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Controlling als Dienstleistung
CAS Kostenmanagement & Controlling11. Studiengang
Prof. Dr. Ulrich Krings23. Mai 2013
2FHNW, 23.05.2013
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Begriff «Controlling»
3000 v. Chr. erste Planrechnung (Ägypten)
13. Jhd. „contre rôle“ Frankreich / England
15. Jhd. Doppelte Buchführung, Luca Pacioli
18. Jhd. „Comptroller“, USA, Überwachung Staatshaushalt
1930 „Controller“, USA, Wirtschaftskrise
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Abgrenzung des «Controlling» Begriffs Controlling unterliegt als Management Accounting keinen gesetzlichen Regelungen und ist im Gegensatz zum Financial Accounting freiwillig und damit
NICE TO HAVE!
Damit kann Controlling nur eine unternehmensinterne Dienstleistung sein!
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Aufgaben des «Controlling» Funktion des Controlling ist einzig und alleine das Messen!
Die Aufgaben des Controlling leiten sich aus der Verwendung der Messergebnisse ab!
Verwendungen sind unternehmensindividuell und u.a. abhängig von:
a)Unternehmensgrösse
b)Eigentümerstruktur
c)Finanzierungsstruktur
d)Unternehmensergebnissen
e)Führungskultur
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Controlling der Symptome oder der Ursachen?
G
U K
M P fix var
Kostenartenrechnung
top-line Controlling bottom-line Controlling
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Controlling-Levels
Strategie
RentabilitätLiquidität
StrukturenProzesse
Marktpotenzial
Marktvolumen
Effektivität
Effizienz
Strategie-Controlling(Positionierung)
Lean Controlling(Umsetzung)
MIS(Verwaltung/Kontrolle)
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Ansatzmöglichkeiten zu Optimierungen im «Controlling»
Abgeleitet vom DIENST – LEISTUNGS – Charakter ergeben sich grundsätzlich drei Ansatzpunkte:
DIENST (Verhalten)
LEISTUNG (Informationsqualität / Erbringungsprozess)
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1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe
Verhalten Informationen Prozesse
Akzeptanz Effektivität Effizienz
Optimierungen im «Controlling»
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JetzigesSelbstbild
JetzigesFremdbild
zukünftigesWunsch-Fremdbild
Verhaltens-änderungen
jetzigesPerception-Gap
Verhaltensüberprüfung
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Controller LeitbildDer ideale Controller bringt folgende Eigenschaften mit (Quelle ICV):
Ganzheitliches und prozessorientiertes Denken
Unternehmerisches, bereichsübergreifendes, vernetztes Denken
Offenheit für Innovation und Kreativität
Strategisches Denken
Hohe Verantwortung bezüglich aller Ressourcen (auch der Natur)
Interkulturelles Verständnis
Toleranz und Fähigkeit, Konflikte offen auszutragen
Flexibilität und Belastbarkeit
Offenheit für neue Denkansätze, Vorstellungen und Modelle
…
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Konfliktmanagement im Controlling Begriff Konflikt hat Hochkonjunktur
Mangelnde Akzeptanz seitens Linienvorgesetzten
Falsches Verständnis bezüglich Funktion und Aufgabe eines Controllers
Image ist fest in Köpfen verankert: control = kontrollieren
Controller = personifizierte Einschränkung der individuellen Freiheitsgrade und damit Gefährdung der oft mühsam erworbenen Besitzstände
„Big brother“ in Form des Controllers „is watching you“
Controller wird vom Management bewusst oder unbewusst vielfach als Mann fürs „Grobe“ eingesetzt. Er soll Linienverantwortlichen die Dinge klar und unmissverständlich sagen, die man höheren Ortes nur verschlüsselt andeutet.
Ohne auf offene Konfrontation zu gehen, wehrt man sich: Es wird gemauert, verfälscht, verzerrt und geschönt.
