensatz pro Bewertungsrelation ermittelt.
Dieser wird den einzelnen am Bilanzstichtag an
wesenden Patienten durch Multiplikation mit dem
jeweiligen CMI (Case Mix Index) zugeordnet,
wobei der CMIAnteil für die Hauptleistung dem
Jahr zugeordnet wurde, in dem die Leistung tat
sächlich erbracht wurde. Der verbleibende Anteil
wird danach entsprechend der Anzahl der Auf
enthaltstage den jeweiligen Geschäftsjahren
zugeordnet.
2.4.7 Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen und sonstige Forderungen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die in
der Regel eine Laufzeit von 30 bis 60 Tagen haben,
werden mit dem ursprünglichen Rechnungsbetrag
abzüglich einer Wertberichtigung für zweifelhafte
Forderungen angesetzt. Eine Wertberichtigung
wird vorgenommen, wenn ein objektiver substan
zieller Hinweis vorliegt, dass der Konzern nicht in
der Lage sein wird, die Forderungen einzuziehen.
Forderungen werden ausgebucht, sobald sie un
einbringlich sind. Grundsatz bei der Ermittlung von
Wertberichtigungen ist die Einzelfallbetrachtung.
Bei Forderungen gegenüber öffentlichen Kosten
trägern wird das Ausfallrisiko auch aufgrund der
Art der erbrachten Leistung berücksichtigt, wo
durch teilweise eine Fallgruppenbetrachtung zum
Ansatz kommt. Darüber hinaus werden auch bei
Forderungen gegenüber öffentlichen Kostenträgern
in der Regel Wertberichtigungen vorgenommen,
wenn Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
mindestens 180 Tage überfällig sind.
2.4.8 Forderungen und Verbindlichkeiten
nach dem Krankenhausfinanzierungs-
gesetz
Die Forderungen und Verbindlichkeiten nach
dem Krankenhausfinanzierungsgesetz beinhal
ten Forderungen und Verbindlichkeiten aus der
Fördermittelzusage der Fördermittelbehörde,
die bei Vorliegen des Fördermittelbescheids bi
lanziert werden. Die in diesem Zusammenhang
zu bilanzierenden Verbindlichkeiten werden mit
der zweckentsprechenden Verwendung der Mittel
verbraucht.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 83
2.4.9 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Zahlungsmittel und kurzfristige Einlagen in der Bilanz umfassen den Kassen
bestand, Bankguthaben und kurzfristige Einlagen bei Kreditinstituten mit
einer ursprünglichen Laufzeit von bis zu drei Monaten.
Für Zwecke der KonzernKapitalflussrechnung umfassen Zahlungsmit
tel und Zahlungsmitteläquivalente die oben definierten Zahlungsmittel und
kurzfristigen Einlagen.
2.4.10 Finanzverbindlichkeiten
Bei der erstmaligen Erfassung von Darlehen werden diese mit dem beizu
legenden Zeitwert der erhaltenen Gegenleistung nach Abzug der mit der
Kreditaufnahme verbundenen Transaktionskosten bewertet.
Nach der erstmaligen Erfassung werden die verzinslichen Darlehen an
schließend unter Anwendung der Effektivzinsmethode zu fortgeführten
Anschaffungskosten bewertet.
Die Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts der zu fortgeführten An
schaffungskosten bewerteten Schulden zum Bilanzstichtag erfolgt über das
Discounted Cash Flow Verfahren unter Anwendung des aktuellen Markt
zinses.
Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die
Schulden ausgebucht werden sowie im Rahmen von Amortisationen.
Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die dieser Ver
bindlichkeit zugrunde liegende Verpflichtung erfüllt oder erloschen ist.
2.4.11 Pensionen und andere Leistungen nach
Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Der Konzern verfügt zum einen über leistungsorientierte Pensionspläne
(Defined Benefit Plans), bei denen die Verpflichtung des Konzerns in der
Gewährung einer zugesagten Leistung besteht, und zum anderen über
beitragsorientierte Pensionspläne (Defined Contribution Plans), bei denen
der Konzern festgelegte Beiträge an eine eigenständige Einrichtung ent
richtet und weder rechtlich noch faktisch über die Beitragspflicht hinaus zu
weiteren Leistungen verpflichtet ist.
Die versicherungsmathematische Bewertung der Pensionsrückstellungen
für leistungsorientierte Pläne beruht auf dem in IAS 19 vorgeschriebenen
Anwartschaftsbarwertverfahren (ProjectedUnitCreditMethod). Die Auf
wendungen für die im Rahmen der leistungsorientierten Pläne gewährten
Leistungen werden gesondert für jeden Plan unter Anwendung des Anwart
schaftsbarwertverfahrens ermittelt. Der Barwert der Defined Benefit Obli
gation (DBO) wird berechnet, indem die erwarteten zukünftigen Mittelab
flüsse mit dem Zinssatz von hochklassigen Industrieanleihen, deren Laufzeiten
denen der Pensionsverpflichtung entsprechen, abgezinst werden. Versi
cherungsmathematische Gewinne und Verluste werden erfolgsneutral im
sonstigen Ergebnis erfasst.
Nachzuverrechnende Dienstzeitaufwendungen werden unmittelbar und
vollumfänglich bei ihrer Entstehung in der Gewinn und Verlustrechnung
erfasst.
Die erwartete Rendite aus dem Planvermögen
wird mit dem Diskontierungssatz der Pensionsver
pflichtung ermittelt und mit den Zinsaufwendungen
aus der Aufzinsung der Pensionsverpflichtung
saldiert in der Gewinn und Verlustrechnung im
Finanzergebnis ausgewiesen. Die Zinsdifferenz
zum tatsächlich erwarteten Ertrag aus dem Plan
vermögen wird erfolgsneutral über das Sonstige
Ergebnis verbucht.
Bei den beitragsorientierten Plänen werden
die laufenden Beträge als Aufwand erfasst.
Rückständige Beiträge werden erfolgswirksam
abgegrenzt. Im Rahmen tarifvertraglicher Be
stimmungen zahlt der Sana Konzern für einen
definierten Kreis von Mitarbeitern Beiträge an
die Versorgungsanstalt des Bundes und der
Länder (VBL) oder öffentlichrechtliche Zusatz
versorgungskassen (ZVK). Weil die Arbeit nehmer
einen Rechtsanspruch auf die satzungsmäßigen
Leistungen unabhängig von ihren tatsächlich
geleisteten Beiträgen haben, sind diese Alters
versorgungsleistungen nach IAS 19 als leis
tungsorientierter Pensionsplan einzustufen.
Grundsätzlich besteht somit eine Subsidiaritäts
verpflichtung des Sana Konzerns, da sich der
Anspruch der Mitarbeiter gegen die VBL oder
ZVK richtet. Falls das Vermögen der VBL oder
ZVK nicht zur Deckung der Verpflichtung aus
reichen würde, wäre somit eine Rückstellung
beim Sana Konzern zu passivieren. Angaben
über die mögliche Deckungslücke im Sinne von
IAS 19 für die dem Sana Konzern zuzurech
nenden Versorgungsberechtigten waren seitens
der VBL und ZVK nicht möglich. Daher werden
diese Pläne wie beitragsorientierte Pläne bi
lanziert.
Darüber hinaus leistet Sana als Arbeitgeber
Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung
und an Direktversicherungen, die als beitrags
orientierte Pläne bilanziert werden.
2.4.12 Sonstige Rückstellungen
Eine Rückstellung wird dann angesetzt, wenn der
Konzern eine gegenwärtige (gesetzliche oder fak
tische) Verpflichtung aufgrund eines vergangenen
Ereignisses besitzt, der Abfluss von Ressourcen
mit wirtschaftlichem Nutzen zur Erfüllung der Ver
pflichtung wahrscheinlich und eine verlässliche
Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist.
84 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Sofern der Konzern für eine passivierte Rückstellung zumindest teilweise
eine Rückerstattung erwartet (wie z. B. bei einem Versicherungsvertrag), wird
die Erstattung als gesonderter Vermögenswert nur dann erfasst, wenn die
Erstattung so gut wie sicher ist. Der Aufwand zur Bildung der Rückstellung
wird in der Gewinn und Verlustrechnung nach Abzug der Erstattung ausge
wiesen. Ist die Wirkung des Zinseffekts wesentlich, werden Rückstellungen zu
einem Zinssatz vor Steuern abgezinst, der gegebenenfalls die für die Schuld
spezifischen Risiken widerspiegelt. Im Falle einer Abzinsung wird die durch
Zeitablauf bedingte Erhöhung der Rückstellungen als Zinsaufwand erfasst.
Die Rückstellungen für strukturelle Anpassungen wurden im Wesentlichen
für Risiken gebildet, die im Zusammenhang mit der geplanten Aufgabe der
Gemeinnützigkeit von derzeit noch gemeinnützigen Tochtergesellschaften
stehen.
2.4.13 Leasingverhältnisse
Die Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis ist oder ent
hält, wird auf Basis des wirtschaftlichen Gehalts der Vereinbarung getroffen
und erfordert eine Einschätzung darüber, ob die Erfüllung der vertraglichen
Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder be
stimmter Vermögenswerte abhängig ist und ob die Vereinbarung ein Recht
auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt.
FinanzierungsLeasingverhältnisse, bei denen im Wesentlichen alle mit
dem Eigentum verbundenen Chancen und Risiken an dem übertragenen
Vermögenswert auf den Konzern übertragen werden, werden zu Beginn
des Leasingverhältnisses zum beizulegenden Zeitwert des Leasinggegen
stands oder mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen, sofern dieser
Wert niedriger ist, aktiviert. Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing
werden zu Beginn der Vertragslaufzeit mit dem Barwert der Mindest
leasingzahlungen passiviert und in der Folge in Höhe der fortgeführten
Anschaffungskosten unter den Finanzschulden ausgewiesen. Die Leasing
zahlungen werden so in ihre Bestandteile Finanzierungsaufwendungen
und Tilgung der Leasingschuld aufgeteilt, dass der verbleibende Restbuch
wert der Leasingschuld mit einem konstanten Zinssatz verzinst wird. Die
künftigen Leasingzahlungen werden mit ihrem Barwert als Verbindlichkeit
erfasst. Finanzierungsaufwendungen werden sofort aufwandswirksam
erfasst.
Ist der Eigentumsübergang auf den Konzern am Ende der Laufzeit des
Leasingverhältnisses nicht hinreichend sicher, so werden aktivierte Leasing
objekte über den kürzeren der beiden Zeiträume aus Laufzeit des Leasing
verhältnisses oder Nutzungsdauer vollständig abgeschrieben.
Leasingzahlungen für OperatingLeasingverhältnisse werden linear er
folgswirksam erfasst.
Führt eine SaleandLeasebackTransaktion zu einem Operating
Leasingverhältnis und wird die Transaktion zum beizulegenden Zeitwert
getätigt, so wird jeglicher Gewinn oder Verlust sofort erfasst. Liegt der
Veräußerungspreis unter dem beizulegenden Zeitwert, wird ein Verlust
abgegrenzt und im Verhältnis zu den Leasingzahlungen über den voraus
sichtlichen Nutzungszeitraum des Vermögenswertes erfolgswirksam verteilt,
wenn dieser Verlust durch künftige, unter dem Marktpreis liegende Lea
singzahlungen ausgeglichen wird. Jeder andere
Gewinn oder Verlust aus der Transaktion wird
unmittelbar erfasst. Übersteigt der Veräußerungs
preis den beizulegenden Zeitwert, wird der den
beizulegenden Zeitwert übersteigende Betrag
abgegrenzt und über den Zeitraum, in dem der
Vermögenswert voraussichtlich genutzt wird, er
folgswirksam verteilt.
2.4.14 Ertragserfassung
Erträge werden erfasst, wenn es wahrscheinlich
ist, dass der wirtschaftliche Nutzen an den Konzern
fließen wird und die Höhe der Erträge verlässlich
bestimmt werden kann. Darüber hinaus müssen
zur Realisation der Erträge die folgenden Ansatz
kriterien erfüllt sein:
Umsatzrealisierung
Die Krankenhäuser des Sana Konzerns unterliegen
den gesetzlichen Regelungen des Krankenhaus
entgeltgesetzes sowie der Bundespflegesatz
verordnung. Die stationären und ambulanten
Krankenhausleistungen sind im Rahmen von
vereinbarten Budgets der Höhe nach festgelegt.
Die Abrechnung der Leistungen gegenüber den
Kostenträgern erfolgt auf Basis von pauscha
lierten Entgelten (sogenannte Diagnosis Related
Groups) sowie in bestimmten Teilbereichen auf
Basis tagesgleicher Pflegesätze.
Für das Geschäftsjahr 2015 waren bei den
meisten Krankenhäusern des Sana Konzerns
die Entgeltvereinbarungen nicht final genehmigt.
Bei Budgetmehr bzw. Budgetminderleistungen
innerhalb des Vereinbarungszeitraums wurden
nach den gesetzlichen Regelungen die soge
nannten Erlösausgleiche zum Bilanzstichtag
ermittelt und bilanziert. In Krankenhäusern ohne
abgeschlossene Entgeltvereinbarung wurden
eventuell hieraus entstehende Budgetrisiken
hinreichend berücksichtigt.
Erbringung von Dienstleistungen
Krankenhausleistungen werden in dem Zeitpunkt
realisiert, in dem die Dienstleistungen erbracht
werden. Ist das Ergebnis eines Dienstleistungs
geschäfts nicht verlässlich schätzbar, sind Erträge
nur in dem Ausmaß zu erfassen, in dem die an
gefallenen Aufwendungen erstattungsfähig sind.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 85
Verkauf von Waren
Erträge werden erfasst, wenn die mit dem Eigentum an den verkauften
Waren verbundenen maßgeblichen Chancen und Risiken auf den Käufer
übergegangen sind.
Zinserträge
Erträge werden erfasst, wenn die Zinsen entstanden sind (unter Verwendung
der Effektivzinsmethode, das heißt des Kalkulationszinssatzes, mit dem
geschätzte künftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des
Finanzinstruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts
abgezinst werden).
Mieterträge
Mieterträge aus als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden linear
über die Laufzeit der Mietverhältnisse erfasst.
Nettogewinne
Nettogewinne und verluste im Sinne von IFRS 7 sind für alle Kategorien
nach IAS 39 Erträge und Aufwendungen aus der Bewertung und dem Abgang
von Finanzinstrumenten. Laufende Zinserträge und Aufwendungen sowie
Dividendenerträge werden einbezogen.
2.4.15 Zuwendungen der öffentlichen Hand
Zuwendungen der öffentlichen Hand werden erfasst, wenn eine hinreichende
Sicherheit dafür besteht, dass die Zuwendungen gewährt werden und das
Unternehmen die damit verbundenen Bedingungen erfüllt. Im Falle von auf
wandsbezogenen Zuwendungen werden diese planmäßig als Ertrag über
den Zeitraum erfasst, der erforderlich ist, um sie mit den entsprechenden
Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. Bezieht sich
die Zuwendung auf einen Vermögenswert, wird diese von den Anschaf
fungs und Herstellungskosten des geförderten Vermögenswerts abgesetzt
und (indirekt über die verringerte Abschreibung des Vermögenswerts) über
die erwartete Nutzungsdauer des betreffenden Vermögenswerts linear er
folgswirksam aufgelöst.
2.4.16 Steuern
Tatsächliche Steuererstattungsansprüche
und Steuerschulden
Die tatsächlichen Steuererstattungsansprüche
und Steuerschulden für die laufende Periode
und für frühere Perioden sind mit dem Betrag zu
bewerten, in dessen Höhe eine Erstattung von
den Steuerbehörden bzw. eine Zahlung an die
Steuerbehörden erwartet wird. Der Berechnung
des Betrags werden die Steuersätze und Steuer
gesetze zugrunde gelegt, die am Bilanzstichtag
gelten oder in Kürze gelten werden.
Latente Steuern
Die Bildung latenter Steuern erfolgt unter An
wendung der bilanzorientierten Verbindlichkeits
methode auf alle zum Bilanzstichtag bestehenden
temporären Differenzen zwischen dem Wertan
satz eines Vermögenswerts bzw. einer Schuld in
der Bilanz und dem steuerlichen Wertansatz. Es
finden diejenigen Steuersätze Anwendung, de
ren Geltung zum Zeitpunkt der Realisierung der
latenten Steuerforderung bzw. der Begleichung
der latenten Steuerverbindlichkeit erwartet wird.
Bei der Ermittlung der latenten Steuern wurde
ein Körperschaftsteuersatz von 15 % zzgl. So
lidaritätszuschlag von 5,5 % berücksichtigt. Bei
gewerbesteuerpflichtigen Konzerngesellschaften
wird ein Steuersatz von 30 % angewendet.
