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Folienregister1. Folienregister 12. Folienregister 23. Aufbau des Vortrags4. Demografische Alterung der Erwerbsbevölkerung und demografisches Gewicht der

Rentenbevölkerung: Schweiz 1990-20405. Altersstruktur der Erwerbstätigen (in Prozenten) in Deutschland6. Bevölkerungsentwicklung Deutschlands (in Mio. Einwohner)7. Wer ist ein älterer Mensch?8. Demografische Veränderungen wecken Ängste9. „Die Zeiten einer gesellschaftlich dominanten jugendlichen politischen Kultur werden für ein

halbes Jahrhundert vorbei sein.“10. Einflussfaktoren des Älterwerdens11. Fakten zum Älterwerden12. Zunehmende, abnehmende und gleich bleibende Leistungsvoraussetzungen im

Zusammenhang mit dem Älterwerden13. Die Ressourcen der Älteren14. Prägende Entwicklungen in der Wirtschaft15. Vom Defizit- zum Kompetenzmodell, oder: Das halbleere oder halbvolle Glas16. Lernen und Älterwerden17. Prinzipien erfahrungsgeleiteten Lernens18. Typen arbeitsbezogenen Lernens

Fortsetzung auf der nächsten Folie

Folienregister (Fortsetzung)

19. Modelle arbeitsbezognen Lernens20. Unterstützung des Lernens im Prozess der Arbeit21. Spezifische Bedürfnisse älterwerdender Mitarbeitender22. Voraussetzungen für Potenzialentfaltung23. Wirkung unterschiedlicher Menschenbilder24. Motivation = TRAFF25. Zusammenwirken der Generationen26. Diversity-Umschreibung: Diversity = Vielfalt27. Quellen möglicher Synergien zwischen den Generationen28. Einflussfaktoren und altersspezifische Herausforderungen der Menschen in der Gesellschaft29. Zusammenarbeit der Generationen30. Seminar 57+ der ABB31. Nutzung der Instrumente des Personalmanagements (1)32. Nutzung der Instrumente des Personalmanagements (2)33. Beispiel ABB34. Beispiel ABB: Alternative Karrieren35. Mentoring bei der Landesbank Kiel36. Erfolge des Mentorings bei der LB Kiel37. Schritte zur Neuausrichtung aufgrund der demografischen Veränderungen38. Literaturliste

Aufbau des Foliensets

1. Einleitung

- Wovon reden wir

- Älterer Mensch / Demografie / Ängste

- Jugendkult

2. Leistungs- und Lernfähigkeit sowie Motivation der Älteren

- Einflussfaktoren

- Fakten / Untersuchungsergebnisse

3. Zusammenwirken der Generationen: Stichwort Diversity

bezüglich Alter

4. Einsatz der Instrumente des Personalmanagements

5. Beispiele aus der Praxis

Demografische Alterung der Erwerbsbevölkerung und demografisches Gewicht der Rentenbevölkerung: Schweiz 1990 - 2040

A: B: A / B

25 - 44 45 - 64

1990 2.114 1.567 1.35

2000 2.216 1.788 1.24

2010 2.031 2.035 1.00

2020 1.981 2.064 0.96

2030 1.930 1.897 1.02

2040 1.791 1.850 0.97

Bevölkerung in Mio. Verhältniszahlen

Altersstruktur der Erwerbstätigen (in Prozenten) in Deutschland

Bevölkerungsentwicklung Deutschlands (in Mio. Einwohnern)

Statistisches Bundesamt, 2000

Wer ist ein älterer Mensch?

• Die Weltgesundheitsorganisation WHO definiert ältere Menschen wie folgt:

45 – 59 Jahre = alternde Menschen

60 – 75 Jahre = ältere Menschen

Ab 76 Jahren = alte Menschen

• In der Arbeitswelt und auf dem Arbeitsmarkt gelten z. T. eigene Regeln:

• Ab 40-45 ist jemand ein älterer Mensch

• Regel für das Marketing:• Ältere Zielgruppen nie mit dem richtigen Alter

ansprechen

Demografische Veränderungen wecken Ängste

• Kreativität sinkt

• Dynamik geht zurück

• Den wirtschaftlichen Anschluss verpassen

• Anschluss an neueste Entwicklungen und neuestes Wissen geht verloren

• Innovationen nehmen ab

• Soziale Sicherung gefährdet

• Zunehmende Spannungen zwischen Jung und Alt

• usw.

