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Alternde Mitarbeitende und Chancen
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Fach- und Kräftemangel in der Hauswirtschaftalternde Mitarbeiter und Führungskräfte,
die Hauswirtschaft steht vor großen Herausforderungen
Diese Präsentation wurde für die Veranstaltung der Hephata Diakonie am Tag der Hauswirtschaft am 06.03.2020 erstellt. Sie steht ausschließlich für die Teilnehmenden unddem internen Gebrauch zur Verfügung.Vielen Dank für die Einhaltung des Copyrights.
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Heute soll es um :
Hauswirtschaftliche Herausforderungen im Personalmanagement Personalgewinnung und -entwicklung
Das Potenzial von 40+ Mitarbeitenden
Mischen Sie sich ein: (Mit-)Gestalten von erforderlichen Rahmenbedingungen
gehen.
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Die Kurzformel lautet:
richtiger Mitarbeiter
richtige Anzahl
richtige Zeit
richtiger Ort
M.A.Z.O
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MitarbeiterbeschaffungsstrategienQuantitative Dimension
Der quantitative Personalbedarf beruht auf einer Gegenüberstellung der vorhandenen Kapazitäten mit dem aktuellen Bedarf an Arbeitsstunden. Unterstützt wird dies im Altenhilfebereich meist durch einen Stellenplan.
Qualitative DimensionStellenbeschreibungen definieren das Anforderungsprofil des/der Bewerber/in.
Zeitliche DimensionWann muss welche Stelle wie besetzt sein? Danach gestaltet sich das weitere Prozedere. Führungskräfte tun gut daran, für ihren Verantwortungsbereich eine mittelfristig ausgelegte Personalplanung zu entwickeln und aktuell zu halten.
Räumliche DimensionWo werden die Mitarbeitenden benötigt?
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Gute Personalpolitik ist bei der Planung und Steuerung der Gesamtkosten ein Aktivposten.
Controlling wird als Kernaufgabe ernst genommen.
Personalentwicklung und Personalführung gehört zu den Kernaufgaben.
Mitarbeitende sind eine tragende Säule im Dienstleistungsbereich.
Wissen über Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse ist wichtig.
Leistungsangebot und Leistungsbedarf ist identisch.
Stetiger Wille zur Selbstüberprüfung des eigenen Vorgehens.
Fazit Personalpolitik
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Arbeitsfähigkeit
früher: Die menschliche Arbeitskraft ist ein Produktionsfaktor
Arbeitsfähig = gesund, arbeitsunfähig = krank
„…entweder man schafft die Arbeit oder man schafft sie nicht…!“
Allerdings wird die „Arbeit“ selbst nie in Frage gestellt.
heute: „Arbeits bewältigungs fähigkeit ist das […] Potenzial
eines Menschen, einer Frau oder eines Mannes, eine gegebene Aufgabe zu einem gegebenen Zeitpunkt zu bewältigen.“ (vergl. Prof. Ilmarinen; Finnland)
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Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeitender
Das Defizitmodell des Alterns (noch immer verbreitete Meinung)
Altern = kontinuierlicher Verlust von Leistungsfähigkeit
Alter = Fähigkeitsverlusten auf allen Ebenen (psychisch, physisch und motorisch)
Meinungsbeispiele:
Geringere Belastbarkeit
Sehfähigkeit (Nahpunkt, Wahrnehmungsgeschwindigkeit, Kontraste sinken, steigender Lichtbedarf
Hörfähigkeit (hohe Frequenzen sinken)
Geschwindigkeit der Informationsweitergabe sinkt
Fokussierte Aufmerksamkeit nimmt ab (bes. bei Zeitdruck)
Nach Semmer/ Richter 2004, S. 93 ff)
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Alternszentrierte AlterstrukturMögliche Auswirkungen auf den Betrieb:
Ist der Zeitpinkt des Berufsaustrittes bekannt?
Drohen dann personelle Engpässe?
Gibt es Maßnahmen zum Wissenstransfer?
Bestehen schon Qualifikations- und
Gesundheitsdefizite
etc. Fazit:Prospektives Personalmanagement sollte:• Schrumpfung des Arbeitskräftemangels
• Verschiebung der Altersgruppenanteile
• Entsprechende Gegenmaßnahmen entwickeln und umsetzen.
Fazit:Prospektives Personalmanagement sollte:
• Schrumpfung des Arbeitskräftemangels
• Verschiebung der Altersgruppenanteile
• Entsprechende Gegenmaßnahmen entwickeln und umsetzen.