In Bezug auf die latenten Steuerschulden gibt
es folgende Ausnahmen:
Die latente Steuerschuld aus dem erstmaligen
Ansatz eines Geschäfts oder Firmenwerts oder
eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei
einem Geschäftsvorfall, der kein Unternehmens
zusammenschluss ist und der zum Zeitpunkt des
Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche
Periodenergebnis noch das zu versteuernde Er
gebnis beeinflusst.
Die latente Steuerschuld aus temporären Diffe
renzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen
an Tochterunternehmen und assoziierten Unter
nehmen stehen, wenn der zeitliche Verlauf der
Umkehrung der temporären Differenzen gesteuert
werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich
die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit
nicht umkehren werden.
86 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Latente Steueransprüche werden für alle abzugsfähigen temporären Un
terschiede, noch nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und nicht ge
nutzten Steuergutschriften in dem Maße erfasst, in dem es wahrscheinlich
ist, dass zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, gegen das die
abzugsfähigen temporären Differenzen und die noch nicht genutzten steu
erlichen Verlustvorträge und Steuergutschriften verwendet werden können.
Hierzu gibt es folgende Ausnahmen:
Latente Steueransprüche aus abzugsfähigen temporären Differenzen, die
aus dem erstmaligen Ansatz eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei
einem Geschäftsvorfall entstehen, der kein Unternehmenszusammenschluss
ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrecht
liche Periodenergebnis noch das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst.
Latente Steueransprüche aus zu versteuernden temporären Differenzen,
die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunternehmen und
assoziierten Unternehmen stehen, werden nur in dem Umfang erfasst,
in dem es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in
absehbarer Zeit umkehren werden und ein ausreichendes zu versteu
erndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das die temporären
Differenzen verwendet werden können.
Der Buchwert der latenten Steueransprüche wird an jedem Bilanzstichtag
überprüft und in dem Umfang reduziert, in dem es nicht mehr wahrschein
lich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung
stehen wird, gegen das der latente Steueranspruch zumindest teilweise
verwendet werden kann. Bisher nicht angesetzte latente Steueransprüche
werden an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang angesetzt, in
dem es wahrscheinlich geworden ist, dass ein künftiges zu versteuerndes
Ergebnis die Realisierung des latenten Steueranspruchs ermöglicht. Für
die latenten Steueransprüche aus Verlustvorträgen wurden lediglich die
geplanten Ergebnisse der folgenden drei Jahre berücksichtigt.
Ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im Eigenkapital
erfasst werden, werden im Eigenkapital und nicht in der Gewinn und Ver
lustrechnung erfasst.
Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinan
der verrechnet, wenn der Konzern einen einklagbaren Anspruch auf Auf
rechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche
Steuerschulden hat und diese sich auf Ertragsteuern des gleichen Steuer
subjekts beziehen, die von derselben Steuerbehörde erhoben werden.
Umsatzsteuer
Umsatzerlöse, Aufwendungen und Vermögenswerte werden nach Abzug
von Umsatzsteuern erfasst. Hierzu gibt es folgende Ausnahmen:
Wenn beim Kauf von Gütern oder Dienstleistungen angefallene Umsatz
steuer nicht von den Steuerbehörden eingefordert werden kann, wird die
Umsatzsteuer als Teil der Anschaffungs oder Herstellungskosten des
Vermögenswerts bzw. als Teil der Aufwendungen erfasst;
Forderungen und Schulden werden mitsamt dem darin enthaltenen Um
satzsteuerbetrag angesetzt. Der Umsatzsteuerbetrag, der von der Steu
erbehörde erstattet wird oder an diese abgeführt wird, wird unter den
Forderungen oder Schulden in der Bilanz erfasst.
2.4.17 Derivative Finanzinstrumente und
Sicherungsgeschäfte
Der Konzern verwendet Zinsswaps als derivative
Finanzinstrumente, um sich gegen Zinsrisiken ab
zusichern. Diese derivativen Finanzinstrumente
werden zu dem Zeitpunkt, zu dem der entsprechende
Vertrag abgeschlossen wird, zunächst mit ihren
beizulegenden Zeitwerten angesetzt und nach
folgend mit ihren beizulegenden Zeitwerten neu
bewertet. Derivative Finanzinstrumente werden
als Vermögenswerte angesetzt, wenn ihr beizu
legender Zeitwert positiv ist, und als Schulden,
wenn ihr beizulegender Zeitwert negativ ist. Die
Klassifizierung der derivativen Finanzinstrumente
erfolgt in die Bewertungskategorie « erfolgswirksam
zum beizulegenden Zeitwert bewertet » und ist
dort als « zu Handelszwecken gehalten » einge
stuft. Ausnahmen stellen nur solche Derivate dar,
die als Sicherungsinstrument in einer effektiven
Sicherungsbeziehung designiert wurden.
Der beizulegende Zeitwert der Zinsswapkon
trakte wird auf Basis einer anerkannten und ge
prüften Bewertungsmethode ermittelt. Dabei wird
aus den Marktdaten des Bewertungsstichtags
(EURSwapkurve) mittels Bootstrapping eine
Zerokurve (synthetische Zinskurve) ermittelt, das
heißt, die aktuelle Zinskurve wird an die entspre
chenden künftigen Zinstermine und Restlaufzeiten
der gehaltenen Kontrakte individuell angepasst.
Anschließend werden die erwarteten fixen und
variablen Cashflows mithilfe der Zerokurve dis
kontiert. Der Zeitwert ergibt sich sodann aus den
saldierten diskontierten Zahlungsströmen unter
Berücksichtigung von Kreditrisiken.
Ebenfalls erfolgt im Rahmen der Folgebewer
tung über den beizulegenden Wert auch eine
Einstufung der Instrumente in die FairValueHie
rarchie Level 1 bis 3.
Sicherungsgeschäfte, die die strengen Kriterien
für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen
erfüllen, werden wie folgt bilanziert:
Absicherung von Cashflows
Sicherungsgeschäfte werden als Cashflow Hedge
klassifiziert, wenn es sich um die Absicherung von
Risiken aus schwankenden Cashflows handelt, die
einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten
Schuld oder einer vorhergesehenen Transaktion
zugeordnet werden können und Auswirkungen
auf das Periodenergebnis haben könnten. Der
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 87
effektive Teil des Gewinns oder Verlusts aus einem Sicherungsinstrument
wird direkt im Eigenkapital erfasst, während der ineffektive Teil erfolgswirk
sam erfasst wird.
Die im Eigenkapital erfassten Beträge werden in der Periode in der
Gewinn und Verlustrechnung erfasst, in der die abgesicherte Transaktion
das Periodenergebnis beeinflusst, zum Beispiel in der abgesicherte Finanz
erträge oder aufwendungen erfasst werden oder in der ein vorhergesehener
Verkauf oder Kauf durchgeführt wird.
Wird mit dem Eintritt der vorhergesehenen Transaktion nicht länger ge
rechnet, werden die zuvor im Eigenkapital erfassten Beträge im Perioden
ergebnis erfasst. Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert,
beendet oder ohne Ersatz oder ein Überrollen eines Sicherungsinstruments
in ein anderes Sicherungsinstrument ausgeübt wird oder wenn der Konzern
die Designation eines Sicherungsinstruments zurückzieht, verbleiben die
zuvor ausgewiesenen Beträge so lange als gesonderter Posten im Eigen
kapital, bis die vorhergesehene Transaktion eingetreten ist. Wird mit dem
Eintritt der erwarteten Transaktion nicht mehr gerechnet, so wird der Betrag
ergebniswirksam erfasst.
2.4.18 Fremdkapitalkosten
Fremdkapitalkosten werden grundsätzlich in der Periode als Aufwand er
fasst, in der sie angefallen sind. Ausnahmen davon stellen nur die Fremd
kapitalkosten dar, die direkt dem Erwerb, dem Bau oder der Herstellung
eines qualifizierten Vermögenswertes zugeordnet werden können. Diese
werden als Teil der Anschaffungs und Herstellungskosten des betreffenden
Vermögenswertes aktiviert.
2.4.19 Forschungs- und Entwicklungskosten
Forschungskosten werden als Aufwand in der Periode erfasst, in der sie
angefallen sind, wobei die derzeit im Konzern hierbei anfallenden Beträge
nicht wesentlich sind. Aktivierungspflichtige Entwicklungsaufwendungen
liegen nicht vor.
2.4.20 Wertminderung von Vermögenswerten
Der Konzern beurteilt an jedem Bilanzstichtag, ob Anhaltspunkte dafür vor
liegen, dass ein Vermögenswert wertgemindert sein könnte. Liegen solche
Anhaltspunkte vor oder ist eine jährliche Überprüfung eines Vermögens
wertes auf Wertminderung erforderlich, nimmt der Konzern eine Schätzung
des erzielbaren Betrags vor.
Ein zuvor erfasster Wertminderungsaufwand ist abgesehen von Ver
mögenswerten mit unbestimmter Nutzungsdauer (Geschäfts und Firmen
wert) dann aufzuheben, wenn sich seit der Erfassung des letzten Wert
minderungsaufwands eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat,
die bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen wurden.
Die Schätzung des erzielbaren Betrags wird auf Basis des Nutzungswertes
oder beizulegenden Zeitwerts abzüglich Veräußerungskosten vorgenom
men. Wenn dies der Fall ist, ist der Buchwert des Vermögenswertes auf
seinen erzielbaren Betrag zu erhöhen. Dieser
erhöhte Buchwert darf nicht den Buchwert über
steigen, der sich nach Berücksichtigung der Ab
schreibungen ergeben würde, wenn in den frü
heren Jahren kein Wertminderungsaufwand
erfasst worden wäre. Eine solche Wertaufholung
wird sofort im Periodenergebnis erfasst.
2.4.21 Finanzgarantien
Vom Konzern ausgereichte Finanzgarantien sind
Verträge, die zur Leistung von Zahlungen ver
pflichten, die den Garantienehmer für einen Verlust
entschädigen, der entsteht, weil ein bestimmter
Schuldner seinen Zahlungsverpflichtungen gemäß
den Bedingungen eines Schuldinstruments nicht
fristgemäß nachkommt. Diese Finanzgarantien
werden so lange als Eventualverbindlichkeiten
bilanziert, bis es wahrscheinlich ist, dass eine In
anspruchnahme erfolgt. Ist dies der Fall, wird die
entsprechende Verpflichtung bilanziert.
Sana wendet bei der Bilanzierung von Finanz
garantien die Nettomethode an.
2.5 Wesentliche Ermessensentscheidungen,
Schätzungen und Annahmen
Bei der Erstellung des Konzernabschlusses werden
vom Management Ermessensentscheidungen,
Schätzungen und Annahmen getroffen, die sich
auf die Höhe der zum Stichtag ausgewiesenen
Erträge, Aufwendungen, Vermögenswerte und
Schulden sowie die Angabe von Eventualschulden
auswirken. Durch die mit diesen Annahmen und
Schätzungen verbundene Unsicherheit könnten
jedoch Ergebnisse entstehen, die in zukünftigen
Perioden zu erheblichen Anpassungen des Buch
wertes der betroffenen Vermögenswerte und
Schulden führen.
88 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Schätzungen und Annahmen
Sämtliche vom Konzern getroffenen Schätzungen und Annahmen werden
fortlaufend überprüft, basierend auf Erfahrungswerten und weiteren beein
flussenden Faktoren. Des Weiteren finden die Wahrscheinlichkeiten von
künftigen möglichen Ereignissen Berücksichtigung.
Die getroffenen Zukunftseinschätzungen des Konzerns betreffen im
Wesentlichen:
Parameter der Wertminderungstests für Geschäfts oder Firmenwerte
Annahmen bei Pensionsverpflichtungen
Schätzungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten von Rückstellungen
Schätzungen von Ausfallrisiken von Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen
Nutzung von steuerlichen Verlustvorträgen
Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag
bestehende wesentliche Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund
derer ein beträchtliches Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Ge
schäftsjahres eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögens
werten und Schulden erforderlich sein könnte, werden im Folgenden erläutert.
Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwerts
Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob Geschäfts oder Fir
menwerte wertgemindert sind. Dies erfordert eine Schätzung des Nutzungs
wertes der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts oder
Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der
Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows aus der zahlungsmittel
generierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen
Abzinsungssatz wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Zum
31. Dezember 2015 betrug der Buchwert der Geschäfts oder Firmenwerte
EUR 309,7 Mio. (Vj.: EUR 203,0 Mio.). Weitere Einzelheiten hierzu sind in
der Anhangangabe 9 dargestellt.
Nachhaftung aus Kommunalem Schadensausgleich
Für voraussichtliche Zahlungsverpflichtungen aus der KSANachhaftung
wurden Rückstellungen in Höhe von EUR 15,2 Mio. (Vj.: EUR 8,6 Mio.)
bilanziert. Der Konzern haftet auch nach seinem Austritt aus dem Verein
Kommunaler Schadensausgleich für Schadensfälle, die vor dem Zeitpunkt
des Austritts eingetreten sind. Insofern wird der Konzern in den kommenden
Jahren mit einer entsprechenden Nachhaftungsumlage für Schadensfälle,
die bis zum Zeitpunkt des Austritts entstanden sind, belastet. Der Verlauf
der Schadensaufwendungen des KSA und die daraus resultierenden Nach
haftungen des Konzerns sind schwer abschätzbar. Die Rückstellungen
wurden auf Basis einer exponentiellen Abnahme der Wahrscheinlichkeit
von möglichen Schadensfällen gebildet.
Rückzahlungsforderungen der Kostenträger
Für eventuelle Rückzahlungsforderungen der Kostenträger, die aufgrund
der Überprüfungen des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen (MDK)
entstehen können, wurden Rückstellungen in Höhe von EUR 37,5 Mio.
(Vj.: EUR 38,1 Mio.) gebildet.
Pensionen und andere Leistungen nach
Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Der Aufwand aus leistungsorientierten Plänen
und anderen Leistungen nach Beendigung des
Arbeitsverhältnisses wird anhand von versiche
rungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Die
versicherungsmathematische Bewertung erfolgt
auf der Grundlage von Annahmen zu Abzinsungs
sätzen, erwarteten Erträgen aus Planvermögen,
künftigen Lohn und Gehaltssteigerungen, Sterb
lichkeit und den künftigen Rentensteigerungen.
Entsprechend der langfristigen Ausrichtung dieser
Pläne unterliegen solche Schätzungen wesentlichen
Unsicherheiten. Die Rückstellung für Pensionen
und ähnliche Verpflichtungen betrug zum 31. De
zember 2015 EUR 12,3 Mio. (Vj.: EUR 12,3 Mio.).
Weitere Einzelheiten hierzu sind in der Anhang
angabe 19 dargestellt.
Ermessensentscheidungen
Bei der Anwendung der Bilanzierungs und Be
wertungsmethoden hat das Management folgende
Ermessensentscheidung getroffen, die die Beträge
im Konzernabschluss wesentlich beeinflusst:
Einordnung der Leasingverträge in
Finanzierungsleasing-
und Operating-Leasingverträge
Der Konzern hat Miet und Leasingverträge für
Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Betriebs und
Geschäftsausstattung sowie für medizinische
Geräte abgeschlossen. Zudem bestehen Miet
und Erbbaurechtsverträge über Grundstücke und
Gebäude. Gemäß IAS 17 sind derartige Verträge
als Finanzierungsleasing oder OperatingLea
singverträge zu klassifizieren. Für die Einordnung
werden unter anderem die Barwerte der zukünf
tigen Leasingzahlungen mit dem beizulegenden
Zeitwert der Vermögenswerte sowie die Laufzeit
des jeweiligen Leasing oder Mietvertrags mit der
Nutzungsdauer des Leasinggegenstands ver
glichen. Der Buchwert der Leasinggegenstän
de, die aufgrund eines Finanzierungsleasings
dem Konzern wirtschaftlich zuzurechnen sind,
betrug zum 31. Dezember 2015 EUR 28,7 Mio.
(Vj.: EUR 32,0 Mio.). Weitere Einzelheiten hierzu
sind in Anhangangaben 8 und 22 dargestellt.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 89
Sana Kliniken Leipziger Land GmbH
Im Januar 2015 wurden 90,0 % der Anteile und Stimmrechte an der Sana
Kliniken Leipziger Land GmbH (ehemals HELIOS Kliniken Leipziger Land
GmbH) erworben.
Der Erwerbszeitpunkt ist der 2. Januar 2015. Zu diesem Tag waren
sämtliche aufschiebende Bedingungen erfüllt und notariell bestätigt.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und
Schulden sowie die bisherigen Buchwerte unmittelbar vor dem Erwerbs
zeitpunkt stellen sich wie folgt dar:
3. Unternehmens zusammen schlüsse
in TEUR
Bisheriger Buchwert
Anpassungsbetrag
Beizulegender
Zeitwert zum Erwerbszeit
punkt
Vermögenswerte
Anlagevermögen 28.028 – 664 27.364
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 9.049 – 638 8.411
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 22.987 0 22.987
Übrige Vermögenswerte 4.953 0 4.953
Latente Steuern 0 1.602 1.602
Schulden
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen –1.332 0 –1.332Rückstellungen –9.762 – 8.601 –18.362Übrige Schulden –3.227 0 –3.227
Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert 42.396
– Übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert –127.589– Nicht beherrschende Anteile zum beizulegenden Zeitwert – 4.240
Geschäfts und Firmenwert – 89.433
Die übertragene Gegenleistung beinhaltet ausschließlich Zahlungsmittel,
wovon im Geschäftsjahr bereits TEUR 123.089 übertragen wurden.