Die Zeiten einer gesellschaftlich dominanten jugendlichen politischen Kultur werden für ein halbes Jahrhundert vorbei sein.

Frank Walter, Prof in Göttingen im Tages-Anzeiger vom 13.09.05

Einflussfaktoren des Älterwerdens

Subjektives Altersgefühl

Soziale Wahrnehmung

Lebensphasen

Erfahru

Beruflich

e Leis-

tungsf

ähigkeit

Chronologisches Alter

gische

Faktore

Fakten zum Älter werden

• Die Unterschiede bezüglich der arbeitsrelevanten Eigenschaften ist innerhalb der Altersgruppen grösser als zwischen den Altersgruppen

• Die Unterschiede innerhalb der Altersgruppen vergrössern sich mit zunehmendem Alter

• Älterwerdende Mitarbeitende können gewisse für die Arbeit positive Eigenschaften verlieren, sie gewinnen jedoch sehr oft neue dazu, welche die verlorenen kompensieren

• Damit Kompensation möglich ist, müssen bestimmte Voraussetzungen am Arbeitsplatz und in der Arbeitsgestaltung erfüllt sein.

• Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden bei der Arbeit nimmt in der Regel mit dem älterwerden nicht ab.

Zunehmende, abnehmende und gleich bleibende Leistungs-voraussetzungen im Zusammenhang mit dem ÄlterwerdenZunehmend Gleich bleibend Abnehmend

• Lebens- und Berufs- erfahrung, Betriebs- spezifisches Wissen• Urteilsfähigkeit• Zuverlässigkeit• Besonnenheit• Qualitätsbewusstsein• Kommunikationsfähigkeit (je nach Autor auch gleichbleibend• Kooperationsfähigkeit• Konfliktfähigkeit• Pflicht- und Verantwort- ungsbewusstsein• Positive Arbeitseinstellung• Ausgeglichenheit und Beständigkeit• Angst vor Veränderungen

• Leistungs- und Zielorientierung• Systemdenken• Kreativität• Entscheidungsfähigkeit• Physische Ausdauer und psychisches Durchhalte- vermögen• Kooperatin0sfähigkeit (je nach Autor auch zunehmend)• Konzentrationsfähigkeit (je nach Autor auch abnehmend)

• Körperliche Leistungsfähigkeit• Geistige Beweglichkeit• Geschwindigkeit der Infor- mationsaufnahme und –verarbeitung• Kurzzeitgedächtnis• Risikobereitschaft• Aufstiegsorientierung• Lern- und Weiter- bildugnsbereitschaft

Bruggmannn (2000)

Die Ressourcen der Älteren

Motivation

Lernfähigkeit

Erfahrung

Leistungsfähigkeit

Prägende Entwicklungen in der Wirtschaft

• Weltweit praktisch freier Kapitalverkehr• Zerstörerisches Renditestreben• Informationsfluss rund um die Welt ohne Zeitverlust

möglich• Tiefe Energiepreise• Drastische Wohlstandsunterschiede, dadurch sehr

unterschiedliche Lohnkosten• Wettbewerbsdruck• Beschleunigung der wirtschaftlichen Tätigkeit• Kurze Nutzungsdauer von Innovationen, kürzere

Produktezyklen• Technologie bedingt Veränderungen mit hoher Kadenz• Wissensanteil in Produkten und Dienstleistungen wird

immer bedeutender

Defizit- zum Kompetenzmodell

Das halbleere oder halbvolle Glas

Lernen und Älterwerden

• Implizites Lernen ist praktisch altersunabhängig

• Ältere müssen mehr um- und verlernen• Ziel, Sinn und Bezug des Lernens muss klar

sein• Lernen wenn immer möglich auf vorhandenen

Kompetenzen und Erfahrungen aufbauen können

• Längerer Übergang vom Kurz- ins Langzeit-gedächtnis beachten

• Lernmethoden anpassen

Prinzipien erfahrungsgeleiteten Lernens

• Erfahrungen machen und Reflektieren stehen im Zentrum des Lernprozesses

• Der Arbeitsort ist auch der Lernort• Wissen wird aktiv erarbeitet und das Lernen