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Altersbezogene VeränderungenAuswirkungen auf die alternde Mitarbeiterschaft
Gängige Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitenden:
langsam
unproduktiv
wenig Lernbereitschaft
Resignation
unflexibel
hohe Krankenstand
etc.
Dies kann zu
• einer geringeren Beschäftigungsquote Älterer und
• tatsächlichen Leistungseinbußen bei Älteren (selbsterfüllende Prophezeiung) führen.
Dies kann zu
• einer geringeren Beschäftigungsquote Älterer und
• tatsächlichen Leistungseinbußen bei Älteren (selbsterfüllende Prophezeiung) führen.
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Altersbezogene VeränderungenAuswirkungen auf die alternde Mitarbeiterschaft
Tatsächliche Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit sind:
Sozialisation
Eigene Lebensführung
Selbstkonzept, Fremdkonzept
Bisherige Tätigkeiten
Leistungsanforderungen bei der Arbeit
Lernanregungen durch die Arbeit
vgl. Frauenhofer IAO, Buck 2002
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Theorie des guten Alterns (nach Antonowski)
Selektive Optimierung und Kompensation (SOK-Modell)
Selektion:
Formulieren und Ändern von Zielen
Verändern von Zielhierarchien
Ausbildung von Präferenzen
Fokus auf eigene gute beherrschbare Bereiche
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Eine Frage der Intelligenz?
Fluide und Kristalline (Definition nach Cattel)
Fluide Intelligenz (FI)
Verarbeitung neuer Informationen, Schlussfolgerungen treffen, Lösungsfindungen, Lernen von Regeln, abstrakte Logik.
Diese Leistungsmaximum ist mit ca. 20 Jahren erreicht.
1-2 % Verlust pro Jahr bis ca. 50 Jahre, dann steigend.
Kristalline Intelligenz (KI)
Welt- und Faktenwissen, Kenntnisse und Erfahrungen, Zusammenhänge und regeln, professorales Wissen, Sprachverständnis, Allgemeinwissen
Bis zum 60-70 Lebensjahr steigt die KI, in Abhängigkeit der gesunden Hirnfunktion.
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Stärken der Älteren (PIES-Kapital)
Psychologische Kapital
Selbstbewusstsein, Optimismus, Loyalität, Einstellung zu Qualität
Intellektuelles Kapital
Jahrzehntelage Erfahrung, Wissen
Emotionales Kapital
Reife, Stabilität, soziale Kompetenz, Führungsfähigkeit
Soziales Kapital
Netzwerk von Beziehungen
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Fragen:
Was kennzeichnet ältere MitarbeiterInnen?
In welchen Bereichen arbeiten MitarbeiterInnen über 55?
Welche Faktoren können es erschweren, dass MitarbeiterInnen über 55 in der Organisation arbeiten?
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Ergonomie – eine Frage der „Leitungs-“Haltung
Arbeitsbedingungen und deren
Anpassung an die menschliche Leistungsfähigkeit
Planungsgrundlage
Arbeitsverfahren und –methoden die dem Stand der Technik entsprechen
präventive Angebote und Maßnahmen
Rechtsgrundlagen
Arbeitsschutzgesetz,
Gefahr- und Biostoffverordnung
Betriebliche Gesundheits- und Vorsorgemanagement (BGM, BVM)
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Prozessstörungen entstehen durch:
Die Art der Gebäudestruktur
Umgebungseinflüsse wie Lärm, Hitze, Zeitdruck
Veraltete Materialien und Arbeitsmittel
Unzeitgemäße Arbeitsprozesse
Fehlerhaftes Mitarbeiter*innenverhalten und
Personalmanagement sowie
Unverhältnismäßige Kostenvorgaben
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Im Küchen-, Reinigungs- und Wäschebereich entstehen oft Zwangshaltungen
Arbeitshöhen sind nicht auf die Körpergröße abgestimmt
wenig ergonomisch gestaltete Arbeitsgeräte
ungünstiger Körperhaltung Tragen oder Bewegen von Lasten wie Müll- und Wäschesäcken
Abrücken von Möbelstücken, Schieben und Steuern von Wäschewagen etc.
Tragen von Thermoboxen
Investitionen für eine zeitgemäßere Ausstattung werden sehr oft vernachlässigt
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Folgen dieser Fehl- und Mangelinvestitionen
Steigerung der Fehlzeiten und psychosoziale Belastungen
Unzufriedenheit und Fluktuation bei den Mitarbeitenden
Gefühl der Nichtwertschätzung der Arbeit
Wettbewerbsnachteile durch schleichenden schlechten Ruf
Qualitätsminderung in der Arbeitsausführung
Kostensteigerung durch Kompensation von Fehlstunden und Personalakquise.