Die nicht beherrschenden Anteile entsprechen 10,0 % vom Eigenkapital
der Gesellschaft.
Durch die Einbindung der Sana Kliniken Leipziger Land GmbH in den
Sana Konzern werden Synergieeffekte und Effizienzsteigerungen erwartet,
die eine weiterhin positive wirtschaftliche Entwicklung der Gesellschaft in
Aussicht stellen. Der aus dem Unternehmenszusammenschluss resultie
rende Geschäfts und Firmenwert spiegelt die nachhaltige künftige Ertrags
kraft der Gesellschaft für den Sana Konzern wider.
Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2015
Transaktionskosten in Höhe von TEUR 237 im sons
tigen betrieblichen Aufwand unter den sonstigen
Verwaltungskosten der Sana Kliniken AG erfasst.
Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betra
gen vom 1. Januar bis 31. Dezember 2015
TEUR 101.825. Das Ergebnis für den Zeitraum
beeinflusst in Höhe von TEUR 10.027 das Kon
zernergebnis 2015.
90 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
POLIKUM Holding GmbH
Darüber hinaus wurden im Januar 2015 durch die Sana Kliniken Berlin
Brandenburg GmbH 100,0 % der Anteile und Stimmrechte an der POLIKUM
Holding GmbH, Berlin, einem Verbund von medizinischen Versorgungszen
tren mit drei Standorten in Berlin und einem Standort in Leipzig, erworben.
Der wirtschaftliche Erwerbszeitpunkt ist der 1. Januar 2015.
Das medizinische Leitungsspektrum der POLIKUMGruppe umfasst
derzeit mehr als 20 Fachrichtungen und ergänzt den ambulanten Sektor
der Sana.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und
Schulden sowie die bisherigen Buchwerte unmittelbar vor dem Erwerbs
zeitpunkt stellen sich wie folgt dar:
in TEUR
Bisheriger Buchwert
Anpassungsbetrag
Beizulegender
Zeitwert zum Erwerbszeit
punkt
Vermögenswerte
Anlagevermögen 9.202 –2.616 6.586
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2.396 0 2396
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 4.954 0 4.954
Übrige Vermögenswerte 553 0 553
Schulden
Finanzschulden – 442 0 – 442Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen –2.255 0 –2.255Rückstellungen –3.852 –2.860 – 6.712Übrige Schulden –11.066 – 90 –11.156Latente Steuern 0 – 925 – 925
Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert –7.001
– Übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert – 9.300Geschäfts und Firmenwert –16.301
Der Kaufpreis in Höhe von TEUR 9.300 besteht ausschließlich aus Zah
lungsmitteln und wurde bis auf TEUR 515 bereits im Vorjahr gezahlt.
Der aus dem Unternehmenszusammenschluss mit der POLIKUM
Gruppe resultierende Geschäfts und Firmenwert reflektiert die Erlöspoten
ziale der Gesellschaft für den Sana Konzern.
Die Transaktionskosten wurden bereits im Vorjahr unter den sonstigen
Verwaltungskosten im sonstigen betrieblichen Aufwand der Sana Kliniken
BerlinBrandenburg GmbH erfasst.
Die Umsatzerlöse der POLIKUMGruppe betragen vom 1. Januar bis
31. Dezember 2015 TEUR 20.127. Das Ergebnis für den Zeitraum beeinflusst
in Höhe von TEUR –1.386 das Konzernergebnis 2015.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 91
LUMARIS-Verwaltungs-GmbH
Die Sana Kliniken Lübeck GmbH hat im Geschäftsjahr 90,0 % der Anteile
und Stimmrechte der LUMARISVerwaltungsGmbH, Lübeck, erworben.
Der Erwerbszeitpunkt ist der 16. Februar 2015. Zu diesem Tag waren
sämtliche aufschiebende Bedingungen erfüllt und notariell bestätigt.
Die beizulegenden Zeitwerte der identifizierbaren Vermögenswerte und
Schulden sowie die bisherigen Buchwerte unmittelbar vor dem Erwerbs
zeitpunkt stellen sich wie folgt dar:
in TEUR
Bisheriger Buchwert
Anpassungsbetrag
Beizulegender
Zeitwert zum Erwerbszeit
punkt
Vermögenswerte
Anlagevermögen 632 –105 527
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 135 0 135
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 2 0 2
Übrige Vermögenswerte 142 – 46 96
Latente Steuern 0 257 257
Schulden
Finanzschulden –1.304 771 – 533Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen –194 0 –194Rückstellungen –17 –755 –772Übrige Schulden –214 129 – 85
Erworbenes Nettovermögen zum beizulegenden Zeitwert – 567
– Übertragene Gegenleistung zum beizulegenden Zeitwert 0– Nicht beherrschende Anteile zum beizulegenden Zeitwert 57
Geschäfts und Firmenwert – 510
Die nicht beherrschenden Anteile entsprechen 10,0 % vom Eigenkapital
der Gesellschaft.
Der aus dem Unternehmenszusammenschluss mit der Lumaris GmbH
resultierende Geschäfts und Firmenwert reflektiert die Erlöspotenziale der
Gesellschaft für den Sana Konzern.
Insgesamt wurden bis zum 31. Dezember 2015 Transaktionskosten in
Höhe von TEUR 26 im sonstigen betrieblichen Aufwand unter den sonstigen
Verwaltungskosten der Sana Kliniken Lübeck GmbH erfasst.
Die Umsatzerlöse der Gesellschaft betragen vom 1. Januar bis
31. Dezember 2015 TEUR 727. Das Ergebnis für den Zeitraum beeinflusst
in Höhe von TEUR –19 das Konzernergebnis 2015.
92 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Im Juli 2015 hat die Sana Kliniken AG weitere Anteile an der Sana Kliniken
Duisburg GmbH erworben und hält damit 99,0 % der Anteile der Gesellschaft.
Die Differenz zwischen dem Betrag, um den die nicht beherrschenden An
teile angepasst wurden und dem beizulegenden Zeitwert der gezahlten
Gegenleistung wird unmittelbar im Eigenkapital erfasst.
Im Folgenden wird der Erwerb weiterer Anteile an der Sana Kliniken
Duisburg GmbH dargestellt:
4. Auswirkungen von Beteiligungsänderungen
in TEUR
An die Inhaber von Anteilen ohne beherrschenden Einfluss übertragene Gegenleistung 27.011
Buchwert weiterer Anteile an der Sana Kliniken Duisburg GmbH –19.187
Im Eigenkapital in den Gewinnrücklagen erfasster Unterschiedsbetrag 7.824
in TEUR
An die Inhaber von Anteilen ohne beherrschenden Einfluss übertragene Gegenleistung 170
Buchwert weiterer Anteile an der clinic.log Logistik und Dienstleistungsgesellschaft mbH 347
Im Eigenkapital in den Gewinnrücklagen erfasster Unterschiedsbetrag 517
Darüber hinaus wurden im Dezember weitere 10,0 % der Anteile an der
clinic.log Logistik und Dienstleistungsgesellschaft mbH erworben, wodurch
die Sana Kliniken AG nun alleiniger Anteilseigner dieser Gesellschaft ist.
Im Folgenden wird der Erwerb weiterer Anteile an der clinic.log Logistik
und Dienstleistungsgesellschaft mbH dargestellt:
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 93
In den Erlösen aus Krankenhausbetrieb sind neben den Erlösen aus Kran
kenhausleistungen die Erlöse aus Wahlleistungen, Erlöse aus Ambulanz
sowie Nutzungsentgelte enthalten.
Die sonstigen Umsatzerlöse enthalten neben den Umsätzen der Dienst
leistungsgesellschaften die Umsätze aus Hilfs und Nebenbetrieben in Höhe
von TEUR 49.016 (Vj.: TEUR 48.675), da diese zum originären Geschäfts
zweck der Sana gehören.
in TEUR 2015 2014
Erlöse aus Krankenhausbetrieb 2.094.795 1.946.694
Davon (Cluster):
Groß 1.268.793 1.126.085
Mittel 319.546 315.092
Klein 133.056 131.869
Herz und Kreislauferkrankungen 168.435 167.448
Orthopädie 204.965 206.200
Altenheim und Pflegeleistungen 47.324 46.219
Beschaffung und Logistik 48.183 49.565
Medizinische Versorgungszentren 55.730 32.648
Sonstige 83.120 80.391
Summe 2.329.152 2.155.517
5.1 Umsatzerlöse
Die Umsätze im Konzern haben sich wie folgt entwickelt:
5. Betriebliche Erträge und Aufwendungen
5.2 Sonstige betriebliche Erträge
in TEUR 2015 2014
Vergütungen, Erstattungen und sonstige Erträge 48.298 49.856
Sonstige periodenfremde Erträge 24.482 16.006
Erträge aus Vermietung und Verpachtung 15.379 13.613
Ausgleichsbeträge früherer Geschäftsjahre 6.981 2.475
Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen 4.739 2.885
Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand 2.246 2.402
Aktivierte Eigenleistungen 1.470 1.718
Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen 514 2.495
Sonstige betriebliche Erträge 104.109 91.450
Die Erträge aus Vergütungen und Erstattungen beinhalten Erträge aus Per
sonalkostenerstattungen in Höhe von TEUR 15.466 (Vj.: TEUR 14.809).
In den sonstigen periodenfremden Erträgen sind Erträge aus der Herab
setzung von Einzelwertberichtigungen von TEUR 4.467 (Vj.: TEUR 1.709)
sowie Zahlungseingänge auf abgeschriebene Forderungen von TEUR 116
(Vj.: TEUR 132) enthalten.
Die Zuwendungen und Zuschüsse der öffent
lichen Hand werden für laufende Betriebsauf
wendungen gewährt. Im Zusammenhang mit
diesen Zuwendungen bestehen keine unerfüllten
Bedingungen oder sonstigen Unsicherheiten.
94 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
5.3 Ergebnis aus assoziierten Unternehmen
Das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen setzt sich wie folgt zusammen:
in TEUR 2015 2014
Anteiliges Jahresergebnis 4.494 6.870
Abwertung der Beteiligung auf Fair Value –3.579 – 6.126
915 744
5.4 Sonstige betriebliche Aufwendungen
5.5 Finanzerträge
Die Finanzerträge betreffen im Wesentlichen Zinserträge aus Bankguthaben.
5.6 Finanzaufwendungen
in TEUR 2015 2014
Verwaltungsbedarf 39.824 36.654
Instandhaltungen 28.818 29.604
Versicherungen und Beiträge 20.210 15.488
EDVAufwand 19.386 18.331
Honorare und Prüfungskosten 19.209 18.354
Zuführung MDKRückstellung 17.884 18.226
Periodenfremde Aufwendungen 17.533 9.635Abschreibungen und Wertberichtigungen von Forderungen 16.815 11.245Abgaben und Gebühren 4.127 3.969
Aufwendungen für Ausbildungsstätten 1.515 1.260
Sonstige Steuern 814 860
Aufwand aus Entkonsolidierung 0 1.009
Sonstige ordentliche Aufwendungen 46.464 36.401
232.599 201.036
in TEUR 2015 2014
Zinsen Kreditinstitute und andere Zinsen 15.240 18.471
Aufwand aus Auf oder Abzinsung 3.185 5.246
Schuldzinsen aus Finanzierungs Leasingverhältnissen 2.415 2.742
Zinsaufwand aus Gesellschafterdarlehen 2.154 2.359
Zinsaufwand aus Steuernachforderungen 549 56
23.543 28.874
Durch die Einführung neuer Datenverarbeitungsmethoden im Jahr 2015
können Kosten heute verursachungsgerechter den Funktionsbereichen zuge
ordnet werden als noch im Vorjahr. Für das Jahr 2014 werden die sonstigen
betrieblichen Aufwendungen unter Anwendung dieser Methoden dargestellt.
Dadurch erhöhen sich gegenüber dem Ausweis im Jahresabschluss 2014
der Verwaltungsbedarf und der EDVAufwand.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 95
in TEUR 2015 2014
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Tatsächliche Ertragsteuern
Tatsächlicher Ertragsteueraufwand –23.541 –21.406
Anpassungen von in Vorjahren angefallenen tatsächlichen Ertragsteuern – 5.231 – 834
Latente Ertragsteuern
Entstehung und Umkehrung temporärer Differenzen 1.951 2.796
Veränderung von latenten Steuern auf steuerliche Verlustvorträge 1.170 –1.350
In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand –25.651 –20.794
Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung
Latente Ertragsteuern in Bezug auf Posten, die direkt dem Eigenkapital belastet oder gutgeschrieben wurden
Steuerertrag aus versicherungsmathematischen Gewinnen 143 216
Steueraufwand aus Netto-Gewinn aus der Neubewertung der Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows –306 – 980
Im Eigenkapital erfasster Ertragsteueraufwand –163 –764
6. Ertragsteuern
Die wesentlichen Bestandteile des Ertragsteueraufwands für die Geschäfts-
jahre 2015 und 2014 setzen sich wie folgt zusammen:
Die Überleitungsrechnung zwischen dem Ertragsteueraufwand und dem
Produkt aus bilanziellem Periodenergebnis und dem anzuwendenden
Steuer satz des Konzerns für die Geschäftsjahre 2015 und 2014 setzt sich
wie folgt zusammen:
in TEUR 2015 2014
Ergebnis vor Ertragsteuern 96.991 82.302
Ertragsteueraufwand zum Steuersatz in Deutschland von 15,825 % (Vj.: 15,825 %)(Körperschaftsteuer plus Solidaritätszuschlag) –15.349 –13.024
Steuermehrungen aus Gewerbesteuerbelastung (Dienstleistungsgesellschaften) –7.067 –5.127
Auswirkung der noch gemeinnützigen Krankenhausgesellschaften 1.452 – 495
Erfolgswirksam erfasster Überschuss aus Erstkonsolidierung, Ergebnis assoziierter Unternehmen und Überschuss bei Erwerb von nicht beherrschenden Anteilen (steuerfreie Erträge)Davon aus assoziierten Unternehmen TEUR 145 (Vj.: TEUR 118) 145 118
Periodenfremde Steueraufwendungen –5.107 – 889
Nichtansatz von latenten Steuern – 687 –1.459
Ansatz von latenten Steuern auf bereits im Vorjahr bestehende Verlustvorträge 1.331 97
Nutzung bisher nicht angesetzter Verlustvorträge 539 537
Nicht abzugsfähige Aufwendungen – 612 –177
Sonstige Abweichungen –296 –375
In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand zum effektiven Ertragsteuersatz von 26 % (Vj.: 25 %) –25.651 –20.794
96 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Der gesetzliche Körperschaftsteuersatz in Deutschland betrug für den Ver
anlagungszeitraum 2015 15 % (Vj.: 15 %) zzgl. eines Solidaritätszuschlages
von 5,5 % (Vj.: 5,5 %). Unter Berücksichtigung der Gewerbesteuer resultiert
bei verschiedenen Dienstleistungsgesellschaften und Medizinischen Versor
gungszentren eine Steuerbelastung von 30 % (Vj.: 30 %). Einzelne Unter
nehmen sind wegen der noch bestehenden Gemeinnützigkeit steuerbefreit.
Latente Ertragsteuern
Die latenten Ertragsteuern setzen sich zum Bilanzstichtag wie folgt zusammen:
KonzernBilanz ErfolgsneutraleVeränderungen
KonzernGewinn undVerlustrechnung
in TEUR 2015 2014 1.1.2014 2015 2014 2015 2014
Latente Ertragsteuerschulden
Langfristige Vermögenswerte –25.542 –26.807 –28.501 –513 –7 1.778 1.701
Kurzfristige Vermögenswerte 427 491 455 63 4 –127 32
Schulden –2.029 485 112 –3.699 3 1.185 370
–27.144 –25.831 –27.934 – 4.149 0 2.836 2.103Saldierung 14.797 12.786 13.862 0 –14 2.011 –1.062
–12.347 –13.045 –14.072 – 4.149 –14 4.847 1.041
Latente Ertragsteueransprüche
Langfristige Vermögenswerte 6.455 4.127 4.463 2.478 –395 –150 59
Kurzfristige Vermögenswerte 618 1.380 1.402 4 –7 –766 –15
Schulden 18.346 15.568 14.703 2.747 216 31 649
Steuerliche Verlustvorträge 2.690 1.520 2.870 0 0 1.170 –1.350
Zinsswap 1.129 1.439 2.413 –310 –974 0 0
29.238 24.034 25.851 4.919 –1.160 285 –657
Saldierung –14.797 –12.786 –13.862 0 14 –2.011 1.062
14.441 11.248 11.989 4.919 –1.146 –1.726 405
Latenter Ertragsteuerertrag 3.121 1.446
Im Geschäftsjahr wurden von den aktivierten latenten Steuern aus steuer
lichen Verlustvorträgen aus Vorjahren TEUR 286 (Vj.: TEUR 543) realisiert.