geschieht stark selbstgesteuert• Unwägbarkeiten werden zum Normalfall beim

Lernen

Typen arbeitsbezogenen Lernens

Arbeitsgebundenes Lernen

Arbeitsverbundenes Lernen

Arbeitsorientiertes Lernen

Verhältnis von Lernort zu Arbeitsort

Lernort und Arbeitsort sind identisch

Lernort und Arbeitsort sind getrennt, aber räumlich verbunden

Lernort und Arbeitsort sind getrennt

Lernart Informelles LernenIntegration von formellem und informellem Lernen

Formelles Lernen und informelles Lernen

Vorwiegend formelles Lernen

Beispiele von Lernformen und Lernorten

Learning by doingCoachingLerninsel

QualitätszirkelLernstattReflexionsgespräch

QualifizierungszentrumLernbüroÜbungsfirma

Nach Peter Dehnbostel in „Die lernende Gesellschaft“ (2005)

Modelle arbeitsbezogenen Lernens

Konzepte und Lernformen

Lernen durch Arbeitshandeln im realen Arbeitsprozess (arbeitsgebundenes Lernen)

Traditionelle Beistelllehre; Anpassungsqualifizierung; arbeitsintegriertes Lernen in modernen Arbeits- und Organisationsformen; Communities of Practice

Lernen durch Instruktion; systematische Unterweisung am Arbeitsplatz (arbeitsgebundenes Lernen)

Betriebliche Ausbildung; Anlernformen; Cognitive Apprenticeship

Lernen durch Integration von Erfahrungslernen und organisiertem Lernen (arbeitsgebundenes oder arbeitsverbundenes Lernen)

Qualitätszirkel; Lernwerkstatt; Lerninsel; Lern- und Arbeitsaufgaben; Interatkives Lernen; Structured Learning on the Job

Lernen durch Hospitation sowie durch inner- und zwischenbetriebliche Erkundungen (arbeitsgebundenes und arbeitsverbundenes Lernen)

Betriebliche Praktika; Betriebliche Versetzungsstellen und Rotation; Benchmarking

Lernen durch Simulation von Arbeitsprozessen (arbeitsorientiertes Lernen)

Produktionsschulen; Lernbüros; auftragsorientiertes Arbeiten in BildungszentrenDehnbostel in „Arbeitsprozessintegriertes Lernen“

(2002)

Unterstützung des Lernens im Prozess der Arbeit

Aufgabenge-staltung

• Sicherung von Tätigkeits- spielraum Aufgaben- vielfalt, Koope- rationsanforde- rungen, Rück- kopplungen und Informa- tionsflüssen pro Aufgabe oder durch Aufgaben- kombination• Bedarf für die Weiterent- wicklung des Wissens erleb- bar machen

als Quelle für selbst organi- siertes Lernen

Lernkultur des Unternehmens

• Sicherung der Anerkennung

von Lernen• Umgang mit Fehlern durch deren Nut- zung als Lern- eignisse• Partizipative Mitwirkung

bei der Unter- nehmensent- wicklung er- möglichen

Zeitpuffer für Lernen in der Arbeit• Sicherung von Erfah- rungstrans- fer durch die Instal-

lation von Problemlö- segruppen• Probieren zulassen• Nutzung ex- terner Wis- sensquellen ermög- lichen• Entwicklung von unter-

nehmens- spezifischen Wissens- speichern

organisie- ren

Berufliche Entwicklung ermöglichen• Laufbahn- modelle für

die Entwick- lung von Füh- rungskräften• Für die Ent- wicklung von Spezialisten• Für die Ent- wicklung von Mitarbeitern mit Misch- kompetenzen• Mit Anschluss- fähigkeit an unter- nehmensüber- greifende Entwicklungs- wege

Kompetenzen in Kooperationsnetz-werken• Kundenwünsche als Input für Produk- teentwicklungen• Entwicklung von Produktideen für virtuelle Verbünde• Erstellen von Kom- petenzprofilen der Unternehmen und Realisieren von Kom- petenzentwicklun-

gen für einen ge- meinsamen Markt- auftritt als virtueller Verbund und Orga-

ganisieren von Lernen nach dem Prinzip der Gegen Gegenseitigkeit• Organisation von Wissensaustauschen über Trends der Branchenentwicklung mit Bildungsexperten (Universitäten, FHS)