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Möglichkeiten der organisatorischen und technischen Gestaltung
Qualifizierung der Mitarbeitenden
Arbeitsmittel, Geräte und Methoden, die die körperliche Beanspruchung im Rahmen halten, anschaffen
Dienstpläne, die genug Erholungspausen zwischen den Diensten bieten, gestalten
Pausenzeiten an erholungssinnvolle Zeitpunkte setzen
Berücksichtigung der unterschiedlichen Belastbarkeit der Mitarbeitenden
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Arbeitsfähigkeit (demografischer Wandel)
Wissenstransfer (Jung Alt Patenschaften)
Wissenserhalt
Arbeitszufriedenheit, Motivation, Wertschätzung
Ausgewogener Altersdurchschnitt
Mitarbeiter*innenbindung
Arbeitskrafterhalt
Imagegewinn
Was können wir als Organisation mit dem Aufgreifen des Themas „Alternsgerechte Organisation“ erreichen?
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angepasste Arbeitszeitmodelle
Gewährleistung von Team-Diversity
bedarfsgerechte Weiterbildung
präventive Gesundheitsförderung
Unternehmenskultur, Akzeptanz
transparente, gelungene Kommunikation
zeit- und methodengemäße Arbeitsorganisation
Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein?
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Zeitfaktor Lern- und Pausenphasen abstimmen
Gutes Lernumfeld
Erwartungen klären
Erfahrungen einbeziehen
Ziele definieren
Austausch muss stattfinden, auf Einwände eingehen
Wie müssen altersgerechte Seminare, Trainings, Workshops gestaltet sein?
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ZukunftsorientiertesPersonalmanagement
berücksichtigt:
SCHRUMPFUNGdes Arbeitskräfteanteils an der Bevölkerung
VERSCHIEBUNGder Altersgruppenanteile bei den Erwerbstätigen
Quelle: Dr. H. Bilhuber
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Auswirkungen des demografischen Wandels
Technologischer Wandel
Demografische
Entwicklung
Gesellschaftlicher Wertewandel Globalisierung
Unternehmen
Anstieg des Altersdurchschnitt
Veränderte Zusammensetzung der Belegschaften
Druck durch fehlenden nachwuchs
Druck auf das Renteneintrittsalter
Quelle: Dr. H. Bilhuber
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Gründe für Berufsaustritt 55-64 jähriger
Quelle: Alternsgerechte Arbeit, Prof. Dr. Daniel Bieber Iso Institut, 2006
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Anreize bei der Beschäftigung Älterer
Weitere Beschäftigung
Beitragsbonus
Entgeltsicherung
Weiterbildungsförderung
Erleichterung befristeter Beschäftigung
etc.
Vorzeitiges Ausscheiden
Altersteilzeitgesetz im Blockmodul
Andere Frühverrentungs-strategien
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Fazit zum Altern in der Arbeitswelt Ablösung des Defizitmodells zugunsten des
Kompetenzmodells
Fähigkeitsverluste annehmen, Gewinne sehen
Alter(n)gerechte Gestaltung der Arbeitsplätze
Strategien zum erfolgreichen (betrieblichen) Altern entwickeln, die Aufgabenleistung ist nicht altersabhängig
Keine Älteren-Zentrierung vornehmen
Prüfung des Arbeitsfähigkeits-Index− Passen Arbeitsplätze zu den beschäftigten Mitarbeitenden?− Sind die Arbeitsplätze ergonomisch gestaltet− Sie sie alter(n)sgerecht?
Werden die objektiven Kriterien (Rechtsgrundlagen, Normen) eingehalten?
Die subjektive Wahrnehmung der alternden Mitarbeitenden (Work Ability Index)?
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Wahl des Ausbildungsbetriebs:
Gutes Betriebsklima
Weniger materielle Anreize
Gute Übernahmechancen
Gute Ausbildungsqualität
Gutes Image
Positives Betriebsklima
Quelle: BIBB, Nachwuchssicherung und Karriereförderung durch die berufliche Bildung
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Konsequenzen:
Rekrutierungsstrategien
Kooperationsformen
Netzwerke
Berufslaufbahnkonzepte zur Karriereförderung
Modelle zur Integration von Seiteneinsteigern
Quelle: BIBB, Nachwuchssicherung und Karriereförderung durch die berufliche Bildung
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Rekrutierung
Rekrutierungsschwierigkeiten variieren nach Regionen, Ausbildungsberuf und Betriebsstätte.