In Deutschland können steuerliche Gewinne jährlich bis zu einem Betrag
in Höhe von EUR 1,0 Mio. in vollem Umfang, darüber hinaus zu 60 % mit
steuerlichen Verlustvorträgen verrechnet werden.
Steuerliche Verlustvorträge, für die keine latente Steuer angesetzt
wurde, bestehen in Höhe von EUR 48,0 Mio. (Vj.: EUR 60,3 Mio.), die dem
Konzern unbegrenzt zur Verrechnung mit künftigem zu versteuerndem
Ergebnis der Unternehmen zur Verfügung stehen, in denen die Verluste
entstanden sind. Unter Berücksichtigung der Ertragserwartungen der be
troffenen Gesellschaften der kommenden drei Jahre werden im Geschäfts
jahr latente Steuererstattungsansprüche für Verlustvorträge aus Vorjahren
in Höhe von TEUR 1.331 (Vj.: TEUR 97) aktiviert.
Zum 31. Dezember 2015 waren wie im Vorjahr keine latenten Ertragsteuer
schulden für Steuern auf nicht abgeführte Gewinne von Tochterunternehmen
oder assoziierten Unternehmen erfasst, weil:
der Konzern festgelegt hat, dass in absehbarer Zukunft die bislang nicht
ausgeschütteten Gewinne seiner Tochterunternehmen nicht ausgeschüttet
werden;
die assoziierten Unternehmen zurzeit den Status der Gemeinnützigkeit haben,
sodass die Gewinne der assoziierten Unternehmen erst dann ausgeschüttet
werden, wenn dieser – unter Zustimmung der Sana – aufgehoben wird.
Auf die nicht ausgeschütteten Gewinne bestehen nicht bilanzierte Ertrag
steuerlatenzen aus der Ausschüttungsbelastung in Höhe von TEUR 4.094
(Vj.: TEUR 3.427).
Aus der Ausschüttung von Dividenden durch die Sana Kliniken AG an
die Anteilseigner ergeben sich keine ertragsteuerlichen Konsequenzen.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 97
7. Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden
in TEUR 2015 2014
Während des Geschäftsjahres ausgeschüttete Dividende pro Aktie: 8,00 Cent (Vj.: 8,00 Cent) 22.400 22.400
Auf der Hauptversammlung zur Genehmigung vorgeschlagene Dividende pro Aktie:9,00 Cent (Vj.: 8,00 Cent) 25.200 22.400
98 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
8. Sachanlagen
31. Dezember 2015
in TEUR
Grund stücke,grundstücks
gleiche Rechte
und Bauteneinschließlich
der Bautenauf fremden
Grundstücken
TechnischeAnlagen
Betriebs undGeschäfts
ausstattung
Anzahlungen und
Anlagen im Bau –
Betriebsbauten
Anzahlungen und
Anlagen im Bau –
Technische Anlagen
Anzahlungen und
Anlagen im Bau – Betriebs
und Geschäfts
ausstattung
Summe
AnschaffungskostenStand 1. Januar 2015 928.342 126.666 271.965 23.357 1.894 1.203 1.353.427Zugänge aus Erstkonsolidierung 17.776 929 8.193 32 407 0 27.337Zugänge 10.033 1.729 23.144 39.012 4.436 722 79.076Abgänge 15.237 796 4.414 4.273 765 67 25.552
Umgliederungen 4.782 798 3.938 –7.707 –1.383 –827 –399Stand 31. Dezember 2015 945.696 129.326 302.826 50.421 4.589 1.031 1.433.889
Kumulierte Abschreibungen und WertminderungenStand 1. Januar 2015 261.516 65.418 182.335 0 0 0 509.269Zugänge 35.071 7.894 26.408 1 0 0 69.374
Abgänge 11.686 670 3.749 0 0 0 16.105Umgliederungen 0 0 1 –1 0 0 0
Stand 31. Dezember 2015 284.901 72.642 204.995 0 0 0 562.538
Nettobuchwert Stand 1. Januar 2015 666.826 61.248 89.630 23.357 1.894 1.203 844.158
Nettobuchwert Stand31. Dezember 2015 660.795 56.684 97.831 50.421 4.589 1.031 871.351
Der Konzern verfügt über gefördertes Anlagevermögen in Höhe von
TEUR 379.224 (Vj.: TEUR 376.442). Die Förderquote für die im Konzern
getätigten Investitionen beträgt 35,9 % (Vj.: 44,5 %).
Die geleasten Vermögenswerte, die Sana entsprechend IAS 17 wirt
schaftlich zuzurechnen sind, betragen zum 31. Dezember 2015 TEUR 28.728,
3,3 % (Vj.: TEUR 31.979, 3,8 %). Von den geleasten Vermögenswerten
entfallen TEUR 27.521 (Vj.: TEUR 30.321) auf Grundstücke und Gebäude,
TEUR 616 (Vj.: TEUR 650) auf Technische Anlagen sowie TEUR 591
(Vj.: TEUR 1.009) auf Einrichtungs und Ausstattungsgegenstände.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 99
31. Dezember 2014
in TEUR
Grund stücke,grundstücks
gleiche Rechte
und Bauteneinschließlich
der Bautenauf fremden
Grundstücken
TechnischeAnlagen
Betriebs undGeschäfts
ausstattung
Anzahlungen und
Anlagen im Bau –
Betriebsbauten
Anzahlungen und
Anlagen im Bau –
Technische Anlagen
Anzahlungen und
Anlagen im Bau – Betriebs
und Geschäfts
ausstattung
Summe
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar 2014 916.691 123.073 260.481 25.933 88 443 1.326.709Zugänge 8.586 2.708 18.200 15.515 2.166 942 48.117Abgänge aus Entkonsolidierung 7.964 416 1.915 1.756 0 0 12.051Abgänge 494 72 6.197 2.262 110 120 9.255
Umgliederungen 11.523 1.373 1.396 –14.073 –250 –62 –93Stand 31. Dezember 2014 928.342 126.666 271.965 23.357 1.894 1.203 1.353.427
Kumulierte Abschreibungen und WertminderungenStand 1. Januar 2014 235.247 57.509 164.607 0 0 0 457.363Zugänge 32.132 8.358 24.985 0 0 0 65.475Abgänge aus Entkonsolidierung 5.579 382 1.657 0 0 0 7.618Abgänge 285 66 5.600 0 0 0 5.951
Umgliederungen 1 –1 0 0 0 0 0Stand 31. Dezember 2014 261.516 65.418 182.335 0 0 0 509.269
Nettobuchwert Stand1. Januar 2014 681.444 65.564 95.874 25.933 88 443 869.346Nettobuchwert Stand31. Dezember 2014 666.826 61.248 89.630 23.357 1.894 1.203 844.158
Im Geschäftsjahr wurden Eigenleistungen in Höhe von TEUR 1.470
(Vj.: TEUR 1.718) sowie Zinsaufwendungen mit einem Finanzierungs
kostensatz von 4,0 % (Vj.: 5,5 %) in Höhe von insgesamt TEUR 180
(Vj.: TEUR 392) aktiviert.
Der Gesamtbuchwert des zur Sicherung von Bankdarlehen mit Grund
pfandrechten belasteten Grundvermögens beträgt TEUR 69.468
(Vj.: TEUR 102.273).
Im Geschäftsjahr wurden Entschädigungsbeträge für wertgeminderte
oder untergegangene Sachanlagen in Höhe von TEUR 249 (Vj.: TEUR 212)
vereinnahmt.
100 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
9. Immaterielle Vermögenswerte
31. Dezember 2015
in TEUR
Patente undLizenzen
Geschäftsoder
Firmenwert
Praxiswerte Geleistete Anzahlungen immaterielle Vermögens
werte
Summe
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar 2015 54.152 203.442 6.357 1.808 265.759
Zugänge aus Erstkonsolidierung 944 106.244 6.193 3 113.384
Zugänge 4.843 0 155 1.530 6.528
Abgänge 123 0 409 43 575
Umgliederungen 1.749 0 –9 –1.341 399
Stand 31. Dezember 2015 61.565 309.686 12.287 1.957 385.495
Kumulierte Abschreibungen und WertminderungenStand 1. Januar 2015 36.378 0 771 369 37.518
Zugänge 7.037 0 0 0 7.037
Abgänge 60 0 285 0 345
Stand 31. Dezember 2015 43.355 0 486 369 44.210
Nettobuchwert Stand 1. Januar 2015 17.774 203.442 5.586 1.439 228.241Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2015 18.210 309.686 11.801 1.588 341.285
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 101
31. Dezember 2014
in TEUR
Patente undLizenzen
Geschäftsoder
Firmenwert
Praxiswerte Geleistete Anzahlungen immaterielle Vermögens
werte
Summe
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar 2014 47.819 203.442 6.100 3.252 260.613
Zugänge 5.256 0 546 1.351 7.153
Abgänge aus Entkonsolidierung 150 0 0 0 150
Abgänge 1.267 0 289 394 1.950
Umgliederungen 2.494 0 0 –2.401 93
Stand 31. Dezember 2014 54.152 203.442 6.357 1.808 265.759
Kumulierte Abschreibungen und WertminderungenStand 1. Januar 2014 31.889 0 771 369 33.029
Zugänge 5.880 0 0 0 5.880
Abgänge aus Entkonsolidierung 143 0 0 0 143
Abgänge 1.248 0 0 0 1.248
Stand 31. Dezember 2014 36.378 0 771 369 37.518
Nettobuchwert Stand 1. Januar 2014 15.930 203.442 5.329 2.883 227.584Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2014 17.774 203.442 5.586 1.439 228.241
Geschäfts- oder Firmenwert
Geschäftswerte unterliegen einem jährlichen Wertminderungstest für ihre
jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (jedes Krankenhaus). Diese
Impairmenttests werden jährlich nach Beendigung der DreiJahresPlanung
im Oktober/November durchgeführt. Eine Überprüfung der wirtschaftlichen
Verhältnisse und gesetzlichen Rahmenbedingungen zur Validierung der
Wertminderungstests erfolgt über den Vorstand erneut zum Jahresende.
Abweichungen haben sich für das Geschäftsjahr 2015 nicht ergeben.
Im Rahmen der Wertminderungstests wird der Buchwert der zahlungs
mittelgenerierenden Einheit mit dem erzielbaren Betrag der Einheit verglichen.
Der erzielbare Betrag ist der höhere der beiden Beträge aus beizulegendem
Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten und Nutzungswert einer zahlungs
mittelgenerierenden Einheit. Im Geschäftsjahr 2015 lagen alle Nutzungswerte
der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten über den beizulegenden Werten.
Der Nutzungswert wird auf Grundlage eines zahlungsstromorientierten
DiscountedCashflowVerfahrens ermittelt. Der betreffende Barwert wird
dabei auf Basis einer Mehrjahresplanung unter Berücksichtigung einer ewi
gen Rente und eines Wachstumsabschlages von 1,0 % (Vj.: 1,0 %) berech
net. Der Abzinsungssatz beträgt im Geschäftsjahr 2015 einheitlich 4,4 %
(Vj.: 4,7 %).
Die DreiJahresPlanung ist ein grundlegender
Bestandteil der Unternehmensplanung und spie
gelt die Erwartungen der Geschäftsführungen,
die nicht wesentlich von externen Marktdaten
abweichen, entsprechend den gesetzlichen
Rahmenbedingungen jeder Einheit wider. Der
wesentliche Fokus der Mehrjahresplanung
liegt hierbei auf den Leistungs bzw. Erlös,
Cashflow und Investitionsplanungen. Dabei
sind zentral vom Management vorgegebene
makro ökonomische Planungsprämissen, die
auf aktuellen gesetzlichen, allgemeinwirtschaft
lichen und marktspezifischen Entwicklungen
und Rahmenbedingungen sowie der Beurteilung
deren zukünftiger Weiterentwicklung basieren,
verbindlich vorgegeben und durch die Einrich
tungen des Konzerns zu berücksichtigen. Für
die Leistungs und Erlösplanung werden die
jeweiligen Landesbasisfallwerte zentral ermit
telt und für jedes Bundesland vorgegeben. Die
zur Kostenentwicklung getroffenen Annahmen
102 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
in TEUR 2015 2014
Kliniken Leipziger Land GmbH 89.433 0
Krankenhaus Rummelsberg gGmbH 47.367 47.367
Gesundheitseinrichtungen HamelnPyrmont GmbH 39.920 39.920
Regio Kliniken GmbH 29.739 29.739
Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik Dresden 28.013 28.013
Klinikum Duisburg GmbH 18.801 18.801
Übrige Geschäfts und Firmenwerte 56.413 39.602
309.686 203.442
in TEUR
Unterschiedzwischen
Nutzwert undBuchwert
Impairment ab Erhöhung
des Diskontierungszins
satzes um
in % Punkten
Cashflow derewigen Rente
Impairment ab Verminderung des Cashflows der ewigen
Rente um
Krankenhaus Rummelsberg gGmbH 44.579 2,6 3.583 1.714
Regio Kliniken GmbH 71.720 2,3 8.358 3.681
Gesundheitseinrichtungen HamelnPyrmont GmbH 67.787 3,8 4.482 2.606
orientieren sich an der wirtschaftlichen Leistungs fähigkeit der Einrichtungen
und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei den Investitionen
werden die anstehenden Ersatzbeschaffungen unter Einbeziehung der
konzerneigenen Spezialisten für Gebäude und Medizintechnik hoch
gerechnet. Bei neuen Gesellschaften erfolgt die sukzessive Umsetzung
der Sana Standards bei der Infrastruktur, die sich zum Teil aus kauf
vertraglichen Investitionsverpflichtungen ergeben.
Im Folgenden die signifikantesten Geschäfts und Firmenwerte im Ver
gleich zum Gesamtbuchwert:
Im Rahmen einer durchgeführten Sensitivitätsanalyse der Geschäfts und
Firmenwerte hätten sich bei Veränderungen des Diskontierungssatzes von
4,4 % bzw. des Cashflows der ewigen Rente nachstehende Impairment
Auswirkungen ergeben:
Für die anderen Geschäfts und Firmenwerte gibt es keine realistische für
möglich gehaltene Änderung einer wesentlichen Annahme, die zu einer
Abwertung führen würde.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 103
in TEUR 2015 2014
Kurzfristige Vermögenswerte 64.213 67.478
Langfristige Vermögenswerte 40.776 33.933
Bilanzsumme 104.989 101.411
Kurzfristige Schulden 20.006 21.052
Langfristige Schulden 27.347 26.932
Summe Schulden 47.353 47.984
Anteiliges NettoReinvermögen 57.636 53.427
Erlöse und Jahresergebnisse der assoziierten Unternehmen gesamtErlöse 278.108 261.318
Jahresergebnisse 10.678 15.112
Anteil an den Erlösen und Jahresergebnissen der assoziierten UnternehmenErlöse 125.187 117.717
Jahresergebnisse 4.494 6.870
Buchwert der Beteiligungen 26.280 25.625
10. Nach der Equity-Methode bilanzierte Finanzanlagen
Der Konzern hält zum Bilanzstichtag Anteile an der gemeinnützigen Kranken
hausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH, Bad Oeynhausen (50,0 %),
der Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH, Freiberg
(26,0 %), sowie an der Gesundheitsnetz östliches Holstein Management
GmbH, Eutin (47,4 %), die nach der EquityMethode bilanziert werden.
Betreffend der erworbenen Stimmrechte verweisen wir auf unsere
Erläuterungen im Abschnitt « Aufstellung des Anteilsbesitzes ». Bei den
sons tigen Beteiligungen über 20 %, die nicht nach der EquityMethode
bilanziert werden, wird kein maßgeblicher Einfluss ausgeübt, da die je
weilige Gesellschaft nur für einzelne Krankenhäuser bzw. in abgegrenzten
Regionen eine lokale Bedeutung hat und die Geschäftsbeziehungen für
den Konzern insgesamt nicht wesentlich sind.
Nachfolgende Tabelle enthält zusammengefasste Finanzinformationen
über die nach der EquityMethode bilanzierten Beteiligungen:
Der Unterschied zwischen dem anteiligen NettoReinvermögen und dem
Buchwert der Beteiligungen beruht auf der Abwertung der Beteiligung an der
Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH auf den Fair Value.
Durch den Status der Gemeinnützigkeit können die mittelbaren und
unmittelbaren Beteiligungen an den Krankenhausgesellschaften keine Ge
winnausschüttungen vornehmen.