Weiterbildungen

• Auswahl von Weiterbildun- gen gemäss unternehmens- spezifischem

Bedarf• Laufbahnmo- delle zur Ent- wicklung von Führungs- kräften, Ent- wicklung von Spezialisten• Stamm- belegschaft• Fluide Beleg- schaft

Arbeitsplatz-nahes Training• Hersteller- schulungen• Nutzung kritischer Ereignisse als Lernge- genstand• Lernen durch Aufgaben- simulation

Aus „Die lernende Gesellschaft“ (2005)

Spezifische Bedürfnisse älterwerdender Mitarbeitender

• Angepasste Arbeitszeiten

• Der Sinn der Arbeit ist erkennbar

• Gleichbehandlung bzw. Fairness bei Beförderungen und der Weiterbildung

• Respektvolles Führungsverhalten der Vorgesetzten

• Angepasste Arbeitsumgebung

• Abbau von Vorurteilen aufgrund des Alters

Voraussetzungen für Potenzialentfaltung

• Steile Hierarchien und Überreste von Taylorismus passen nicht in wissensgeprägte Arbeitswelt

• Menschenbild: Theorie X und Y

• Vorhandene Kompetenzen kennen und anerkennen

• Zusammenführen von Lernen und Arbeiten

Wirkungen unterschiedlicher Menschenbilder

Motivation = TRAFF

• Transparenz

• Respekt

• Anpassung

• Fordern

• Fördern

Zusammenwirken der Generationen

Gegensätze sind oft komplementärJunge Ältere

Jung alt

Unerfahren erfahren

Technikbegeistert technikskeptisch

Frisch aus Ausbildung Ausbildung längere Zeit zurück

Sorglos machen sich eher Sorgen

Von jüngerer Epoche geprägt von früher Epoche geprägt

Diversity-Umschreibung: Diversity = Vielfalt

Diversity im positiven Sinn

Diversity im negativen Sinn

• Buntheit

• Facettenreichtum

• Reichhaltigkeit

• Variationsreichtum

• Vielschichtigkeit

• Vielseitigkeit

• Andersartigkeit

• Aussenseitertum

• Divergenz

• Unanpassbarkeit

• Ungleichheit

• Unstimmigkeit

Aus: Diversity Dimension Alter (2004)

Quellen möglicher Synergien zwischen den Generationen

• Neuestes Wissen und Erfahrung zusammenbringen

• Gemeinsames Arbeiten + Lernen

• Anciennitätskultur reduzieren

• Altersmässig durchmischte Teams

• Führung sensibilisieren und befähigen

• Flachere Hierarchien

• Erhöhte Teamautonomie

Einflussfaktoren und altersspezifische Herausforderungen der Menschen in der Gesellschaft

Dynamik des menschlichen Lebensumfeldes (neue Lebensformen und –weisen...)

Dynamik der Demographie(sinkende Geburtenzahlen, Alte werden immer älter...)

Dynamik von staatlichen Reglementierungen (Rentenreform, Förderung älterer Mitarbeiter)

Junge und ältere Menschen in der Gesellschaft

Neue Herausforderungen

Für junge Menschen:

• Kampf um Ausbildungs- und Arbeitsstelle (hohe Jugendarbeitslosigkeit)

• Sorge um soziale Sicherheit, z.B. Rente, Gesundheitssystem

• Zunehmender Leistungsdruck im Unternehmen

Für ältere Menschen

• Sinnvolle Gestaltung des längeren Lebensabends

• Kein Platz für Ältere auf dem Arbeitsmarkt (psychische Probleme bei frühzeitiger Entlassung)

• Negatives Altersbild der Gesellschaft)

„Div

ger“

Zusammenarbeit der Generationen

Förderlich Erfordert Aufmerksamkeit

• Zunahme der projektbezogenen Teamarbeit• Genereller Trend des Zusammen- wirkens verschiedener Mitarbeitenden an komplexeren Aufgaben• Flachere Hierarchien• Weniger Jüngere, es brqucht die Älteren mehr• Jugendwahn eher abnehmend• Auf Stärken beider Altersgruppen aufbauen

• Unterschiedliche Kommunikations- mittel und –formen (z.B. Telefon + Aktennotiz bei Älteren, Mails + SMS in „Newspeak“ bei Jüngeren)• Unterschiedliche Führungsstile (autoritär vs teamorientiert, Umgangsformen)• Erfahrung vs neuestes Wissen• Unterschiedliche Mentalitäten, durch andere Zeit geprägt.