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Der Controller als Consultant oder sogar «Business Partner»?
Controller müssen ihre Informationen und Anregungen so aufbereiten, dass sie Consultant, Diskussionspartner oder sogar „Sparringpartner“ für den Manager sein können.
Der Controller kann sich viel Zeit und Ärger ersparen, wenn er ein gerngesehener und akzeptierter unternehmensinterner Dienstleister und Berater ist.
Der Controller muss auf Kursabweichungen rechtzeitig hinweisen, die eigentlich endgültige Deutung von Abweichungen, Daten und Trends sollte er grundsätzlich dem Linienmanager überlassen. Desgleichen Entscheide über etwaige Korrekturen.
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Effektivitäts-Optimierungen
NachfrageAngebotALT
A
B
D C E
AngebotNEU
Service-Gap
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Effizienz-Optimierungen
VR18.12.
(Eskalation)
August 2003 September 2003 Oktober 2003 November 2003 Dezember 2003 Jan. Feb. 2004Juni 2003 Juli 2003
GL-FWS 22.07.03
Workshop 2 TS
Delivery
Plausibilisierung
BILTS/D0
Vorbereitung
FinalTS/D0
FX-BD 11.06Kick off
FX-BD 29.07D0*
FX Ende Feb.
D4FX-BD 10.10D2*
FX-BD 18.11D3*
Workshops
Final
GLAM 25.08(Bil TS1
VR 16./17.09Finales
TS
Start 15.05
Abschluss22.07.03
Start14.08.03
EntscheidGL-FX
LRIC 2004xx.09.03
LRIC Kosten 04Forecast NO für LRIC 04
FX24.11.03
D3
Input D222.10.03
FX16.10.D2
Verifizierung durch Linie
03.12.03 30.12.03
Abstimmungmit BPL
GL-FX 16.07Draft
FWS/FX 11.08.03
Workshop TS
Commitment zu Target Unit 10.11.03
LRIC Preise 04Mengenforecast BPL 2004-06 abgestimmt
Ende WFA25.09.03
GHQ 25.06Kick off
VR19.11.
(BPL & Budget)
VR22.10.
(BPL& BudgetIC
Abstimmung)
VR19.08.
(Strategie&Target Set)
GL-FWS 23.09.03Workshop1 BPL
D2*
GL-FWS 14.07.03
Workshop 1 TS
GL-FWS 03.06.03Kick off
Target Set
02.06.03Kick off
GL-FWS 29.09.03Workshop2 BPL
D2*HR III
Business Review
FX15.08.D0
Abschluss16.10
Copo
rate
Pla
nnin
g Fi
xnet
FWS-
Mgm
tTa
rget
setti
ngN
eben
Pro
zess
eB
udge
tB
usin
essp
lan
MengenforecastTS 2004-06
Testen WerteflüsseKLR-Strukturen
Bestimmung KLR-Strukturen 2004(Ergebnisobjekte, Profitcenter, KST, etc.)
EinrichtenKLR-Strukturen
HR III -ProzessForecast & IC/IN AbstimmungForecast & HR II -Prozess
Erarbeitung BudgethandbuchVorbereitungen
finale Version D4
Target Set FX 2003
BPL D4* BPL D3*BPL D2*Vorbereitung
Plantarif-ermittlung
FX-BD xx. 08.03Kick off
Abschluss
28.08.03
Abschluss12.08.03
Entscheidxx.09.03
Abgabe17.10.03
Businessplan 2003 FX
Planung in SAP und Analyse
GL-FWS 21.10.03
EntscheidMassnahmen
zu GAP BPL D2
GL-FWS 02.12.03
EntscheidTarget
Unit BPL D3
Abschluss19.06.03
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Effizienz-Optimierungen
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Aktive Repositionierung erforderlich!
Kommunikation«WIE?»