Es bestehen keine Haftungsverhältnisse aus den Anteilen an assoziier
ten Unternehmen.
104 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
in TEUR 2015 2014
Langfristige finanzielle VermögenswerteBeteiligung 2.533 2.451
Ausleihungen 3.225 8.001
Sonstige langfristige Forderungen 173 205
Langfristige Kautionen 102 93
6.033 10.750
Kurzfristige finanzielle Vermögenswerte
Wertpapiere 47.594 59.622
47.594 59.622
in TEUR 2015 2014
Langfristige übrige VermögenswerteGeleistete Anzahlungen auf Anteile an Verbundenen Unternehmen 0 13.785
Rechnungsabgrenzung 2.165 863
2.165 14.648
Kurzfristige übrige Vermögenswerte
Forderungen gegen Finanzbehörden 716 2.182
Rechnungsabgrenzung 5.370 4.618
6.086 6.800
11. Andere finanzielle Vermögenswerte
12. Übrige Vermögenswerte
Die Veränderung der Wertpapiere setzt sich im Geschäftsjahr aus Abgän
gen in Höhe von TEUR 58.000 (Vj.: TEUR 14.994), Zugängen in Höhe von
TEUR 45.998 (Vj.: TEUR 51.575) und einer Wertveränderung in Höhe von
TEUR 26 (Vj.: TEUR 12) zusammen.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 105
13. Vorräte
14. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (kurzfristig)
in TEUR 2015 2014
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige ForderungenForderungen aus Lieferungen und Leistungen 290.260 260.146
Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 23.437 24.974
Forderungen an Gesellschafter 2.758 2.669
Andere sonstige Forderungen 19.536 16.778
335.991 304.567
Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht (im Wesent
lichen Krankenhausentgeltgesetz und Bundespflegesatzverordnung) ent
halten unbestrittene Forderungen aus Vorjahren, bei denen die Abwicklung
bevorsteht.
In den anderen sonstigen Forderungen sind Forderungen an Ärzte
pools, debitorische Kreditoren sowie übrige Forderungen enthalten.
Davon waren zum Abschlussstichtag TEUR 4.491 (Vj.: TEUR 2.980)
überfällig. Nicht wertberichtigt und bis zu einem Monat überfällig waren
TEUR 254 (Vj.: TEUR 917). Von den Forderungen, die über einen Monat
überfällig waren, sind TEUR 3.224 (Vj.: TEUR 816) nicht wertberichtigt.
Im Geschäftsjahr wurden Wertberichtigungen auf sonstige Forderungen
in Höhe von TEUR 52 (Vj.: TEUR 90) aufgelöst. Insgesamt sind in den
in TEUR 2015 2014
Roh, Hilfs und Betriebsstoffe 41.432 38.168
Unfertige Leistungen 21.690 22.799
Waren 1.233 1.257
64.355 62.224
anderen sonstigen Forderungen zum Abschluss
stichtag TEUR 1.013 (Vj.: TEUR 1.246) Wert
berichtigungen enthalten.
Die unfertigen Leistungen betreffen Behandlungsleistungen an Patienten,
deren Behandlung zum Bilanzstichtag noch nicht abgeschlossen war. Roh,
Hilfs und Betriebsstoffe und Waren befinden sich im Eigentum des Sana
Konzerns. Abtretungen und Verpfändungen liegen nicht vor.
106 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
entwickelten sich wie folgt:
in TEUR 2015 2014
Stand 1. Januar 31.576 28.763
Verbrauch 4.561 4.224
Auflösungen 4.415 1.619
Abgang durch Entkonsolidierung 0 203
Zuführungen 14.927 8.859
Stand 31. Dezember 37.527 31.576
in TEUR 2015 2014
Zum Abschlussstichtag weder überfällig noch wertberichtigt 213.126 196.319
Zum Abschlussstichtag nicht wertberichtigt und in den folgenden Zeitbändern überfällig
Weniger als 30 Tage 33.804 31.101
Zwischen 30 und 60 Tagen 8.867 8.203
Zwischen 61 und 90 Tagen 4.952 5.312
Zwischen 91 und 180 Tagen 9.593 8.368
Zwischen 181 und 365 Tagen 2.841 1.843
Mehr als 365 Tage 199 575
60.256 55.402
Wertberichtigte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (brutto) 54.405 40.001
Darauf entfallende Wertberichtigungen –37.527 –31.576
Buchwert der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 290.260 260.146
Darstellung der in den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ent
haltenen Kreditrisiken:
Für die nicht wertgeminderten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
liegen zum Abschlussstichtag keine Anzeichen eines Wertberichtigungs
bedarfs vor.
Im Geschäftsjahr wurden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
in Höhe von TEUR 1.681 (Vj.: TEUR 2.100) aufwandswirksam ausgebucht.
Dementgegen stehen Zahlungseingänge aus bereits abgeschriebenen For
derungen in Höhe von TEUR 116 (Vj.: TEUR 132) und Zinserträge aus
Forderungen in Höhe von TEUR 89 (Vj.: TEUR 135).
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 107
in TEUR 2015 2014
Guthaben bei Kreditinstituten und Kassenbestand 96.422 163.857Kurzfristige Einlagen ursprünglich < drei Monate 73.018 123.193
169.440 287.050
15. Zahlungs mittel und Zahlungs mitteläquivalente
Guthaben bei Kreditinstituten werden mit variablen Zinssätzen für täglich
kündbare Guthaben verzinst (negative Anlagezinsen sind bisher nicht an
gefallen). Kurzfristige Einlagen erfolgen für unterschiedliche Zeiträume und
werden mit den jeweils gültigen Zinssätzen verzinst. Die kurzfristigen Einla
gen unterliegen keinen Wertschwankungen und stellen jederzeit verfügbare
Zahlungsmittel dar.
Das Grundkapital setzt sich aus 280.000.000 auf den Inhaber lautende
Stückaktien ohne Nennwert zusammen, daraus ergibt sich ein rechnerischer
Nennwert von EUR 1,00 pro Stückaktie.
Im Berichtsjahr wurden aus dem Jahresüberschuss des Geschäftsjahres
gemäß § 150 AktG TEUR 1.618 (Vj.: TEUR 2.282) in die gesetzliche Rück
lage eingestellt, damit diese zusammen mit der Kapitalrücklage in Höhe von
TEUR 19.173 den zehnten Teil des Grundkapitals erreicht. Die Satzung der
Sana Kliniken AG sieht keinen abweichenden höheren Betrag vor.
Von der Gewinnrücklage, die aus den nicht ausgeschütteten Gewinnen
entstanden ist, entfallen insgesamt TEUR 28.434 (Vj.: TEUR 28.081) auf
langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaften. Durch den
Status der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der Verwendung dieses Teils
der Gewinnrücklage eingeschränkt.
In den sonstigen Rücklagen sind vollständig die unrealisierten Verluste
aufgrund der zur Zinssicherung eingesetzten und zu Zeitwerten bewerteten
Zinsswaps mit TEUR –2.635 (Vj.: TEUR –3.358) enthalten. Im Geschäftsjahr
wurden vor Steuern TEUR 2.217 (Vj.: TEUR 4.762) in die Gewinn und
Verlustrechnung umgebucht und ein Verlust vor Steuern von TEUR 1.185
(Vj.: TEUR 2.019) erfolgsneutral zugeführt. Der Saldo nach Steuern beträgt
TEUR 722 (Vj.: TEUR 1.769).
Mit Beschluss der Hauptversammlung vom
4. Juni 2014 wurde der Vorstand ermächtigt, mit
Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital
in Höhe von bis zu TEUR 100.000 zu erhöhen.
16. Eigenkapital
Zum 31. Dezember 2015 verfügte der Konzern
über nicht in Anspruch genommene Konto
korrentkreditlinien in Höhe von TEUR 33.996
(Vj.: TEUR 40.000) sowie eine nicht in Anspruch
genommene syndizierte Kreditfazilität von
TEUR 120.000. Die Inanspruchnahme der Kon
tokorrentkreditlinie betrifft ausschließlich Avale.
Von den Zahlungsmitteln entfallen TEUR 29.109
(Vj.: TEUR 27.990) auf die Konzerngesellschaf
ten, die auf absehbare Zeit gemeinnützig sind.
Durch den Status der Gemeinnützigkeit ist der
Konzern in der freien Verfügbarkeit dieser Zah
lungsmittel eingeschränkt.
108 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
17. Finanzschulden
in TEUR 2015 2014
Langfristige Finanzschulden
Bankverbindlichkeiten / Schuldverschreibungen 427.922 474.797
427.922 474.797
Sonstige Finanzschulden
Schulden aus FinanzierungsLeasingverhältnissen 38.042 41.705
Gesellschafterdarlehen 54.454 55.059
92.496 96.764
520.418 571.561
Kurzfristige Finanzschulden
Bankverbindlichkeiten 45.431 69.604
45.431 69.604
Sonstige Finanzschulden
Schulden aus FinanzierungsLeasingverhältnissen 3.306 4.013
Gesellschafterdarlehen 691 5.693
Andere verzinsliche Darlehen 75 0
4.072 9.706
49.503 79.310
Summe Finanzschulden 569.921 650.871
In den Bankverbindlichkeiten in Höhe von insgesamt TEUR 473.353
(Vj.: TEUR 544.401) sind TEUR 300.000 (Vj.: TEUR 300.000) variabel ver
zinste Inanspruchnahmen enthalten, bestehend aus einem in 2014 neu
platzierten Schuldscheindarlehen in vier Tranchen. Diese Verbindlichkeiten
sind nicht grundpfandrechtlich besichert. Die daraus entstehenden Zinsri
siken sind durch Zinssatzswaps in Höhe von TEUR 97.000 abgesichert. Bei
den variabel verzinslichen Finanzschulden entspricht der Buchwert dem
beizulegenden Zeitwert.
Von den Bankverbindlichkeiten entfallen TEUR 33.783 (Vj.: TEUR 36.695)
auf nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz geförderte Darlehen.
Die Gesellschafterdarlehen stehen dem Sana Konzern langfristig zur
Verfügung, dies ist u.a. mit der im Geschäftsjahr 2013 teilweise vorzeitigen
Verlängerung in Höhe von TEUR 34.000 bis 2022 respektive 2023 unterlegt.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 109
18. Pensionen und andere Pläne für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Der Konzern hat in fünf Krankenhäusern, einem Dienstleistungsunternehmen
sowie in der Sana Holding leistungsorientierte Pensionspläne für Mitarbeiter
aufgesetzt. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um unmittelbare Zusagen
auf Alters, Invaliden und Hinterbliebenenleistungen aufgrund von beam
tenrechtlichen Vorschriften, Ruhegeldordnungen sowie Betriebsvereinba
rungen. Die Leistungen des Konzerns variieren je nach Ausgestaltung des
Pensionsplans und hängen in der Regel von der Beschäftigungsdauer und
dem Entgelt der Mitarbeiter ab. Die Duration des durchschnittlichen Misch
bestands beträgt 17 bis 18 Jahre. Die Finanzierung der Verpflichtungen
erfolgt intern über die Dotierung von Rückstellungen auf Basis versiche
rungsmathematischer Berechnungen.
Daneben erbringt der Sana Konzern Beitragszahlungen an die Versor
gungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) oder öffentlichrechtliche
Zusatzversorgungskassen (ZVK) sowie sonstige beitragsorientierte Leis
tungen. Im Geschäftsjahr wurden Beitragszahlungen an die VBL und ZVK
in Höhe von TEUR 50.179 (Vj.: TEUR 49.733) und sonstige beitragsorientierte
Leistungen in Höhe von TEUR 2.931 (Vj.: TEUR 2.826) erfolgswirksam
erfasst. Die Arbeitgeberbeiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung be
tragen im Geschäftsjahr TEUR 83.589 (Vj.: TEUR 76.741).
In den folgenden Tabellen werden die Bestandteile der in der Konzern
Gewinn und Verlustrechnung erfassten Aufwendungen für leistungsorien
tierte Versorgungsleistungen und die in der KonzernBilanz für die jeweiligen
Pläne angesetzten Beträge dargestellt.
Schulden aus leistungsorientierten Verpflichtungen
Die Entwicklung des Barwertes der Leistungsverpflichtung stellt sich wie
folgt dar:
in TEUR 2015 2014
Leistungsverpflichtung zum 1. Januar 13.083 12.869
Laufender Dienstzeitaufwand 154 7Zinsaufwand für erworbene Versorgungsansprüche 309 423Sonstige Änderungen 0 10
Geleistete Rentenzahlungen durch Arbeitgeber –1.783 –1.429
Versicherungsmathematische Verluste 924 1.203Leistungsorientierte Verpflichtung zum 31. Dezember 12.687 13.083
In den versicherungsmathematischen Verlusten des
Geschäftsjahres sind TEUR 924 enthalten, die auf
erfahrungsbedingte Anpassungen von versiche
rungsmathematischen Annahmen zurückzuführen
sind. Diese Anpassungen betreffen zum Beispiel
tatsächlich frühere oder spätere Renteneintritte
als dies ursprünglich angenommen wurde oder
Sterbefälle von Anspruchsberechtigten.
Die durchschnittliche Laufzeit der Leistungs
verpflichtungen beträgt sechs Jahre.
Die leistungsorientierte Verpflichtung wird
zu ca. 14 % (Vj.: 17 %) mit Planvermögen finan
ziert.
Das Planvermögen besteht aus Kapitalle
bensversicherungen mit Kapital bzw. Renten
garantien. Die Lebensversicherungsgesellschaft
legt das Kapital zu einem überwiegenden Anteil
in festverzinsliche Wertpapiere an.
Die Rendite auf das Planvermögen beträgt
3,50 % (Vj.: 3,75 %) und setzt sich aus Garantie
und Überschusszinsen zusammen.
110 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Die zum 1.1./31.12.2015 zu bilanzierende Netto-Pensionsverpflichtung
ergibt sich unter Abzug des Planvermögens wie folgt:
in TEUR 2015 2014
Barwertverpflichtung 1.1. 13.083 12.869
Planvermögen 1.1. –745 –720
NettoPensionsverpflichtung 1.1. 12.338 12.149
Barwertverpflichtung 31.12. 12.687 13.083
Planvermögen 31.12. –359 –745
NettoPensionsverpflichtung 31.12. 12.328 12.338
in TEUR 2015 2014
NettoPensionsverpflichtung 1.1. 12.338 12.149
Aufwendungen für Versorgungsleistungen 305 405
Geleistete Rentenzahlungen durch Arbeitgeber –1.783 –1.429
Erstattungen aus Planvermögen 547 0
Neubewertungen 920 1.203
Sonstige Änderungen 1 10
NettoPensionsverpflichtung 31.12. 12.328 12.338
Die Neubewertungen betreffen im Wesentlichen die versicherungs
mathematischen Verluste aus der Veränderung von Bewertungsparametern
(insbesondere des Rechnungszinses) sowie aus den erfahrungsbedingten
Anpassungen von versicherungsmathematischen Annahmen, die im Rah
men der Ermittlung der Barwertverpflichtung entstanden sind. Diese werden
unter dem sonstigen Ergebnis ausgewiesen.
Grundannahmen
Nachfolgend werden die Grundannahmen zur Ermittlung der Pensions
verpflichtungen aus Versorgungsplänen des Konzerns dargestellt:
Die Netto-Pensionsverpflichtung hat sich wie folgt entwickelt:
Für Sterblichkeit und Invalidität wurden die HeubeckRichttafeln 2005 G
verwendet. Die Fluktuationswahrscheinlichkeiten wurden gesellschaftsspe
zifisch ermittelt.
in % 2015 2014
Rechnungszins 2,5 2,5
Gehaltstrend 2,2 2,2
Rententrend 1,5 1,5
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 111
Langfristige Rückstellungen
1) KSA = Kommunaler Schadensausgleich.
Kurzfristige Rückstellungen
2) MDK = Medizinischer Dienst der Krankenversicherung.