Betriebe mit Rekrutierungsschwierigkeiten akzeptieren eher schulisch schwächere Leistungsmerkmale.
Regionales Missverhältnis zwischen Angebot und Nachfrage.
Mobilität als Bremser für Ausbildungsplätze.
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Rekrutierung
Traditionell
Stellenanzeigen
Bewerbungen
Auswahlverfahren
Zukunft?
Verhaltensbewertungen haben Vorrang vor Sekundärtugenden
Lieber kognitive als soziale Kompetenzabstriche
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Recruitingmaßnahmen von klassisch bis zeitgemäß
Stellenausschreibungen in Tageszeitungen und Fach- und Verbandszeitschriften,
Onlineanzeigen und Online-Jobportale
eigene Homepage
Mitarbeiter*innen-werben-Mitarbeiter*innen-Programme
Präsenz auf Jobmessen
Pflegen des Talente- Pools
Als Arbeitgeber positiv im Gespräch sein
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Aktuelle Trends
Mit rund 83 Prozent ist die E-Mail der beliebteste Bewerbungskanal.
Mit einer deutlichen Zunahme um gut 17 Prozent bis 2020 wird der Formularbewerbung prognostiziert.
Nur 13 Prozent der Bewerbungen laufen noch über den klassischen Postweg.
Das persönliche Anschreiben verliert nach und nach an Relevanz
Sogenannte Kurzprofile mit den wichtigsten Daten und Fakten zur Person werden dagegen als immer wichtiger eingeschätzt
Quelle: „Bewerbung der Zukunft“; Studie des Haufe-Verlags
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unkonventionelle Wege gehen …
Aushänge in Supermärkten, Cafés, Schulen, Geschäften
Prämien für Vermittlungen
Nachwuchstalente bereits an den Fachakademien, auf den Meisterschulen oder über Berufsorganisationen ansprechen.
Einrichtungen müssen sich bei der akuten und sich noch verdichtenden Fachkräftemangel bei den möglichen Stellenbesetzern bewerben.
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Fakt ist …
Nachwuchsentwicklung findet in den Einrichtungen kaum statt
Es gibt kaum alternsgerechte Mitarbeiter*innenfürsorge
Es ist bekannt, dass die geburtenstarken Jahrgänge auf die Berentungsgerade kommen (Boomer).
Es gibt wenig Interessierte, die gern samstags, sonntags und abends, vorwiegend in Teilzeit und nur mit minimalen Aufstiegschancen arbeiten und dafür Löhne und Gehälter erhalten, die noch weit unter dem von Pflegemitarbeitenden liegen.
….. bringt aber auch nix…., nix zu tun!
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Was können Sie tun? Den aktuellen Stellenschlüssel kennen
Den aktuellen Ist-Stand Personal kennen
Den Altersdurchschnitt der Mitarbeitenden ermitteln
Die Fachlichkeit und Kompetenzen der Mitarbeitenden auflisten
Die individuelle Arbeits-Lebensplanung der Mitarbeitenden kennenlernen
Ein Programm und tatsächliche Maßnahmen zur Prävention/Gesunderhaltung initiieren
Die derzeitigen Arbeitszeiten auf Zielführung hin überprüfen
Eine theoretische Personaleisatzplanung nach Abteilungsbedürfnissen /Kunden/ Mitarbeitenden entwickeln
Den effektiven Stundensatz für Kostenplanungen ermitteln
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Wie attraktiv bin ich als Arbeitgeber ?
Während ältere Fachkräfte durch ein höheres Gehalt und durch Beschäftigungssicherheit eher an einen Arbeitgeber gebunden werden können, legt die Mehrheit der jungen Fachkräfte zudem Wert auf:
interessante Arbeitsinhalte (93 %),
Abwechslung (90%),
die Anerkennung der eigenen Leistung (86 %),
eine Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Familien-/Privatleben (82%),
Entwicklungschancen für die eigene Persönlichkeit 81 ( %),
Weiterbildungsmöglichkeiten (81 %),
selbstständiges Arbeiten (80 %),
den Erhalt des Wohlbefindens und
der eigenen Gesundheit (70%).
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„Den Wert eines Unternehmens machen nicht Gebäude und Maschinen und auch nicht seine Banknoten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun.“
Heinrich Nordhoff, Vorstandsvorsitzende von VW (nach dem II WK)
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M. Christine Klöber
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