Aus „Diversity Dimension Alter“ (2004)

Seminar 57+ der ABB

Fachtag (Teil 2)

Einführungsseminar(Teil 1)

Projekttag (Teil 3)

KICK-Programm (Teil 4)

Älter werden

• Allgemein

• Im Beruf

• Im privaten Umfeld

• In unserer Gesellschaft

Fach-Info

• AHV

• BVG

• 3. Säule

• Steuern

• Ehe & Ebrecht

• Ressourcenarbeit

• Interessenanalyse

• Fähigkeiten & Talente

• Gesundheit

KICK-Jahr

• 20 Teilnehmende

• 2 Tage

• Seminarhotel extern

• 40 Teilnehmende

• 1 Tage

• Baden

• 20 Teilnehmende

• 1 Tage

• Villa Boveri

• 9 Teilnehmende

• 4 x 4 Stunden

• 1. KICK mit Referat

Nutzung der Instrumente des Personalmanagements (1)

1. Personalbedarfsbestimmung: Qualitative und quantitative Sicht unter Miteinbezug

aller Generationen

2. Personalbeschaffung: Potenziale der altersmässig be-nachteiligten Altersgruppen-(Berufsanfängerinnen und über45 Jährige entdecken -> Synergien

3. Personalentwicklung: Potenziale der Älteren nutzen

4. Personalfreistellung: Arbeitszeitgestaltung einsetzen

Was heisst das für die Unternehmen?

• Sich an die Fakten halten

• Vorausschauen und anpassen

• Potenziale zur Entfaltung bringen und nutzen

• In Zusammenhang mit übrigen Entwicklungen setzen (zunehmende Bedeutung des Wissens, Globalisierung usw.)

Beispiel ABB

Mentoring„Jüngere“= • Zahl der Arbeitsjahre tieferMentee • Wille, sich weiter zu entwickeln

„Ältere“ = • Zahl der Arbeitsjahre höherMentorInnen • erfahrenem bewährte und

erfolgreiche MA

Begleitung: • Dauer: 1 Jahr, • Einführungsveranstaltung und

drei Workshops

Beispiel ABB: Alternative Karrieren

Die oberen Kadermitarbeitenden scheiden obligatorisch im Alter von 60 Jahren aus

ihrer bisherigen Funktion aus und sind bis zur Pensionierung mit 65 Jahren als Senior

Consultants tätig.

Ziele:• Gezielte Verjüngung des oberen Kaders bei den Trägerfirmen;• Weitere Nutzung der Erfahrungen und des Wissens der Kadermitarbeiter;• Ermöglichung eines schrittweisen Ausstiegs aus dem aktiven Berufsleben.

Leistungen:• Führungsaufgaben: temporäres Management von Firmen oder Geschäfts-

einheiten, Projektmanagement usw.;• Management-Beratung: Coaching von Führungskräften und –teams, damit

diese ihre Leistungen weiter verbessern können;• Fachberatung: Erbringen oder Ergänzen von besonderem Fach- und Spezial-

wissen in den verschiedensten Fach- oder Geschäftsgebieten;• Öffentliche Mandate: Repräsentation der Trägerfirmen in verschiedenen

nationalen Gremien und Verbänden sowie in internationalen Organisationen

Mentoring bei der Landesbank Kiel

• Zusammenstellung der Mentoring-Paare durch Projekt-Team

• Vorbereitung der Mentoring-Paare (Themen, Ziele)

• Nach einem Jahr: Abschluss und Erfahrungsaustausch

• Feste Etablierung des Mentorings als Instrument der Personalentwicklung

• Einführen des Cross-Mentorings: Mentor und Mentee stammen aus verschiedenen Unternehmen