19. Sonstige Rückstellungen
in TEUR
Nachhaftungsrisiken
KSA1)
Jubiläen Summe
Stand 1. Januar 2015 8.572 3.127 11.699
Inanspruchnahme 344 277 621
Auflösung 0 26 26
Zuführung 7.000 139 7.139
Zugang aus Erstkonsolidierung 0 100 100
Zinseffekt 0 72 72
Stand 31. Dezember 2015 15.228 3.135 18.363
in TEURMDK
Risiken2)Strukturelle
AnpassungenSumme
Stand 1. Januar 2015 38.095 5.348 43.443
Inanspruchnahme 18.543 0 18.543
Auflösung 4.531 181 4.712
Zuführung 17.883 338 18.221
Zugang aus Erstkonsolidierung 4.609 0 4.609
Stand 31. Dezember 2015 37.513 5.505 43.018
112 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
20. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
in TEUR 2015 2014
Langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten Ausstehende Kaufpreiszahlungen 30.334 20.240
Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 77.134 66.703
Verbindlichkeiten Zusatzversorgungskasse 2.166 2.633
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 0 608
109.634 90.184
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (kurzfristig) 121.912 115.139
Kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
Personalbezogene Schulden 109.359 98.322
Andere sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 40.915 42.857
Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht 68.305 50.703
Ausstehende Kaufpreiszahlungen 12.452 5.408
Verbindlichkeiten aus Drittmitteln 2.871 3.246
Erhaltene Anzahlungen 1.364 1.278
235.266 201.814
Summe Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 466.812 407.137
Unter den anderen sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten werden unter
anderem auch die Verpflichtungen aus belastenden Verträgen und die im
Rahmen von Kaufpreisallokationen angesetzten Verpflichtungen für Verträge,
die gegenüber dem Markt nachteilig sind, ausgewiesen.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 113
21. Übrige Verbindlichkeiten
22. Leasing- und andere Verpflichtungen
Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen –
Konzern als Leasingnehmer
Der Konzern hat für verschiedene Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Be
triebs und Geschäftsausstattung sowie für medizinische Geräte Miet und
Leasingverträge abgeschlossen. Die Leasingverträge haben eine durch
schnittliche Laufzeit zwischen drei und fünf Jahren und enthalten keine
Verlängerungsoptionen. Darüber hinaus bestehen unterschiedliche Miet
verträge über Grundstücke und Gebäude sowie Erbbaurechtsverträge mit
einer Laufzeit von bis zu 99 Jahren.
Zum Bilanzstichtag bestehen folgende zukünftige Mindestleasing
zahlungsverpflichtungen aufgrund von unkündbaren OperatingLeasing
verhältnissen:
in TEUR 2015 2014
Innerhalb eines Jahres 19.725 17.187
Zwischen einem und fünf Jahren 59.308 45.752
Über fünf Jahre 88.442 86.653
167.475 149.592
in TEUR 2015 2014
Langfristige übrige Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Altersteilzeit vereinbarungen 864 747
Kurzfristige übrige Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten gegenüber Finanzbehörden 27.866 26.052
Rechnungsabgrenzung 7.330 7.707Verbindlichkeiten gegenüber Sozial versicherungsträgern 425 515 35.621 34.274
Summe übrige Verbindlichkeiten 36.485 35.021
In der Berichtsperiode sind Zahlungen aus Lea
singverhältnissen in Höhe von TEUR 25.314
(Vj.: TEUR 22.981) als Aufwand erfasst. Darin
enthalten sind bedingte Zahlungen aus Miet und
Pachtverhältnissen in Höhe von TEUR 1.130
(Vj.: TEUR 1.074). Dem stehen Einzahlungen aus
Untermietverhältnissen in Höhe von TEUR 1.546
(Vj.: TEUR 1.729) gegenüber.
114 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und
Mietkaufverträgen
Der Konzern hat für Gebäude, technische Anlagen sowie Betriebs und Ge
schäftsausstattung FinanzierungsLeasingverhältnisse und Mietkaufverträge
abgeschlossen. Die Verträge beinhalten Verlängerungsoptionen, jedoch
keine Kaufoptionen oder Preisanpassungsklauseln. Die Verlängerungsoption
hat jeweils die legale Einheit, die im Besitz des Leasinggegenstands ist.
Die künftigen Mindestleasingzahlungen aus FinanzierungsLeasing
verhältnissen und Mietkaufverträgen können auf deren Barwert wie folgt
übergeleitet werden:
2015 2014
in TEUR
Mindest leasingzahlungen
Barwert derMindestleasing
zahlungen
Mindest leasingzahlungen
Barwert derMindestleasing
zahlungen
Innerhalb eines Jahres 5.408 3.306 6.514 4.013
Zwischen einem und fünf Jahren 19.193 12.117 20.818 12.767
Über fünf Jahre 31.910 25.925 36.581 28.938
Summe Mindestleasingzahlungen 56.511 41.348 63.913 45.718
Enthaltener Zinsanteil –15.163 –18.195
Barwert der Mindestleasingzahlungen 41.348 45.718
Verpflichtungen zum Erwerb von Sachanlagen
Zum 31. Dezember 2015 besteht ein Bestellobligo für den Erwerb von Sachan
lagen in Höhe von TEUR 6.948 (Vj.: TEUR 10.506). Darüber hinaus bestehen
vertraglich vereinbarte Investitionsverpflichtungen in Höhe von TEUR 276.418
(Vj.: TEUR 196.692).
Garantien
Zum Bilanzstichtag besteht aus Sicht des Sana Konzerns eine Eventual
schuld aus Mithaft in Höhe von TEUR 5.500 (Vj.: TEUR 5.500). Weitere
Finanzgarantien bestehen nicht.
Latente Verpflichtung zur Rückzahlung von Fördermitteln
Die im Rahmen von Kaufpreisallokationen mangels Schuldcharakter nicht
passivierten Sonderposten aus Fördermitteln nach dem Krankenhausfi
nanzierungsgesetz betragen zum 31. Dezember 2015 TEUR 346.747
(Vj.: TEUR 347.056). Im Falle des Ausscheidens der betreffenden Kliniken
aus dem Krankenhausplan entstünde eine Rückzahlungsverpflichtung
gegenüber der jeweiligen Fördermittelbehörde. Ein Ausscheiden aus dem
Krankenhausplan wird von Seiten der Sana ausgeschlossen.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 115
23. Angaben über Beziehungen zu nahe-stehenden Unternehmen und Personen
Die folgende Tabelle enthält die Gesamtbeträge aus Transaktionen zwischen
nahestehenden Unternehmen und Personen für das betreffende Geschäftsjahr:
in TEUR
Erlöse ausManage ment verträgen
Erlöse aus sonstigen Geschäftsvorfällen
Aufwendungen aus sonstigen
Geschäftsvorfällen
2015 2014 2015 2014 2015 2014
Assoziierte Unternehmen
Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH, Freiberg 1.420 1.260 0 0 0 0Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH, Eutin 0 0 0 1 0 13
Sonstige Beteiligungen
4QDQualitätskliniken.de GmbH, Berlin 0 0 0 0 84 80Evangelisches Bildungszentrum für Gesundheitsberufe Stuttgart gGmbH, Stuttgart 0 0 1 2 525 491Forum Gesundheit gemeinnützige GmbH, Hof 0 0 0 0 0 15
MRTKooperationsGmbH, Dresden 0 0 0 0 183 183
Sana Klinik Pegnitz MVZ GbR, Pegnitz 0 0 88 0 248 0
Med 360° Sana GmbH, Leverkusen 0 0 818 446 3.508 3.358RehaTagesklinik im Forum Pankow GmbH & Co. Betriebs KG, Berlin 0 0 23 14 0 0
Die Vergütung erfolgt zu marktüblichen Konditionen.
Die Forderungen an nahestehende Unternehmen betragen zum Bi
lanzstichtag TEUR 136 (Vj.: TEUR 150), sind nicht besichert, unverzins
lich und es bestehen keinerlei Garantien. Verbindlichkeiten bestehen in
Höhe von TEUR 36 (Vj.: TEUR 29).
Zum 31. Dezember 2015 hat der Konzern wie im Vorjahr keine Wert
berichtigung auf Forderungen gegen nahestehende Unternehmen und
Personen gebildet. Die Notwendigkeit des Ansatzes einer Wertberichtigung
wird jährlich überprüft, indem die Finanzlage des nahestehenden Unter
nehmens oder der Person und der Markt, in dem diese tätig sind, beurteilt
werden.
116 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
24. Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements
Die wesentlichen durch den Konzern verwendeten Finanzinstrumente – mit
Ausnahme derivativer Finanzinstrumente – umfassen Schuldscheine, Bank
und Gesellschafterdarlehen, Kontokorrentkredite, FinanzierungsLeasing
verhältnisse und Mietkaufverträge sowie Zahlungsmittel und kurzfristige
Einlagen. Der Hauptzweck dieser Finanzinstrumente ist die Finanzierung
der Geschäftstätigkeit des Konzerns. Der Konzern verfügt über verschie
dene weitere finanzielle Vermögenswerte und Schulden wie zum Beispiel
Forderungen und Schulden aus Lieferungen und Leistungen, die unmittelbar
im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstehen.
Des Weiteren geht der Konzern in begrenztem Umfang auch derivative
Geschäfte ein, und zwar ausschließlich in Form von Zinssicherungsgeschäf
ten, die durch den Vorstand der Sana genehmigt werden müssen. Zweck
dieser derivativen Finanzinstrumente ist das Risikomanagement von Zins
risiken, die sich aus der Geschäftstätigkeit des Konzerns und seinen Finan
zierungsquellen ergeben. Die Höhe und Laufzeit der Zinssicherungsgeschäfte
orientiert sich an den geplanten Zinszahlungen. Sicherungsmaßnahmen
werden zentral durch die TreasuryAbteilung der Sana durchgeführt.
Es ist Politik des Sana Konzerns, dass keine Spekulation mit Finanz
instrumenten betrieben wird.
Die sich aus den Finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen Risiken
des Konzerns bestehen aus:
zinsbedingten Cashflowrisiken,
Liquiditätsrisiken und
Ausfallrisiken.
Fremdwährungsrisiken bestehen nicht, da der Sana Konzern ausschließlich
in Deutschland tätig ist. Der Vorstand erstellt und überprüft Richtlinien zum
Risikomanagement für jedes dieser Risiken. Hinsichtlich der Bilanzierungs und
Bewertungsmethoden des Konzerns für Derivate wird auf die Ausführungen
unter Punkt 2 in diesem Anhang verwiesen.
Zinsbedingte Cashflowrisiken
Das Zinsänderungsrisiko, dem der Konzern ausgesetzt ist, entsteht haupt
sächlich aus den langfristigen finanziellen Schulden mit einem variablen
Zinssatz. Gemäß der konzerninternen TreasuryRichtlinie müssen mindestens
50 % der Finanzschulden mit einer Festzinsvereinbarung versehen oder
einem adäquaten Derivat gesichert sein. Zum 31. Dezember 2015 weisen
62 % eine quasi feste Verzinsung auf.
Der Finanzierungsbedarf im Sana Konzern wird im Rahmen des jährlichen
Planungsprozesses ermittelt. Die mittel und langfristigen Finanzierungen
werden durch Gesellschafterdarlehen, Schuldscheine sowie Bankfinanzie
rungen sichergestellt. Die Steuerung der Zinsaufwendungen des Konzerns
erfolgt durch eine Kombination von festverzinslichem und variabel verzins
lichem Fremdkapital. Zur kosteneffizienten Gestaltung dieser Kombination
aus festverzinslichem und variabel verzinslichem
Fremdkapital schließt der Konzern in Einzelfällen
Zinsswaps ab, nach denen der Konzern in fest
gelegten Zeitabständen die unter Bezugnahme
auf einen vereinbarten Nennbetrag ermittelte Dif
ferenz zwischen festverzinslichen und variabel
verzinslichen Beträgen mit dem Vertragspartner
austauscht. Mit diesen Zinsswaps werden das
zugrunde liegende Fremdkapital bzw. die daraus
resultierenden Zinsströme abgesichert. Zum
31. Dezember 2015 beträgt der Zeitwert der
abgeschlossenen Zinsswaps TEUR –3.765
(Vj.: TEUR – 4.797).
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 117
Mögliche Marktzinserhöhungen bzw. verminderungen in Höhe von 25 Ba
sispunkten haben zum 31. Dezember 2015 keine wesentliche Auswirkung
auf den Zeitwert der Zinssicherungsgeschäfte und somit auf die Siche
rungsrücklage im Eigenkapital sowie auf das Jahresergebnis. Die für mög
lich gehaltene Zinssatzänderung wurde im Geschäftsjahr auf Grund des
niedrigen Zinsniveaus auf 25 Basispunkte angepasst. Die nachstehende
Sensitivitätsanalyse von Zinsänderungsrisiken stellt die Auswirkungen auf
den beizulegenden Wert der Finanzinstrumente und das Eigenkapital im
Vorjahr dar:
Basispunktveränderung
in TEUR
Wert zum
31.12.2014
Steuerlatenz
Effekteauf dasEigenkapital
Erhöhung um 100 Basispunkte –2.951 –554 1.292
Stand zum 31.12. –4.797 – –
Verminderung um 100 Basispunkte –6.483 506 –1.180
Ausfallrisiko
Der Konzern erbringt im Wesentlichen Leistungen an Mitglieder der gesetz
lichen Sozialversicherung und daneben in geringerem Umfang an Patienten,
die bei privaten Krankenversicherungen versichert sind. Die Krankenhaus
leistungen unterliegen den gesetzlichen Entgeltregelungen und werden im
Regelfall innerhalb der gesetzlich vorgeschriebenen Frist beglichen. Den
Ausfallrisiken wird zudem mittels Einzelwertberichtigungen und pauschalierten
Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen. Die Forderungsbestände
werden laufend überwacht mit der Folge, dass der Konzern keinem wesent
lichen Ausfallrisiko ausgesetzt ist. Im Konzern bestehen keine wesentlichen
Ausfallrisikokonzentrationen.
Aus den finanziellen Vermögenswerten des Konzerns besteht bei Aus
fall des Kontrahenten ein maximales Ausfallrisiko in Höhe des Buchwerts
der entsprechenden Instrumente. Bei den Finanzgarantien entspricht das
maximale Ausfallrisiko der Höhe der angegebenen Eventualschulden.
Liquiditätsrisiko
Die Steuerung und Sicherstellung der Konzernliquidität sowie die Koordination
der gesamten Finanzierungstätigkeit des Konzerns erfolgt über ein zentrales
TreasurySystem. In dem System erfolgen der tägliche Finanzstatus sowie
die Liquiditätsberichterstattung auf Monatsbasis unter Zugrundelegung der
erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit sowie der Finanzinvestiti
onen unter Berücksichtigung der Laufzeiten. Anhand von Liquiditätsberichten
werden regelmäßig Abweichungsanalysen sowohl auf Tochter als auch
auf Konzernebene durchgeführt. Der CFO der Sana Kliniken AG erhält im
Anschluss einen aggregierten Konzernliquiditätsbericht. Darüber hinaus
wird vierteljährlich der Aufsichtsrat über die Liquiditätsentwicklung informiert.
Ein Ziel des Konzerns ist es, das Gleichgewicht zwischen der kontinu
ierlichen Deckung des Finanzmittelbedarfs und der Sicherstellung der Fle
xibilität in Form von Kontokorrentkrediten, Darlehen, Leasing und anderen
Finanzierungsformen zu wahren.
118 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Im Vordergrund steht dabei neben einer Optimierung der Anlage von Gut
haben die Minimierung der Ausnutzung von Betriebsmittelkreditlinien.
Zur Vermeidung von Risikokonzentrationen arbeitet Sana mit verschie
denen Banken zusammen. Darüber hinaus erfolgt eine Diversifizierung nach
Laufzeiten, Instrumenten und Märkten.
Kapitalmanagement
Der Sana Konzern verfolgt im Rahmen seiner Finanzierungsstrategie sehr
konservative Ziele. Diese sind vor allem an der Sicherung der Liquidität sowie
einem Höchstmaß an Planungssicherheit bezüglich der Refinanzierungs
kosten ausgerichtet. Ausgehend von einer rollierenden Mehrjahresplanung
wird der Kapitalbedarf für den Konzern inklusive Wachstumsfinanzierung
abgeleitet. Die zur Steuerung der Verschuldung sowie der Kapitaleffizienz
verwendeten Kennzahlen bilden den Rahmen eines kontinuierlichen Kapital
managementprozesses.
Der ROCE (Return on Capital Employed) spiegelt die Kapitalrendite des
langfristig investierten Kapitals wider. Kurzfristig gebundenes Vermögen
wird in dieser Kennzahl nicht berücksichtigt. Der ROCE ermittelt sich als
Quotient aus dem EBIT nach Steuern und dem investierten Kapital. Das
investierte Kapital setzt sich aus dem Eigenkapital, den Finanzschulden
abzüglich der Zahlungsmittel, den Pensionen und den sonstigen langfristigen
Rückstellungen und Verbindlichkeiten zusammen. Für die interne Steuerung
werden die Geschäfts und Firmenwerte konsequenterweise herausgerech
net, da diese die mit Fördermitteln finanzierten Vermögensgegenstände im
Rahmen von Unternehmenskäufen repräsentieren. Ziel von Sana ist es,
einen ROCE von mindestens dem 1,5fachen des Kapitalkostensatzes zu
erreichen. Aufgrund neu akquirierter Krankenhäuser kann es hierbei zu
Schwankungen kommen. Für das Geschäftsjahr ergibt sich ein ROCE von
9,4 % (Vj.: 8,8 %).