Wertschöpfung«WAS?»
hoch
niedrig
Monolog Dialog
ALT
NEU
«Controller&Consultant»
«Qucksalber»
«Controller»
«Buchhalter»
ALT
NEU
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Technical Skills
Creativity
Leadership & Communication
Skills Needed
FH / Uni
Querdenkenbreit statt tiefungewöhnliche KombinationenMut sich zu blamieren
EngagementSensibilisierung
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Controlling als internes ConsultingRückendeckung durch Unternehmensführung!
BEBUFIBU
CF
Kapitalmarktstärke Rentabilität
Liquidität
Benchmarking
AbweichungsanalyseKonsequenzen
„Change Management“
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Voraussetzungen für ein wirksames Controlling
Man kann es nicht häufig genug betonen:
Was nicht gemessen wird, wird auch nicht "gemanaged".
Was nicht kontrolliert wird, kann nicht „controlled“ werden.
Ohne Konsequenzen ist jedes Controlling unglaubwürdig und überdies Zeitverschwendung.
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Gemeinsame Agenda CFO & Controlling
Wertorientierung
Quantifizierung
Principal Agent Problematik
Risikoorientierung
Strategieorientierung
Lebenszyklusorientierung
Zielkosten- und Marktorientierung
Prozessorientierung
Konvergenz interner und externer Rechnungslegung
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Wertorientierung
optimale Kapitalallokation
expliziter Einbezug WACC
DCF Bewertungsverfahren
ROCE-, CFROI-, EVA- Kennzahlen
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Quantifizierung
Wie messen wir Zielerreichungsgrade?
Wirtschaftlichkeit
Rentabilität
Produktivität
Effizienz
Effektivität
Nachhaltigkeit
klare Prioritätsreihenfolge?
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Principal Agent Problematik
Zeit
CASH SALDOA
B
Wie entscheiden Sie als CEO? Obwohl Investitionsprojekt B die wesentlich kürzere Pay Back Dauer hat, weist Investitionsprojekt A grössere zukünftige Cash-Flows auf und hat einen grösseren NPV!
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Konvergenz interner und externer Rechnungslegung
Orientierung US-GAAP, IFRS (IAS)
Kapitalmarktorientierung
Value Reporting
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Risikoorientierung
Höhere Sensitivität bezgl. Abweichung
Zweidimensionale Risikomessung
Wertbandbreiten anstatt Punktschätzungen
Risiko bedeutet immer auch Chance
Aktives Entgegentreten (Risikomanagement)
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Strategieorientierung
Schnittstellen Strategie & Controlling
Ursache-Wirkungsketten (Kostentreiber)
Berücksichtigung nicht-finanzieller Kennzahlen
Strategieorientierte Interpretation von Kennzahlen
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Lebenszyklusorientierung
Verkürzung Lebenszyklen
Kalkulation über Totalperiode
Sichtbarmachung der vor- und nachgelagerten Kosten
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Zielkosten- und Marktorientierung
Erhöhte Konkurrenz
Kundenorientierung
Aufwand/Nutzen Relationen optimieren
Kundensegmentierung und Produktdifferenzierung
Outside-In Orientierung!
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Prozessorientierung
Orientierung an Wertschöpfungskette
Make or Buy Entscheidungen
Aufdeckung Kostenreduktionspotenziale
Business Process Reengineering
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Literatur
Krings (2012): Controlling als Inhouse Consulting. Springer-Gabler Verlag, Wiesbaden
Feldbauer-Durstmüller (2005): Handbuch Controlling und Consulting. Linde Verlag, Wien
Schröder (2003): Modernes Unternehmens-Controlling. 8. Aufl., Kiehl Verlag, Ludwigshafen
Stahl (2000): Modernes Kostenmanagement und Controlling. Vahlen Verlag, München
Steinmüller (1999): Die neue Schule des Controllers. Bd.2 Ganzheitliches Controlling. Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart
Witt (2000): Ganzheitliches Controlling 1&2. C.H. Beck Verlag, München