Erfolge des Mentorings bei der LB Kielaus der Sicht des Mentors

• Sensiblitätsentwicklung für Fragen, die Nachwuchskräfte beschäftigen

• Horizonterweiterung durch neue, interessante Erfahrungen

• Gelegenheit, die eigene Position kritisch zu hinterfragen

• Führen von vertraulichen Gesprächen, für die sonst keine Zeit war

• Impulse zu Fragestellungen, die längst verdrängt wurden

aus der Sicht des Mentees

• Schätzen der Kompetenz erfahrener Kollegen

• Bessere Wahrnehmung von Problematiken

• Langfristigere Planungen z. B. Karriere im Unternehmen

• Entwicklung einer umfassenden Sichtweise für das Unternehmen

• Wohlbefinden im Unternehmen ist deutlich gestiegen

• Zielstrebigere Verfolgung von beruflichen Themen

aus der Sicht beider

• Verbesserung der Bewältigung von Arbeitssituationen im Alltag

• besserer Kontakt zwischen Führungs- und Nachwuchskräften

aus der Sicht des Unternehmens

• Erhöhung von Beratungs- und Führungskompetenz im Unternehmen

• Entwicklung einer Förderkultur und Förderkompetenz

• Kostengünstige Form der Personalentwicklung, da Nutzung interner Ressourcen

• Synergieeffekte durch Schaffung von Netzwerken – Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen

• Know-how-Sicherung und Wissenstransfer im Unternehmen

Schritte zur Neuausrichtung aufgrund der demografischen Veränderungen

Unternehmen Politik und Gesellschaft

• Die Mitarbeitenden über die demografischen Veränderungen informieren und die Neuausrichtung der Personalpolitik erklären• Verantwortliche für dieses Thema im Unternehmen benennen• Visionen zu Diversity im Unternehmen formulieren und kommunizieren• Vorschläge auf politischer Ebene, z.B. zur Sozialpolitik• Ziele setzen mit Terminen• Verankerung in Unternehmen durch Veranstaltungen, konkrete Projekte und Massnahmen im Personalbereich und z.B. der Rekrutierung, Weiterbildung, Beförderungen und Teamzusammensetzung• Zielerreichung überprüfen, Anpassungen vornehmen, neue und allenfalls korrigierte Ziele setzen• Dauerhafte Verankerung im Unternehmen

• Das Thema Demografie in Regierungen, Parlamenten und Parteien usw. thematisieren und Massnahmen präsentieren• Entscheiden, wer in den verschiedenen Gremien verantwortlich ist. Vernetzung sicherstellen• Politische und gesellschaftliche Vision einer Gesellschaft mit einem höheren Anteil Menschen über 45 formulieren und kommunizieren• Personalpolitik der öffentlichen Hand, Bildungspolitik, usw.• Konkrete Ziele setzen mit Terminen• Zielerreichung überprüfen, Anpassungen vornehmen, neue und allenfalls korrigierte Ziele setzen• Die Idee der Diversity nachhaltig im politischen Prozess verankern

Literaturliste

• Bruggmann, Michael (2000): Die Erfahrung älterer Mitarbeiter als Ressource; Wiesbaden, Deutscher Universitäts-Verlag

• Clemens, Wolfgang; Hppflinger, François; Winkler, Ruedi (Hrsg.) (2005): Arbeit in späteren Lebensphasen – Sackgassen, Perspektiven, Visionen; Bern: Haupt Verlag

• Ilmarinen, Juhani E.; Tempel, Jürgen (2002): Arbeitsfähigkeit 2010 – Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben. Im Auftrag des DGB-Bildungswerks v.V. Hamburg: VSA

• Rohs, Matthias (Hrsg). (2002): Arbeitsprozessintegriertes Lernen – Neue Ansätze für die berufliche Bildung; Münter: Waxmann Verlag

• Schmidt, Viviane (2004): Diversity Dimension Alter – Der demographische Wandel als Erfolgsfaktor für das Personalmanagement; Düsseldorf, VDM Verlag Dr. Müller

• Sousa-Poza, Alfonso (2002): Eine empirische Analyse der Weiterbildung älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in der Schweiz; Referat an der Tagung „Ältere Mitarbeitende im Unternehmen“ vom 14.03.2002 in Zürich

• Von Cranach, Mario; Schneider, Hans-Dieter, Ulich, Eberhard; Winkler, Ruedi (Hrsg.) (2004): Ältere Menschen im Unternehmen – Chancen, Risiken, Modelle; Bern: Haupt Verlag

• Wiesner, Gisela; Wolter, Andrä (Hrsg.) (2005): Die lernende Gesellschaft – Lernkulturen und Kompetenzentwicklung in der Wissensgesellschaft; Weinheim und München; Juventa Verlag

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