Der von Sana beschrittene Weg des profitablen Wachstums kann nur
umgesetzt werden, wenn die Finanzierungsstrukturen genügend Flexibilität
und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotentialen zulassen. In diesem
Zusammenhang spielt einerseits die Verschuldung (Net Gearing) eine Rol
le. Andererseits wird die Verschuldungsrelation im Verhältnis zu dem ope
rativen Ergebnis vor Abschreibungen (EBITDA) gesteuert.
Für die interne Steuerung des Konzerns wurde eine Obergrenze für das
Net Gearing von 100 % gesetzt, wobei diese nur im Ausnahmefall, das heißt
als Folge der Übernahme von großen Akquisitionen, zum Tragen kommen
soll.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 119
25. Weitere Angaben zu Finanzinstrumenten nach IFRS 7
Informationen zu Finanzinstrumenten nach Kategorien
Nachfolgende Tabelle zeigt die Buchwerte und beizulegenden Zeitwerte der
Finanzinstrumente nach IFRS 7:
Klassen gemäß IFRS 7
31. Dezember 2015 in TEUR
Buchwert Bewertungskategorie Zeitwert
Kredite und Forderungen
Zur Veräußerung
verfügbar
Finanzielle Verbind
lichkeiten zu fortge
führten Anschaf
fungskosten
bewertet
n / a
AktivaBeteiligungen 2.533 2.533 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 3.500 3.500 3.500Wertpapiere nicht börsennotiert (Level 2) 46.987 46.987 46.987
Wertpapiere börsennotiert (Level 1) 607 607 607Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 290.260 290.260 Sonstige kurzfristige Forderungen 45.731 45.731 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 169.440 169.440
Passiva Bankverbindlichkeiten 473.353 473.353 489.829
Sonstige Finanzschulden 96.568 55.220 41.348 104.567Negative Marktwerte deriva tiver Finanzinstrumente (Level 2) 3.765 3.765 3.765Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 121.912 121.912 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 344.900 344.900 343.864
Summe je Kategorie 508.931 50.127 995.385 45.113
Der Konzern verwendet folgende Hierarchie zur Bestimmung und zum Ausweis
beizulegender Zeitwerte von Finanzinstrumenten je Bewertungsverfahren:
Stufe 1: Notierte (unangepasste) Preise auf aktiven Märkten für gleichartige
Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten.
Stufe 2: Verfahren, bei denen sämtliche InputParameter, die sich wesentlich
auf den erfassten beizulegenden Zeitwert auswirken, entweder
direkt oder indirekt beobachtbar sind.
Stufe 3: Verfahren, die InputParameter verwen
den, die sich wesentlich auf den erfassten
beizulegenden Zeitwert auswirken und
nicht auf beobachtbaren Marktdaten
basieren.
120 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Klassen gemäß IFRS 7
31. Dezember 2014 in TEUR
Buchwert Bewertungskategorie Zeitwert
Kredite und Forderungen
Erfolgswirksam
zum beizulegenden
Zeitwert – zu
Handelszwecken gehalten
Zur Veräußerung
verfügbar
Finanzielle Verbind
lichkeiten zu fortge
führten Anschaffungs
kosten bewertet
n / a
AktivaBeteiligungen 2.451 2.451 Sonstige langfristige finanzielle Vermögenswerte 8.299 8.299 8.299Wertpapiere nicht börsennotiert (Level 2) 56.997 6.000 50.997 56.997Wertpapiere börsennotiert (Level 1) 2.625 2.019 606 2.625Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 260.146 260.146 Sonstige kurzfristige Forderungen 44.421 44.421 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 287.050 287.050
PassivaBankverbindlichkeiten 544.401 544.401 569.485
Sonstige Finanzschulden 106.470 60.752 45.718 115.452Negative Marktwerte deriva tiver Finanzinstrumente (Level 2) 4.797 4.797 4.797Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 115.139 115.139 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 291.998 291.998 291.998
Summe je Kategorie 599.916 8.019 54.054 1.012.290 50.515
Die Buchwerte und beizulegenden Zeitwerte der Finanzinstrumente nach
IFRS 7 für das Vorjahr stellen sich wie folgt dar:
Zur Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte von sonstigen langfristigen
finanziellen Vermögenswerten, Bankverbindlichkeiten, sonstigen Finanz
schulden und sonstiger finanzieller Verbindlichkeiten für Angabezwecke
wurden Inputparameter der Stufe 2 verwendet. Die Ermittlung des beizu
legenden Zeitwerts erfolgte unter Verwendung von DiscountedCashflow
Methoden auf Basis aktueller Marktzinsen.
Für kurzfristige Vermögenswerte und Schulden wird vereinfachend
angenommen, dass die beizulegenden Zeitwerte den Buchwerten ent
sprechen. Auf Angaben zum beizulegenden Zeitwert dieser Klassen
wird gemäß IFRS 7.29 (a) verzichtet.
Die unter der Bewertungskategorie « Zur Veräu
ßerung verfügbar » ausgewiesenen Beteiligungen
werden zu Anschaffungskosten bewertet, da der
Fair Value sich nicht verlässlich ermitteln lässt. Bei
den Beteiligungen handelt es sich im Wesentlichen
um Beteiligungen an Medizinischen Versorgungs
zentren. Der beizulegende Zeitwert kann nicht
verlässlich ermittelt werden, da es keinen Markt
gibt. Angaben über den beizulegenden Zeitwert
sind gemäß IFRS 7.29 (b) nicht erforderlich. Es
bestehen keine Verkaufsabsichten für die Betei
ligungen.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 121
Nettoergebnis aus finanziellen Vermögenswerten und finanziellen
Verbindlichkeiten
Das Nettoergebnis aus finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten
beinhaltet im Wesentlichen Zinsaufwendungen für finanzielle Verbindlich
keiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, in Höhe von
TEUR 20.420 (Vj.: TEUR 27.454), Zinserträge aus Krediten und Forderungen
in Höhe von TEUR 1.162 (Vj.: TEUR 1.581) sowie Aufwendungen für die
Abschreibungen von Krediten und Forderungen in Höhe von TEUR 12.232
(Vj.: TEUR 9.404).
Geplante Zahlungsabflüsse der ausgewiesenen finanziellen
Verbindlichkeiten gemäß IFRS 7
Folgende Tabelle zeigt die geplanten Zahlungsabflüsse der finanziellen
Verbindlichkeiten:
Geschäftsjahr
in TEUR
2016 2017 2018 2019 2020 und später
Summe Enthaltene Zins
anteile
Finanzschulden 58.513 102.412 35.580 117.154 316.053 629.712 59.792Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 357.179 24.021 13.160 8.852 66.376 469.588 2.775Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 1.793 1.420 665 154 831 4.863 1.098Finanzgarantien1) 5.500 0 0 0 0 5.500 0
Vorjahr
in TEUR
2015 2016 2017 2018 2019 und später
Summe Enthaltene Zins
anteile
Finanzschulden 90.273 60.166 103.574 36.685 437.906 728.604 77.734Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 316.952 13.525 7.861 8.134 64.004 410.476 3.838Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente 1.827 1.350 1.268 603 0 5.048 251Finanzgarantien1) 5.500 0 0 0 0 5.500 0
1) Darstellung der Zahlungsabflüsse aus Finanzgarantien bei maximaler Inanspruchnahme
Im Vorjahr stellten sich die geplanten Zahlungsabflüsse finanzieller Ver
bindlichkeiten wie folgt dar:
Sicherungsgeschäfte zur Absicherung der Cashflows
Zum 31. Dezember 2015 bestehen fünf Zinsswaps in Höhe von insgesamt
TEUR 97.000, die als Sicherungsgeschäfte eingestuft werden und zur Ab
sicherung der ZinsCashflows der variablen verzinsten Schuldscheintran
chen dienen.
Die wesentlichen Konditionen sowie die Laufzeit für die Zinsswapkon
trakte entsprechen den Konditionen der zugrunde liegenden Verpflichtungen
aus den Schuldscheinen. Die Sicherungsgeschäfte sind gemäß der Critical
TermMatch Betrachtung hoch effektiv. Daher wurde im Eigenkapital ein
nicht realisierter Gewinn nach Steuern von TEUR 722 (Vj.: TEUR 1.769)
aus diesem Sicherungsinstrument erfasst. Die
Zahlungsströme aus den Sicherungsgeschäften
wirken sich im Zeitraum 2016 bis 2018 bzw. bis
2025 aus.
Die derivativen Finanzinstrumente sind zu
Marktwerten auf Basis anerkannter Bewertungs
modelle mit aktuellen Marktdaten angesetzt. Eine
Überwachung und Steuerung erfolgt über die
Fachabteilung Treasury in enger Zusammenarbeit
mit dem Vorstand.
122 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
26. Sonstige Angaben
Mitarbeiter
Im Jahresdurchschnitt beschäftigte der Sana Konzern folgende Mitarbeiter:
Der Sana Konzern beschäftigt 1.760 (Vj.: 1.613) Auszubildende in den un
terschiedlichen Dienstarten.
2015 2014
Krankenhäuser
Ärztlicher Dienst 4.222 3.783
Pflegedienst1) 8.494 8.113
Medizinischtechnischer Dienst 3.763 3.488
Funktionsdienst 3.254 3.023
Wirtschafts und Versorgungsdienst 482 555
Technischer Dienst 143 178
Verwaltungsdienst 1.763 1.685
Sonstiges Personal 871 811
Dienstleistungsunternehmen 4.726 4.339
Alten und Pflegeheime 837 830
Gesamt 28.555 26.805
Organe
Vorstand
DiplomKaufmann Dr. Michael Philippi, Köln
(Vorsitzender)
Dr. Dorothea Dreizehnter, Berlin
(bis 31. Januar 2015)
DiplomKaufmann Thomas Lemke, Dresden
DiplomKaufmann Dr. Jens Schick, Berlin
Magister rer. soc. oec. Jan Stanslowski, Dresden
Aufsichtsrat
Vorsitzender
Generaldirektor i.R. Dr. Josef Beutelmann,
Vorsitzender der Aufsichtsräte, Barmenia
Krankenversicherung a. G., DiplomKaufmann,
Wuppertal
1. stellv. Vorsitzende
Gabriele Gröschl-Bahr,
Mitglied des ver.diBundesvorstands,
Gewerkschaftssekretärin, Lübeck
2. stellv. Vorsitzender
Direktor i.R. Dr. Hans Josef Pick, Mitglied des
Vorstands i. R., DKV Deutsche Kranken versicherung
AG, DiplomKaufmann, Kall (Eifel)
1) Die Mitarbeiterzahlen zum 31. Dezember 2014 enthalten in der Dienstart « Pflege » die Auszubildenden im Konzern. Nach der strengen handelsrechtlichen Definition der Arbeitnehmereigenschaft ist diese Personengruppe nicht als Bestandteil der Mitarbeiter aufzuführen. Wir haben daher die Zahlen entsprechend korrigiert.
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 123
Mitglieder
Margitta Bergmann, Fachschwester für Chirurgie, Bergen/Rügen
Ilka-Patricia Bernhart, Betriebswirtin (VWA), München
(seit 20. März 2015)
Direktor Dr. Karl-Josef Bierth, Mitglied des Vorstands, SIGNAL
Krankenversicherung a. G., DiplomMathematiker, Herdecke
Direktor Dr. Jan Esser, Mitglied des Vorstands, Allianz Private
KrankenversicherungsAG, DiplomMathematiker, München
(seit 18. Juni 2015)
Beate Fleischmann, Fachschwester für Anästhesie und
Intensivmedizin, Oldenburg
Direktor Rolf Florian, Mitglied des Vorstands, Debeka
Krankenversicherungsverein a. G., DiplomKaufmann, Dieblich
Thomas Hasselbach, Krankenpfleger, Dresden
Direktor Dr. Christoph Helmich, Vorsitzender des Vorstands,
Continentale Krankenversicherung a.G., DiplomKaufmann, Düsseldorf
Christian Ketterl, Anästhesiepfleger, Oberkotzau
Steffen Kühhirt, Gewerkschaftssekretär, ver.di Landesbezirk Nord,
Groß Tessin
Verbandsdirektor Dr. Volker Leienbach, Verband der privaten
Krankenversicherung e.V., DiplomKaufmann, Köln
Direktor Christian Molt, Mitglied des Vorstands, Allianz Private
KrankenversicherungsAG, DiplomWirtschaftsmathematiker, München
(bis 17. Juni 2015)
Susanne Quast, Fachärztin für Anästhesie, Leverkusen
Direktor i. R. Wolfgang Reif, Mitglied des Vorstands i. R., Bayerische
Beamtenkrankenkasse AG, Jurist, München
Direktor Martin Rohm, Mitglied des Vorstands, HALLESCHE
Krankenversicherung a.G., Jurist, Königstein im Taunus
Michael Rollmann, Krankenpfleger, Moers
Peter Schmitt-Moritz, Gewerkschaftssekretär, ver.di Bezirk
Mittelfranken, Fürth
Direktor Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Vorsitzender des Vorstands,
Landeskrankenhilfe V.V.a.G., DiplomMathematiker, Lüneburg
Vergütungen der Personen in
Schlüsselpositionen des Konzerns
Die kurzfristig fälligen Leistungen an Arbeit
nehmer betragen im Geschäftsjahr TEUR 2.459
(Vj.: TEUR 2.112). Die langfristig fälligen Leis
tungen betragen TEUR 849.
Für ehemalige Mitglieder der Geschäftsführung
ergeben sich Pensionsverpflichtungen (Defined
Benefit Obligation) in Höhe von TEUR 1.471
(Vj.: TEUR 1.748).
Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrates betru
gen im Geschäftsjahr TEUR 300 (Vj.: TEUR 291).
Gesamthonorar des Abschlussprüfers
Das vom Abschlussprüfer für das Geschäfts
jahr berechnete Gesamthonorar beläuft sich auf
TEUR 2.120 (Vj.: TEUR 1.861) für Abschlussprü
fungsleistungen und auf TEUR 138 (Vj.: TEUR 116)
für Bestätigungsleistungen. Steuerberaterleistungen
und sonstige Leistungen liegen im Geschäftsjahr
2015 (Vj.: TEUR 0) nicht vor.
Befreiung von der Offenlegung
Für folgende Tochtergesellschaften wurde für das
Geschäftsjahr durch Gesellschafterbeschluss von
der Befreiung von der Offenlegungspflicht nach
§ 264 Abs. 3 HGB Gebrauch gemacht:
Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik,
Dresden
SanaHerzzentrum Cottbus GmbH, Cottbus
Sana Klinik Einkauf GmbH, Ismaning1)
SanaMedizintechnisches Servicezentrum GmbH,
Stuttgart
Sana Personal Service GmbH, Ismaning1)
Sana IT Services GmbH, Ismaning1)
Sana OhreKlinikum GmbH, Ismaning1)
Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH, Stuttgart
Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH,
Hameln1)
1) Gesellschaft wurde darüber hinaus durch Gesellschafterbeschluss nach § 264 Abs. 3 HGB von der Aufstellung und Prüfung des Anhangs und des Lageberichtes befreit.
124 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
27. Aufstellung des Anteilsbesitzes
Name Sitz Beteili-gungsquote
in %
Verbundene Unternehmen
Ausbildungszentrum für Berufe im Gesundheitswesen GmbH Eutin 94,80 1)
Berufsfachschule für Krankenpflegehilfe am Krankenhaus Rummelsberg gGmbH Schwarzenbruck 100,00 1)
Betriebs und Verwaltungsgesellschaft mbH am Seenland Klinikum Hoyerswerda 49,00 1) 2)
clinic.log Logistik und Dienstleistungsgesellschaft mbH Ismaning 100,00
CoMedServ GmbH Berlin 75,13 1)
Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH Schwendi 60,00
GesundheitsAkademieRügen GmbH Bergen auf Rügen 51,00 1)
Gesundheitscampus Wilhelmstraße GmbH Hameln 100,00
Gesundheitseinrichtungen HamelnPyrmont GmbH Hameln 51,00
Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik Dresden 100,00
Johannis Hospiz gemeinnützige GmbH Elmshorn 55,43 1)
KarlOlgaKrankenhaus GmbH Stuttgart 74,00
KDSD – Klinikum DahmeSpreewald Dienstleistungsgesellschaft mbH Lübben 49,00 1) 2)
KDSR – Klinikum DahmeSpreewald Reinigungsgesellschaft mbH Lübben 49,00 1) 2)
Klinikum DahmeSpreewald GmbH Lübben 49,00 2)
Krankenhaus Rummelsberg gGmbH Schwarzenbruck 100,00
Krankenhaus vom Roten Kreuz Bad Cannstatt GmbH Stuttgart 74,00
Lausitz Catering GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)
Lausitz Clean GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)
Lausitz Med GmbH Hoyerswerda 49,00 1) 2)
Lausitzer Seenland Klinikum GmbH Hoyerswerda 49,00 2)
LUMARISVerwaltungsGmbH Lübeck 85,32 1)
MeAmAkademie Gesellschaft für medizinische Weiterbildung mbH Leipzig 75,13 1)
MeAmAktiVital GmbH Leipzig 75,13 1)
MEDICAKlinik Gesellschaft für ambulante Rehabilitation und Sportmedizin mbH Leipzig 75,13 1)
MediPlaza MVZ BerlinMitte GmbH Berlin 75,13 1)
Medizinisches Versorgungszentrum am AchenbachKrankenhaus GmbH Königs Wusterhausen 49,00 1) 2)
Medizinisches Versorgungszentrum am Sana Klinikum Offenbach GmbH Offenbach am Main 90,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Brüel GmbH Brüel 94,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Duisburg Süd GmbH Duisburg 99,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Gadebusch GmbH Gadebusch 94,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum GmbH am Seenland Klinikum Hoyerswerda 49,00 1) 2)
Medizinisches Versorgungszentrum Grevesmühlen GmbH Grevesmühlen 94,00 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Sana Hürth GmbH Hürth 100,00 1)
MVZ Elmshorn GmbH Elmshorn 74,90 1)
MVZ Leipziger Land GmbH Borna 90,00 1)
MVZ Medizinisches Versorgungszentrum Wismar GmbH Wismar 94,00 1)
MVZ Norderstedt GmbH Elmshorn 74,90 1)
MVZ Pinneberg GmbH Elmshorn 74,90 1)
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 125
Name Sitz Beteili-gungsquote
in %
MVZ Quickborn GmbH Elmshorn 74,90 1)
MVZ Uetersen GmbH Elmshorn 74,90 1)
Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof in Bad Wildbad GmbH Bad Wildbad 55,00
ORTHOTechnik Rummelsberg GmbH Schwarzenbruck 100,00
Paritätische Gesundheitszentrum GmbH Berlin 75,13 1)
PKS Pinneberger Kliniken Servicegesellschaft mbH Elmshorn 100,00 1)
PNZ GmbH Stuttgart 74,00 1)
POLIKUM Aktiv GmbH Berlin 75,13 1)
POLIKUM Berlin MVZ GmbH Berlin 75,13 1)
POLIKUM Berlin MVZ II GmbH Berlin 75,13 1)
POLIKUM Holding GmbH Berlin 75,13 1)
POLIKUM Institut GmbH Berlin 75,13 1)
POLIKUM Leipzig MVZ GmbH Borna 90,00 1)
Privatklinik Leipziger Land GmbH Borna 90,00 1)
RAS Regio Arbeitsmedizin und Service GmbH Elmshorn 74,90 1)
Regio Alten und Pflegeheim Haus Elbmarsch GmbH Elmshorn 74,90 1)
Regio Ambulanter Pflegedienst GmbH Elmshorn 74,90 1)
Regio Kliniken GmbH Elmshorn 74,90
Regio Reha GmbH Elmshorn 74,90 1)
RheinMain Cateringservice GmbH Offenbach am Main 100,00 1)
RKU Ambulant Rehabilitation und Therapie gemeinnützige GmbH Ulm 50,00 1) 2)
RKU Invest GmbH Ulm 50,00 2)
RKU – Universitäts und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH Ulm 50,00 2)
Sana Arztpraxen Remscheid GmbH Remscheid 94,90 1)
Sana Arztpraxen Rügen GmbH Bergen auf Rügen 100,00 1)
Sana BerlinBrandenburg Immobilienmanagement GmbH Berlin 75,13 1)
sana centru.medis GmbH Hameln 100,00
Sana DGS pro.service GmbH Ismaning 100,00 1)
Sana Dienstleistungsgesellschaft Nord mbH Ismaning 100,00 1)
Sana Gesundheitszentren BerlinBrandenburg GmbH Berlin 75,13 1)
Sana Gesundheitszentrum Hof GmbH Hof 100,00 1)
Sana Gesundheitszentrum Niedersachsen GmbH Hameln 51,00 1)
Sana HANSEKlinikum Wismar GmbH Wismar 94,00
Sana Herzchirurgie Stuttgart GmbH Stuttgart 100,00
Sana Holding Bad Oeynhausen GmbH Bad Oeynhausen 100,00
Sana Immobilien Service GmbH (ehem. Sana DGS GmbH) Ismaning 100,00
Sana IT Services GmbH Ismaning 100,00
Sana Klinik Einkauf GmbH (ehem. UniCor GmbH) Ismaning 100,00
Sana Klinik Nürnberg GmbH – Am Birkenwald Nürnberg 100,00
Sana Klinik Pegnitz GmbH Pegnitz 100,00
Sana Kliniken BerlinBrandenburg GmbH Berlin 75,13
Sana Kliniken des Landkreises Cham GmbH Cham 74,90
126 K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S K O N Z E R N A N H A N G
Name Sitz Beteili-gungsquote
in %
Sana Kliniken des Landkreises Cham Schulen gGmbH Cham 74,90 1)
Sana Kliniken Duisburg GmbH Duisburg 99,00
Sana Kliniken Düsseldorf GmbH Düsseldorf 51,00
Sana Kliniken Landkreis Biberach GmbH Biberach 74,90
Sana Kliniken Leipziger Land GmbH Borna 90,00
Sana Kliniken Lübeck GmbH Lübeck 94,80 Sana Kliniken Ostholstein GmbH Eutin 94,80 Sana Kliniken Solln Sendling GmbH München 100,00 Sana Klinikum Hof GmbH Hof 100,00
Sana Klinikum Hof Schulen gGmbH Hof 100,00 1)
Sana Klinikum Offenbach GmbH Offenbach 90,00
Sana Krankenhaus Radevormwald gGmbH Radevormwald 100,00
Sana Management Service GmbH Ismaning 100,00 1)
Sana Medizinisches Versorgungszentrum Düsseldorf GmbH Düsseldorf 51,00 1)
Sana MVZ Laupheim GmbH (ehem. Sana Klinik Service GmbH) Laupheim 74,90 1)
Sana OhreKlinikum GmbH Ismaning 100,00
Sana Personal Service GmbH Ismaning 100,00
Sana Realinvest GmbH Bad Wildbad 100,00
Sana Rechnungswesen GmbH Remscheid 100,00
Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbH Berlin 75,13 1)
Sana Sterilgut Service GmbH (ehem. RheinMain Versorgungszentrum GmbH) Ismaning 100,00 1)
Sana Tex GmbH Ismaning 100,00 1)
Sana TGmed GmbH Ismaning 100,00
Sana Therapiezentrum Radevormwald GmbH Radevormwald 100,00 1)
SanaCateringService GmbH Ismaning 100,00
SanaHerzzentrum Cottbus GmbH Cottbus 100,00
SanaKliniken Bad Wildbad GmbH Bad Wildbad 100,00
SanaKlinikum Remscheid GmbH Remscheid 94,90
SanaKrankenhaus Hürth GmbH Hürth 100,00
SanaKrankenhaus Rügen GmbH Bergen auf Rügen 100,00
SanaMedizintechnisches Servicezentrum GmbH Stuttgart 100,00
SKC Servicegesellschaft Kliniken des Landkreises Cham GmbH i.L. Cham 38,20 1) 2) 3)
Städtische Seniorenheime Duisburg GmbH Duisburg 99,00 1)
Zentrum für Forschungskoordination und Bildung GmbH (ZFB) i.L. Offenbach am Main 90,00 1)
K O N Z E R N A N H A N G K O N Z E R N J A H R E S A B S C H L U S S 127
Name Sitz Beteili-gungsquote
in %
Sonstige Beteiligungen
4QDQualitätskliniken.de GmbH Berlin 20,00
Ambulante GesundheitsService GmbH Mittelsachsen Freiberg 26,00 1) 4)
Apparategemeinschaft GbR Berlin 37,57 1)
Apparategemeinschaft MRT GbR Lübeck 47,40 1)
Evangelisches Bildungszentrum für Gesundheitsberufe Stuttgart gGmbH Stuttgart 25,12 1)
Forum Gesundheit gemeinnützige GmbH Hof 25,00 1)
Gesundheitsnetz östliches Holstein Management GmbH Eutin 47,40 1) 4)
GourmetWerkstatt RheinMainWetterau GmbH Bad Nauheim 44,10 1)
HandAktiv GmbH Leipzig 37,57 1)
HDZNRWBlutversorgungsGmbH Bad Oeynhausen 25,00 1)
HDZService GmbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 4)
Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 4)
Kreiskrankenhaus Freiberg gemeinnützige GmbH Freiberg 26,00 1) 4)
Kreiskrankenhaus Freiberg Service GmbH Freiberg 26,00 1) 4)
Med 360° Sana GmbH (ehem. RNRSana Medizinisches Versorgungszentrum GmbH) Leverkusen 46,50 1)
Medizinisches Versorgungszentrum Freiberg GmbH Freiberg 26,00 1) 4)
Medizinisches Versorgungszentrum HDZNRW GmbH Bad Oeynhausen 50,00 1) 4)
MRTKooperationsGmbH Dresden 33,00 1)
RehaTagesklinik im Forum Pankow GmbH Berlin 18,78 1)
RehaTagesklinik im Forum Pankow GmbH & Co. Betriebs KG Berlin 18,78 1)
Sana Klinik Pegnitz MVZ GbR Pegnitz 50,00 1)
Stiftung SIQ Initiative Qualitätskliniken gGmbH Berlin 10,00 1)
Vereinigte Gesundheitseinrichtungen Mittelsachsen GmbH Freiberg 26,00 4)
1) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder.2) Beherrschung gemäß IFRS 10.6 ff.3) Gesellschaft wurde zum 1. Januar 2015 liquidiert und somit zum 31. Dezember 2014 entkonsolidiert.4) Nach der EquityMethode bilanziert.
Ismaning, 2. März 2016
Dr. M. Philippi T. Lemke Dr. J. Schick J. Stanslowski
128 B E S T Ä T I G U N G S V E R M E R K
Bestätigungsvermerk
Zu dem Konzernabschluss und dem Konzernlage
bericht haben wir folgenden Bestätigungsvermerk
erteilt:
« Wir haben den von der Sana Kliniken AG,
Ismaning, aufgestellten Konzernabschluss –
bestehend aus Gewinn und Verlustrechnung,
Gesamtergebnisrechnung, Bilanz, Eigenkapital
veränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung
und Anhang – sowie den Konzernlagebericht für
das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezem
ber 2015 geprüft. Die Aufstellung von Konzern
abschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS,
wie sie in der EU anzuwenden sind, und den
ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwen
denden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in
der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der
Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der
Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung
eine Beurteilung über den Konzernabschluss und
über den Konzernlagebericht abzugeben.
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung
nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Insti
tut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten
deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Ab
schlussprüfung vorgenommen. Danach ist die
Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass
Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die
Darstellung des durch den Konzernabschluss
unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungs
legungsvorschriften und durch den Konzernlage
bericht vermittelten Bildes der Vermögens, Fi
nanz und Ertragslage wesentlich auswirken, mit
hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der
Festlegung der Prüfungshandlungen werden die
Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über
das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des
Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche
Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung
werden die Wirksamkeit des rechnungslegungs
bezogenen internen Kontrollsystems sowie Nach
weise für die Angaben im Konzernabschluss und
Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis
von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst
die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den
Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen,
der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der
angewandten Bilanzierungs und Konsolidierungs
grundsätze und der wesentlichen Einschätzungen
der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung
der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses
und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auf
fassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend
sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen
geführt.
Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der
Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der
Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU
anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a
Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen
Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser
Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen
entsprechendes Bild der Vermögens, Finanz und
Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht
steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, ver
mittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der
Lage des Konzerns und stellt die Chancen und
Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend
dar. »
Stuttgart, 2. März 2016
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Söhnle Dr. Jungblut
Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer
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Thüringen
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Nordrhein-Westfalen Sachsen-Anhalt
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Regio Klinikum ElmshornAgnesKarllAllee 1725337 ElmshornTelefon 04121 7980Telefax 04121 798181inforegiokliniken@sana.de
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Sana Klinik ZwenkauPestalozzistraße 904442 ZwenkauTelefon 034203 40Telefax 034203 42102postmaster.zwenkau@sana.de
Sana Kliniken Lübeck GmbH Krankenhaus SüdKronsforder Allee 71–7323560 LübeckTelefon 0451 58501Telefax 0451 5851234infoluebeck@sana.de
Praxisklinik TravemündeAm Dreilingsberg 723570 LübeckTravemündeTelefon 04502 8000Telefax 04502 800100infoluebeck@sana.de
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CaritasKrankenhaus St. JosefLandshuter Straße 6593053 RegensburgTelefon 0941 7822010Telefax 0941 7822005info@caritasstjosef.de
DRKKrankenhaus MiddelburgMiddelburger Straße 123701 Süsel / MiddelburgTelefon 04524 9090 Telefax 04524 909149info@drktzm.de
imland GmbHimland Klinik RendsburgLilienstraße 20–2824768 RendsburgTelefon 04331 2000Telefax 04331 2009010info@imland.de
imland Klinik EckernfördeSchleswiger Straße 114–11624340 EckernfördeTelefon 04351 8820Telefax 04351 882228info@imland.de
Klinikverbund KemptenOberallgäu gGmbHKlinikum KemptenRobertWeixlerStraße 5087493 KemptenTelefon 0831 5300Telefax 0831 5303450info@klinikumkempten.de Klinik ImmenstadtIm Stillen 387509 ImmenstadtTelefon 08323 9100Telefax 08323 910350info@klinikenoa.de
Klinik SonthofenPrinzLuitpoldStraße 187527 SonthofenTelefon 08321 8040Telefax 08321 804119info@klinikenoa.de Klinik OberstdorfTrettachstraße 1687561 OberstdorfTelefon 08322 7030Telefax 08322 703402info@klinikenoa.de
Alten und Pflegeheim WiblingenSchloßstraße 3489079 UlmTelefon 0731 946250Telefax 0731 9462519info@aphwiblingen.de
Altenzentrum Goldbach GmbHBahnhofstraße 1588416 OchsenhausenTelefon 07352 9490Telefax 07352 949112info@altenzentrumochsenhausen.de
GesundheitseinrichtungenHamelnPyrmont GmbHSana Seniorenheim Zur HöheHoltenser Landstraße 131787 HamelnTelefon 05151 95560Telefax 05151 955650infoszh@sana.de
imland GmbHimland Seniorenhaus EckernfördeSchleswiger Straße 114–11624340 EckernfördeTelefon 04351 882500Telefax 04351 882579info@imland.de
imland Seniorenhaus NortorfGroße Mühlenstraße 5224589 NortorfTelefon 04392 40260Telefax 04392 402615info@imland.de
imland Seniorenhaus JevenstedtAm Altenheim 124808 JevenstedtTelefon 04337 91913Telefax 04337 919149info@imland.de
Regio Kliniken GmbHPflegezentrum ElbmarschAgnesKarllAllee 2125337 ElmshornTelefon 04121 2940Telefax 04121 294118inforegiokliniken@sana.de
Pflegezentrum KummerfeldBundesstraße 3925495 KummerfeldTelefon 04101 7050Telefax 04101 71476inforegiokliniken@sana.de
Sana Kliniken Düsseldorf GmbH Sana Seniorenzentrum BenrathKolhagenstraße 1540593 DüsseldorfTelefon 0211 28001777Telefax 0211 28001717info@sanaduesseldorf.de
Sana Seniorenzentrum GallbergBlanckertzstraße 2440629 DüsseldorfTelefon 0211 280003Telefax 0211 28007071info@sanaduesseldorf.de
Städtische Seniorenheime Duisburg Seniorenzentrum RheinhausenLindenallee 2347229 DuisburgTelefon 02065 92900Telefax 02065 929015seniorenzentrum.rheinhausen@sana.de
Seniorenzentrum HambornAachener Straße 2747169 DuisburgTelefon 0203 500040Telefax 0203 5000415seniorenzentrum.hamborn@sana.de
Seniorenzentrum GroßenbaumZu den Wiesen 6247269 DuisburgTelefon 0203 71000Telefax 0203 7100415seniorenzentrum.grossenbaum@sana.de
Herz und DiabeteszentrumNordrheinWestfalenUniversitätsklinik der RuhrUniversität BochumGeorgstraße 1132545 Bad OeynhausenTelefon 05731 970Telefax 05731 972300info@hdznrw.de
Klinikum DahmeSpreewald GmbHAchenbachKrankenhaus Königs WusterhausenKöpenicker Straße 2915711 Königs WusterhausenTelefon 03375 2880Telefax 03375 290694info@klinikumds.de
Spreewaldklinik LübbenSchillerstraße 2915907 LübbenTelefon 03546 750Telefax 03546 75366info@klinikumds.de
Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbHDonatsring 2009599 FreibergTelefon 03731 770Telefax 03731 772299geschaeftsleitung@kkhfreiberg.de
Lausitzer Seenland Klinikum GmbHMariaGrollmußStraße 1002977 HoyerswerdaTelefon 03571 440Telefax 03571 442264info@seenlandklinikum.de
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